Содержание:

Введение

В настоящее время растет необходимость работать по-новому. При этом учитывать существующие законы, требования рынка, применять новые типы экономического поведения, подстраивать все аспекты производственной деятельности под постоянно меняющуюся ситуацию. В таких условиях рыночной экономики все больше возрастает вклад отдельного работника в конечном результате деятельности предприятия. Исходя из этого, актуальной становится проблема поиска эффективного управления трудом, а в частности обеспечение активизации человеческого фактора. Решающим фактором результативности деятельности работников предприятия является их мотивация.

Наряду с этим, стоит сказать и о том, что эффективная мотивация сотрудников персонала является одним из основных составляющих факторов конкурентоспособности предприятия.

«Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть - в мотивации людей». Л. Якокка

Данное высказывание лишний раз подтверждает значимость человеческой мотивации, и ставит эту проблему на первоочередной план.

Предмет исследования в курсовой работе – система трудовой мотивации в системе рыночного хозяйствования.

Из-за постоянно меняющихся рыночных условий, теоретические аспекты мотивационной деятельности нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от идеала и практические механизмы мотивации. Таким образом, выполняя данную работу, нами ставилась цель: дать основную характеристику мотивации работников предприятия в современной рыночной системе хозяйствования.

В соответствии с заявленной целью курсовой работы, определились следующие задачи:

• дать определение термину «мотивация»;
• рассмотреть сущность и содержание мотивации;
• изучить существующие теории мотивации;
• выяснить какие методы мотивации и стимулирования существуют в настоящее время;
• исследовать процессы мотивации в компании «Google».

Именно эти задачи мы взяли за основу для изучения и написания курсовой работы, на тему «мотивация работников предприятия в рыночной системе хозяйствования».

Раздел 1. Теоретические аспекты мотивации как функции управления предприятием

1.1 Понятия мотивации. Сущность и содержание

На сегодняшний день, первостепенным фактором мотивации сотрудника является желание иметь достойную заработную плату. К сожалению, и качество труда, и динамичность работы во внимание не берутся. Преобладает желание иметь спокойную работу с гарантированным, пусть и не большим заработком, нежели работу с высокой оплатой труда, которая требует полной отдачи работника.

Наряду с этим на рынке труда появляются люди с достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. работники с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Как правило, эти люди имеют малую вероятность трудоустройства на высокооплачиваемую работу из-за отсутствия опыта и рекомендаций (у молодых специалистов) или существующего возрастного барьера (до и более 50 лет)

Из вышесказанного следует, что и мотивация и потребности основного числа работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации. Рассматривая подробнее мотивацию, нужно дать определения таким терминам как «потребность», «мотив», «стимул». Ведь без этих ключевых категорий невозможно в полной мере изучить сущность и содержание мотивации.

Существует множество определений потребности, вот несколько из них:

• направленность на осуществление действий определенным образом для поддержания жизнедеятельности;
• состояние индивида, вызванное испытываемой им нуждой в объектах, необходимых для его существования и развития и являющихся источником его активности;
• дефицит чего-либо, который отражается в восприятии человека;

Проще говоря, потребность – это недостаток чего либо, в процессе функционирования человека как личности. Переломные в общественном сознании потребности представляют собой интересы. В отличие от потребностей интересы имеют только позитивные формы.

Внутреннее вознаграждение – предоставляет сама работа. Это, например, чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы.

Внешнее вознаграждение – дается самой организацией в лице руководства.

Наряду с потребностью, в основе мотивации лежит мотив.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. А стимул, выполняет роли рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов.

Рассмотрев основные составляющие мотивации, можно дать определение термину «мотивация».

Мотивация – это процесс побуждения человека к совершенствованию тех или иных действий или поступков.

Мотивация протекает в виде шести стадий, на каждой стадии происходят определенные процессы.

Первая стадия – возникновение потребностей. Образуется потребность, человек ощущает дефицит чего-либо. Возникает она в конкретное время и начинает «требовать» у человека её удовлетворения. Потребности могу быть любыми: физиологическими, социальными или психологическими.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребностей. Потребность возникла, значит нужно её удовлетворить. И для этого человек начинает искать пути для её устранения.

Третья стадия – определение направления деятельности. Человек осознает что и как он должен сделать, чего добиться и что получить для того чтобы прийти к желаемому результату.

Четвертая стадия – осуществление действия. Человек затрачивает усилия на осуществление действия для возможности получения чего-то, что устранит потребность.

Пятая стадия – осуществление действия за получение вознаграждения. Выполнив определенную работу, человек либо приобретает то, что он использует чтобы удовлетворить потребность либо приобретает то, что он может обменять на желаемый результат.

Шестая стадия – устранение потребности. Человек или прекращает свою деятельность либо продолжает искать другой способ решения данной потребности. Все зависит от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью.

Конечно, данное рассмотрение мотивации носит условный характер, т.к. на практике мотивация не имеет столь четкого разграничения стадий и процессы не имеют обособленный характер. Однако, для того чтобы понять структуру мотивационного процесса, уяснить его логику и составные части удобнее будет использовать эту модель мотивационного процесса.

Как и у любого другого процесса, мотивация имеет свои задачи:

1. формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
2. обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
3. формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации;

Для решения этих задач необходим анализ:

1. процесса мотивации в организациях;
2. индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними;
3. изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям (Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Экономика и управление»/ под ред. М.М. Максимцова, М.А.Комарова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 142-143с.);

Таким образом, мотивация – это действия со стороны, побуждающие человека к какой либо деятельности. Процесс мотивации протекает в шесть стадий, которые предполагают полное удовлетворение потребности у человека.

1.2 Основные теории мотивации

Для того чтобы получить наиболее полную информацию о процессе удовлетворения потребностей и о мотивации в целом, были разработаны теории мотивации: содержательные и процессуальные. Содержательные теории предполагают воздействие на внутренние процессы людей (потребности). Тогда как процессуальные теории мотивации постулируют, что люди ведут себя тем или иным образом, опираясь на свое восприятие или осознание (рис.1.1.).

Теории мотивации

Содержательные

Процессуальные

Теория потребностей А .Маслоу Теория К. Альдерфера Теория потребностей Д. Мак-Клелланда Теория потребностей Ф. Герцберга

Теория ожиданий В .Врума Теория постановки целей Э .Лока Теория справедливости Дж .Ст .Адамса Теория Л .Портера – Э .Лоулера

Рис. 1.1 Классификация теорий мотивации (Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие / П.В.Шеметов, Л.Е.Чередникова, С.В.Петухова – 3-е изд. стер. – М.: Издательство «Омега – Л», 2009. – 175с)

Содержательные теории мотивации:

Самой ранней теорией мотивации считать иерархия потребностей А. Маслоу. Этот ученый рассматривал поведение человека сквозь призму его потребностей. Исходя из этого, и сам ученый, и его последователи пришли к выводу, что воздействовать на человека, а именно мотивировать его нужно не через сознание, а через поведение, проявляющееся в его потребностях. А. Маслоу выделил 5 ступеней потребностей, которая он расположил в четкой иерархии (рис. 1.2.).

Рис.1.2. Пирамида потребностей А. Маслоу (Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Экономика и управление»/ под ред. М.М. Максимцова, М.А.Комарова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 145с.)

Основная мысль данной теории заключается в том, что человеку первоначально необходимо удовлетворить потребности первичного уровня.

Каждый менеджер должен четко осознавать и понимать потребности своих подчиненных, а также принимать соответствующие управленческие решения по их устранению.

Теория ERG К.Альдерфера (Управление персоналом: учебное пособие/ под ред. А.Я. Кибанова – М: Инфа-М, 2013.- 94с.). Как и А.Маслоу, К. Альдерфер исходит из своей теории из того, что потребности могут быть объединены в отдельные группы, но выделяет только три уровня:

• Е – потребность в существовании, т.е. необходимые для жизни составляющие, такие как еда, одежда, жилье и т.д.
• R – потребность в признании обществом или социальная потребность. Проявляется в общении с людьми, их уважении;
• G – потребность в саморазвитии, т.е. получении новых навыков, достижении новых ступеней карьерной лестницы и т.д.

Согласно этой теории, потребности, также как и в пирамиде Маслоу, имеют иерархию, однако, если А. Маслоу считал, что переход от одной потребности к другой может осуществляться только снизу вверх, то Альдерфер допускал возможность удовлетворения потребностей и в том, и в другом направлении. Эта теория обосновывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации (Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие / П.В.Шеметов, Л.Е.Никифорова– 3-е изд. стер. – М.: Издательство «Омега – Л», 2012. – 416с).

Теория мотивации Мак-Клелланда. С совершенствованием методов управления людьми, а также развитием новых управленческих наук, все большее значение отдавалось потребность высшего уровня. Мак-Клелланд разработал теорию, имеющие три группы потребностей более высокого ранга: стремление к власти, стремление к успеху принадлежность.

Потребность во власти означается желание воздействовать на людей, управлять ими.

Потребность успеха выражается через стремление человека достигать новые цели, подниматься по карьерной лестнице.

Потребность в принадлежности говорит о необходимости в общении с другими людьми. Именно эта потребность существует во всех рассмотренных теориях. Это говорит о том, что руководитель должен развивать межличностные коммуникации в компании, а не устранять их.

Теория мотивации Ф. Герцберга. Теория появилась в результате растущей необходимости выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию.

Фредерик Герцберг разработал теорию мотивацию, основанную на двух факторах: гигиенических и мотивационных (табл.1.).

Мотивационные факторы, такие как возможность продвижения по карьерной лестнице, самовыражение, обеспечивает внутреннюю удовлетворенность сотрудника и влияют на его производительность труда.

Гигиенические факторы связаны, в первую очередь, с условиями работы.

Таблица 1. «Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе» (Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Экономика и управление»/ под ред. М.М. Максимцова, М.А.Комарова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 146с)

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения Степень непосредственного контроля за работой	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результата Высокая степень ответственности Возможность творческого и делового роста

Руководителю нужно помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Далее рассмотрим процессуальные теории мотивации:

Теория ожидания В. Врума. Данная теория рассматривает три основные взаимосвязи:

1. Затраты труда – результаты. Эта взаимосвязь отражает пропорциональность затрат труда и результата, т.е. любой сотрудник, отдавая свои трудовые ресурсы, ожидает какого-либо результата;
2. Результаты – вознаграждение, т.е. после достижения определенного результата персонал ожидает вознаграждение;
3. Валентность или отношение работника к вознаграждению – это реакция на полученное вознаграждение, или личностная оценка этого вознаграждения.

Процессуальные теории мотивации:

Человек должен быть уверен в том, что выбранный им тип поведения каждый раз будет приводить к желаемому результату.

Ожидание – это оценка конкретной личностью вероятности наступления определенного события (Гусаров Ю.В., Гусарова Л.Ф. Теория менеджмента: Учебник . – М.:ИНФРА-М, 2013. – 117с.).

Теория целей Э. Локка. Данная теория говорит, что поведение человека можно определить целями, поставленными человеком перед самим собой.

Предполагается, что процесс постановки целей – процесс сознательный. Качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от организационных факторов и способностей человека. В свою очередь эти факторы влияют и на цели, опосредованно воздействуя на мотивацию и, следовательно, на исполнение.

Главным недостатком теории Локка является ее слабая унифицированность, т.е. для каждого человека процесс постановки целей различен, и не совсем ясно на что больше делать упор: на постановку цели или ее исполнение.

Теория справедливости Дж. Ст. Адамса. Эта теория предполагает, что каждый сотрудник, затрачивая свои усилия и, в последующем, получая результаты и вознаграждение, сопоставляет это вознаграждение с вознаграждение других людей, которые выполняют аналогичную работу. То есть, если сотрудник видит, что его вознаграждение меньше, то он начинает работать хуже. Реализация данной теории в настоящее время несколько затруднительна, поскольку все компании перешли на безналичный расчет с персоналом.

Теория Л.Портера и Э.Лоулера (Менеджмент: учебник/ под ред. Г.Б. Казначевской – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. 359 с.). Л. Портер и Э.Лоулер разработали комплексную интегрированную теорию мотивации, ограниченно включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости:

• восприятия;
• затраченные усилия;
• вознаграждение результат;
• степень удовлетворения ;

Результативный труд ведет к удовлетворению существующей потребности. И необходимо осознавать важность объединения всех элементов модели для создания единой системы мотивации.

Подводя итоги первой главы, можно сказать, что с термином «мотивация» напрямую связаны такие элементы как: потребность, мотив и стимул. Мотивация является одним из основных факторов эффективной трудовой деятельности.

Что касается основных теорий мотивации, то тут можно сказать, что развитие этих теорий тесно связано с развитием экономики в целом. Изложенные теории наводят на то, что на данный момент не существует определенного канонизированного учения, которое могло бы объяснить, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется.

1.3. Финансовые и нефинансовые методы мотивации и стимулирования

Самый первый метод, получивший наибольшее распространение, стал метод наказания и поощрения – политика «кнута и пряника». Его использовали для достижения целей предприятия. Просуществовал он достаточно долго в условиях административно – командной системы, при этом постепенно подстраиваясь под систему административных и экономических санкций и поощрений.

При постоянно повторяющихся рутинных операциях и незначительной содержательной части работы, в условиях бригадных и коллективных подрядов, где существовали надбавки и удержания, этот метод был достаточно эффективен.

Во время повышения роли человеческого фактора, стали появляться иные методы мотивации. В их основе заложено утверждение: основным модифицирующим фактором, на данный момент, являются не только материальные методы мотивации, но и нематериальные. Примером могут служить такие стимулы как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральная удовлетворенность работой и возможность гордиться своей организацией. Эти методы стимулирования основываются на изучении потребностей работника, т. е. осознанного ощущения дефицита чего-либо. Ощущение дефицита в чем-либо создает вполне определенную цель, которая в дальнейшем служит средством удовлетворения потребностей.

Остановимся подробнее на материальных и нематериальных методах стимулирования. Еще совсем недавно существовало мнение, что материальные методы мотивации работников являются самыми эффективными. Эта точка зрения объясняется тем, что каждый человек, устраиваясь на работу, имеет главную цель – заработать определенное количество денежных средств, которого бы могло хватить на проживание, как ему, так и его семье. Но не стоит забывать, что со временем потребности человека могут измениться. Нередко у сотрудника возникает желание в самореализации, развитии своих профессиональных навыков и умении, получении дополнительного образования, повышения уровня квалификации и т.д. Именно по этой причине нематериальные методы стимулирования труда стали постепенно не только актуальными, но и наиболее востребованными, в отличие от материальных. Рассмотрим каждую группу в отдельности.

Оплата труда. Повышение оплаты труда - это наиболее эффективный способ материальной мотивации. И при этом, главной задачей является четкое определение величины изменения заработной платы. Ведь для того чтобы ждать от сотрудника полную отдачу, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может обернуться в еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Нередко руководители используют тактику наименьшего сопротивления. И периодически повышают зарплату своим подчиненным на незначительную часть. Однако наиболее эффективным для мотивации является пусть однократное, но достаточно значительное увеличение заработка рабочего.

Принятие решения о повышении заработной платы должно осуществляться непосредственно руководителем, однако на практике зачастую сотрудник сам наталкивает его на это. Требования повысить зарплату являются обычным методом шантажа на сегодняшний день, и, как ни странно, очень действенным. Но на деле, руководство принимает решение о повышении заработной платы только «для отвода глаз», делая минимальную прибавку и ожидая от сотрудников большей отдачи. Через некоторое время, как правило, спустя полгода, работник вновь недоволен своим заработком, поскольку его потребности растут, а заработная плата остается неизменной. Сотрудник вновь идет на шантаж к работодателю и так по кругу.

Премии. Один из самых распространенных способов мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а так же премии за выслугу лет. В первые годы работы в организации происходит основной прирост процента надбавки за выслугу лет. Когда сотрудник эффективно трудится на благо организации, старается как можно больше реализовать свой потенциал. Однако существует риск, что по прошествии 2-3 лет работник, по существующим причинам, захочет сменить место работы. Наибольшая стабильность прослеживается у персонала, который проработал на данном предприятии более пяти лет, учитывая и тот факт, что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

Процент. Еще один способ материальной мотивации. Наибольшее распространение получил в сфере торговли и оказания услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается главным образом в том, что доход не имеет строго обозначенного предела, а находится в зависимости от профессионализма работника и его способности осуществлять продажу товаров или услуг. Некоторые организации, делающие ставку на квалификацию своих работников, в качестве материальной мотивации используют другой способ – премию за профессионализм. Эта награда назначается по результатам аттестации, которая дает оценку результатам сотрудника и его соответствие занимаемой должности.

Бонусы. К числу мотивационных стимулов относят различные виды бонусов. Однако точно установленная сумма выплаты не стимулирует работника на эффективную деятельность, а наоборот дает эффект демотивации. Фиксированная сумма выплаты не способствует повышению трудовой активности работника, так как размер вознаграждения все равно не изменится. На основании этого, для эффективного стимулирования рекомендуется использовать разветвленную систему платежных бонусов.

Доплата за условия труда. Неблагоприятные условия труда, в случае если их нельзя улучшить, должны быть возмещены работнику за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания, профилактических лечебных мероприятий. Производить доплаты за вечернее и ночные смены, и за уровень занятости. В основном такие доплаты производятся при совмещении профессий.

Продажа акций. Можно продать сотрудникам часть акций по значительно низкой цене – в этом случае сотрудники, даже самых низких ступеней, будут иметь дополнительный стимул работать и делать все для процветании компании.

Подарки. Такая практика мотивации, в настоящее время получила широкое распространение, но при условии, что эти подарки соответствуют своему назначению. Даже недорогие подарки могут мотивировать людей. Работники осознают, что руководители замечают лояльность и усердие. Хорошим мотиватором будет подарок, преподнесенный к окончанию работы или достижению конкретной цели, или же ко дню рождения работника.

Так же фирма может предоставить своему работнику, либо бесплатно свои товары и услуги, либо по значительно низкой цене.

Стоит отметить, что при всей эффективности денежной мотивации, ограничение только материальным стимулированием не даст желаемых результатов. Члены любого коллектива – прежде всего личности, у которых сформированы различные жизненные ценности и установки. Да и выдача премий и бонусов наверняка не способствует сплоченности коллектива. Кроме того, материальное стимулирование рассчитано на результат проделанной работы, и могут различаться у сотрудников, которые занимают одинаковое служебное положение. Все это сказывается определенным образом на атмосфере в самом коллективе. В таких случаях просто необходима моральная компенсация, в роли которой и выступает методы нематериального поощрения.

В настоящее время, видов нематериального стимулирования существует достаточно много, рамки стимулирования определяет сам руководитель. Наиболее часто использующиеся виды стимулирования это:

• Обучение (тренинги, программы повышения квалификации);

• Возможность для самореализации и творчества;

• Стабильность и престиж;

• Фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства) и др;

Создание оптимальных условий труда, тоже является одним из способов нематериального стимулирования. Установить новое компьютерное оборудование, создать удобные рабочие зоны для сотрудников, улучшить дизайн помещения, установить современную систему кондиционирования и т.д. К этому же можно отнести выдачу спецодежды работникам организации, в зависимости от вида работ, которые они осуществляют, а также всевозможной атрибутики организации во время проведения мероприятий. Одним из самых главных инструментов нематериальной мотивации является проведение праздников, корпоративов с привлечением членов семьи работников. В менеджменте существует такое понятие как «team-building», которое в переводе на русский дословно обозначает «командообразование», иначе говоря, объединение коллектива по средствам совместных поездок в санатории, дома отдыха. Принятие участий в экскурсиях и совместных мероприятиях. Какие – либо презентации и акции, которые демонстрируют успех и достижения организации, тоже должны осуществляться с участием членов коллектива, что бы у них формировалось чувство сопричастности к общему делу.

Делая вывод из этой главы можно сказать о том, что для того чтобы организация процветала, учитывать нужно абсолютно всё. В этой главе было выделено несколько принципов мотивации эффективной деятельности работника, которыми работодатель должен владеть, чтобы повысить эффективность трудовой деятельности своих работников. Так же и очевиден вывод о том, что необходимо использование методов как материального, так и нематериального стимулирования. При чем, эти методы нужно уметь совмещать, т.к. каждый работник это личность, у которого сформированы свои принципы. Механизмы мотивации на сегодняшний день далеки от идеала, но при этом они активно используются на практике, и при правильном применении, дают определенные результаты.

Раздел 2. Мотивация работников предприятия на примере компании Google Inc

2.1. Общая характеристика корпорации Google Inc

Выбирая организацию, для анализа применения мотивации на практике, нас заинтересовала система мотивации компании Google.

Компания Google Inc. является крупнейшей транснациональной корпорацией. Организация занимается интернет-технологиями, в том числе поисковыми, рекламными и вычислительными. Google Inc. Имеет многомиллионные доходы, большая часть из которых поступает за счет продажи рекламы AdWords (Официальный сайт компании Google [Электронный ресурс] URL: http://www.google.ru/about/company/).

Основателями данной корпорации являются Ларри Пейджем и Сергей Брин, которые стоят во главе Google и в настоящее время. Миссия Google со дня ее основания (1998 год) остается неизменной и по сей день: «Организация мировой информации, обеспечение ее доступности и пользы для всех».

Начиная с 2003 года, штаб-квартира Google находится в штате Калифорния, в Маунтин-Вью.

По данным на 2016 года в управлении корпорации находится свыше миллиона серверов в центрах обработки информации. Более того, у компании Google существует множество различных программ и платформ. Это и электронная почта Gmail, и социальный инструмент Google+ и многое другое.

Организационная структура гугл линейно-функциональная, то есть группа работников находится в подчинении сразу нескольких руководителей.

Миссия Google – организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее доступной и удобной для использования.

Рассмотрев факторы макросреды IT – компаний, можно с уверенностью сказать, что наибольшее влияние на них оказывают технологические факторы, на Google в том числе.

Среди факторов внутренней среды наибольшую степень влияния на деятельности компании Google влияют работники, как создатели основного продукта потребления.

Если говорить о мотивационной системе, то следует упомянуть и количество штатных сотрудников. Поскольку компания имеет офисы более чем в сорока странах мира, точное количество сотрудников назвать сложно. Но достоверно известно, что их свыше 50 тыс. чел.

Корпорация занимает первые места в рейтинге среди лучших компаний для трудоустройства, а также получает только положительные отзывы от своих сотрудников.

2.2 Анализ основных методов стимулирования работников «Google»

Система мотивация, существующая в Google на сегодняшний день, разработана не от хорошей жизни. Начиная с 2005 года, главный конкурент компании, «Facebook» переманил на свою сторону боле 500 работников. Среди них были и Чед Херли (создатель YouTube), и Энди Рубин (глава отдела мобильных устройств) и другие ключевые кадры. После этого были введены беспрецедентные меры по мотивации сотрудников, позволившие в корне изменить ситуацию. Руководство компании тратит большие средства в создании лучших условий труда для своих работников. Далее преставлен стандартный пакет для рядового сотрудника «Google» сквозь призму двухфакторной теории Ф. Герцберга.

• Зарплата – это основа всей существующей системы мотивации персонала. Она должна быть действительно высокой. Ежемесячный доход рядовых сотрудников компании в среднем 128,3 тысячи долларов в год, зарплата топовых менеджеров держится в тайне, но и они вряд ли обижены. Интересный факт, что именно компания «Google» является лидером по оплате труда своего персонала. За это звание ей приходится соперничать с другими маститыми компаниями. Например, в компании «Facebook», люди занимающие такую же должность получают примерно 123тыс. долларов, а в «Apple» – 114 тыс. долларов;
• Поддержка семей работников. Если в семье сотрудника рождается ребенок, то в течение первых 4-х недель на его питание выделяется компенсация сотруднику по $500. А также до 7 недель дополнительного отпуска. В случае смерти сотрудника его семья будет еще 10 лет получать половину зарплаты погибшего.

1. Здоровье и спорт. «Google» заботится о здоровье своих работников и выступает за здоровый образ жизни. Каждый сотрудник компании имеет право на оказание квалифицированной медицинской помощи, не выходя из офиса. Всем предоставляется медицинское и пенсионное страхование. В 2012 году компания предоставила своим сотрудникам 100 000 часов бесплатного массажа (Мотивация персонала или как это делает Google [Электронный ресурс] URL: http://www.plan-your-time.com/motivatsiya-personala-ili-kak-eto-delaet-google/).

• Кроме того, если сотрудник купит велосипед, и при этом будет ездить на нем на работу, компания гарантирует возмещение половины стоимости велосипеда, так же для работников были построены оздоровительные центры и спорткомплексы с катком для хоккея на роликах и баскетбольной площадкой.
• Вплоть до 2011 года в «Google» существовала так называемая программа «20 процентов». В соответствии с ней программисты-инженеры имели право использовать 20% своего рабочего времени на проекты, которые не входят в их обязанности. Логика проста: сотрудники с широким профессиональным кругозором полезнее для компании. Результаты такой практики впечатляют: именно в это время были придуманы и разработаны не менее успешные проекты, такие как «Gmail», «Google News» и «Orkut». К слову, у большинства работников, рабочее время не нормативно, т.е. сотрудник не обязан находится в офисе 8 часов, он сам планирует свой рабочий график – самое главное выполнить задачу в срок;
• У сотрудников существует возможность обучения на различных курсах, которые в последствие помогут ему расти в профессиональном плане. Работники могут рассчитывать на компенсацию средств, затраченных на приобретение литературы, которая также будет использоваться при работе, на участие в профильных конференциях и т.д.;
• Активно практикуется в компании и бесплатное питание, которое в разных офисах спланированно по-разному. Однако существует общее правило «Google», что расстояние от любого места в офисе до кухни не должно быть больше 30 метров. Например, рядом с офисами открывают кафе или столовые, в которых сотрудники компании обслуживаются бесплатно;
• Стоит отметить и внутренний интерьер офисов. Их разработкой занимаются лучшие дизайнеры мира. В разработке обстановки каждого подразделения наряду с общими тенденциями учитываются и национальные предпочтения. Особенность офисов «Google», заключается в том, что вместе с большим количеством рабочих мест, существует и большое количество мест для отдыха;
• Главное результат. От работников компания ожидает всего одну вещь – результат, а достигать они ее могут любыми путями. Так, в «Google» разрешается работать в комнатах отдыха, совещания могут проходить на крыше зданий в гамаках, а при большом желании сотрудник может прокатиться по офису на скейтбордах. Не существует ежедневной отчетности и других стрессовых факторов, однако самое главное сотрудник должен продемонстрировать – результат;
• Не секрет, что мотивация возрастает тогда, когда все проходит открыто. И «Google» с этим успешно справляется: результаты работника видны не только высшему руководству, но и его коллегам. Этот подход позволяет придать ответственности персонала социальную составляющую, которая, на практике, более действенная, нежели порицания «сверху».

Люди, работающие в «Google», по большей части независимы от своего работодателя, но с другой стороны несут серьезную ответственность за конечный продукт своего труда. Их работа организуется в небольших группах, состоящих из неординарных личностей, что делает рабочую атмосферу более непринужденной, стимулирует творчество и повышает темп работы. Во время рабочего процесса в компании прислушиваются ко всем идеям, так как из них могут появиться гениальные проекты, а так же предоставляют возможности для реализации идей в жизнь. Делается все, чтобы активизировать творческий потенциал сотрудников.

Менеджеры компании считают важным сохранить баланс рабочего времени и отдыха. Для сотрудников часто проводятся различные мероприятия, начиная от проводимого каждую пятницу мероприятия TGIF (Thank God it is Friday), где все сотрудники компании собираются вместе, отмечают окончание рабочей недели, обсуждают новости и знакомятся с новыми коллегами, до различных соревнований, поездок, экскурсий.

Главный повар «Google» Чарли Эйерс в своей новой книге «Eat Yourself Smart» рассказывает о питании, например, корпоративные суши, по его мнению, убивают сразу двух зайцев: во – первых, способствуют улучшению работоспособности инженеров; во – вторых, отведав готовку мистера Эйерса, ни один здравомыслящий работник уже не променяет «Google» на другого работодателя. А чтобы сделать работу еще более приятной, дважды в месяц устраивается барбекю со свежим пивом и завтраки с тостами и ромом. Эйерс уверен, что именно это является основополагающим фактором повышения мотивации.

Одной из важнейших нематериальных мотивирующих идей компании является идея сопричастности каждого работника к успеху «Google» по всему миру. Каждый сотрудник, в разной степени, но все – таки ощущает свой вклад в общее дело, верит, что своей работой делает мир лучше. В такой атмосфере сотрудник начинает гордится своей компанией и собой, ощущая, что занимается любимым делом.

Работа в интернет – компании «Google» среди IT-специалистов всегда считалась очень престижной и интересной как в профессиональном плане, так и с точки зрения материального вознаграждения.

Анализируя вышеизложенное и сопоставляя факты с теорией Ф. Герцберга, можно обнаружить, что основное количество мер, которые направлены на мотивацию работников, относится к гигиеническим факторам. Эта группа представлена в большом количестве, что говорит о полном отсутствии сотрудников, которые не удовлетворены своей работой. К мотиваторам можно отнести бесплатное обучение, если подразумевать под этим «возможность творческого роста». Этого, исходя из теории Ф. Герцберга, недостаточно для того, чтобы создать у персонала чувства удовлетворенности. Очевидно однако и то, что на основании одной только этой информации нельзя сделать вывод, для составления полной завершенной картины нужно провести более глубокой изучение системы мотивации внутри самой компании.

Ведь всем известно, что отношения между коллегами, отношения власти и подчинения, коммуникации построены особым образом, что существуют совершенно особые демократичные правила и традиции, что главная религия «Google» – это «дух гаража» (дух стартапа или предпринимательства). Да, интересная работа относится к мотиваторам, но нужны примеры, только конкретные меры можно отнести в ту или иную группу факторов, после чего делать какие-либо суждения об удовлетворенности и неудовлетворенности персонала организации.

Некоторое время назад у компании начали появляться проблемы. В настоящее время основная проблема компании это: кадровая проблема – начали уходить топовые специалисты, которые помогли компании выйти в лидеры рынка, в то же время в «Google» не так часто приходят новые специалисты, из-за предъявляемых компанией требований.

Ушли Тим Армстронг и Дэвид Розенблатт, отвечавшие за продажу рекламы, дизайнер Дуг Боуман, один из главных инженеров Стив Хоровитц и отвечавший за качество интернет – поиска Сантош Джаярам. Большинство этих специалистов предпочли перейти в быстрорастущие компании – стартапы, такие как социальная сеть «Facebook» или микроблог «Twitter».

Однако существует ряд и второстепенных проблем:

• сотрудники компании не имеют возможности быстро видеть результат своего труда;
• хотя компания и продолжает быстро развиваться, выдавая несколько сотен новых продуктов в год, она все же превратилась в крупную корпорацию, лидера рынка, который больше не может позволить себе рискованных экспериментов;
• отсутствие четкого планирования карьерного продвижения;

Столкнувшись с кадровой проблемой, «Google» решил подойти к ней по – своему, опираясь на строгие математические методы. Компания «Google» разработала алгоритм выявления сотрудников, не удовлетворенных своей работой, потенциальных кандидатов на увольнение по собственному желанию. Сейчас система испытывается в американских офисах интернет – компании, столкнувшихся с волной ухода ценных сотрудников.

Как пишет газета The Wall Street Journal, корпорация разработала алгоритм, который на основе анкетных данных, зарплатной истории, сведений о карьере в компании, отзывах о коллег и прочих данных позволяет прогнозировать, кто из 20 с лишним тыс. сотрудников компании может подумывать об увольнении.

Количественные методы оценки позволяют компании «понять, о чем думают люди, еще до того, как они сами поймут, что могут уйти», говорит Ласло Бок, отвечающий в «Google» за кадровую политику.

Пока автоматический алгоритм выявления недовольных и потенциальных увольняющихся проходит испытание. Однако представители компании говорят, что таким образом им уже удалось определить нескольких человек, которые чувствую, что их возможности использованы не полностью – именно это является основной мотивацией для увольнения.

Поможет ли внедрение математических методов в кадровую политику улучшить ситуацию, неизвестно. Тут все будет зависеть от того, сможет ли «Google», выявив потенциальных кандидатов на увольнение, наладить с ними контакт. Ведь, в конечном счете, решает все не математика, а люди.

2.3. Направления совершенствования системы мотивации в «Google»

Проанализировав систему мотивации в «Google» можно с уверенностью сказать, что данная система является примером для подражания многих компаний. Однако нет предела совершенству. Предложим несколько мероприятий по повышению эффективности системы мотивации в «Google».

• Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
• Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!»; «Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами!»; «Этот год станет переломным для нашей организации».
• Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
• Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
• Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.
• Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.

Тем самым, совершенствуя уже действующую систему мотивации, «Google» сможет привлекать гораздо больше новых сотрудников и сохраняться удовлетворенным уже действующий персонал, что позволит, тем самым, расширить кадровый состав и эффективнее вести свою деятельность.

Заключение

Подводя итоги можно сказать, что поставленная цель в начале курсовой работы, была успешно достигнута. Делая вывод из собранного материала, следует уточнить, что мотивация - это сложная система побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности, существующая для удовлетворения, как потребностей сотрудников, так и для достижения целей организаций.

Рассмотрев практическое применение мотивационной системы на примере компании «Google», мы можем с уверенностью сказать, что какой бы успешной не была компания, в системе мотивации всегда будут существовать недостатки, которые будут требовать постоянной доработки. Это лишний раз говорит о том, что не существует четко сформулированных унифицированных правил мотивации.

Проще говоря, чтобы активизировать деятельность работников необходимо давать им сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи, компенсировать затраты усилий сотрудников посредством повышения заработной платы и премий по результатам определенного периода. Наряду с материальным стимулированием применять и различные виды нематериального стимулирования.

Если человек будет чувствовать, что он не только хорошо выполняет свою работу, получает за это достаточно высокую и стабильную зарплату, но и вносит активный вклад в развитие и рост своей компании, то он будет чувствовать свою полезность, он будет счастливым. А счастливые люди, как известно, работают лучше.

Список использованной литературы

1. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис - Москва, 2014. - 248 c.
2. Башмаков В. И., Тихонова Е. В. Управление социальным развитием персонала; Академия - Москва, 2012. - 240 c.
3. Гусаров Ю.В., Гусарова Л.Ф. Теория менеджмента: Учебник . – М.:ИНФРА-М, 2013.
4. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала; Инфра-М - , 2013. - 320 c.
5. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
6. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 238 c.
7. Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков,  И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К,  2013. - 272 c.
8. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Экономика и управление»/ под ред. М.М. Максимцова, М.А.Комарова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
9. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c.
10. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.
11. Управление персоналом: учеб. для бакалавров: для студ. вузов / [А.А.Литвинюк и др.]; под ред. А.А.Литвинюка. - М.: Юрайт, 2012. - 434 с.
12. Слепцова А. С. Психодиагностика персонала; Феникс - Москва, 2012. - 320 c.
13. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие / П.В.Шеметов, Л.Е.Никифорова – 3-е изд. стер. – М.: Издательство «Омега – Л», 2012.
14. Эггерт Макс Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе; Гиппо - Москва, 2012. - 144 c.
15. Мотивация персонала или как это делает Google [Электронный ресурс] URL: http://www.plan-your-time.com/motivatsiya-personala-ili-kak-eto-delaet-google/
16. Мотивация в стиле Google: зарплаты, бонусы и настроение [Электронный ресурс] UR:http://www.aif.ru/dontknow/print/dontknow_id/12637
17. Официальный сайт компании Google [Электронный ресурс] URL: http://www.google.ru/about/company/