Роль мотивации в поведении организации (Понятия "потребность", "мотив", "стимул". Назначение мотивации в организации)
Содержание:
Введение
Мотивационные аспекты приобретают все большее значение в современном управлении. Мотивация персонала обеспечивает оптимальное использование ресурсов, мобилизацию имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что повышает общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. В рыночных условиях особенностью управления персоналом является возрастающая роль личности работника. И как следствие, меняется соотношение потребностей и стимулов, на которые может опереться система мотивации и стимулирования. Для стимулирования сотрудников сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы вознаграждения, но однозначной картины о соотношении отдельных аспектов мотивации сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не имеет.
Проблемы мотивации и стимулирования персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя и опубликован ряд трудов посвященных данной тематике. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала оказывают проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.
Обеспеченность предприятия квалифицированной рабочей силой и степень её мотивированности стали основными факторами конкурентоспособности. Повышение качества труда персонала возможно только в результате применения принципиально новых подходов в работе с кадрами- такими как комплексная технология, более широкое использование планирования, применение индивидуальных форм работы. Неотъемлемым условием успешного управления персоналом является уточнение направлений работы и увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом. Современные работники нуждаются в серьезной мотивирующей поддержке со стороны администрации предприятия, нуждаются в эффективной системе мотивации и стимулировании, дифференцированно направленной на удовлетворение осознанных индивидуальных потребностей сотрудников, возможности их всесторонней самореализации.
В этой связи представляет интерес изучение реального положения дел в части решения проблем мотивации и стимулирования труда на предприятии, которое активно развивает свою деятельность в условиях рынка. Таким предприятием является ОСП Ростовский Почтамт. На предприятии за период работы сформировались своеобразные производственные принципы, благодаря которым оно занимает одно из первых мест в сфере предоставления услуг почтовой связи. Несмотря на постоянное развитие системы стимулирования персонала ОСП Ростовский Почтамт, как и многим российским предприятиям не удалось избежать проблем недостаточно эффективного использования трудовых ресурсов.
Актуальность работы проявляется в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.
Цель работы - разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы мотивации персонала предприятия ОСП Ростовский Почтамт. В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:
- Проанализировать теоретические источники по проблемам и особенностям стратегического управления персоналом в контексте мотивации,
- Оценить действующую систему мотивации персонала ОСП Ростовский почтамт,
- Разработать предложения по совершенствованию системы мотивации персонала исследуемого предприятия.
Объект исследования - ОСП Ростовский Почтамт.
Предмет исследования - управление мотивацией персонала как составная часть общей стратегии управления организацией.
Методы исследования: анализ теоретических источников и публикаций по проблеме, анализ документов деятельности предприятия, методы математико-статистического анализа, обобщение и интерпретация результатов исследования, формулирование предложений.
Проблемами мотивации персонала занимался ряд российских и зарубежных ученых: А.Маслоу, С.Альдерфер, Е.Лоулер (авторы теорий мотивации), Каверин СБ., Кочеткова А.И., Ф.Герцберг, Д.МакКлелланд, В.Врум, С.Адамс, Л.Портер, Логвинов С.А., Сидоренко Е.В., Энкельман Н.Б. и др.
При написании работы использовались учебники и учебные пособия по стратегическому менеджменту и менеджменту персонала, социологии, психологии и теории управления, монографии и научные статьи в периодических изданиях, а также учредительные документы, финансовая отчетность за 2016-2018 гг., отчеты о движении персонала, данные анализа макроокружения, поставщиков и конкурентов.
1 Теоретические основы мотивации в организации
1.1 Понятия "потребность", "мотив", "стимул". Назначение мотивации в организации
Потребность - это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. В психологии под потребностью понимается особое состояние психики индивида, отражающее несоответствие между его внутренними и внешними условиями деятельности, являющееся причиной осознания человеком эмоциональной напряженности или неудовлетворенности, оказывающее влияние на формирование внутренних мотивов его деятельности.
Мотив - это феномен сознания, это осознанное индивидуумом побуждение к деятельности. Вместе с тем он однозначно не определяет содержание, особенности и структуру деятельности человека, так как потребность может быть удовлетворена различными способами в форме различных видов деятельности. Так, потребность в одежде может быть удовлетворена путем покупки ее в магазине, кражи, пошива самостоятельно или в ателье, наконец, одежду можно попросить, одолжить и т. д. Здесь уже речь идет об объективных условиях жизнедеятельности человека, которые выступают как цели его деятельности. [14]
Если, пройдя через сознание индивида, потребности осознаются в качестве необходимости, т. е. происходит соединение внутреннего (со стороны сознания человека) и внешнего (со стороны необходимости удовлетворения потребности) побуждения, то осуществляется деятельность по реализации потребности субъекта, реализации мотива в действие [1].
Стимул - это основной элемент управления человеческими ресурсами компании, являющийся внешним побуждением к деятельности. Именно стимулы переводят потребности и интересы в мотивы, т. е. в личностную смысловую причину поступков, личную заинтересованность. Она и является главным двигателем производства [1].
Положительный результат выбранной формы деятельности (удовлетворение потребности) откладывается в памяти человека и заставляет его действовать таким же образом в аналогичной ситуации. С другой стороны, негативный результат ведет к тому, что в будущем человек стремится избегать той деятельности, которая ведет к недостаточному удовлетворению либо отсутствию удовлетворения вообще. Этот цикл постоянно присутствует и повторяется в жизни каждого человека по поводу удовлетворения любой из его потребностей, он получил название закона результата.
Мотивационная сфера личности - совокупность взаимосвязанных и структурированных мотивов человека, обусловленных смыслообразующим мотивом его жизнедеятельности и являющихся внутренней доминантой его поведения [2].
Внешнее побуждение находит свое отражение в категории «стимул».
Стимул - это такое воздействие на человека, откуда бы оно ни исходило и какой бы характер ни носило, которое оказывает влияние на его активность. Это влияние основано на предоставлении гарантий достижения в результате данной активности предмета влечения, удовлетворяющего потребность[2].
Таблица 1 - Классификация стимулов по факторам
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации
Содержательные теории особое внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относятся теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга и некоторые другие.
В своей основе содержательные теории близки друг к другу. Основное их отличие состоит в отношении к первичным (по Маслоу) потребностям. МакКлелланд считал, что, как правило, эти потребности в сегодняшней ситуации уже удовлетворены, а Герцберг полагал, что они существенны только в том случае, когда несправедливо реализованы. Что касается вторичных потребностей (высших уровней мотивации), то, несмотря на различия в формулировках, все три автора содержательных теорий сходились во мнении, что они активно воздействуют на поведение человека [5].
Основными недостатками данной группы теорий является то, что в реальной жизни проявление потребностей не осуществляется в строгой иерархической последовательности, а является производной от многих ситуационных факторов. Однако несомненная заслуга создателей рассмотренных теорий заключается в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности и предприняли попытку классифицировать потребности и установить их взаимосвязь. Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается большинством современных исследователей, однако единой, общепринятой классификации до сих пор не существует.
Процессуальные теории мотивации рассматривают проблему с другой точки зрения. Они не отвергают мотивирующую роль потребностей, но фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей. К процессуальным теориям относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости Портера-Лоулера, теория «X» и «Y» Д. Макгрегора и другие [5].
1.3 Методы и механизмы формирования мотивации персонала
На формирование процесса мотивации самым непосредственным образом влияют условия работы, возможность реализовать свои способности, оплата труда и т.д. Для создания и правильного развития этого процесса необходимо хорошо изучить сам механизм мотивации и определить факторы, которые имеют на него наибольшее влияние.
Механизм мотивации – это формирование отношений и связей, которыми определяется переход от потребностей рабочего персонала, которые он имеет возможность реализовать при помощи ведения трудовой деятельности, к трудовому поведению персонала. Необходимо уделить определенное внимание организации работы персонала, изучить, насколько работники удовлетворены условиями труда и какого ожидают вознаграждения, определить вид трудовых ценностей персонала и изучить его влияние на производительность труда [2].
Особое место в этом процессе принадлежит определению мотива.
Мотив – это сознательное побуждение любого индивида к тому или иному виду поведения, при помощи которого он может удовлетворить свои потребности. В этом вопросе важную роль играет вид волевого поведения, который является основным фактором для организации деятельности.
Иногда довольно трудно разобраться в тех или иных мотивах, которые возникают у человека и вынуждают его принимать определенные решения. Следовательно, необходимо сначала хорошо изучить мотивы, которые являются основой для трудовой деятельности, и только потом постараться на них воздействовать. Мотивационная основа поведения индивида зависит от условий, в которых проходило его воспитание и обучение [5].
На трудовую деятельность персонала воздействуют различные мотивы, которые могут формироваться при взаимодействии с определенным заданием. Взаимодействие бывает замкнутым и открытым. При замкнутом взаимодействии возникает такая мотивация как, интерес к задаче, желание выполнить поставленную цель и т.д. При открытом взаимодействии, мотивы формируются под влиянием руководителя, который старается воздействовать на рабочего при помощи таких стимулов как, распоряжение, приказ, награждение и т.п. Согласно этих двух вариантов мотивов, необходимо сформировать у персонала само мотивацию, для того, чтобы работники хорошо понимали цели организации и осознали значительность своего труда.
Новые подходы к стимулированию предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и т. п., а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения (компании).
Поиск и внедрение эффективной схемы мотивации в первую очередь зависит от компетентности, которой обладает менеджер по персоналу и топ-менеджеры компании, от их теоретической подготовки и практических навыков. Незнание основополагающих принципов стимулирования проявляется довольно часто.
Кто-то ставки назначает исходя из возможностей его предприятия, другие платят в зависимости от рыночной цены изготовляемых изделий. Ряд руководителей малого и среднего бизнеса в оплате труда стараются придерживаться тарифных сеток, рекомендованных для бюджетных организаций.[15]
2 Анализ мотивации в организации
2.1 Экономическая характеристика предприятия
Почтовое управление Министерства Связи СССР было образовано в 1946 году. Многие десятилетия предприятия почты существовали сначала в составе областных и республиканских управлений связи, а затем в составе государственных предприятий связи и информатики. Начало реформирования почтовой связи страны относится к началу 80-х годов XX века и связано с бурным развитием средств электросвязи. Первым шагом реформы явилось отделение почты от электросвязи в самостоятельную под отрасль. В середине 90-х почтовые предприятия России получили хозяйственную и коммерческую самостоятельность. Ростовский почтамт расположен по адресу: Ростов – на - Дону пл. К.Маркса 9. В его состав входят:
городские отделения почтовой связи на территории г. Ростов – на - Дону;
пункты приёма платежей;
городские отделы доставки пенсий и пособий, в каждом районе города.
Ростовский почтамт подчиняется государственному учреждению: Управление Федеральной Почтовой связи Ростовской области - филиал ФГУП «Почта России». Ростовский почтамт работает по Лицензии № 25577, выданной Министерством связи РФ в соответствии с Законом о связи в РФ и разрешает осуществление деятельности по связи УФПС Ростовской области - филиал ФГУП «Почта России». ОПС осуществляет приём, обработку, перевозку и доставку почтовых отправлений, письменной корреспонденции, электронных и телеграфных переводов денежных средств. Также на отделении связи производится приём коммунальных платежей (за свет, газ, тепло, воду, телекоммуникации); прием подписки на периодические издания, на основании договоров осуществляются услуги по доставке периодических печатных изданий и осуществляет прием и оформление заказов подписчиков [4].
В соответствии с общим направлением развития Почты России, для расширения перечня услуг также осуществляет приём платы за обучение детей в музыкальных учреждениях, регистрацию автомашин, обмен паспортов при отделах ПВС. К специализированным видам услуг относятся: приём и доставка отправлений «ЕМS-Почта России», выплата пенсий, пособий, компенсационных выплат, ответные внутренние почтовые отправления, «Почта Деда Мороза», а также реализация парфюмерно-косметических товаров, канцелярских принадлежностей, периодических изданий в розницу, реализацию сувениров, филателии, лотерейных билетов, услуги по страхованию и автострахованию [4].
Ростовский почтамт работает согласно Актам Всемирного почтового союза, Почтовых правил, Положения об организации услуг почтовой связи РФ, ФЗ «О почтовой связи» и действующего законодательства РФ. Ростовский почтамт несёт имущественную ответственность перед пользователями услуг почтовой связи за утрату, порчу, недоставку или задержку доставки почтовых отправлений, за несоблюдение тайны связи, повлекшее причинение ущерба указанному пользователю, в размерах и порядке, определяемых законодательством РФ. Обеспечивает соблюдение тайны связи. Тарифы на предоставление услуг почтовой связи устанавливаются на договорной основе и регулируются законодательством РФ. Гарантии услуг почтовой связи: сохранность отправлений, денежных средств; конфиденциальность; вручение отправлений лично в руки адресату (его доверенному лицу). Дополнительные услуги: приём отправлений на дому или на предприятии; страхование почты; система скидок для контрактных клиентов при распространении рекламы, корпоративных клиентов. Одна из главных задач развития почтовой связи - обеспечение государством универсальных услуг почтовой связи.
Бухгалтерия учитывает поступление и расходование материальных и финансовых ресурсов, управляет финансовыми операциями предприятия, контролирует поступление денежных средств на расчётный счет и порядок их расходования, производит начисление и выплату налогов в бюджет [8].
Рассмотрим структуру управления отделением связи. Данная структура организована также по функциональному признаку. Если начальник отделения связи отвечает за качество предоставляемых услуг, их структуризацию и развитие, т.е. за эффективность работы отделения в целом, то заместитель начальника отделения выполняет функции учета кадровой работы, доведение плановых норм до сотрудников, поверку правильности оформления первичных учетных документов (кассовые справки МС № 42, реестра ф10-А, накладные, счета-фактуры, др.).
Первоочередная задача начальника отделения связи - своевременное и качественное предоставление услуг почтовой связи и договорных услуг населению, предприятиям, фирмам и т.д. В то же время начальник ОПС или участка, и подчинённый ему персонал, отвечает за сохранность денежных средств и почтовых отправлений, соблюдение контрольных сроков обработки и отправки принятых почтовых отправлений и других услуг, технику безопасности, соблюдение установленных нормативов расходования материалов, трудовой дисциплины, реализацию договорных услуг.
Проанализируем основные экономические показатели деятельности 50 отделения почтовой связи, представив их в виде таблице 2. Исходя из данных таблицы по всем доходам, полученным отделением, наблюдается устойчивый рост показателей, как в абсолютном, так и в относительном выражении. В таблице приведены именно доходы, полученные от оказания услуг почтовой связи, поскольку отделения не имеют самостоятельной финансовой отчетности, то перед обособленным структурным подразделением Ростовский почтамт они отчитываются только по движению товарно-материальных ценностей (ТМЦ) и по полученным доходам.
Таблица 2
Основные экономические показатели 2016-2018 гг.
Показатель/годы |
2016 |
2017 |
2018 |
Изменение, |
|
тыс. руб., +/- |
% |
||||
Сумма ТМЦ, находящаяся в ОПС для реализации, тыс. руб. |
158,6 |
179,4 |
201,9 |
43,3 |
127,30 |
Доходы, тыс. руб., в т.ч. |
3998,6 |
4461,8 |
4724 |
725,4 |
118,14 |
- заказные почтовые отправления |
348,9 |
357,6 |
368,2 |
19,3 |
105,53 |
- письма и бандероли |
676,8 |
698,3 |
704,7 |
27,9 |
104,12 |
- посылки |
276,9 |
298,8 |
315,6 |
38,7 |
113,98 |
- EMS Почта России |
125,7 |
159,6 |
193,4 |
67,7 |
153,86 |
- сборы за электронные переводы |
517,2 |
587,4 |
609,5 |
92,3 |
117,85 |
- сбор за различные виды платежей |
396,4 |
447,5 |
456,8 |
60,4 |
115,24 |
- реализация товаров |
179,6 |
187,3 |
196,1 |
16,5 |
109,19 |
- комиссия за доставку пенсий, пособий, электронную обработку |
612,8 |
742,6 |
827,5 |
214,7 |
135,04 |
- организация подписки |
387,2 |
456,9 |
487,3 |
100,1 |
125,85 |
- прочие доходы |
477,1 |
525,8 |
564,9 |
87,8 |
118,40 |
По данным таблицы сумма ТМЦ, находящихся в распоряжении выросла за исследуемый период на 27,3% или в абсолютном выражении на 43,3 тыс. руб., при этом происходит постоянное расширение ассортимента реализуемой продукции. Рост доходов за 2016-2018 гг. составил 18,14% (725,4 тыс. руб.), наиболее быстрыми темпами возросли доходы, полученные от отправлений 1 класса EMS Почта России (53,86%) и доходы от оказания услуг по доставке пенсий и пособий (35,04%).
Эти два направления деятельности несомненно являются самыми перспективными, т.е. требуют дальнейшего развития и постоянного мониторинга со стороны руководства. Постоянный стабильный доход приносят: комиссия за подписку на периодические издания (рост 25,85%), прием различных видов платежей, в т.ч. коммунальных (15,24%), электронные переводы (17,85%) и посылки (13,98%).
Рост доходов объясняется финансовой политикой Ростовского почтамта и всей почты в целом - на отделения спускается план о выполнении всех видов услуг в количественном выражении (например количество подписанных изданий за 1 полугодие 2018 г. на 1 почтальона составляет 72) и в денежном выражении (например, доход от подписки на 1 почтальона должен составить не менее 12,5 тыс. руб. на 1 полугодие).
Каждое полугодие, основываясь на полученных результатах и их соотнесением с плановыми данными, планово-экономический отдел Ростовского почтамта пересматривает и утверждает плановое задания по всем видам услуг на следующее полугодие, как в целом для отделения, так и в среднем на 1 работника. Как таковых самостоятельных расходов у отделений почтовой связи нет. Все расходы по текущему ремонту, выплате заработной платы, оплате услуг поставщиков (в т.ч. коммунальных), закупке спецодежды и хозяйственного инвентаря, несет Ростовский почтамт.
В целом стабильно выполняет плановые задания, приносит стабильный доход предприятию, является самым большим из всех отделений Ростовского почтамта и расположено в здании Ростовского почтамта по адресу: г. Ростов – на-Дону, пл. К.Маркса, 9.
2.2 Анализ методов мотивации сотрудников предприятия
Важнейшей задачей отдела управления персоналом на сегодня является рациональное определение приоритетов в реализации кадровой работы на основе оценки результатов деятельности, выявления проблем и оценки кадрового потенциала предприятия в соответствии со стратегией развития предприятия. По сути, встаёт задача перепроектирования кадровой политики предприятия. И решение этой задачи может быть найдено, как при привлечении менеджмента среднего звена и наиболее квалифицированных специалистов к определению роли и места кадровой работы (а для этого необходимо рассматривать персонал предприятия, как его стратегический ресурс, необходимо партнерство в трудовых отношениях), так и «кулуарно», узким кругом лиц, принимающих ответственность за соответствующее решение и их последствия. Работники Ростовского почтамта не могут оказывать существенного влияния на решения, принимаемые руководством. Возможно, определенное влияние на такое положение дел оказывают факторы внутренней среды предприятия: корпоративная культура, стиль руководства, структурные параметры управления, технология производства [4].
Структура Ростовского почтамта линейно-функциональная, централизованная. Структуру можно охарактеризовать разделением зон ответственности и единоначалием. Такая структура позволяет быстро реагировать в ответ на прямые приказания, согласовывать действия исполнителей, оперативно принимать решения. Существующая структура достаточно хорошо подходит для рассматриваемой организации, так как для обеспечения функционирования предприятия требуется решение стандартных управленческих задач [6]. При объективности принимаемых управленческих решений организация способна адаптироваться к происходящим изменениям. Но при такой структуре выполнение сотрудниками своих задач строго регламентируется правилами, процедурами, нормами и инструкциями, что вполне приемлемо и отчасти необходимо при ориентации на постоянное повышение качества услуг связи. Однако чрезмерная регламентация не позволяет спонтанно и адекватно реагировать на неожиданные изменения во внешней среде, что ведет к отсутствию гибкости и препятствует введению новых элементов в деятельности предприятия.
На предприятии преобладают авторитарные управленческие формы. Схемы передачи информации и схемы обратной связи носят трансляционный характер. Нормы в области внутрифирменной коммуникации формализованы. Традиционно в организации вырабатываются реактивные решения, принимаемые в ответ на изменение ситуации, после изменений, требующих вмешательства руководства, и ситуационные, максимально ориентированные на сегодняшний день решения. Стиль руководства - смешанный, но в нём преобладают элементы авторитарного характера управления: в работе коллектива используются стандартные правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы; подчинённым предоставляются исполнительские функции; коллектив работает в условиях принудительного режима (по типу конвейерного), задаваемого общей организацией трудового процесса [5].
Таким образом, способность персонала оказывать влияние на принятие управленческих решений разного уровня производна от оценки персонала как объекта управленческих воздействий. С позиций известных доктрин «X», «У», «Z» эта оценка может сильно различаться, конечно, в условиях современных организаций вряд ли можно исходить из однозначной приверженности одной из этих доктрин. Результаты, наблюдений позволили выявить, что, с одной стороны, формы управления, схемы передачи информации, нормы внутрифирменной коммуникации, диктуют жёсткое управление работникам, но, с другой стороны, предприятие не может себе позволить легко заменить одного сотрудника другим, так как требуются подчас большие затраты на поиски работника нужной квалификации и необходимы значительные средства на его адаптацию, обучение [6].
Создаются необходимые условия эффективной работы людей, они обеспечиваются средствами защиты, предусмотрены комнаты отдыха, раздевалки, сушилки для одежды и обуви, банкетный зал. Периодически производятся медицинские осмотры, предусматривается всё необходимое для обеспечения комфортных условий деятельности управленцев.
Хотя человеческий потенциал и провозглашён одним из важнейших факторов стратегии предпринимательства, на предприятии это не вполне подтверждается с позиции кадровой работы, в том смысле, что отсутствуют программы кадрового планирования, оценки и развития кадрового потенциала предприятия. Кадровые мероприятия проводятся, в большинстве своем, в ответ на жёсткую необходимость, вызванную создавшимися событиями, что соответствует реактивному типу кадровой политики [7].
Изучение типа кадровой политики Ростовского почтамта с позиций влияния факторов внутренней и внешней среды на основе матрицы комплексного анализа условий и факторов формирования кадровой политики, позволяет охарактеризовать кадровую политику, которая реализуется на предприятии, как кадровую политику закрытого типа.
В период производственной практики было проведено исследование, которое включало в себя анкетирование и устный опрос сотрудников предприятия на предмет исследования степени влияния различных групп стимулов на повышение мотивации работников. В исследовании принимали участие 60 сотрудников отделения связи (40 женщин и 20 мужчин). Целью проведения опроса является определение факторов наиболее сильно влияющих на мотивацию работников и повышающих производительность труда.
Опрашиваемым предлагалось оценить предложенные мероприятия по степени значимости в баллах от 1 до 10. Затем баллы по каждому пункту по всем опросным листам складывались и делились на 60.
Сформируем суммы средних баллов по каждой группе, представим данные в виде таблице 3.
Таблица 3
Оценка силы влияния способов мотивации
Методы |
Сумма средних баллов по виду мотивации |
Материальное стимулирование |
29,8 |
Нематериальное стимулирование |
15,1 |
Вовлечение в процесс управления |
14,2 |
Развитие трудовой карьеры |
16,95 |
Улучшение качества рабочей силы |
13,3 |
Рисунок 1 - Влияние различных способов мотивации
Данные опроса свидетельствуют, что в полной мере реализуют свои способности 34,63% работников предприятия. Каждый третий работник использует в своей работе менее 50% потенциала.
Практически треть работников не полностью удовлетворена своей работой, 23,58% сотрудников не устраивают условия труда. Отчасти это связано с социально-психологическим климатом в коллективе, который 48,59% работников оценивают всего лишь как «удовлетворительный», а 10,9% работников склоняются к отрицательной оценке климата.
На степень удовлетворенности работой сильное влияние оказывает размер заработка. Больше 50% работников не устраивает размер получаемой заработной платы, причем 2/3 из них - рядовые работники и специалисты. Полностью устраивает размер заработной платы 70% руководителей. Этот факт подтверждает сформулированный выше вывод об отрицательном влиянии дифференциации заработной платы на психологический климат в коллективе и степень его мотивированности.
Более того, проблема, по мнению половины опрошенных, не столько в том, какую сумму в денежном выражении они получают, сколько в отсутствии связи заработной платы с фактическими результатами труда - у 55% работников твердо фиксированный размер заработка, что также отрицательно влияет на их мотивацию к труду.
Условия для дальнейшего продвижения оценивают, как хорошие, лишь 11,3% опрошенных. Ситуация наиболее неблагоприятна среди рядовых работников. Они в большей степени не удовлетворены сложившейся системой продвижения (63,48%). Далее выделим отношение работников к возможным улучшениям условий труда. К созданию комнаты отдыха положительное отношение высказали 38,44% работников. Причем большую часть из них (48,27%) составляют непосредственно рабочие и специалисты (41,19 %). Также 49,65% сотрудников одобрительно отозвались о возможности использования служебного транспорта для проезда на работу. Порядка 70% руководителей отнеслись к предложению холодно.
При рассмотрении оценок респондентов относительно удовлетворенности жизнью и работой необходимо учитывать, что эти две категории взаимосвязаны. Большую часть жизни человек проводит на работе. Именно работа служит для удовлетворения его разнообразных потребностей. С одной стороны, низкая удовлетворенность жизнью может негативно повлиять на качество выполняемой работы. С другой стороны, неудовлетворенность жизнью может быть вызвана тем, что человек не может в полной мере реализовать свои способности и удовлетворить потребности за счет работы. Поэтому необходимо учитывать различия потребностей персонала, повышать его заинтересованность в результатах труда, совершенствовать условия и организацию труда на предприятии.
При определении удовлетворённости нынешней работой были получены результаты:
-чуть меньше половины опрошенных (42,8%) скорее не удовлетворены своей работой;
-примерно равное количество опрошенных совершенно не удовлетворены своей работой (24,4%) и не дали определённого ответа на вопрос (21,3%) опрошенных;
-скорее удовлетворены работой (9,9%) опрошенных.
В процедуре многофакторного анализа выявлены следующие факторы: гендерные различия; профессиональные роли; возрастные группы; семейное положение; образовательный уровень.
По результатам анализа выявлены различия в удовлетворённости сотрудников (мужчин и женщин) жизнью и работой. Так можно сказать, что в наибольшей степени удовлетворены работой респонденты - женщины из числа «вполне удовлетворённых» жизнью. Для мужчин из этой группы удовлетворённость работой в два раза ниже. Следует изучать и учитывать воздействие гендерных различий работников при решении задач их мотивации к трудовой деятельности и оценке труда [8].
При проведении оценочных мероприятий целесообразно разработать процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между работниками-мужчинами и работниками-женщинами. С учетом этих различий выстроить систему мотивации, способную удовлетворять дифференцированные потребности женщин и мужчин, что поможет повысить их удовлетворенность работой [7].
Среди работников в категории «совершенно не удовлетворены» работой самый низкий показатель у лиц до 29 лет - 29,41% опрошенных. Наиболее удовлетворены работой в этой категории респонденты от 50 лет и старше - 18,18% опрошенных. Наименьшая удовлетворенность работой в категории «скорее не удовлетворены» работой у лиц от 40 до 49 лет - 57,89% опрошенных. Испытывают низкую удовлетворенность работой лица от 50 лет и старше - 45,45% опрошенных. В категории «скорее удовлетворены» работой больше всего людей в возрасте до 29 лет - 23,53% опрошенных в данной возрастной группе. Следует обратить внимание на тот факт, что респонденты возрастной категории до 29 лет разделились равномерно на тех, кто «скорее удовлетворен» работой, «скорее не удовлетворен» работой и «совершенно не удовлетворен» работой. Среди опрошенных данной возрастной группы отсутствуют лица, которые «совершенно удовлетворены» работой. Именно эта возрастная категория может увеличить процент текучести кадров на предприятии.
Необходимо обратить внимание на многочисленный персонал в возрасте от 40 до 49 лет, скорее не удовлетворенный работой. Возможно, такое положение дел связано с тем, что люди, достигшие возраста 45 лет, накопили достаточно опыта и знаний и вступают в стадию «продвижения». Они способны занимать более высокую должность и выполнять более сложную работу. Руководству управления персоналом следует учитывать этот факт и уделять внимание планированию карьеры сотрудников, ведь использование кадрового потенциала более выгодно, чем привлечение персонал извне. Карьера может быть горизонтальной, что поможет востребовать достигнутую компетентность работника.
Ещё один аспект, который необходимо учитывать при формировании кадровой политики предприятия в связи с качеством человеческого ресурса, выявлен на основе оценки удовлетворённости работой и жизнью. Это фактор образования работника [7].
Минимальная удовлетворённость - «совершенно не удовлетворён» у лиц со средним образованием, в их возрастной группе - 66,67% и ещё 33,33% скорее не удовлетворены работой. Также не вполне удовлетворена группа лиц со средним специальным образованием - 38%. Скорее удовлетворены работой лица с высшим образованием 18,18%. Полностью удовлетворены работой только 14,29% лиц с неполным высшим образованием.
Есть основания полагать, что повышение уровня образования может стать существенным мотивирующим фактором для лиц со средним специальным образованием. Они смогут удовлетворить свои потребности в самореализации, самоуважении и саморазвитии. В то же время повышение уровня образования будет способствовать продвижению по карьерной лестнице, что позволит получить более сложную и интересную работу, а значит, реализовать потребность в творчестве. Таким образом, повысится удовлетворенность работой данной категории персонала. Для претворения в жизнь подобного проекта отделу управления персоналом необходимо учитывать потребности предприятия в кадрах в перспективе и учитывать появление новых типов работ. Целесообразно оценить результаты труда претендентов при разработке программ повышения квалификации и привлечь к обучению наиболее эффективных сотрудников. Данное направление деятельности актуально для предприятия, так как оно ведет закрытую кадровую политику [7].
Оказывает влияние на удовлетворённость работой и взаимодействие признаков возраст и профессия, образование и семейное положение.
На этапе от 29 до 39 лет у ИТР возрастает удовлетворённость трудом, а линейные менеджеры от 30 до 50 лет «снижают» удовлетворённость работой. На возрастном этапе от 40-49 лет обнаружено снижение удовлетворённости работой у инженерно-технических работников (ИТР) и возрастание удовлетворённости работой у линейных менеджеров. Обоснованно перевести ряд ИТР из этой возрастной группы в число линейных менеджеров, чтобы повысить их удовлетворенность трудом. Наименее удовлетворены работой лица со средним образованием, имеющие семью и детей, а также со средним образованием, имеющие семью, но без детей. Наиболее удовлетворены работой лица, получающие высшее образование и имеющие семью и детей.
Примерно одинаково удовлетворены работой лица с высшим образованием, имеющие различный семейно-ролевой статус. Руководству необходимо обратить внимание на возможность повышения уровня удовлетворённостью работой лиц со средним образованием, имеющих семью и детей. Целесообразно предусмотреть социальную поддержку для данных категорий работников и предоставить возможность в повышении квалификации. Но при этом необходимо учитывать ценность работника для предприятия, его эффективность.
Состояние трудовой мотивации работников можно охарактеризовать следующими основными признаками: общей трудовой пассивностью, низкой значимостью общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста, желанием иметь стабильную и высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью неквалифицированного труда. Такое состояние трудовой мотивации выражает отрицательное состояние трудовой активности и требует незамедлительного принятия мер. В первую очередь в следует применять материальные стимулы и социальные стимулы, что позволит повысить степень мотивированности работников и улучшить социально-психологический климат в коллективе.
3 Разработка рекомендаций по формированию мотивации
3.1 Психологический тренинг как средство повышения мотивации
На тренинге используются следующие методы: игровые (деловые, ролевые игры), кейсы, групповая дискуссия, мозговой штурм, видеоанализ, модерация и др.
Кейс - проблемная ситуация, требующая ответа и нахождения решения. Решение кейса может происходить как индивидуально, так и в составе группы. Основная задача кейса научиться анализировать информацию, выявлять ключевые проблемы и пути решения, формировать программу действий.
Ролевая игра - это исполнение участниками определенных ролей с целью решения или проработки определенной ситуации.
Деловая игра - имитация различных аспектов профессиональной деятельности, социального взаимодействия.
Групповая дискуссия - совместное обсуждение и анализ проблемной ситуации, вопроса или задачи. Групповая дискуссия может быть структурированной (т.е. управляемой тренером с помощью поставленных вопросов или тем для обсуждения) или неструктурированной (ее течение зависит от участников группового обсуждения).
Мозговой штурм - один из наиболее эффективных методов стимулирования творческой активности. Позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правил - сначала участникам предлагается высказывать как можно больше вариантов и идей, в том числе самых фантастических. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике [13].
Исследования показывают, что до 90% выученного на тренинге материала постепенно забывается, и сотрудники применяют лишь 10-20% из полученного. Причины этого различны: оправдались ли ожидания участников, соответствовал ли тренинг реальной потребности в обучении, поддерживаются ли изменения в компании после тренинга и т.д.
Увеличить эффективность обучения поможет правильно организованная система посттренингового сопровождения - система работы с персоналом, направленная на поддержание позитивных тренинговых эффектов и обеспечивающая применение знаний, умений, навыков, качеств, полученных участниками на тренинге, в ходе повседневной профессиональной деятельности [9].
Посттренинговая поддержка может проводиться в формате семинара, мастерской, повторения фрагментов тренинга, коучинга и наставничества, электронной переписки с тренером, внедрением дистанционного курса [9].
Когда тренер приступает к созданию тренинга, он выбирает для себя одно из двух направлений - создать тренинг под цели заказчика или под собственную идею.
В бизнесе преобладают тренинги, созданные «под заказ». Реже - «под идею», так как сама идея рождается из потребностей рынка.
Психологическая сторона - это проблемы клиентов, но понятие это более широкое и расплывчатое, поэтому преобладают авторские тренинги, рожденные из идей тренера. В психологии тренинги ближе к основным психологическим школам. Школы с их философией диктуют особенности создания этих тренингов. Тренер часто является лишь оформителем, дизайнером основных положений психологических направлений [9].
Тренинги в бизнесе подстраиваются под заказчика в отличие от тренингов в психологии. В психологии заказчиком является клиент, которого начинают «лепить», исходя приверженности к той или иной психологической школе.
В бизнесе школы, как таковые, по отношению к тренингам, отсутствуют. Поэтому тренер при создании тренинга берет за основу результат, который он должен получить.
Рассмотрим полный алгоритм создания нового тренинга.
- 1. Обсудить с заказчиком суть заказа:
- 1) кто является адресатом программы? Какова специфика основной деятельности участников? Каковы характеристики компании? Каков уровень позиций участников?
- 2) каких изменений хочет добиться заказчик? Каковы желаемые для заказчика результаты тренинга? Что он будет считать успехом (положительным результатом) тренинга?
- 3) каковы ожидания и пожелания потенциальных участников тренинга? Что им кажется актуальной задачей обучения? Какие темы им в наибольшей степени интересны? Над какими умениями они хотели бы поработать? (Собрать эти данные, если это возможно)
- 4) каков предполагаемый формат тренинга? Количество участников? Планируемая продолжительность тренинга? Место проведения тренинга?
Перечисленные вопросы являются первичными и ключевыми при создании тренинга, поскольку ответ на них определит структуру, суть и желаемый результат.
- 2. Изучить специфику той компании или сферы деятельности, к которой принадлежит предполагаемый адресат тренинга.
Это необходимо для адаптации создаваемого тренинга под сотрудников.
- 3. Зайти на сайт компании, побывать в офисе, прочитать ее рекламные буклеты, все для того, чтобы почувствовать, с какой компанией ты имеешь дело.
3.2 Применение новых технологий мотивации работников
Резервом управления трудовой эффективности является увеличение заинтересованности персонала в повышении результата функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного подъема рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального стимулирования на основе экономических, административных и социально-психологических методов управления.
Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия следует развивать следующие стороны мотивационного воздействия и соответствующие им стимулирующие формы:
-Развитие культуры предприятия как системы значимых для всего персонала корпоративных представлений, ценностных ориентации и норм, которые обеспечат понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между сотрудниками предприятия.
Управленческие средства-стимулы: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства. Активизация работ в этом направлении предполагает выделение соответствующих материальных средств.
-Система участия работников в распределении общего хозяйственного результата в капитале предприятия, что содействует развитию партнерства и сотрудничества.
Управленческие средства-стимулы: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.
-Установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску позволит повысить ответственность работающих и администрации за результаты своего труда [3].
-Обслуживание персонала (формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам).
Управленческие средства-стимулы: мероприятия по повышению безопасности труда, охране здоровья, созданию условий для отдыха, занятий спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Все эти меры также закладываются в бюджет затрат на персонал.
Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности и, как следствие, - рост производительности труда.
Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе).
Управленческие средства-стимулы: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.
Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия, в результате чего возрастает уровень социальной ответственности и социального контроля служащих на основе социально-психологических стимулов, поддержание производительности труда.
-Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников) [10].
Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Проведенный расчет показателя представлен в таблице 4.
Проведенный анализ форм и схем оплаты труда на предприятии показывает, что доля затрат на оплату труда в стоимости продукции довольно мала, что обусловлено высокой степенью автоматизации производства. То есть, при использовании в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 0,5-0,7% от выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким.
Таблица 4
Расчет параметров системы участия работников в прибыли ОСП Ростовский Почтамт
Показатель |
2017 год |
2018 год |
Отклонение |
Общий объем продаж (выручка нетто), тыс. руб. |
529769 |
555150 |
25381 |
Затраты на оплату труда, тыс. руб. |
2950 |
3900 |
950 |
Доля затрат на оплату труда, в стоимости продукции, % |
0,56 |
0,70 |
0,15 |
В то же время у предприятия наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии в 2018 году. Поэтому для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений в 30% от прироста валовой прибыли, что по данным рентабельности производства ОСП Ростовский Почтамт за 2017-2018 гг. составит 4,675% от выручки. Данный показатель позволяет учесть влияние на результаты деятельности предприятия, увеличение производительности труда, увеличение количества отработанного работниками времени.
Таким образом, общий процент прироста прибыли, которая направлена на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту составит 9,37% от суммы прироста выручки предприятия. При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия сотрудников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:
Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его для постоянного стимулирования производства за счет рационализаторской деятельности людей [11].
Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках [12].
Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности [13]. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.
Заключение
Мотивирование в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к более эффективному труду. Целью мотивирования является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивирования упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса. В современном менеджменте активно пересматриваются классические теории мотиваций с целью их приспособления к потребностям современности.
Результаты теоретического анализа факторов создания системы мотивации и стимулирования труда персонала позволяют сделать вывод, что наиболее целесообразными в современных условиях способами совершенствования мотивационных систем являются: предоставление максимума реалистичной информации и формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям (постановка реальных целей и разделение сложных целей на краткосрочные этапы), активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.
На основе теоретического материала работы был проведен анализ состояния деятельности по стимулированию труда персонала производственного предприятия. Результаты анализа представлены во второй и третьей частях выпускной квалификационной работы.
В управлении персоналом применяются следующие методы:
- административно- организационные методы управления;
- экономические методы стимулирование труда работников;
-социально-психологические методы управления:
развитие у сотрудников чувства принадлежности к предприятию: формирование стандартов обслуживания, обеспечение сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.;
стимулирование на основе выражения общественного признания (доски почета, награды, вымпелы, публичные поощрения);
оптимизация рабочих мест, создание комнат отдыха.
Тем не менее, основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на экономические методы стимулирования. В соответствии с Трудовым Кодексом РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников Ростовского почтамта утверждаемым приказом руководителя.
К основному упущению в процессе мотивации работников, следует отнести именно недооценку социально-психологических методов стимулирования персонала. Анализ деятельности предприятия показывает, что недостаточно внимание уделяется изысканию внутрипроизводственных резервов стимулирования трудовой активности сотрудников. Применяя к условиям предприятия, отмеченные в работе проблемы необходимо решать путем совершенствования способов мотивации и стимулирования труда персонала предприятия.
Основными направлениями развития системы стимулирования труда персонала в сложившихся условиях могут стать:
- Построение системы управления деловой карьерой;
- Внедрение новых стимулирующих форм оплаты труда;
- Использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование в большем объеме благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Для повышения экономического стимулирования существующая в ОСП Ростовский Почтамт в настоящее время система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли предприятия и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия предлагается ввести норматив отчислений в фонд участия работников в прибылях в размере 4,675% от выручки предприятия. Разделение создаваемого премиального фонда необходимо осуществлять по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. При этом необходимо усовершенствовать действующий набор социальных выплат, например, дополнив его следующим: оплаченные праздничные дни; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; помощь в повышении образования, проф. подготовке и переподготовке. Введение новых форм стимулирования необходимо осуществлять планомерно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).
Список литературы
Нормативно-правовые акты
1. "Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)
2. "Всеобщая декларация прав человека" (принята Генеральной Ассамблеей ООН 10.12.1948)
3. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019)
Учебники и учебные пособия
- Адамчук, В.В. Экономика и социология труда: Учебник для вузов./В.В. Адамчук, О.С. Ромашов, М.Е. Сороин. - М.: 2015 - 315 с.
- Коротков А.М.: Антикризисное управление: учеб. - М.: ИНФРА-М, 2015 г. - 620 с.
- Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 551 с.
- Базаров Т. Ю.: Управление персоналом развивающейся организации. М.: ЮНИТИ, 2016. - 453 с.
- Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учеб. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 416 с.
- Блинов А.О.: Искусство управления персоналом: Новая гуманитарная академия «Гелан», Институт управления и образовательных технологий. - М.: Гелан 2015. - 411 с.
- Волкогонова О.В., Зуб А.Т.: Стратегический менеджмент: учеб. - М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2015. - 256 с.
- Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2015. - 720 с.
- Завадский В.В.: Нематериальная мотивация или как удержать сотрудника, не повышая зарплаты//Кадровик. -2016. - №8. - С. 19-27.
- Здравомыслов А.Г.: Социология конфликта: учеб. пособие для студентов вузов. - М.: Аспект-Пресс, 2016. - 317 с.
- Карпов А.В.: Психология менеджмента: учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2016. - 584 с.
- Карташова А.В.: Управление человеческими ресурсами - М.: ИНФРА-М, 2018. - 156 с.
- Соломандина Т.О.: Мотивация трудовой деятельности персонала: Учебно-методическое пособие/ М.: Журнал «Управление персоналом», 2016. - 278 с.
- Международный студенческий научный вестник: электронный научный журнал, 2018. №1.
- Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш.: Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников: учеб. Пособие. - Прометей, 2018. – 20 c.
- Роль мотивации в поведении организации.
- Корпоративная культура в организации (Теоретические подходы к изучению корпоративной культуры)
- Мотивация и ее теории (Общие категории мотивации)
- Организация системы сбыта на предприятии ООО «Авизо» ресторана «Funduk»
- Теория происхождения государства (Общая характеристика теорий происхождения государства)
- Понятие социального обслуживания
- Формирование экономических ресурсов и их влияние на результаты коммерческой деятельности предприятия
- Графические планшеты (Разновидности планшетов)
- Проектирование реализации операций бизнес-процесса «Складской учет» (Бизнес-процессы в современных организациях)
- Финансы акционерных обществ (Преимущество акционерной формы предпринимательства)
- Формы международных расчетов и перспективы их изменения (Понятие международных расчетов и их сущность 4 Государственное регулирование международных расчетов)
- система и соотношение источников права(Понятие и сущность источников права)