Роль мотивации в поведении организации (Потребности, мотивы, стимулы)

Содержание:

Введение

В последние годы повышается значимость управления человеческими ресурсами в организациях, поскольку все больше владельцев и генеральных менеджеров понимают, что это – основные ресурсы компании и от их активности, профессионализма, а главное – мотивационно - стимулирующего заряда, зависит стратегический успех бизнеса.

Обеспечение эффективного функционирования предприятия требует формирования сильной команды, способной поддерживать его высокий экономический потенциал.

Управление людьми имеет важное значение для всех организаций, поскольку без персонала ни одна организация не достигнет поставленных целей. Вложения в кадровую работу и человеческие ресурсы являются долгосрочными факторами конкурентоспособности организации. Успешная работа организации возможна только в случае, если мотивационно-стимулирующие факторы способствуют решению ее стратегических задач. В условиях рыночной экономики спецификой управления персоналом является растущая роль личности сотрудника. Соответственно, специфика мотивационного управления также меняется на основе специфики соотношения потребностей и мотивов, являющихся основой разработки системы мотивации персонала.

Актуальность рассматриваемой темы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма управления мотивацией и стимулированием труда.

Объектом исследования в курсовой работе является компания ООО «Элвекс Групп».

Предметом исследования выступает процесс мотивационного управления персоналом в ООО «Элвекс Групп».

Исходя из актуальности темы, объекта и предмета исследования, целью курсовой работы является разработка программы мотивационного управления персоналом на примере ООО «Элвекс Групп».

Для достижения данной цели был поставлен ряд задач:

- рассмотреть понятие мотивации и ее роли в поведении в организации;

- изучить сущность и основные характеристики мотивационного управления персоналом;

- охарактеризовать методический инструментарий мотивационного менеджмента в ООО «Элвекс Групп»;

- разработать этапы реализации программы мотивационного управления персоналом в ООО «Элвекс Групп».

Для решения поставленных задач использовались следующие методы: анализ проблемы и предмета исследования, системный и сравнительный анализ, целостный подход к исследованию системы управления персоналом, изучение источников.

Исследованию проблемы мотивации посвящены исследования как отечественных ученых Адамчука В.В., Авдеев В.В., Бухалков М.И.,Беленького В.Х., Белкина В.Н., Белкиной Н.А., Бляхмана Л.С., Вершловского С.Г., Виханского О.С., Деленян А.А., Кибанова А.Я., Рогова М.Г., Смирнова С.В., Чаннов С.Ею и др., так и зарубежных ученых: Врума В., Гаудж П., Герцберга Ф., Лоулера Э., Мак-Клелланда Д., Маслоу А., Портера Л. и др., где обоснованы организационные модели мотивационного управления персоналом.

Эмпирического базой выступила практика мотивационного управления сферой трудовой деятельности трудового коллектива компании ООО «Элвекс Групп».

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1. Теоретические основы изучения Роли мотивации в поведении организации

1.1. Потребности, мотивы, стимулы

Перед тем как приступить к собственно исследованию факторов мотивации, необходимо четко определить термины, связанные с данным понятием, и сформулировать основные вопросы. Начнем с основного понятия и его толкования, которой принято за основу в данной работе.

Под мотивацией В.К. Вилюнас предлагает понимать те внутренние и внешние силы, которые побуждают человека к деятельности, определяют формы этой деятельности и вектор, направленный на достижение поставленных целей^[1].

Опираясь на это толкование, мы рассматриваем мотив как основную внутреннюю и внешнюю побудительную силу, вызывающую определенные действия человека. Именно мотив является показателем того, что и каким образом необходимо делать для удовлетворения потребностей человека.

Потребность рассматривается как нужда в чем-либо объективно необходимом для поддержания деятельности и развития организма, отдельной личности, а также социальной группы. Общеизвестны основные группы потребностей: биологические и социальные. К первым принято относить потребность в еде, жилище, воде, воздухе, ко вторым – потребность принадлежать к социальной группе, возможность получить признание, строить карьеру – иными словами, состояться в обществе.

Различные ученые предложили делить потребности по разным критериям:

• российский психолог Б.И. Додонов^[2] изучает их в связке с эмоциями;
• американский психолог Г. Мюррей^[3] различает потребности по способу удовлетворения и по формам проявления;
• американский психолог Д. Гилфорд^[4] различает и классифицирует потребности в зависимости от мотивов.

Отсюда очевидно, что руководителям любой компании выгодно создавать для сотрудников такие условия, в которых они могут одновременно удовлетворить свои потребности и выполнить задачи целой организации. То есть в идеале поведение сотрудника должно быть таким, чтобы оно удовлетворяло все его желания и этим же поведением достигались цели фирмы. Необходимо также учитывать важность осознания сотрудником того факта, что он делает важную и интересную работу, за которую получает справедливую, равноценную зарплату, а также не испытывал внутренних моральных разногласий с самим собой по поводу правильности и неправильности выбранной модели поведения. Другими словами, крайне важно, чтобы при разработке системы мотивации в организации были учтены потребности сотрудника и чтобы объем получаемого им вознаграждения соприкасался с тем объемом вознаграждения, на которое он бы рассчитывал в ответ на ту или иную работу. Эту тонкую грань необходимо очень четко прорабатывать, потому что одинаковое соотношение «потребность – вознаграждение» может абсолютно по-разному восприниматься разными людьми.

Мотивационную структуру человека может рассматривать, таким образом, как некую основу, стимулирующую его к определенным действиям. Она не является застывшей, статичной структурой. Ей присуща способность меняться с взрослением, воспитанием, приобретением человеком опыта и т.д.

Еще одно понятие, тесно связанное с темой исследования, – мотивирование, или, иными словами, процесс воздействия на человека с целью пробуждения в нем определенных мотивов и, как следствие, побуждения его к действиям.

Исходя из этого, можно уверенно говорить о том, что уровень эффективности управления человеком и его деятельностью в значительной степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В общем и целом мотивацию человека к деятельности можно представить как совокупность движущих сил, находящихся как вне, так и внутри человека и побуждающих его к осуществлению определенных действий. Взаимодействие этих сил и действий человека настолько сложны, что крайне затруднительно определить, почему именно люди по-разному реагируют на одни и те же воздействия одних и тех же сил.

В чем отличие мотивирования от стимулирования?

Стимулирование является более узким понятием и представляет собой одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование^[5].

Стимулирование применяется в процессе управления персоналом достаточно широко и имеет в разных случаях целый ряд особенностей. Следует отметить, что с повышением качественного уровня отношений между людьми в коллективе понижается частота использования различных мотивировочных механизмов. Объясняется это тем, что с ростом квалификации, воспитания, образования члены организации становятся настолько заинтересованными участниками процесса совершенствования организации, что для них становится естественным принимать определенные решения и предпринимать соответствующие шаги для их реализации без стимулирующего воздействия.

Принято выделять четыре основные формы стимулов: принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение и самоутверждение^[6].

Рассмотрим их чуть более подробно.

1. Принуждение. В организациях и рабочих коллективах используются в основном административные методы принуждения: различные формы выговоров, перевод на более низкую должность, перенос отпуска, увольнение с работы и пр.

2. Материальное поощрение. Основные формы – повышение зарплат, дополнительное вознаграждение, премии из дохода или прибыли, компенсации, кредиты и пр.

3. Моральное поощрение. Здесь в качестве примера можно привести формы, используемые уже несколько десятилетий: почетные грамоты, благодарности, публикации в прессе.

4. Самоутверждение. К этой форме могут быть отнесены издание статьи или книги, авторское изобретение, написание диссертации, получение дополнительного образования.

Следует отметить, что четвертый стимул является особенно сильным, но сфера его проявлений ограничена: он присущ только наиболее развитым членам общества – образованным, находящимся в постоянном поиске.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей как раз и принято называть процессом стимулирования. В последние десятилетия в ряде организаций и трудовых коллективов принято считать наиболее сильным (если не единственным) стимулом материальное поощрение. Однако опыт показывает, что нельзя примитивно подходить к материальному стимулированию, не учитывая особенностей восприятия этой формы различными людьми. Всегда и везде будут встречаться люди, для которых на первом плане будут моральное удовлетворение от работы, или слава и публичное восхваление, или возможности повышения квалификации и профессиональный рост.

Исходя их этого, становится очевидной необходимость распознать основные, превалирующие формы стимулирования каждого человека, после чего составить четкое представление о его потребностях и интересах. В этом случае станет возможным оказывать на него стимулирующее воздействие не хаотично, а системно. Это особенно важно с учетом того, что соотношение мотивов, определяющих поведение человека, формируется как под влиянием генетических факторов, так и в условиях воздействия среды, в которой происходило воспитание и трудовое обучение человека.

Мотивация, как известно, может быть внутренней и внешней^[7]

Внутреннюю мотивацию определяют содержание и значимость работы (как социальная, так и на уровне индивидуума). Если работа реально интересна человеку, если она позволяет ему реализовать природные, физические, интеллектуальные способности, профессионализм и навыками, если эта работа созвучна его этической ориентации, способностям и образованию, значит, основные стимулы, способные обеспечить творческий и добросовестный труд человека на благо организации, уже приведены в действие. В этом случае остается только продолжать поддерживать интерес к добросовестному и продуктивному труду.

Что касается внешней мотивации, то она обычно выступает в двух формах: административной и экономической. Первая предусматривает выполнение работы по команде, приказу, т.е. в соответствии с установленными нормами и правилами. Вторая осуществляется через экономические стимулы: заработную плату, премии, дивиденды.

Мотивация может осуществляться путем задействования значительного арсенала средств: разъяснения, воспитания, личного примера, системы поощрений и наказаний и т.д. Ее эффективность определяется как результатами деятельности сотрудников и организации, так и характеристиками определяющими отношение к труду (затрачиваемая энергия, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность).

Выделяют две основные формы мотивации: по результатам и по статусу.

Мотивация по результатам эффективна тогда, когда специфика деятельности позволяет точно зафиксировать результат труда человека или группы людей. В этом случае конкретика результата позволит достаточно легко определить даже размер вознаграждения за выполнение работы. Вторая форма – мотивация по статусу – более сложна. Она учитывает целый ряд параметров, включая квалификацию сотрудника, его отношение к работе, качество труда и др.

Каким образом руководители решают, какой форме мотивации отдать предпочтение? Это зависит не только от характера работы и квалификации сотрудников, но и от сложившихся традиций, социопсихологической основы трудовой деятельности. Для Японии типична так называемая «ранговая мотивация» с развитыми горизонтальными связями между сотрудниками, основанная на традициях коллективизма^[8].

Для Соединенных Штатов же типичной является система оценки конечного результата, что свидетельствует, скорее, об индивидуалистическом подходе к труду каждого отдельного члена коллектива^[9].

Существует ли единый, универсальный, пригодный в любых случаях подход к определению лучших форм мотивации сотрудников? Единое «лекарство», способное создать действенную систему, способную стопроцентно правильно мотивировать отдельных сотрудников и целые коллективы? Конечно, нет. Но некоторые очевидные рекомендации можно сформулировать уже на самом первом этапе работы любой организации.

Во-первых, мотивация не должна происходить по принципу «потому что так надо». Нужна четко очерченная цель. Только это позволит поставить четкие задачи перед коллективом и его отдельными членами.

Во-вторых, невозможно представить себе полный, всеобъемлющий список тех форм мотивации, которые только возможны. И с этой точки зрения, «на коне» окажется тот руководитель, который готов разумно, но широко экспериментировать, применять новые, нестандартные формы мотивации, новые формы изучения потребностей сотрудников, давать дорогу новым идеям – от изначально радующих яркими перспективами до парадоксальных.

В-третьих, сегодня совершенно ясно, что будущее – за теми руководителями и организациями, которые практикуют сочетание различных форм мотивации. Предпочтение материальной или не материальной формы мотивации возможно, но необходимо помнить, что одна не должна вытеснять другую, а гармонично сосуществовать.

В-четвертых, необходимо помнить древний принцип Amat victoria curam – «победа любит подготовку». Невозможно придумывать формы стимулирования, поощрения, награждения, не проработав полностью те задачи, которая ставит перед собой организация, с учетом ситуации на рынке, потенциала организации, конкурентной среды и многих других факторов.

В-пятых, очень важным является двойная направленность разработки системы стимулирования. С одной стороны, необходимо развивать таланты и способности уже состоявшихся, способных работников. С другой, необходимо создавать систему мотивации для тех, кто находится в начале пути, но в перспективе сможет стать полноценным членом коллектива. Поэтому необходимо задействовать самые разнообразные способы и формы стимулирования сотрудников.

Невозможно, как уже было сказано выше, составить всеобъемлющий список форм и методов стимулирования сотрудников. Но тщательное изучение их мотивации, которая движет ими, является одним из мощнейших инструментов успешного решения этого вопроса.

1.2. Функции и методы мотивации персонала

Мотивация деятельности – это система побуждений, инициирующих и поддерживающих поведение агентов управления, и формирующаяся в результате взаимного воздействия агента и структур управления в процессе их взаимодействия. Двойственный характер мотивации управления проявляется в том, что она детерминирована как структурами, так и агентом.

Содержательная сторона мотивации – это система побуждений, система мотивов, сложная их иерархия, ее образуют мотивы, потребности, интересы, стремления, цели, влечения, установки, идеалы, ценности, социальные роли в процессе управления фирмы. Понятия «мотивация» и «стимулирование» в теории кадрового менеджмента не являются синонимами: стимулирование служит, прежде всего, закреплению существующего положения, а мотивация - его изменению, развитию.

Существуют различные методы взаимодействия мотивации и стимулирования. Некоторые исследователи^[10] считают, что мотивация – это внутренний мотив человека, профессионала работать лучше. Данный мотив побуждается внешними импульсами, но тем не менее, пропускается через личностную призму мировоззрения отдельного человека и мотивирует его в той или иной степени.

Мотивирование труда является внешним мотивом для поощрения сотрудников, то есть это фактическая оболочка мотивации сотрудников. Тем не менее, есть ряд видов и способов материального и морального стимулирования для достижения общего высокого уровня мотивации сотрудников организации.

Система материального мотивирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о размерах и сроках материальных выплат (предоставлении материальных благ) сотрудникам.

Система нематериального мотивирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о нематериальном поощрении сотрудников.

Мотивирование сотрудника направлено на его поощрение и должно полностью или хотя бы частично соответствовать его интересам или устремлениям, мотивирование должно быть направлено на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Мотивация и выбор направлений воздействия должны сочетаться с целями предприятия. Мотивирование представляет собой тактику по определению мер и способов по удовлетворению данных потребностей. То есть стимулирование имеет более конкретную структуру: принципы, меры, способы, направления и т.п.

В современном менеджменте персонала преобладает подход, согласно которому потенциал сотрудников организации обладает более важной ролью для развития, чем располагаемые материальные ресурсы, что мотивирование сотрудников является одной из ведущих функций менеджмента современной успешной организации. Но в тоже время, для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации сотрудников, обязательно необходимо сформировать для них особые условия деятельности, в которых им хотелось бы работать с большей степенью реализации своего потенциала. Именно это и является конечной целью мотивации сотрудников организации, т.е. фактически стимулирование сотрудников, согласно современных взглядов сводится к формированию во внутренней среде организации эффективную систему побудительных мотивов, реализации, на практике которых позволяет осуществлять менеджменту целенаправленное воздействие на сотрудников организации.

Наиболее адекватным природе мотивационной системы является структурно-уровневый подход к её классификации. Традиционный подход к мотивационной сфере дифференцирует два уровня – системный уровень (мотивационная сфера в целом) и компонентный (уровень отдельных мотивов, потребностей, стимулов и других определяющих факторов поведения).

На уровне управления, необходимо дополнить эту структуру, выделив надсистемный уровень, на котором локализованы не отдельные мотивы, а их комплексы. Примерами таких комплексов мотивов могут выступать внешняя и внутренняя мотивации субъектов управления, мотивация достижения и избегания неуспеха деятельности. Мотивация с динамических позиций представляет собой динамически разворачивающийся многоэтапный процесс формирования мотива субъекта управления. Побуждение не возникает автоматически от актуализированного мотива, оно строится с учетом социокультурных, институциональных, организационных и других факторов.

В самом общем варианте мотивация начинается с актуализации потребности субъекта управления. Как показывает практическая деятельность, если, определенная выполняемая сотрудником работа максимально удовлетворяет его разнообразные потребности, то можно прогнозировать, что он будут стремиться проделать порученную ему работу как можно более быстро и качественно, повышая, таким образом, эффективность деятельности организации. В обоснование данного вывода можно привести следующие тезисы:

• Уровень удовлетворения сотрудника организации, которое он получает при выполнении работы, оказывает определенное влияние на его поведение в похожих условиях и в будущем.
• Сотрудники организации на безусловном уровне будут стараться копировать определенное поведение, которое связано у них с удачной реализацией своих потребностей.
• Сотрудники организации на безусловном уровне будут стараться не копировать определенное поведение, которое связано у них с неудачной реализацией своих потребностей.

Эти постулаты формируют цепочку мотивационной сферы сотрудников организации, как показано на рисунке 1.

Потребность в чем либо

Побуждение или мотиватор

Поведение – действие под воздействием стимула

Результат

Полное удовлетворение

Частичное удовлетворение

Отсутствие удовлетворения потребностей

Рисунок 1 - Упрощенная цепочка формирования мотивирующей сферы в управлении

Таким образом, современный взгляд на мотивирование в управлении предполагает, что руководители, которые способны оптимально и эффективно стимулировать подчиненных становятся наиболее ценным и востребованными управленческим ресурсами фирм. Современный подход базируется на определенных положениях довольно обширной теории мотивации, которые активно разрабатываются в теории организации.

Разграничим два понятия: мотивация и стимулирование. Мотивация – это всегда внутреннее побуждение человека к определенному виду деятельности с целью получения важного для него результата. Стимулирование – это всегда внешнее побуждение к определенной деятельности. Если мотивы трудовой деятельности формируются самим человеком, то стимулы всегда носят внешний характер для сотрудника организации, являются причиной, побуждающий его к действию или причиной поведения человека. При этом стимулы могут быть сформированы руководством компании для улучшения мотивации трудовой деятельности. К примеру, стимулом может быть премия, вынесение благодарности и т.д.

В действительности каждый человек представляет собой сочетание нескольких чистых типов мотивации личности. Оценка типов трудовой мотивации показывает внутреннюю ориентацию респондентов в отношении к труду, то есть основные предпочтения, кто и за какие ценности работает в организации. Соотношение данных типов мотивации и основных форм стимулирования деятельности сотрудников представлено в таблице 1.

Таблица 1

Соотношение форм стимулирования и типов мотивации

Форма стимулирования	Типы мотиваций
	Инструментальная	Профессиональная	Патриотическая	Хозяйская	Люмпенизированная
Негативные	Нейтрально	Запрещены	Применимы	Запрещены	Базовые
Денежные	Базовые	Применимы		Применимы	Нейтрально
Моральные	Запрещены	Применимы	Базовые	Нейтрально	Нейтрально
Патернализм	Запрещен	Запрещен	Применим	Запрещен	Базовый
Условия работы	Нейтрально	Базовые	Нейтрально	Применимы	Запрещены
Участие в управлении	Нейтрально	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Таким образом, можно отметить, что некоторые формы стимулирования в зависимости от определенного типа мотивации могут принести как положительный, так и отрицательный, либо нейтральный эффекты.

востребованными управленческим ресурсами фирм. Современный подход базируется на определенных положениях довольно обширной теории мотивации, которые активно разрабатываются в теории организации.

Мотивация, как и любой другой элемент управления, обладает определенным функциональным назначением. Функция мотивации состоит в осуществлении влияния на персонал организации в форме побуждающих мотивов к более эффективной трудовой деятельности, общественного воздействия, а также различных видов поощрительных мер. Другими словами, основными функциями мотивации являются: побуждение к действию, направление деятельности, контроль и поддержание поведения. Все это приводит в действие работу субъектов управления, повышая при этом эффективность всей системы управления организацией в целом. Следовательно, можно утверждать, что сущность мотивации заключается в надлежащем выполнении персоналом организации работы в соответствии с переданными ему руководством правами и обязанностями в связке с принятыми управленческими решений.

Для повышения трудовой профессиональной мотивации сотрудников так же используются мотивационные инструменты. Как правило, выделяют 4 группы таких инструментов: материальные и нематериальные, которые в свою очередь делятся на прямые и косвенные, представленные в таблице 2.

Таблица 2

Мотивационные инструменты^[11]

Тип инструмента	Материальная мотивация	Нематериальная мотивация
Прямые	Постоянная часть з/п Переменная часть з/п Премии Штрафы Модели долевого участия Кредиты и ссуды	Беседы Благодарственные письма, грамоты Совещания и индивидуальные встречи Активная обратная связь Авторитет руководителя
Косвенные	Социальный пакет Оснащение рабочего места Корпоративные мероприятия Корпоративное обучение График работы и отпусков Возможность карьерного роста	Командная работа Конкурентная мотивация Корпоративная культура Вовлеченность сотрудников Организация бизнес-процессов Статусы Разнообразие выполняемых задач Внештатные ситуации

Стимулирующая функция заработной платы очень важна с позиции руководства предприятия, которая должна побуждать работника к повышению эффективности труда, а также к максимальной отдаче. То есть, степень реализации стимулирующей функции заработной платы определяется, в самую первую очередь, её организацией, а не размерами оплаты труда.

Инструменты нематериальные в свою очередь так же делятся на прямые – личностно-управленческие, и косвенные – системно-процессные. В данном случае прямые инструменты зависят от руководителя, который с их помощью может способствовать увеличению уровня мотивации сотрудников. Косвенные инструменты связаны с различными организационными системами.

Таким образом, профессиональная мотивация – достаточно глубокое и многогранное явление. В ее основе лежат трудовые мотивы, которые зависят как от самого сотрудника, так и от внешней среды. В ходе мотивационного процесса предприятие и руководители имеют возможность повысить мотивацию персонала и использовать его потенциал для достижения общих задач компании. Это можно сделать применяя мотивационные инструменты, которые основываясь на теориях мотивации, и составляют систему мотивации персонала организации. Разнообразие мотивационных теорий, в свою очередь, обеспечивает значительное разнообразие мотивационных инструментов для построения наиболее эффективной системы мотивации сотрудников.

Глава 2. Анализ мотивации в системе менеджмента организации ООО «Элвекс Групп»

2.1. Общая характеристика организации ООО «Элвекс Групп»

ООО «Элвекс Групп» специализируется на разработке и реализации компьютерных игр. Адрес: г. Москва, Пресненская набережная, 12. Услуги компании: Разработка игр и мобильных приложений, программирование и IT-услуги, 3D-моделирование персонажей и игровых локаций для компьютерных, мобильных и VR-игр. Создание видеороликов, 3D-анимации, визуальных эффектов, озвучивание игровых проектов, создание музыки, разработка мобильных приложений, автоматизация бизнес-процессов, продажа игр и приложений.

Организационная структура предприятия представлена на рис.2.

В каждом подразделении компании действуют должностные инструкции, определяющие права и обязанности персонала, требования к квалификации, ответственность. Отдел кадров является отдельным структурным подразделением компании.

Обязанности сотрудников в компании четко распределены, руководители осуществляют управление по функциональным блокам деятельности организации.

Главной целью ООО «Элвекс Групп» как коммерческого предприятия является получение прибыли. Миссия – предоставление качественного информационного контента.

Ведущим принципом управления в компании является сочетание централизации и децентрализации управления. Численность персонала ООО «Элвекс Групп» по данным на 01.01.2020 года составляла 68 чел.

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Рокет Джамп»

Весь персонал компании разделен на категории: административный, специалисты, вспомогательный, обслуживающий. Динамика численности персонала за 2017-2019 гг. представлена в таблице 3.

Таблица 3

Динамика численности персонала ООО «Элвекс Групп», чел.

Категория персонала	2017 г.	2018 г.	Отклонение, +/-	Темп прироста, %	2019 г.	Отклонение, +/-	Темп прироста, %
Административный	6	7	1	16,67	6	-1	-14,29
Специалисты	35	36	1	2,86	50	14	38,89
геймдизайнеры	5	6	1	20	8	2	33,33
художники	8	10	2	25	14	4	40
разработчики	11	11	0	0	16	5	45,45
прочие	11	9	-2	-18,18	12	3	33,33
Вспомогательный	7	8	1	14,29	7	-1	-12,50
Обслуживающий	4	5	1	25	5	0	0
Итого	52	56	4	7,69	68	12	21,43

Общая численность персонала за последний год увеличилась на 12 чел. или на 21,43% за счет увеличения числа специалистов на 14 чел. в связи с расширением активности компании на рынке.

В 2018 году на 1 чел. выросла численность всех категорий персонала, что вызвано необходимостью постепенного пополнения штата.

В структуре персонала компании основную долю в 2019 году составляли специалисты (73,53%). В состав специалистов входят все основные сотрудники компании: геймдизайнеры, художники, разработчики и др. Средний возраст персонала компании в 2019 году составил 22,4 года.

Образовательный уровень персонала ООО «Элвекс Групп» соответствует требованиям занимаемых должностей. Численность сотрудников с высшим образованием выросла в 2019 году по сравнению с показателем 2018 года (на 10 чел.), что объясняется социально-демографическими тенденциями в стране и общим увеличением численности специалистов в компании.

Рассмотрим динамику численности персонала по стажу работы в компании (таблица 4).

Таблица 4

Динамика численности персонала по стажу работы в ООО «Элвекс Групп»

Стаж работы в компании	2017 г.	2018 г.	Отклонение, +/-	Темп прироста, %	2019 г.	Отклонение, +/-	Темп прироста, %
до 1 года	5	14	9	180	18	4	28,57
до 3 лет	26	19	-7	-26,92	26	7	36,84
от 3 до 5 лет	21	23	2	9,52	24	1	4,35

Основную численность персонала составляют сотрудники, проработавшие на предприятии не более 3 лет. В 2018 году значительно выросло число работников, не проработавших в компании года – на 9 чел. или более чем в 2 раза в связи с расширением деятельности компании.

В 2018 году сократилась численность сотрудников со стажем до 3 лет – на 7 чел. или на 26,92% и увеличилась – сотрудников со стажем от 3 до 5 лет – на 2 чел. или на 9,52%. В 2019 году численность сотрудников со стажем до 3 лет увеличилась на 7 чел. или на 36,84%.

В 2019 году в сторону увеличения изменилось значение коэффициента текучести кадров – рост до 0,074 – в связи с увольнением 5 сотрудников по собственному желанию. Такая ситуация объясняется тем, что молодые сотрудники зачастую ищут лучших условий труда, и в 2019 году ООО «Элвекс Групп» не смогло обеспечить достаточно высокого уровня заработной платы. На работу в течение года было принято 18 чел., что определило динамику роста коэффициента оборота по приему работников до 0,265. Выросло значение коэффициента постоянства кадров на 0,053.

Основным методом удержания персонала на предприятии является мотивация, организованная материальными и нематериальными методами. Материальные методы удержания персонала включают в себя: оплату труда в достаточном объеме, премиальное поощрение, предоставление дополнительных финансовых бонусов ключевым сотрудникам предприятия. Нематериальное стимулирование на предприятии предполагает: информирование сотрудника о его важности и ценности для предприятия, предоставление возможности работы на условиях гибкого графика и возможности работы дистанционно, возможностей развития на предприятии, наличие удобного рабочего места и дополнительных преимуществ условий труда (хороший офис, настольные игры, пинг-понг, зерновой кофе, чай, печенье и фрукты, библиотека, собственный велогараж, настольный футбол и игровые приставки, возможность удобного графика работы), работа над интересными, перспективными проектами.

2.2. Анализ системы мотивации персонала в организации

Общий порядок построения эффективной системы мотивации сотрудников ООО «Элвекс Групп» включает в себя следующие этапы:

– осуществляется анализ мнения персонала об уровне удовлетворенности своей профессиональной деятельностью;

– определяются на основании социологического исследования приоритеты эффективности деятельности сотрудников;

– разрабатываются и внедряются меры, направленные на создание эффективной системы мотивации деятельности персонала;

– корректируется и актуализируется система мотивации деятельности сотрудников.

Цель мотивационного менеджмента ООО «Элвекс Групп» состоит в создании условий максимального согласования целей и действий работников и подразделений с целями компании, что является основным назначением управления персоналом, ее решение составляет стержень системы мотивации персонала. Эффективность СМП будет достигнута в тех случаях, когда мотивационный менеджмент предприятия позволит большинству действующих субъектов актуализировать свои мотивы в процессе и по результатам выполнения своих рабочих функций, реализующих цели организации. Мотивированное поведение (целеустремленное и энергичное) совершается под влиянием определенной потребности, а не под влиянием напрямую действующего стимула или манипулятивного «удара» по слабости человека.

Рисунок 3 - Общая схема построения эффективной системы мотивации персонала ООО «Элвекс Групп»

Для качественной оценки системы мотивации проведен опрос 30 сотрудников компании, позволяющий оценить индекс удовлетворенности действующей системой стимулирования труда. Результаты опроса сотрудников сведены в таблице 5.

Таблица 5

Результаты оценки удовлетворенности сотрудников

Вопрос	Не согласен	Не знаю	Согласен	Индекс удовлетворенности
Стимулирование				23,33%
Мне обеспечивают достойные условия труда	16	7	7	23,33%
У меня есть возможность карьерного роста	21	3	6	20,00%
Мне нравится моя заработная плата	19	2	9	30,00%
Система премирования в компании справедлива	18	4	8	26,67%
Социальное обеспечение в компании стимулирует меня на эффективную трудовую деятельность	22	3	5	16,67%

Опрос сотрудников показал, что общий индекс удовлетворенности системой мотивации в ООО «Элвекс Групп» составляет 23,33%. Основными проблемными факторами действующей системы являются: карьерный рост и социальное обеспечение. Заработная плата устраивает 30% опрошенных.

Рисунок 4 - Диаграмма качественной оценки удовлетворенности сотрудников системой мотивации

При повышении эффективности системы мотивации персонала требуется особое внимание уделить справедливости системы премирования, социальному обеспечению, возможности карьерного роста, повышению заработной платы.

2.3. Пути совершенствования системы мотивации персонала в организации

Проведение аналитических мероприятий позволило определить основные проблемы действующего процесса мотивации к труду.

Проведенный анализ позволил определить возможности совершенствования системы мотивации персонала в ООО «Элвекс Групп».

Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.

Для мотивации наиболее значимых сотрудников ООО «Элвекс Групп» рекомендуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках программы развития. Формирование списка таких сотрудников предлагается начать с геймдизайнеров, художников и разработчиков, а готовые списки обязательно согласовать с Генеральным директором, руководителями отделов.

Для повышения эффективности системы мотивации персонала компании предлагается также использовать дополнительные стимулы материального и нематериального характера:

1. Нематериальные стимулы:

– соревнование «работник месяца среди геймдизайнеров и художников» с выделением премии в размере 3000 руб.;

– частичная оплата организацией праздничных мероприятий коллектива (таблица 6);

Таблица 6

Проведение праздников среди персонала ООО «Элвекс Групп»

Наименование праздника	Дата	Предполагаемые места проведения	Размер оплаты организацией	Максимальная численность участников
Новый год	31 декабря	Кафе, комната отдыха персонала	50%	51
День защитников отечества	23 февраля	Кафе, комната отдыха персонала	30%	30
Международный женский день	8 марта	Кафе, комната отдыха персонала	30%	30
Дни рождения (по сезонам: весенний, зимний, летний, осенний)	Последний день сезона	Комната отдыха персонала	50%	20
Майские праздники	1 и 9 мая	Кафе, комната отдыха персонала	30%	30

– проведение психологических тренингов среди геймдизайнеров, художников и разработчиков;

– внедрение методов обучения сотрудников на рабочем месте: тренинги, лекции, семинары, подготовка докладов сотрудниками, разбор практических ситуаций. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста. Так как проведение образовательных мероприятий предполагается организовать путем распределения занятий среди управляющего персонала ООО «Элвекс Групп», то прогнозируемые затраты мероприятия будут минимальны;

– внедрение корпоративной культуры.

2. Материальные стимулы:

– доплаты за стаж непрерывной работы в ООО «Элвекс Групп».

Обучение сотрудников на рабочем месте является актуальным мероприятием для компании в современных условиях. В штате ООО «Элвекс Групп» работают как высококвалифицированные, опытные специалисты в сфере дизайна, иллюстрации, проектирования и разработке мобильных игр, так и молодые специалисты с недостаточным опытом работы, нуждающиеся в обучении, развитии профессиональных навыков.

Для обучения молодых специалистов рекомендуется закупить учебные пособия, методические материалы, зарубежную литературу и ежемесячно предоставлять одному опытному сотруднику возможность проведения семинара. Тему такого семинара опытный специалист может выбрать самостоятельно, подобрать литературу, разработать задания. Мотивом к проведению мероприятия станет премия.

В целях повышения эффективности реализации мероприятий рекомендуется проводить организационное собрание по подразделениям в конце каждого рабочего месяца для выявления возможных причин низкой мотивированности персонала. В итоге уменьшится разногласие и недопонимание работников, постепенно устранятся недостатки функционирования фирмы через массовый поиск проблем и их решение. Если работа будет благополучной, то во время организационного собрания работники смогут лучше узнать друг друга через общение, что способствует сплочению коллектива, а значит более эффективной совместной работе и взаимопомощи, росту стимулов у сотрудников

Максимальная численность участвующих в праздничном мероприятии сотрудников прогнозируется в размере 51 чел.

Для повышения эффективности материального стимулирования сотрудников компании предлагается определить выплаты за стаж непрерывной работы в компании.

Предлагаемые размеры выплат за стаж непрерывной работы представлены в таблице 7.

Таблица 7

Размеры выплат за стаж непрерывной работы в ООО «Элвекс Групп»

№ п/п	Стаж непрерывной работы в компании	Размер выплат (в % к окладу (должностному окладу))
1	от 1 до 3 лет	5%
2	от 3 до 4лет	10%
3	от 4 до 5 лет	15%
4	свыше 5 лет	20%

За стаж непрерывной работы сотрудники компании смогут получать надбавки к окладу от 5% до 20%.

Установлено, что сотрудники ООО «Элвекс Групп» ориентированы, в большинстве своём, на самореализацию, повышение квалификации, продвижение по службе (при этом одним из необходимых условий продвижения также считают повышение квалификации), а также возможность проявить себя.

В связи с этим в отношении нематериального стимулирования руководству компании рекомендуется ввести систему учёта заслуг, которая реализует в себе основные факторы нематериальной мотивации, актуальные в коллективе.

Критериями оценки могут быть: степень сложности выполнения порученных задач и квалификационные характеристика персонала.

Итогом оценки эффективности работы сотрудника может стать прогноз профессиональной деятельности. В качестве прогностического показателя предлагается использовать компетентностный потенциал сотрудника: «Лучший» – «Высокий потенциал» и «Желательный потенциал»; «Минимально необходимый» – «Достаточный» и «Подходящий не для всех должностей»; «Нежелательный» – «В резерв» и «Отклоняемый» (таблица 8).

Таблица 8

Таблица компетентностного потенциала сотрудников ООО «Элвекс Групп»

Характер прогноза	Прогноз эффективности профессиональной деятельности
Качественная оценка	«Лучший»		«Минимально необходимый»		«Нежелательный»
Компетентностный потенциал	«Высокий потенциал»	«Желательный потенциал»	«Достаточный»	«Подходящий не для всех должностей»	«В резерв»	«Отклоняемый»
Рекомендации	Рекоменду-ется способ-ствовать карьерному росту сотрудника	Рекомендуется способствовать карьерному росту сотрудника по результатам дополнительного конкурса	Рекомендуется карьерный рост по результатам конкурса с обязательным проведением адаптации на новом посту	Рекомендуется карьерный рост в ограниченном объеме	Требуется повышение квалификации, временно зачисляется в резерв карьерного роста	Не рекомендуется для карьерного роста

Для сотрудников с максимальным компетентностным потенциалом («высокий потенциал») рекомендуется обеспечивать максимальные возможности карьерного роста.

Оценка затрат на реализацию первых предложений совершенствования системы мотивации персонала в ООО «Элвекс Групп» представлена в таблице 9.

Общие расходы на внедрение дополнительных материальных и нематериальных стимулов в ООО «Элвекс Групп» составят 162500 руб. Основные расходы приходятся на мероприятие частичной оплаты организацией праздничных мероприятий коллектива (62500 руб.).

Таблица 9

Оценка затрат реализации предложений 1-4

№ п/п	Показатель	Единиц в год	Расходы на единицу, руб.	Итого затрат, руб.
1	Соревнование «работник месяца среди геймдизайнеров и художников»	12	3000	36000
2	Частичная оплата организацией праздничных мероприятий коллектива:			62500
2.1	Новый год	51	500	25500
2.2	День защитников отечества	30	300	9000
2.3	Международный женский день	30	300	9000
2.4	Дни рождения	20	500	10000
2.5	Майские праздники	30	300	9000
3	Проведение психологических тренингов среди торгово-оперативного персонала	2	15000	30000
4	Обучение сотрудников на рабочем месте:			34000
	премии ведущим	12	2000	24000
	приобретение учебных материалов (пособий, дисков и др.), комплект	1	10000	10000
	Итого затрат:			162500

Таблица 10

Усредненная оценка расходов мероприятия по совершенствованию материальной мотивации персонала

Стаж непрерывной работы	Количество сотрудников, чел. в 2019 году	Средняя сумма доплаты, руб./чел. в год	Доплаты
до 1 года	18	0	0
до 3 лет	26	24619,4 * 0,05 * 12 = 14771,64	384062,64
от 3 до 4 лет	17	24619,4 * 0,1 * 12 = 29543,28	502235,76
от 4 до 5 лет	7	24619,4 * 0,15 * 12 = 44314,92	310204,44
Итого			1196502,84

Расходы компании на реализацию предложенного мероприятия оцениваются в 1196502,84 руб./год.

Расходы разработки и внедрения программы формирования корпоративной культуры в ООО «Элвекс Групп» сведены в таблице 11.

Таблица 11

Расходы разработки и внедрения программы формирования корпоративной культуры в ООО «Элвекс Групп»

Показатели	Единицы измерения	Значение, руб.
Текущие ежегодные затраты
Обучение управленческого звена (4 чел.)	руб.	160000
Проведение корпоративных праздников (день рождения компании, день Интернета и др.)	руб.	80000
Итого		240000
Единовременные затраты
Оплата премии специалисту по персоналу, вознаграждения за разработку корпоративного кодекса	руб.	10000
Издание корпоративного кодекса в печатном экземпляре	руб.	195000
Проведение тренинга командообразования	руб.	50000
Итого		255000

В течение последующих трех лет планируется направить по четыре руководителя производственных подразделений на курсы повышения квалификации (160 тыс. рублей), учитывая, что их средняя стоимость составит 40 тыс. рублей.

Расходы реализации мероприятия по формированию корпоративной культуры в первый год оцениваются в размере: 240000 + 255000 = 495000 руб.

Сумма ежегодных затрат мероприятия составит 240000 руб.

Общая сумма расходов за 4 года реализации оценивается суммой в размере 6 651 тыс. руб.

Эффекты реализации проектных предложений можно разделить на экономические и социальные.

Социальный эффект в результате реализации проекта, по нашему мнению, будет заключаться в следующем:

– вырастет уровень социальной обеспеченности населения страны, повысится результативность работы ИТ-персонала, увеличится социальная обеспеченность работников игровой индустрии;

– повышение мотивации работников к качественному труду, нацеленному на конечный результат;

– создание стимулов к повышению профессионального уровня работников всех сфер деятельности и привлечение высококвалифицированных специалистов;

– увеличение производительности труда и оптимизация численности персонала ООО «Элвекс Групп», расширение самостоятельности кадровых ресурсов;

– усиление заинтересованности руководства в повышении качества рабочих процессов;

– развитие творческой активности и инициативы при решении поставленных задач. Заинтересованность персонала в высоком уровне выполнения поставленных профессиональных задач.

После внедрения предложенных мероприятий прогнозируется рост среднегодовой производительности труда одного работающего до 1102,9 (согласно предыдущим расчетам).

Прогнозируемый рост доходов компании при неизменной численности персонала без учета ставки дисконтирования составит:

(971,56 * 1,1 * 68) – 66066 = 6606,7 тыс. руб. в год.

Расчет прибыльности проекта мероприятий совершенствования системы мотивации персонала ООО «Элвекс Групп» за период его применения показан в таблице 12.

Таблица 12

Расчет прибыльности программы за период применения, тыс. руб.

Отчетный год	Доход	Расход	Прибыль
2018	6606,7	1854	4752,7
2019	6606,7	1599	5007,7
2020	6606,7	1599	5007,7
2021	6606,7	1599	5007,7

Итак, сумма единовременных затрат для осуществления программы составит 1854 тыс. рублей, сумма текущих ежегодных затрат составит 1599 тыс. рублей, срок исполнения проекта составляет четыре года, а ежегодное значение дохода, которое планируется получить после внедрения программы будет 6606,7 тыс. рублей.

Заключение

Подведем основные итоги исследования. Мотивация представляет собой одну из функций управления в организации. Мотивационное управление (или мотивационный менеджмент) заключается в формировании у персонала организации стимулов и побуждения к эффективной трудовой деятельности, в долговременном влиянии на сотрудников с целью формирования необходимых ценностей, ориентаций и интересов, способствующих развитию трудового потенциала персонала.

Мотивация как функция управления взаимосвязана с процессом побуждения подчиненных к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных и организационных целей. Процесс мотивации заключается в использовании последовательности таких взаимосвязанных элементов, как человеческие потребности, интересы, мотивы трудовой деятельности и действие.

С помощью мотивационного управления руководство организаций решает ряд задач - стимулирование трудовой активности сотрудников через признание и поощрение их трудовых заслуг; демонстрирование внимания руководства организации к достижениям персонала; внедрение различных методов и форм признания трудовых достижений и заслуг; укрепление морального духа в коллективе и стимулирование роста трудовой активности персонала.

Грамотное мотивационное управление способствует разработке способов достижения максимально эффективных результатов труда сотрудников через их отчетливое понимание особенностей поощряемого трудового поведения в организации.

Сущность мотивационного управления (менеджмента) заключается не столько в воздействии на сотрудников, сколько в постоянно изучении мотивов персонала.

ООО «Элвекс Групп» – предприятие, реализующее деятельность по разработке и продаже компьютерных игр. ООО «Элвекс Групп» является малым предприятием, в связи с чем возможности материального стимулирования персонала ограничены.

Анализ действующей системы материальной мотивации показал, что темпы прироста заработной платы в 2015 году были ниже уровня инфляции по стране (12,9% по данным Росстата) и составили в среднем 3,78%. В 2016 году показатель также был ниже уровня инфляции (5,4% по данным Росстата), составляя 3,7%. Такая динамика негативно характеризует действующую в компании систему материальной мотивации труда персонала.

Опрос сотрудников показал, что общий индекс удовлетворенности системой мотивации в ООО «Элвекс Групп» составляет 23,33%. Основными проблемными факторами действующей системы являются: карьерный рост и социальное обеспечение. Заработная плата устраивает только 30% опрошенных.

В связи с выявленными проблемами определены мероприятия, направленные на совершенствование системы мотивации персонала в компании:

– соревнование «работник месяца среди геймдизайнеров и художников» с выделением премии в размере 3000 руб.;

– частичная оплата организацией праздничных мероприятий коллектива;

– проведение психологических тренингов среди геймдизайнеров, художников и разработчиков;

– организационное собрание по подразделениям в конце каждого рабочего месяца для выявления возможных причин низкой мотивированности персонала;

– внедрение методов обучения сотрудников на рабочем месте: тренинги, лекции, семинары, подготовка докладов сотрудниками, разбор практических ситуаций;

– осуществление прогноза профессиональной деятельности (перспектив карьерного роста сотрудников);

– формирование корпоративной культуры.

Предложенные мероприятия являются социально и экономически эффективными:

– рентабельность мероприятий равна 207,25%. Таким образом, предполагается, что каждый инвестируемый рубль приносит 2,07 рубля. Это является весомым показателем с учетом затрат компании на реализацию проекта;

– срок окупаемости составляет 0,39 года, что является оптимальным показателем, поскольку рассчитанный период меньше срока исполнения самих мероприятий.

Список литературы

1. Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства / В.И. Верховин. - М.: Дело, 2018.
2. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2017.
3. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании. – М.: Инфра-М, 2017.
4. Добрякова А.Е. Мотивационный менеджмент в новых экономических условиях // Управление корпоративной культурой. - №2. - 2016. – С.82-89
5. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте / Учебное пособие. - Кострома: издательство КГТУ, 2017.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2018
7. Иванцевич Д.М. Человеческие ресурсы как объект управления / Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2017. – 304 с.
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 320 с.
9. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е. И. Комаров // Управление персоналом. – 2018.- № 1. – С. 38-41
10. Линчевский Э. Э. Мотивация – основа деятельности / Учебное пособие. Э.Э. Линчевский. Балт. гос. техн. ун–т «Военмех». СПб: БГТУ, 2016.
11. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2018.
12. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. 2-е изд./ С.К. Мордовин. – Спб.: Питер, 2016. – 304 с.
13. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник/ В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2017.
14. Скляренко В.К. , Прудников В.М. Экономика организации: конспект лекций.– М.: ИНФРА-М, 2018.
15. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2016.
16. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: ЭКМОС, 2017.
17. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента / Э.А. Уткин - Издательство Тандем, – 2016. – 272 с.
18. Федорова Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М.: Кнорус, 2005. – 242 с.
19. Фидельман Г.Н. Менеджмент систем. Мотивация // Стратегический менеджмент. - №1. - 2019. - С.10-18
20. Шапиро С.А. Мотивация: учебник. – М.: ГроссМедиа, 2016.

1. Вилюнас В. Психология развития мотивации. – Речь, 2016. ↑

2. Додонов Б. И. Структура и динамика мотивов деятельности // Вопросы психологии. – 2014. – Т. 4. – С. 73-79. ↑

3. Мюррей Г. А. Классификация мотивов на основе отношений личности и окружения // Мюррей Г., Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. – СПб. 2013. С. 126-130. ↑

4. Гилфорд Д. Структурная модель интеллекта // Психология мышления. – М.: Прогресс. 2015. – С. 434-437. ↑

5. Бухарова Н. В. Стимулирование в системе мотивации труда // Социально-политические науки. – 2014. – №. 1. ↑

6. Исмагилов Н. С. Механизм мотивации персонала // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. – 2015. – №. 4. – С. 25-28. ↑

7. Платонов К. К. Краткий словарь системы психологических понятий. – М.: Высшая школа, 2011. ↑

8. Михеев B. Китай и Япония на фоне глобальных тенденций // Мировая экономика и международные отношения. – 2017. – №. 4. – С. 50-60. ↑

9. Захаров А. Н. Зарубежный опыт мотивации и оплаты труда // Вестник НГИЭИ. – 2018. – №. 9 (40). ↑

10. Валиева О.В. Кадровые ресурсы для инновационных компаний: ценности и ориентиры // ЭКО. - 2018. - N 5. - С.87-95 ↑

11. Погодина Г.В. Двойной эффект: управление персоналом в социальном и экономических эффектах // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 12. – С. 66–71 ↑