Роль мотивации в поведении организации (Понятия: потребность, мотив и вознаграждение)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация – это одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. Вряд ли кто-то может не согласиться с данным утверждением. Главное богатство компании – это ее сотрудники. От того, насколько результативным окажется их труд, зависит успех любой организации.

Каждая организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника — это его профессиональные знания, умения и навыки. В значительной степени поведение человека зависит от его личностных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер определяет предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности, что также должно учитываться при распределении должностных обязанностей.

Слаженные взаимодействия сотрудников и начальства – залог успешной работы организации. При этом наибольшая часть ответственности за это лежит на плечах руководства.

При правильной мотивации сотрудники показывают большую результативность, что благотворно сказывается на доходах компании.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что большинство руководителей тратят на мотивацию персонала определенные средства. Однако не всегда расходы окупаются и тем более приносят прибыль.

Цель работы: исследование теоретических основ мотивации и выработка в соответствии с этим подхода к совершенствованию мотивации на примере конкретной организации.

К задачам работы относится определение сущности и основных форм мотивации, анализ мотивации на примере АО «РТК».

Объектом исследования в работе является мотивация труда в АО «РТК»

1. Теоретические аспекты мотивации в поведении организации

Менеджмент, равно как и управление предприятием — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей.

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, которое возникает у него, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).

Менеджер должен внимательно наблюдать за подчиненными и как можно точнее определять их активные потребности^[1].

Каждый человек постоянно испытает какие-то потребности – в пище, отдыхе, развлечениях, общении с другими людьми, саморазвитии и т.п. Желая удовлетворить свои потребности, человек ставит перед собой цели. Различные потребности порождают разные мотивы поведения, т.е. устремления, склонности. Мотивы определяют поведение человека, его поступки. Поступки приводят к достижению цели. Однако достигнув поставленной цели, человек может понять, что не полностью удовлетворил свою потребность. В результате он вновь начнет действовать определенным образом. Если же потребность окажется полностью удовлетворенной, то на мотивы последующего поведения человека будут влиять другие потребности и т.д.

Из такого понимания процесса мотивации через потребности вытекает т.н. закон результата, который гласит: «Степень удовлетворения потребностей, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах».

Мотивация бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотивация (самомотивация) – это самосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом. Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова «стимул» – побудительная причина к действию.

Существует также мнение, что мотивация представляет собой процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, систему различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия.

Анализ приведенных определений показывает, что мотивация заключается в создании таких условий деятельности, при которых происходит отождествление интересов предприятия и работников, и то, что выгодно и необходимо одному, становится настолько же необходимо и выгодно другому.

• 1. Понятия: потребность, мотив и вознаграждение.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотив и вознаграждение.

Потребность — осознанное отсутствие чего-либо, вызываю­щее побуждение к действию. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вы­рабатываются в ходе познания и опыта. Потребности можно удов­летворить вознаграждениями.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат.

Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха).

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам.

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация — стремление к достатку, более высокому уровню жизни — зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой — с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация — это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование — воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий — косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из вне, например через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д. 

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов. 

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. п. Отрицательная мотивация — это прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны^[2].

• 1. Основные теории мотивации

Для анализа факторов, воздействующих на мотивацию сотрудников, обратимся к теориям мотивации.

На сегодняшний день разработано большое количество теорий мотивации. Для удобства их делят на две группы: содержательные и процессуальные теории. В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями), человека, заставляющими его действовать тем или иным образом. Процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

• теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;
• теория Дэвида Мак-Клелланда;
• двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

Популярными теориями содержательного направления являются:

• теория ожидания Виктора Врума;
• теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса;
• модель Портера-Лоулера^[3].

Начнем с теории иерархии потребностей. Её автор – американский психолог Абрахам Маслоу. По его мнению, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем, люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей

Основные её положения таковы:

• Человек всегда ощущает потребность в чём-то;
• Испытываемые человеком сильно выраженные потребности могут быть объединены в группы;
• Группы потребностей расположены иерархически;
• Человека побуждают к действиям неудовлетворённые потребности; удовлетворённые потребности не являются мотивацией;
• Место удовлетворённой потребности занимает неудовлетворённая;
• В обычном состоянии человек ощущает сразу несколько потребностей, которые комплексно взаимодействуют между собой;
• Первыми человек удовлетворяет потребности, находящиеся у основания пирамиды, затем на человека начинают воздействовать потребности более высокого уровня;
• Человек способен удовлетворить потребности более высокого уровня большим числом способов, нежели потребности более низкого уровня.

Пирамида потребностей Маслоу выглядит так (Приложение. Рисунок 1.1.)

В своей работе «К психологии Бытия» Маслоу через некоторое время добавил ещё и список высших потребностей, назвав их «потребностями роста» (бытийными ценностями). Но также он отметил, что они сложны для описания, т.к. все находятся в тесной взаимосвязи друг с другом. В этот список были включены: совершенство, цельность, справедливость, завершённость, жизненность, красота, простота, богатство проявлений, добро, истинность, непринуждённость, честность и некоторые другие. Согласно Маслоу, потребности роста нередко выступают мощнейшим мотивом деятельности человека и являются частью структуры личностного роста.

Вы и сами можете узнать, насколько изучения Маслоу соответствуют действительности. Для этого нужно просто составить список самых значимых для вас потребностей, разделить их на группы согласно пирамиде потребностей Маслоу, и попытаться определить, каике из потребностей удовлетворяются вами в первую очередь, какие – во вторую и т.д. Также вы можете узнать, удовлетворение потребностей какого уровня преобладает в вашем поведении и поведении знакомых вам людей.

Интересен и такой факт: Абрахам Маслоу придерживался мнения, что «стадии самореализации» достигает всего лишь 2% всех людей. Соотнесите свои потребности со своими жизненными результатами, и вы увидите, входите вы в число этих людей или нет.

Теория Дэвида Мак-Клелланда. Американский психолог Дэвид Мак-Клелланд выделил три вида потребностей: потребности во власти, в успехе и в причастности. Причем, по мнению Мак-Клелланда, эти потребности не располагаются иерархично, а взаимно влияют друг на друга.

Потребность во власти – это желание влиять на окружающих. Люди с выраженной потребностью во власти часто выбирают для себя профессию менеджера. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение сотрудника успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию − его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности^[4].

Потребность в успехе проявляется в стремлении ставить перед собой новые цели и достигать их более эффективно, чем ранее. Однако, по мнению Мак-Клелланда, люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, стараются избежать риска.

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с окружающими, общению. Таких людей привлекает работа, требующая общения и взаимодействия с другими людьми.

Применительно к профессии менеджера, можно сделать следующий вывод: потребность властвования ради достижения цели, с развитой потребностью соучастия и успеха дают хорошие результаты в работе руководителя.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Американский психолог Фредерик Герцберг в конце 1950-х гг. разработал теорию мотивации, в которой выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы – мотиваторы.

Согласно теории Герцбера, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям. В отличие от гигиенических факторов, недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой^[5].

Первостепенное внимание должно уделяться причинам неудовлетворенности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду. Если менеджер будет делать это с помощью одних лишь гигиенических факторов, то не добьется повышения качества работы своих сотрудников.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации сотрудник однозначно начнет лучше работать, по мнению Ф.Герцберга, сотрудник начнет давать показатели только после того, как удостоверится, что мотивация адекватна.

Следовательно, содержательные теории мотивации опираются на исследовании потребностей и выявлении факторов, показывающих поведение человека.

Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом. Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события. Например, студенты ожидают, что успешно закончив колледж (университет), они смогут получить хорошую работу и перспективы карьерного роста.

Процессуальные теории ожидания показывают, что поведение сотрудников определяется поведением^[6].

1. управляющего, который в конкретных условиях стимулирует работу рабочего;
2. рабочий, который уверен, что при конкретных условиях он получит вознаграждение;
3. рабочего и управляющего, которые допускают, что при повышении улучшения качества результата труда сотрудник получит конкретное вознаграждение;
4. работника, который сравнивает размер премии с суммой, которая нужна ему для решения конкретной потребности.

Выше сказанное определяет, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в улучшении повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено управляющим, что реально дает возможность рабочему удовлетворить свою потребность.

Вследствие теории ожиданий, можно сделать вывод, что сотрудник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предлагаемых ему премий. А управляющий должен предоставлять такие вознаграждения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. В некоторых коммерческих структурах премии выделяются в виде конкретных товаров, заранее зная, что сотруднику они нужны.

Теория справедливости  предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом. Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу.

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

1.  Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).

2.  Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).

3.  Изменение самооценки (понижение уверенности в себе).

4.  Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.

5.  Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).

6.  Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Основной вывод: опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.

Модель Портера-Лоулера. Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели используются пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли в общем деле. То, какие усилия прикладывает человек, зависит от ценности вознаграждения и степени уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, в этой теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, то есть существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

• 1. Типологическая концепция Владимира Исаковича Герчикова

Еще одним альтернативным подходом к мотивации стала теория российского психолога, доктора социологических наук, профессора В. И. Герчикова. В основу его концепции также заложено влияние различных мотивов трудовой деятельности на поведение работника.

Герчиков Владимир Исакович (1938-2007) – доктор социологических наук, профессор, сертифицированный консультант по управлению. Область научных интересов – методология социологических исследований, теория и практика управления человеческими ресурсами, мотивация и стимулирование труда. Автор типологической модели трудовой мотивации, концепции человеческого фактора производства, социологических шкал для измерения количественных признаков. В. Герчиков имеет свыше 230 научных печатных работ, из них 19 на иностранных языках^[7].

Типологическая модель Герчикова (Приложение. Рисунок 1.1) строится па пересечении двух осей – мотивации и трудового поведения. Автор разделил все трудовые мотивации на два типа:

1) мотивация достижения – это стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд;

2) мотивация избегания – стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций.

Оси мотивации и трудового поведения делят поле на четыре части, в концепции Герчикова они названы "квадранты".

I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только "естественными" пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий).

II квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен: заданием (нормативной величиной); возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания.

III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и "работе по правилам" (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с избирательным типом мотивации и "разжечь" их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).

IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако до разрушения организации дело скорее всего не дойдет.

В отличие от предыдущей теории автор систематизировал не сами мотивы, а конкретные мотивационные типы работников.

Автор разделяет внешние воздействия на человека (стимулы) и его внутренние установки (мотивы). И основная мысль его теории заключается как раз в том, что, так или иначе стимулируя подчиненного, необходимо учитывать его внутренние мотивы работы. Пять мотивационных типов данной концепции с их краткой характеристикой представлены ниже.

Мотивация достижения характерна для четырех типов.

1. Инструментальный тип. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.

2. Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.

3. Патриотический тип. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях.

4. Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, нс настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации – вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять – он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), по и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью.

Мотивация избегания характерна для одного типа.

Избегательный тип. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление – минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств, благосклонность руководителя.

Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

Таким образом, зная особенности мотивации персонала, можно прогнозировать эффективность применения различных методов стимулирования к различным типам работников

• 1. Традиционные методы мотивации

Исторически сложились так называемые традиционные принципы управления мотивацией, которыми пользовались, когда теория мотивации еще только начинала развиваться. Эти принципы используются и сейчас практически всеми предприятиями, и сохранили актуальность. К таким принципам в первую очередь относятся:^[8]

• значение системы оплаты труда на предприятии;
• советы по построению системы оплаты труда в организациях;
• влияние системы оплаты труда на эффективность работы организации

Обдумывая систему заработной платы, которую вы установите на своем предприятии, следует ориентироваться на следующие принципиальные положения: заработная плата должна стимулировать работника к работе; размер заработной платы должен быть соразмерим с пользой, которую приносит сотрудник предприятия, и изменяться в зависимости от того, насколько был полезен труд сотрудника в каждом оплачиваемом отрезке времени; форма оплаты труда должна носить преимущественно денежный характер, что не исключает возможность премирования в натуральной форме; система оплаты труда – одно из наиболее эффективных средств стимулирования сотрудников.

Наиболее распространенные системы оплаты труда:

• временная (почасовая, понедельная и т.д.);
• сдельная;
• комбинированная (использование элементов нескольких систем оплаты труда);
• в форме процентов от принесенной работодателю прибыли;
• в зависимости от эталона;
• в форме стабильного оклада вне зависимости от количества сделанной работы и отработанного времени.

Весьма эффективна система оплаты труда сотрудника в зависимости от эталона. Однако и при такой системе оплаты труда существует один минус. Весьма трудно определить тот самый эталон, от которого зависит результативность работника^[9]. Большое значение имеет мотивация к обучению, так как совершенствование персонала, его образованность прямым образом влияют на показатели производительности в целом . То, что человек делает с душой, то, что ему интересно, активизирует его мыслительную деятельность, он старается выполнить работу хорошо. Мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Такие эмоции, как раздражение, грусть, гнев, то есть все те, которые мы обычно называем негативными, явно говорят о том, что человек идет не туда, куда бы он хотел. Именно поэтому в организации, где все опирается только на контроль и принуждение, есть напряжение и раздражение. Там же, где человека мотивирует позитивный эмоциональный настрой, это становится частью корпоративной культуры. Важно учитывать три фактора:^[10]

• что хочет сам человек;
• какие действия от него требуются;
• как связать это воедино.

Причины отсутствия мотивации могут быть следующие. Если в организации есть потребность, чтобы люди заботились о процветании фирмы, в которой они работают, проявляли инициативу, надо давать им такую возможность. Если же на подчиненных постоянно давить, у них атрофируется желание работать и быть эффективным в этой работе. Потребности, перерастая в мотивацию, активизируют центральную нервную систему. Мотивация создает готовность организма к выполнению соответствующей деятельности. В результате возрастает собственная поисковая активность организма, возникают субъективные эмоциональные переживания, которые двигают личность в направлении возможности удовлетворения потребности. Причем необходимо учесть, что в человеке сосуществуют сразу несколько потребностей. Порой они сосуществуют достаточно мирно, а порой буквально раздирают человека на части. Согласно принципу А.А. Ухтомского, в каждый момент времени доминирует та мотивация, в основе которой лежит наиболее важная потребность, иными словами, в каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая является для него наиболее важной и сильной. Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Следовательно, руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои потребности при помощи поведения, приводящего к развитию и процветанию организации, в которой они работают. Так как ситуации в различных организациях бывают разные и отличаются разнообразием, динамичностью, они позволяют выявить различные мотивы поведения личности. Ученые выявили определенные закономерности поведения людей: люди часто стараются приукрасить реальное положение дел, чтобы выглядеть лучше, нежели есть на самом деле; люди стремятся сгладить отрицательные оценки в свой адрес, особенно если они противоречат собственной самооценке; люди предпочитают общаться с теми, чье отношение к ним больше всего совпадает с их мнением о себе ; люди оценивают других в зависимости от того, как они оценивают их; люди ведут себя так, чтобы вызвать у окружающих тот отклик, который соответствует их самооценке; люди оценивают свои собственные качества по степени значимости. Очень большим мотивирующим эффектом является чувство собственного достоинства. Его ущемление дестабилизирует личность и ведет к самозащитам разного рода. Поэтому для поддержания чувства собственного достоинства сотрудников руководителю необходимо формировать не только систему мотивации к труду, но и высокие самооценки сотрудников, поскольку именно они являются мощным мотиватором их поведения. Для улучшения работы сотрудников необходимо стимулировать те базовые мотиваторы, которые являются для сотрудника наиболее значимыми и расхождения, по которым между тем, что есть, и тем, что хочется, наиболее значительны. Если сотрудники в целом не удовлетворены состоянием дел в организации, могут возникнуть негативные, защитные и агрессивные мотивы. Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может быть совершено не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый отдельно взятый человек, поможет грамотно его мотивировать. Поэтому-то так важно понимать интересы отдельно взятого человека^[11].Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала, могут различаться (что за работники, что за организация, специфика трудового процесса, что за регион). Для того чтобы руководители могли расширить «ассортимент» используемых неденежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.), но это лишь небольшой перечень неденежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями. Для того чтобы руководители использовали в полном объеме средства воздействия на мотивацию подчиненных, нужно:

• готовность высшего руководства компании в рамках действующей в компании практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования;
• наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примера для подражания для остальных;
• одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель;
• наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников в частности^[12].

Таким образом, можно сделать вывод, что мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может быть совершено не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый человек, поможет грамотно его мотивировать.

• 1. Нетрадиционные методы мотивации

Использование нетрадиционных методов мотивации позволяет ответить на следующие вопросы:

• Как удержать в компании наиболее ценных работников и сделать это системно?
• Чем привлечь наиболее толковых кандидатов с рынка труда кроме зарплаты?
• Как повысить выработку (производительность труда), не раздувая фонд заработной платы?

Что делать, если повышение зарплаты не дает такого эффекта, как раньше? К нетрадиционным методам мотивации мы относим:^[13]

• Моральные стимулы – передача информации о заслугах работника в социальной среде. Полезно выделять моральные стимулы общего действия и целевые (среди последних – эталонные и соревновательные).
• Патернализм (забота о работнике). Это особый способ организации атмосферы компании(подразделения), при котором делается акцент на неформальные отношения, широкий перечень возможностей для личного общения между сотрудниками.
• Организационные стимулы – стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование свободным временем, гибким графиком).
• Участие в управлении: полное и своевременное информирование; участие в выработке решений; участие в принятии решений. Участие в совладении: участие в прибыли; участие в капитале. Карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.). Негативные стимулы (неудовольствие, наказания, угрозы потери работы и т.д.). Особняком от всех предыдущих стоит метод формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Обычно для этого решаются две задачи: формирование условий и подбор соискателей с желаемой мотивационной структурой. При разработке систем нетрадиционной мотивации мы используем типологическую модель В.И. Герчикова, согласно которой выделяется 5 базовых типов мотивации^[14]. (Приложение. Таблица 1)

Таким образом системы оценки труда и вознаграждение являются основой работы по мотивации поведения сотрудников в любой организации. Для оценки используются различные формы и методы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, применяются традиционные методы: бальный (рейтинговый) и сравнительный (ранжирование). Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, больше подходят нетрадиционные методы: ситуативная оценка, психологические тесты, свободная характеристика, управление по целям, круговая аттестация.

1. Применение теоретических знаний на практике

   1. Схема премирования АО «РТК»

Весной 2000 года в результате слияния ЗАО «МТС» и ЗАО «РТК» было образовано открытое акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы», акции которой уже к середине года стали в виде американских депозитарных расписок (ADR) котироваться на Нью-Йоркской фондовой бирже. В 2001 году компания оказывала услуги сотовой связи в 21 регионе России.

На сегодняшний день компания насчитывает

• Более 4000 салонов. Идет активное увеличение салонов, даже в условиях кризисной̆ экономической̆ ситуации, что обеспечивает новым сотрудникам трудоустройство и быстрый карьерный рост;
• Около 20000 сотрудников Офисов продаж;
• Салоны представлены более чем в 890 населенных пунктах РФ. Это обеспечивает всем сотрудникам уверенность в работе и трудоустройстве, в том числе при переезде в другой город России.
• Салоны занимаются сервисным обслуживанием наших абонентов, как физических лиц, так и юридических, розничной торговлей, продажей продуктов от всей группы компаний МТС и предоставлением услуг от наших партнеров (страхование жизни, здоровья, техники, недвижимости, денежные переводы, билеты).

Заработная плата специалиста ОП состоит из 3-х частей̆:

1. Фиксированная часть

2. Рабочие выходные

3. Премия

Фиксированная часть заработной платы рассчитывается на основании: - нормы часов;

- ЧТС (часовая тарифная ставка)

Норма часов может меняться от месяца к месяцу.

Часовая тарифная ставка устанавливается в зависимости от региона (города).

Ежемесячно руководитель (начальник офиса продаж) в системе планирования и учета рабочего времени составляет график в пределах установленной нормы часов на отчётный месяц для своих сотрудников. По итогам месяца производится расчет фиксированной̆ части по фактическим выходам, зафиксированным в 1С и совпавшим с согласованным в Системе планирования рабочего времени Графиком

Фиксированная часть рассчитывается по формуле:

ЧТС (часовая тарифная ставка) * факт рабочих часов в пределах нормы.

Рабочие выходные:

При обоснованной необходимости выхода сотрудника на работу сверх установленной̆ нормы, от лица НСО в адрес ТМ подается Служебная Записка о согласовании выходов в выходной̆ день.

Премия:

С июля 2018 г. В офисах продаж начинает действовать новая схема премирования. Если раньше за каждый проданный товар сотрудник получал индивидуальное вознаграждение, то в новой схеме премирования сотрудник будет получать премию за выполнение плана по направлениям.

В начале каждого месяца по каждому из направлений выставляется план по продажам индивидуально на каждого сотрудника и общий план на ОП:

• Планы продаж включают до 11 направлений
• Индивидуальный план устанавливается каждому работнику ОП в зависимости от занимаемой должности.
• Если план ОП по направлению нельзя разбить до сотрудника, то индивидуальный план сотрудникам по данному направлению не устанавливается, но при этом устанавливается план на офис.
• Если сотрудник выполнил план офиса по направлению, по которому не было индивидуального плана, то он получит групповую премию за выполнение плана ОП по данному направлению.
• Если сотрудника перевели в другой ОП в расчетном месяце или он отсутствовал по уважительной причине, то его индивидуальный план и размер вознаграждения по направлениям по итогам месяца будет скорректирован на «отсутствия». План ОП при этом не корректируется.

Таким образом помимо оплаты часовой ставки сотрудник может получить бонус за выполнение как своего индивидуального плана, так и за выполнение группового плана офиса. Сумма данного бонуса зависит от конкретного региона, но в любом случае данный бонус значительно превышает сумму оклада. Таким образом компания предоставляет возможность своим сотрудникам получить повышенную премию за свою работу мотивируя тем самым на большую производительность учитывая как интересы компании, так и потребности своих подчиненных.

Помимо материальной мотивации компания предлагает и дополнительную статусную мотивацию. Данная программа называется «Трамплин».

Карьерная модель «Трамплин» для работников подразделений продаж и абонентского обслуживания позволяет расти и развиваться, получать квалификационные уровни и денежные надбавки.

На данный момент аналогов на телекоммуникационном рынке нет. В проекте семь уровней квалификаций, переходить на новый уровень можно раз в три месяца. Каждому следующему уровню соответствует своя надбавка, например, при получении седьмой квалификации устанавливается надбавка +35% к часовой тарифной ставке. Достаточно стать лучшим в своем регионе попасть в ТОП 15%

Для участия дополнительная регистрация не требуется, отработав в компании 3 месяца, сотрудник автоматически становится участником проекта. Достижения заносятся в трудовую книжку, запись содержит: дату, номер приказа и присвоенный уровень квалификации.

• 1. Оценка схемы премирования АО «РТК»

Предприятие АО «РТК» начало свою деятельность в 2001 году.

Основной вид деятельности является розничная торговля аудио- и видеотехники.

На сегодняшний момент компания насчитывает около 20000 сотрудников, более 4000 салонов по всех России. Руководство компании уделяет внимание не только качеству работы, но и внешнему и моральному облику сотрудников, качеству обслуживания клиента, уровень образования и профессионализм.

Вопрос стимулирования сотрудников никогда не стоит на месте. Компания принимает во внимание интересы сотрудников и создает максимально благоприятные условия для повышения у работников качественных показателей, что в свою очередь положительно влияет на прибыль компании.

В основном применятся внешний метод стимулирования. Ежегодно увеличивается заработная плата и премия. Производится доплаты за работы в выходные и праздничные дни. Основная цель доплаты – это стимулирование работников, чей уровень профессионализма и квалификационный уровень соответствует требованиям компании.

С целью стимулирования заинтересованности работников в своих результатах компании широко применяет различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премии. Например, за выполнение своего личного по всем показателям на 100 % компания удваивает сумму личной премии, а если бригада в целом выполнит план офиса, то каждый сотрудник получает групповую премию и повышенную в размере прямо пропорциональную проценту перевыполнения своего личного плана.

Наиболее распространённым способом стимулирования является именно материальный способ поощрения. Помимо материального поощрении применяется и метод не материального стимулирования – лояльное и человеческое отношение к сотрудникам. Комфорт и удовлетворенность персонала достигается путем построения в коллективе здоровой рабочей атмосферы, оснащением рабочим пространством, предоставление возможности участия в управлении изменениями в деятельности.

С целью принятие во внимания каждого вопроса и мнения сотрудника была создана корпоративная социальная сеть где может зарегистрироваться каждый сотрудник и быть в курсе любых событий происходящий в компании, задать свой вопрос, высказать свое мнение, сделать предложение и даже сделать заявку на перевод в другой регион, если это необходимо по тем или иным обстоятельствам.

Таким образом, эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда на предприятии АО «РТК» позволило повысить производительность труда, увеличить уровень сплоченности коллектива.

Заключение

Основной задачей управленческой деятельности являться побуждение подчиненных к приложению усилий в достижении целей организации. Менеджмент является специализированным видом деятельности, в связи с этим необходимо замотивировать подчиненных приложить все необходимые усилия и принять на себя обязательства по участию в процессе труда. Только в этом случае поставленные цели организации могут быть реализованы.

Организую управленческую деятельность, менеджер должен осуществить мотивирующую функцию. Мотивация – побуждение к определенному действию индивида. Мотивация в менеджменте – это процесс формирования побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации. Позитивно мотивированный работник будет нацелен на достижение лучшего результата поставленной перед ним задачи.

Анализирую данную работу можно сделать следующие выводы: человек способен осуществить определенные действия в соответствии с оказанным на него давлением в совокупности внутренних и внешних сил. Совокупность этих сил называется мотивацией. Каждый индивидуум воспринимает данные воздействующие силы по-разному, поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, характеризующие факторы, влияющие на мотивацию.

Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые так или иначе противоречат друг другу. Среди них можно выделить теорию Абрахама Маслоу, теорию ожидания Виктора Врума, типологическую концепцию Владимира Исаковича Герчикова и другие.

Считаю поставленная цель данной работы выполнена полностью: выполнено исследование теоретических основ мотивации и выработка в соответствии с этим подхода к совершенствованию мотивации на примере конкретной организации.

Список использованных источников

1. Виды мотивации URL: http://infomanagement.ru/lekciya/Vidi_motivacii
2. Виханский О. С. Стратегическое управление. М., 1995. – 252 с. 
3. Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом, М.,2004 – 309 с.
4. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. СПб, 1995. – 216 с. 
5. Герчикова И. Н. Менеджмент. М., 1995. – 480 c. 
6. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. М., 1993. – 487 с. 
7. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник-самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М,2008.-С.282
8. Десслер Г. Управление персоналом. М., 1997. – 432 с. 
9. Егоржин А. П. Управление персоналом. М., 2001. – 623 с.
10. Козлов В. Д. Прогрессивные формы организации и стимулирования труда. Н. Новгород., 1990. – 254 с.
11. Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом.,2003. – 209 с.
12. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. – М.:3ЮНИТИДАНА,2009.-С.330
13. Магура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление персоналом, 2004. – С. 52
14. Михненко П.А. Интернет-курс по дисциплине «Основы менеджмента» URL: http://e-biblio.ru/book/bib/06_management/osn_manag/osnovi_managment.html#_Toc309910107
15. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000.-426 с.

Приложение:

Рисунок 1.1

Иерархия потребностей Маслоу

«Источник: URL: https://4brain.ru/psy/psihologija-motivacii.php»

Рисунок 1.1.

Типологическая модель Герчикова

Таблица 1

Тим мотивации	Основной мотив
Инструментальная	«Могу заработать деньги»
Профессиональная	«Могу использовать свои знания и опыт»
Патриотическая	«Чувствую себя нежным коллективу»
Хозяйственная	«Могу самостоятельно решать, что и когда мне делать»
Недостижительная	Привычна работа, стабильность

1. [Михненко П.А. Интернет-курс по дисциплине «Основы менеджмента» URL: http://e-biblio.ru/book/bib/06_management/osn_manag/osnovi_managment.html#_Toc309910107] ↑

2. [Виды мотивации URL: http://infomanagement.ru/lekciya/Vidi_motivacii] ↑

3. [Михненко П.А. Интернет-курс по дисциплине «Основы менеджмента» URL: http://e-biblio.ru/book/bib/06_management/osn_manag/osnovi_managment.html#_Toc309910107] ↑

4. [Герчикова И.Н. Менеджмент / Герчиков И.Н. М., 1995. – С.107.] ↑

5. [Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 1995. – С. 118] ↑

6. [Козлов В.Д. Прогрессивные формы организации и стимулирования труда. Н. Новгород., 1990.-С. 45] ↑

7. [Михненко П.А. Интернет-курс по дисциплине «Основы менеджмента» URL: http://e-biblio.ru/book/bib/06_management/osn_manag/osnovi_managment.html#_Toc309910107] ↑

8. [Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000.-С.101] ↑

9. [Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы //Управление персоналом ,2004. –№14.- С. 36] ↑

10. [Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом, 2004. – С. 47] ↑

11. [Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом.,2003. – С. 52] ↑

12. [Магура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление персоналом, 2004. – С. 52] ↑

13. [Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. – М.:ЮНИТИДАНА,2009.-С.258] ↑

14. [Герчиков В.И.Управление персоналом:работник-самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М,2008.-С.282] ↑