Содержание:

Введение

Актуальность темы работы обусловлена одним из самых острых практических вопросов менеджмента организации - эффективной системой мотивации к трудовой деятельности и стимулирования персонала. Изучение системы мотивации к трудовой деятельности, слияние материальных интересов, целей и задач компании помогают руководителю в создании структуры мотивации к трудовой деятельности, привлекают и удерживают квалифицированный персонал, контролируют и управляют расходами на рабочую силу, при этом оптимально выдерживая необходимое количество сотрудников. Грамотное стимулирование и трудовая мотивация в совокупности необходимы для эффективной деятельности любой организации, так на уровень качества труда сотрудников эти факторы влияют напрямую. Согласно статистическим данным, потребности сотрудников могут меняться в зависимости от социальных отношений в обществе - активно используются как и материальные, так и не материальные методы вознаграждений, ведь моральные стимулы и разнообразные социальные льготы имеют такое же большое значение для сотрудника, как и финансовый фактор. Для достижения всех перечисленных целей и разрабатывается внутрифирменная система мотивации к трудовой деятельности персонала - очень специфическая и сложная стратегическая задача в управлении ресурсам, требующая профессионального понимания сущности и объектов стимулирования, знаний и опыта разработки, грамотного применения методов вознаграждения.

Базой теоретического исследования работы послужили разнообразные широко обсуждаемые в современной экономической литературе системы мотивации к трудовой деятельности, совершенствования форм оплаты и стимулирования трудовой деятельности. Однако, довольно много внимания данному анализу уделялось еще в начале 80-х гг. 20-го века. Особенно информативно такую тенденцию можно разглядеть, проявив интерес к опыту «Дженерал Моторс» и IBM. В начале 90-х гг. достойны внимания рассуждения по исследованию специфики ESOP - Employee Stok Ownership Plan, которые активно применяются по настоящее время. В современных научных и публицистических изданиях и интернет-статьях актуальность проблемы мотивации к трудовой деятельности, стимулирования сотрудников и «приспособление» имеющихся систем оплаты труда под определённые условия работы организации подчёркивается и активно обсуждается многочисленными зарубежными и отечественными авторами и исследователями. По моему наблюдению, на первый план обычно выходят вопросы укрепления связи уровня оплаты труда с результатами производственной деятельности и практическая реализация сотрудничества работодателя и его сотрудника. Но если пытаться «приспособить» классические теории мотивации к трудовой деятельности к современным условиям, они окажутся в некоторых аспектах не систематизированы, затруднительны для использования современных технологий и методов стимулирования на практике, так как еще слабо изучены особенности и нюансы мотивации сотрудников, занятых в отдельных видах производства и отраслях экономике в целом. Однако, есть ряд трудов, посвященных и данной тематике - у таких авторов как В.А.Василенко, И.Н. Герчикова, Р. Марр, В. Вебер,, В.И.Ковалев, Травин В.В, Дятлов В.А, И. Хентце, А. Каммел, К. Линдерт представлены некие базовые правила, принципы и технологии, попытка внедрения и интеграции этих разработок в области управления предприятием и руководства персоналом, восполнение потребностей работников. На мой взгляд, наиболее верно и обоснованно отражено определение потребности в статье у В.А.Василенко: потребность – это заложенная в нас природой и обществом программа жизнедеятельности. Отдельного внимания заслуживает и точка зрения В.И.Ковалева - возникновение у человека потребности связано с «присвоением», принятием им нужд общественного развития. По мнению Травина В.В. и Дятлова В.А., мотивация – это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов. Современные проводимые социологические исследования по развитию, особенностям и тенденциям в сфере мотивации к трудовой деятельности могут оказать определённую помощь в изучении данного вопроса. Данного рода исследования также послужили информационной основой работы. Также использовались законодательные акты органов управления (в качестве нормативной основы), данные анкетного и экспертного опросов, проведенных в исследуемой организации, научные публикации, интернет-статьи, материалы периодической печати, статистические данные и прочее. Недостаток разработок в сфере проблем мотивации к трудовой деятельности сотрудников компании, теоретическое и практическое значение оптимального решения этих проблем и определило цель исследования.

Целью работы является разработка практических рекомендаций по повышению эффективности системы мотивации сотрудников в поведении организации.

Объектом работы является система мотивации к трудовой деятельности сотрудников АО «Изолюкс»

Предмет исследования - принципы построения и функционирования системы мотивации к трудовой деятельности персонала в рамках совершенствования проводимой кадровой политики.

Рабочая гипотеза работы включает в себя предположение следующего характера: совершенствование эффективности мотивации к трудовой деятельности персонала на предприятии будет достигаться, если:

- управленческая политика организации осуществляется в соответствии с требованиями развития конкретной организации и общими законами функционирования рынка;

- при построении работы с персоналом предприятия и построении кадровой политики присутствует фундаментальная мотивация, происходит использование внутреннего резерва за счет поощрительной мотивационной политики руководства (создание бонусной системы выплат, премирование, нормирование труда и т.д.);

- формируемая система стимулирования и мотивации персонала является разветвленной и ее критерии, и параметры четко соответствуют общим показателям эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

- обеспечивается четкая организация выполнения функций подразделений, стимулирующих развитие предприятия;

- учитываются ошибки прошлых лет в управлении персоналом на предприятии.
Основными задачами работы являются:

1. Провести изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации, оценить и выявить принципы уровня мотивации сотрудников в организации.

2. Проанализировать принципы работы системы мотивации к трудовой деятельности, изучить и дать оценку уровню влияния мотивирующих факторов на показатели трудовой деятельности сотрудников.

3. Разработать практические рекомендации по совершенствованию системы мотивации к трудовой деятельности в организации.

Методологической основой работы послужил ряд ключевых положений экономических исследований и учений, связанных с управлением персоналом. Использовались также и научные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы изданий и статей, посвящённых вопросам мотивации к трудовой деятельности, формирования систем поощрения труда и управления карьерой. Теоретическим преимуществом являлся системный подход к выполнению поставленной задачи.

В работе использовались такие общенаучные методы исследования как анализ, метод опроса и анкетирования, синтез, экономико-статистический метод, метод системного и ситуационного анализа результатов деятельности организации, обработка полученных данных.

Глава 1. Теоретические основы оценки роли мотивации в поведении организации

1.1. Основные понятия, теории мотивации

Анализируя проблему мотивации к трудовой деятельности, необходимо рассматривать мотивацию, как психологический фактор, в котором основополагающими являются такие базовые понятия, как «потребность», «мотив» и «стимул». С психологической стороны иногда довольно сложно понять и определить, что конкретно побуждает человека к определённой деятельности. Но при проведении исследования поведения личности «в коллективе», в атмосфере и системе какой-либо организации, нам открываются объяснения мотивации к трудовой деятельности и это позволяет создать некие прагматические модели мотивации человека на данном рабочем месте.

Из изученных источников я могу выделить наиболее обоснованное определение потребности - В.А. Василенко пишет, что «потребность – это заложенная в нас природой и обществом программа жизнедеятельности.». Заслуживает внимания и точка зрения В.И.Ковалева - он утверждает, что возникновение у человека потребности связано с “присвоением”, принятием им нужд общественного развития. Например, потребность в труде возникает вследствие осознания общественной необходимости, важности труда для каждого человека для общества, государства. Требования общества к каждому своему члену выступают в роли мотивационных заданий; после принятия человеком они становятся долговременными мотивационными установками, которые в определенных ситуациях актуализируются и превращаются в мотивы поведения и деятельности.

Теории мотивации различаются на две категории: содержательные и процессуальные.

В исследовании рассмотрим теории мотивации Маслоу, Герцберга и Мак-Клелланда, как наиболее распространённые и содержательные теории.

Согласно теории Маслоу, у человека имеется множество разнообразных потребностей, но все их можно обобщить в пять основных категорий, которые складываются в иерархическую структуру, представленную на рисунке № 1.

 

Рисунок 1. Иерархия потребностей Маслоу.

1. Первоочередно - физиологические потребности – потребности, необходимые для выживания - еда, вода, укрытие, отдых.^[1] Маслоу также добавлял сюда и сексуальное удовлетворение.

2. Потребность в безопасности, защищённости и уверенности в будущем проявляется в виде защиты от различного рода опасностей (физических и психологических) вокруг человека и уверенность в возможности удовлетворения данного рода потребностей в будущем. Например, приобретение страховки жизни и здоровья, или же поиски стабильного заработка и являются потребностью уверенности в будущем.

3. Социальные потребности - чувство взаимодействия с социумом, необходимости принадлежности, привязанности к чему-либо или кому-либо, осознание принятия человека другими людьми.

4. Потребность в уважении – самоуважение и уважение со стороны других.

5. Самовыражение - потребность в личностном росте и реализации своих возможностей.

Также потребности делятся на первичные и вторичные – таким делением Маслоу наглядно показывает, что потребности с нижнего уровня требуют удовлетворения в первую очередь.

Если рассматривать теорию Герцберга, он выделяет определённые аспекты, которые влияют на личность в выполнении той или иной деятельности и удовлетворяющих определённые потребности – размер оплаты труда, ощущение успеха, степень ответственности, отношения внутри коллектива.

Теория Дэвида Мак Клелланда также делает упор на потребности высших уровней – по его мнению, личностью правит желание воздействия, жажда власти и успеха. Однако, личности с жаждой власти – это не только рвущиеся к ней люди с высокими амбициями. Дэвид Мак Клелланд отмечал, что у людей, у которых основным желанием является проявление своего влияния, а не жажда власти, у которых отсутствует излишняя склонность к тирании, необходимо заранее готовить к занятию высоких должностей.

Потребность успеха также находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно^[2]. Опираясь на вышеизложенные суждения, можно сделать вывод, что мотивация есть ни что иное, как создание тех условий, при которых оказывается влияние на поведение и деятельность личности, которые побуждают человека намеренно достигать всех поставленных им целей, направляют его возможности в верное русло. С психологической точки зрения мотив, а не стимул направляет человека.

Стимул только со временем может стать мотивом, то есть, когда он пересечется с системой потребностей определённой личности.
Сказанное можно выразить простой формулой: мотив = стимул + потребность.
Стимулирование в трудовой деятельности, как отмечалось выше, это определённые условия, которые предполагают повышение активности человека в трудовой деятельности, которые влекут за собой чёткие результаты, которые удовлетворяют потребности человека, формируют мотивы.

Таким образом, стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.^[3]

Среди более современных теорий мотиваций выделяют процессуальные теории - они признают мотивирующую роль потребностей, но сама мотивация в них рассматривается как именно фактор, направляющий человеческие усилия на достижение целей. Эти теории признают существование потребностей, но согласно им, поведение людей можно определить не только опираясь ни них. Согласно этим теориям, поведение личности - восприятие ситуации и ожидание определенного исхода, признание последствий выбранного типа поведения.

Выделяют три основные процессуальные теории - теория справедливости, ожидания и модель Портера-Лоулера. Рассмотрим более подробно каждую из них.

1. Теория ожиданий сразу знакомит нас с работами Виктора Врума, в которых основополагающим является положение о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.^[4] Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к трудовой деятельности эта теория подтверждает значимость трёх связей: трудозатраты - результаты - вознаграждение - удовлетворенность.

Ожидания в отношении трудозатрат- результатов - это соотношение между трудозатратами и его итогами. Безусловно, не всегда люди могут рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам, но если человек чувствует отсутствие прямой взаимосвязи трудозатрат и результата, то именно опираясь на теорию ожидания, его мотивация со временем будет слабее, Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за разнообразных причин (например, из-за плохой подготовки сотрудника).

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений - ни что иное, как ожидания чёткого поощрения достигнутых результатов. В этом случае также, если человек не ощущает взаимосвязи результата и желаемого поощрения, трудовая мотивация ослабевает. Аналогично, если человек изначально уверен, что результаты труда будут точно вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Ожидания в отношении вознаграждения - удовлетворенности, это предполагаемая степень удовлетворения после получения определенного поощрения за трудозатраты. Однако, конкретное вознаграждение может и не иметь для человека ценности, так как у всех людей потребности и ожидания в отношении вознаграждения различны.

2. Теория справедливости объясняет нам, как именно человек распределяет свои трудозатраты и направляет усилие на достижение поставленного результата. Согласно данной теории, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость (например - человек считает, что его коллега получил за такую же работу повышенное вознаграждение), то возникает психологический дискомфорт. В результате необходимо мотивировать сотрудника и исправить дисбаланс - либо изменив уровень трудозатрат сотрудника, либо уровень вознаграждения. Следовательно, сотрудники, которым «недоплачивают» по сравнению с другими, будут либо менее интенсивно работать, либо стремиться каким-либо образом повысить вознаграждение, а те сотрудники, которым «переплачивают» - будут стараться на прежнем уровне сохранить интенсивность трудозатрат или даже увеличить их. Исследования и опросы наглядно показывают, что когда сотруднику «недоплачивают» - он работает менее интенсивно, а когда «переплачивают» - он склонен к изменению своего поведения и усилий в целом.

3. Модель Портера-Лоулера. В результате совместной работы Лаймана Портера и Эдварда Лоулера мы знакомимся с комплексной процессуальной теорией мотивации, которая включает в себя и элементы теории ожидания, и элементы теории справедливости. В их модели, продемонстрированной на рисунке 2, обозначены пять аспектов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Рисунок 2. Модель Портера-Лоулера

Согласно модели Портера-Лоулера, результаты трудозатрат состоят в прямой взаимосвязи с приложенными человеком усилиями, его характерными особенностями, а также понимания им своей роли в данном процессе. Степень затраченных усилий определяется ценностью поощрения и уровнем уверенности в том, что выбранная степень усилий реально повлечет за собой ожидаемый уровень поощрения. Также в теории Портера-Лоулера прослеживается взаимоотношение поощрения и результатов, иными словами - человек удовлетворяет свои ожидания и потребности с помощью определенного поощрения за достигнутые результаты.

Для лучшего понимания объяснения механизма мотивации в исследованиях Портера и Лоулера, последовательно разберём представленную ими модель. Результат, которого смог достичь сотрудник, напрямую зависит от трёх факторов - трудозатрат, способностей сотрудника в совокупности с его характерными особенностями, осознания человеком своей чёткой роли в данном процессе. Уровень трудозатрат зависит от уровня поощрения и от того, насколько прочную связь чувствует сотрудник между трудозатратами и возможным поощрением. Достижение необходимых и ожидаемых результатов влечёт за собой «внутренние» поощрения - например, чувство самоуважения, и «внешние» поощрения - например, продвижение по карьерной лестнице.

Пунктирной линией между результатом трудозатрат и внешним поощрением на схеме обозначена возможность взаимосвязи между достигнутыми результатами сотрудника и его поощрениями за эти результаты. Это объясняется тем, что такого рода поощрения отражают саму реальную возможность вознаграждения, определяемого работодателем за данные результаты для какого-либо сотрудника и компании в общем. Пунктирная линия между результатами трудозатрат и поощрением, воспринимаемым как объективное и в адекватной степени справедливое, используется для демонстрации соответствия теории справедливости - оценку уровня справедливости поощрения, получаемого за результат. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних поощрений с учетом степени их справедливости. Такая оценка будет влиять на восприятие сотрудником и будущих ситуаций.

1.2. Методология и практика построения систем мотивации к трудовой деятельности персонала в организации

Во многих источниках сейчас возможно найти необходимую информацию о методах построения систем мотивации к трудовой деятельности персонала и их применения на практике. Но несмотря на это, сейчас руководители всё больше и больше стараются создать и внедрить свои собственные модели оценки и мотивации, опираясь на конкретную организацию и условия её деятельности.

Трудовая мотивация – один из элементов общей системы работы с персоналом, неразрывно связанных с другими элементами данной системы. Такого рода подход предполагает наличие человеческого фактора, как одного из определяющих успех компании в условиях конкурентности современного рынка. В связи с этим компании более тщательно, чем раньше, планируют состав кадров, качественно подготавливают работников к их профессиональной деятельности, создают оценочные критерии и рабочих мест, и результатов труда сотрудников, внедряют различные программы тренингов и развиваются в других направлениях, связанных с работой с персоналом.

В настоящее время существует как минимум 6 основных способов поощрения за результаты труда (успешно использующихся в нашей современной действительности):

1) Материальное поощрение (денежные выплаты) – их роль наиболее эффективна в том случае, когда организация поощряет работников за определённые результаты труда, а не просто за отработанные часы.

2) Одобрение «извне» - такой же немаловажный метод, так как каждый человек всегда прямым образом реагирует на чувство положительной оценки их труда, на чувство собственной значимости и уважения со стороны. Ведь достаточно похвалить человека за что-то – и такой результат с большей вероятностью повторится снова.

3) Свободное время (если работа выполнена раньше отведённого срока) – оно в свою очередь способно удержать работника от привычки «прожигать время зря», позволит ему больше тратить времени на свою семью и близких, если он понимает, что способен справится с работой раньше, чем наступит «дедлайн». Однако, тут есть и обратная сторона – у руководства может возникнуть делание увеличить объём работы.

4) Наличие взаимосвязи «работодатель-сотрудник» и взаимопонимания. Этот способ более эффективен к сотруднику-профессионалу, для которого «внутреннее» вознаграждение более значимо. Такой подход предполагает неформальный контакт руководителя с сотрудником, интереса к тому, чем он живёт и что его волнует.

5) Карьерный рост. Этот метод, безусловно, требует материальных затрат со стороны работодателя, но именно он даёт возможность сотруднику получить определённого рода «власть», а её некоторые люди ценят больше, чем деньги.

6) Самостоятельность – этот метод подходит в тех случаях, когда сотрудник хочет стать профессионалом своего дела, но чувствует над собой контроль или же предполагает, что другую работу он выполнял бы лучшим результатом. В таком случае необходимо на начальном этапе понять такого сотрудника и дать ему возможность работать эффективнее, но без контроля со стороны руководства.

При создании системы мотивации к трудовой деятельности необходимо исходить из разработанных принципов теории управлении:

1. Комплексность – учитывать все факторы – технические, правовые, материальные и проч.
2. Системность – выявлять и устранять противоречия между имеющимися факторами, соблюдать их взаимосвязь. Когда соблюдается этот принцип, система мотивации более сбалансирована за счёт именно взаимосвязи этих элементов и только тогда она способна эффективно работать.
3. Регламентация – внедрение инструкций, норм и контроль их выполнения. Тут немаловажно суметь разграничить те сфере деятельности сотрудников, которые должны регламентироваться этими нормами от тех, в которых сотрудник может быть свободен.
4. Специализация – чёткое и рациональное закрепление определённых функций за конкретными сотрудниками.

5) Стабильность – наличие выполняемых задач, сложившийся коллектив, стабильная зарплата.

6) Творческий подход – предоставление работнику возможности проявлять инициативу, создавать свои варианты решения задач, искать другие варианты достижения результата.

Управление трудовой мотивацией захватывает систему из чётко последовательно выполняемых этапов:

1. Выбор оптимальной формы оплаты труда сотрудника

2. Создание в организации тарифной системы оплаты труда (если в компании заняты работники разной квалификации и уровни сложности выполнения работ между ними различаются)

3. Внедрение системы дополнительной мотивации (представленных на рисунке 3) – подарки, моральное вознаграждение, дополнительные отгулы и проч.

Рисунок 3 Дополнительные методы мотивации

В совокупности с этими методами активно используются разного рода льготы – обучение, оплата проезда, обедов, жилья, страхование и проч.

По мнению российских и зарубежных специалистов, трудовую мотивацию необходимо корректировать и «подводить» под каждого работника индивидуально. Выделяют следующие методы:

Методы мотивации трудовой деятельности

Организационно-производственные методы

Материальное стимулирование

Социально-психологические методы

Улучшение условий труда

Обогащение труда

Производственная ротация

Гибкие графики работы

Материальное стимулирование

Зависимость основной з/п от результатов труда

Система премирования

Участие в прибыли предприятия

Социально-психологические методы

Не денежное стимулирование

Психологически-познавательный климат

Осуществление социальных программ

Поощрение роста качества рабочей силы

Совершение системы повышения квалификационного уровня

Создание системы должностного роста

Участие в правлении

Различные формы соуправления

Организация кружков качества и т.д.

Рисунок 4. Методы мотивации к трудовой деятельности

После определения преобладающего типа сотрудников уже можно создать рекомендации оптимальных условий в соотношении условия=максимальная отдача. Если выработанные рекомендации будут противоречить с ожиданием от поведения сотрудников, в этом случае необходимо либо менять рекомендации («подгонять» индивидуально), либо менять работников.

Правильно построенная система мотивации к трудовой деятельности способна сгладить все противоречия в сфере взаимодействия сотрудниками. Ведь попытки как-то мотивировать работника, для которого в приоритете стабильность, размеренность и покой, предоставленным шансом решать сложные задачи в авральном режиме, это также бесполезно, как активному и амбициозному сотруднику предлагать премию за выслугу лет. Зная поведение каждого, грамотный руководитель сможет заранее в правильном направлении расставить акценты не только в сфере мотивации к трудовой деятельности, но и касающиеся других сфер организации, в которых происходят изменения.

Максимальная удовлетворенность своей сферой деятельности - это оптимальный результат взаимосвязи мотивирующих (рост, достижения, признание, полномочия) и поддерживающих (деньги, безопасность, условия, надежность) аспектов. Если отсутствуют обе группы перечисленных аспектов – работать становится очень сложно. Если имеются только поддерживающие аспекты – неудовлетворенность присутствует, но она минимальна. Если только мотивирующие аспекты – работник, скорее всего, любит свою работу, но не всегда «может себе её позволить».

Оптимальная система мотивации к трудовой деятельности для работников должна быть гибкой. Возможно, прежде чем создавать такую систему, необходимо выявить и устранить все имеющиеся демотивирующие факторы.

1.3 Трудовая мотивация и стимулирование персонала в повышении эффективности работы организации

Любой работодатель заинтересован в том, чтобы его работники ответственно, творчески и с долей воодушевления относились к выполняемым ими обязанностям, но в силу некоторых причин (например - личная ответственность, понимание со стороны руководства) у сотрудника может наступить «перегорание» в работе, разочарования в своё деле. Это обуславливается несколькими причинами:

- субъективно излишнее вмешательство «сверху»

- некорректные оценочные суждения по отношению к работнику со стороны начальства

- недостаток информационной базой для выполнения поставленных сотруднику задач

- отсутствие как организационной, так и социально-психологической поддержки в коллективе

- недостаток внимания руководителя к запросам сотрудника

- отсутствие эффективного решения служебных проблем работника

Эти нюансы в совокупности могут вызвать у сотрудника так называемое чувство неуверенности в себе и своих силах, подорвать ощущение стабильности своего положения на работе и возможности дальнейшего роста. Такой процесс потери заинтересованности в своей деятельности состоит из шести стадий: 1) Растерянность. 2) Раздражение. 3) Подсознательные надежды. 4) Разочарование.

5) Потеря готовности к сотрудничеству. 6) Заключительная.

Если придерживать точки зрения экономических процессов, люди являются затратным и ограниченным ресурсов, а значит, этот ресурс необходимо использовать с максимальной пользой и отдачей. Работодатель должен осознавать, что неотъемлемо от человека существует ряд и моральных, психологических факторов. И это приводит к логичному вопросу – какая деятельность, работа в общем её понимании и условия на ней будут для сотрудника идеальными?

Ответ на данный вопрос не будет новым и чем-то оригинальным. В любом случае учесть мнение каждого не удастся никому и нигде, поэтому необходимо искать «золотую середину».

При соблюдении описанных ниже нюансов у работодателя есть возможность заинтересовать максимальное количество своих сотрудников:

• Любая работа должна всегда приводить к определённому результату
• Работа должна приносить за собой адекватное и объективное с точки зрение сотрудника поощрение за её результаты
• Поставленные на работе задачи должны оцениваться сотрудником как заслуживающие быть выполненными
• Работа должна предоставлять возможность сотруднику самостоятельно принимать решения, как именно он должен достичь поставленной цели.
• Работодатель должен предоставлять сотруднику обратную связь

Именно такая работа может принести внутреннее удовлетворение сотруднику, что является довольно сильным мотивационным фактором, побуждающим на эффективное выполнение возложенных обязанностей.

Зарубежные исследователи в этой области Хекман и Олдхэм разработали модель характеристик деятельности с точки зрения мотивации к трудовой деятельности, опираясь на перечисленные выше принципы:

Разнообразие умений и навыков

Целостность работы

Важность работы

Автономия

Обратная связь

Рисунок 5. Модель характеристики работы

Подробнее разберём данную модель: Разнообразие умений и навыков – необходимый уровень разнообразных действий, умений и талантов, которые требуются т сотрудника для достижения нужного результата; целостность – выполнение работы от начала до конца для достижения результата; важность – уровень, с которым выполняемая работа влияет на жизнь или деятельность других сотрудников компании или во вне её; автономия – степень, с которой выполняемая работа предоставляет свободу работнику в принятии решений и действий, приводящих к ожидаемому результату. Если решения, влияющие на результат, принимаются другими, сотрудник вряд ли будет хороший результат воспринимать как вознаграждение, он будет ощущать, что результат зависит не от приложенных им усилий, а от верности этих решений; обратная связь предоставляет сотруднику достоверную информацию о качестве и эффективности выполняемых им обязанностей. Обратная связь взаимосвязана с целостностью, ведь проще оценить результат «завершенной деятельности», чем какой-то её отдельный фрагмент.

Именно в работе, где придерживаются всех вышеописанных факторов, рождается внутренняя мотивация у сотрудников, которая, в свою очередь, обеспечивает эффективное выполнение поставленных задач, приносит моральное удовлетворение, даёт возможность сотруднику самовыражаться.

Далее, следует внедрить и применять на практике такие направления развития мотивации к трудовой деятельности сотрудников, как:

1. Доплаты за работу во внеурочное время (выходные, праздничные дни, ночное время) и за профессиональное мастерство, ведь такие доплаты влекут за собой закрепление в организации стабильного коллектива с высоким профессиональным и квалификационным уровнем.
2. Перераспределение рабочего времени, предоставление гибких графиков работы (по-возможности, индивидуально для каждой организации), отгулов и дополнительных дней отпуска за определённые достижения в профессиональной сфере.
3. Внедрение системы нематериального стимулирования для удовлетворения физических потребностей – организации питания для сотрудников в компании, совместные поездки с рабочим коллективом, проведение корпоративных и оздоровительных мероприятий и проч.

Тем не менее, все способы экономической мотивации должны подбираться и под специфику компании в общем, и под специализацию каждого сотрудника отдельно. В таблице 1 показаны способы мотивации для разных групп сотрудников (не является исчерпывающим, но наглядно указывает на различия в подходе к внедрению системы экономической мотивации по группам сотрудников).

Таблица 1

Способы мотивации

Сотрудники	Поощрения
Отдел продаж, торговые группы сотрудников	Индивидуальный процент с продаж Премирование за профессиональный вклад в получении прибили организацией Групповые проценты с увеличения объемов продаж за предшествующие периоды Повышение в должности на позицию с большей оплатой
Производственные сотрудники	Групповая сдельная система оплаты труда Премии за досрочное завершение работы Премии за сверхурочную работу
Секретариат, документооборот, делопроизводство	Вознаграждение за сверхурочную работу Возможность карьерного роста
Управляющие, руководители отделов	Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Возможность долевого участия в бизнесе

Эффективной работе системы мотивации к трудовой деятельности способствуют: совершенствование работы с персоналом; поддержка и развитие профессиональных качеств и способностей сотрудников. Из этого можно выделить основные задачи для кадровой службы в организации, которые приведут к успешному функционированию системы мотивации к трудовой деятельности:

• Разработка и внедрение материальных и моральных стимулов;
• Проведение активной кадровой политики;
• Предоставление и обеспечение условий для проявления сотрудником инициативы и творческого подхода, учитывая цели, интересы, навыки и особенности каждого по отдельности;
• Внедрение комитетов, занимающихся разработкой социальной защиты отдельных категорий сотрудников, решением вопросов медицинского страхования и обслуживания и проч.

Основываясь на представленном выше материале, можно сделать вывод, что существует целая система мотивации к трудовой деятельности сотрудников, умело используя которую можно повысить работоспособность сотрудников и в конечном итоге, общую прибыльность, конкурентоспособность и успешность организации.

Глава 2. Направления совершенствования системы мотивации

к трудовой деятельности сотрудников в организации АО «Изолюкс»

2.1. Краткая характеристика организации, её финансовое состояние

и организационная структура

Акционерное общество «Изолюкс» является одним из ведущих поставщиков строительных материалов в Москве и Московской области. Данная организация осуществляет деятельность в сфере оптовой торговли широкого спектра строительных материалов и оснащением ими строительных объектов. АО «Изолюкс» также является дистрибьютором таких крупных производителей материалов, как Албес, Кнауф, Rockwool, Bergauf и многих других. АО «Изолюкс» была создана в январе 2005г. на базе признанного лидера на рынке реализации строительных материалов – компании «Технологии современного строительства». С общими сведениями о организации можно ознакомиться ниже:

1. Государственный регистрационный номер ЕГРЮЛ – 1057749480690.
2. Юридический адрес – 121059, Москва, Бережковская набережная, дом 20 строение 33, эт/пом/ком 3/II/2
3. Основной вид деятельности – производство и оптовая торговля инструментами, строительными, лакокрасочными, крепёжными, изоляционными материалами последнего поколения, санитарно-техническим оборудованием, лесоматериалами, кровельными материалами и системами.
4. Размер уставного капитала – 2 000 000 руб.

Стабильная успешная деятельность организации обусловлена многолетним опытом профессиональных сотрудников, желании быть эффективными с клиентами и партнерами. Надежность компании подкреплена значительными созданными ресурсами - большие складские помещения, собственный автопарк, собственный call-центр по техническим консультациям, а также большой штат менеджеров, прошедших обучение в авторитетных организациях.

Целями создания АО «Изолюкс» является необходимость осуществления деятельности для решения задач по выполнению работ, связанных с ремонтом и строительством. Для достижения указанных целей данная организация ведёт деятельность в следующих видах и направлениях:

• работы по строительству и монтажу
• отделочные работы и ремонт;
• кровельные работы;
• монтажные работы;

К основным целям и задачам существования и функционирования АО «Изолюкс» можно отнести:

• формирование оптимальной для современного рынка технологической политики;
• создание условий для достижения стабильной положительной динамики роста;
• возможность производства высокотехнологичной, конкурентоспособной и уникальной продукции, поиск возможностей повышения её качества;
• наращивание производственных мощностей, перспективных технологий, научно-технического и экономического потенциалов, поддержание их на требуемом уровне;
• оптимизация управленческой деятельности, состава и структуры организации;
• повышение эффективности и производительности трудовой деятельности сотрудников;
• периодическое изменение производства для повышения финансовой устойчивости.

Хорошее транспортное сообщение позволяет сегодня бесперебойно доставлять товары по Москве и области, а также открывает широкие возможности для реализации готовой продукции в другие города.

В качестве основных и наиболее достоверных источников информации о финансовом состоянии АО «Изолюкс» выступают таблицы «Бухгалтерский баланс за 2017-2018 гг.» (рисунок 6), и «Отчёт о прибыли за 2017-2018 гг.» (рисунок 7)

Наименование показателя	2018	2017
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства	27 479 000	34 480 000
Итого по разделу I	27 479 000	34 480 000
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	54 009 000	50 140 000
Итого по разделу III	56 309 000	52 440 000
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	126 265 000	71 094 000
Кредиторская задолженность	252 679 000	215 370 000
Оценочные обязательства	6 047 000	3 995 000
Итого по разделу V	384 991 000	290 459 000
БАЛАНС	441 300 000	342 899 000

Рисунок 6. Бухгалтерский баланс АО «Изолюкс» на 2017-2018гг.

Высшим органом управления организации является общее собрание его участников. Управление в АО «Изолюкс» осуществляется единолично - директором.

Структура персонала:

- Директор - 1 чел.

- Главный бухгалтер - 3 чел.

- Бухгалтер - 10 чел.

- Мастера (сборочного цеха, отделочной, строительной бригад) - 250 чел.

- Менеджеры, специалисты - 40 чел.

- Рабочие - 48 чел.

- Обслуживающий персонал. -100 чел.

Рисунок 7. Отчёт о прибыли АО «Изолюкс» на 2017-2018гг.

Опираясь на вышеуказанную информацию, можно сделать вывод о стабильности и устойчивости финансового положения АО «Изолюкс» . Также можно проследить положительную динамику в основных критериях хозяйственно-экономической деятельности.

2.2 Оценка системы эффективного использования рабочего потенциала и мотивации к трудовой деятельности в организации

В исследуемой организации трудится более 400 человек.
Опираясь на информацию из рисунка 8, можно увидеть, что количество сотрудников за последние 5 лет стабильно увеличивается, что объяснимо постоянным ростом производственных мощностей, объёмов и продаж продукции.

Рисунок 8. Рост численности персонала 2012 – 2019 гг.

В отчётном периоде главным направлением эффективного использования потенциала сотрудников являлись:

• Разработка и внедрение материальных и моральных стимулов;
• Проведение активной кадровой политики;
• Предоставление и обеспечение условий для проявления сотрудником инициативы и творческого подхода, учитывая цели, интересы, навыки и особенности каждого по отдельности;
• Внедрение комитетов, занимающихся разработкой социальной защиты отдельных категорий сотрудников, решением вопросов медицинского страхования и обслуживания и проч.

Для выполнения данных задач существует должность заместителя директора по кадрам. За последнее время в организации сформирован стабильный, «цельный» отдел сотрудников с профессиональным и практическим опытом. Все руководители организации имеют высшее профессиональное образование, большинство из них прошли через все ступени карьерной лестницы и на данном этапе возглавляют основные подразделения.

На корпоративных совещаниях руководители каждого подразделения оценивают работу своих отделов – при положительном результате деятельности используется система материальных и моральных поощрений. Кадровая политика организации в 80% направлена на частичное «омоложение» состава сотрудников руководящих должностей.

Система управления персоналом в АО «Изолюкс»
иллюстрируют взаимосвязь и экономических целей организации, и потребностей и интересов сотрудников, обсуждаются и разрабатываются все необходимые условия для баланса экономической и социальной эффективностью человеческих ресурсов. В настоящее время внедрена и активно используется такая система оплаты труда, которая выходит за рамки «минимум-максимум», зависящая от показателей всего коллектива и каждого сотрудника индивидуально – то есть, в соответствии с вкладами каждого в конечный итог деятельности (особенно в качество реализовываемой продукции). Помимо этого, в организации практикуется контрактная система выплат в течении года (то есть, оплата труда не ограничивается только лишь заработанные «в общем» сотрудниками средствами), которые могут быть и увеличены, и уменьшены.

Также в исследуемой организации внедряется план по системе медицинской помощи для сотрудников, активно оказывается такая финансовая поддержка, как ссуды на расширение, строительство, приобретение жилой площади.

Для того, чтобы оценивать и поддерживать необходимый уровень квалификации каждого сотрудника и отделов в целом, ежегодна проводится плановая аттестация персонала, исходя из результатов которой проводятся периодические мероприятия по повышению квалификации кадров и кадровые перестановки.

Для необходимого уровня квалификации сотрудников, получения ими сопутствующих знаний и новых навыков, тарифицируемых по большему разряду данной специальности, за счет средств организации проводятся:

- курсы повышения квалификации

- обучение сотрудников смежным специальностям

- экономическое обучение

- курсы производство – технического и целевого назначения

В АО «Изолюкс» каждый год заключают коллективный договор, в котором отражают все условия для повышения результативности производственных процессов и эффективного использования прибыли, принципы организации деятельности и платы за трудозатраты, гарантии по социальной и экономической защите, условия работы, организации социально-медицинского страхования, лечения и отдыха, выплаты единовременных пособий сотрудникам и прочие моменты.

Уделяя внимание такому вознаграждению, как единовременные выплаты, можно узнать причины таких выплат:

• выход сотрудника на пенсионный отдых;
• достижение сотрудником возраста 50, 55, 60 лет;
• пенсионерам, продолжающим трудовую деятельность в компании – на услуги лечения раз в год;
• оплата услуг ритуальных служб по запросу работника;
• при рождении ребёнка;
• семье сотрудника в случае его смерти в результате несчастного случая на производстве;
• малообеспеченным и многодетным семьям.

Исходя из принципа «потенциал и результативность – в кадрах», руководство проводит стабильную работу по удовлетворению потребностей и ожиданий сотрудников, демонстрирует перспективу карьерного роста, наделяют работников с наиболее результативными показателями дополнительными полномочиями, при этом наделяя всех равными условиями на старте, дополнительно поощряют сотрудников в принятии управленческих решений таким способом, как проведением общих и индивидуальных собраний, созданием специальных групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. По решению высшего состава руководства, приоритет отдаётся молодым, амбициозным и перспективным сотрудникам; таким образом, организация «привязывает» таких специалистов к компании, предоставляя возможность максимально проявить свои силы и способности. Также замечена специфика повышения удовлетворенности сотрудников посредством создания здоровой, открытой рабочей атмосферы в коллективе, организации максимально технически-оснащённых, современных, удобных рабочих мест. Практическое наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией своим сотрудникам, даёт «обратную связь» в виде наглядного примера высокого уровня удовлетворённости условиями труда, в качестве которого выступают такие факторы, как:

- низкая текучесть кадров

- отсутствие производственных жалоб

- минимальный уровень травматизма на предприятии

- минимальный уровень количества больничных листов, дополнительных отгулов и дней отпуска «за свой счет» у сотрудников

При оценке системы мотивации к трудовой деятельности большое внимание уделяется чёткости и результативности в действиях руководителей, таким образом, неоспоримо повышается эффективность системы обмена информацией, так как своевременно учитываются и анализируются запросы сотрудников, в обязательном порядке проводится оценка результатов обучения. Совместно с этим, анализ возможностей исследуемой организации, показал, что имеющийся производственно-технологический потенциал компании недостаточен для оптимального решения всех поставленных перед организацией задач. Первостепенная проблема в том, что на данный период времени не до конца возможно обеспечение поставок перспективной техники в запланированных объёмах за счёт частичного обновления имеющегося оборудования, и в связи с этим, в организации обсуждаются несколько глобальных инвестиционных проектов, предполагающих создание современной сборочной организации, которая, совместно с создаваемыми и развиваемыми корпоративными технологическими центрами производства, должна обеспечить решение задачи производства уникальной и максимально современной техники уже после 2022 года. В целях дальнейшего стабильного обеспечения высокой конкурентоспособности производимой продукции в АО «Изолюкс» повышенное внимание уделяется вопросам обеспечения качества.

Таким образом, осуществляя продуманные действия в вопросах управления персоналом, АО «Изолюкс» успешно работает и добивается хороших результатов производительности труда.

2.3. Исследование структуры и системы мотивации к трудовой деятельности

Главной задачей данного исследования является анализ структуры и системы мотивации к трудовой деятельности сотрудников с целью выявления мотивов, воздействующих на трудовую активность сотрудников. Для этого использовался метод анкетирования.

В проведении анкетирования приняли участие:

• 15 сотрудников руководящих должностей
• 10 специалистов
• 12 менеджеров (среднего звена)
• 13 сотрудников штаба рабочих

На рис. 9 соотнесены результаты опроса.

Рисунок 9. Количество сотрудников, проходящих опрос.

Проведём анализ факторов, которые оказывают влияние на трудовую мотивацию сотрудников АО «Изолюкс» (рисунок 10).

Рисунок 10. Факторы, влияющие на трудовую деятельность сотрудников

Как мы видим, среди факторов, которые способны увеличить уровень производственной активности, были выделены материальное и моральное стимулирование. 70% сотрудников повысили бы свою трудовую активность
под воздействием этих факторов. Далее – трудовой настрой, он стимулирует более 30% анкетируемых.

Меры административного воздействия снижают трудовую активность более 60% сотрудников, общая экономическая ситуация в стране, экономические нововведения в организации и элементы состязательности в основном не оказывают воздействия на 90% сотрудников. 40% работников не боятся потери работы в данной компании, а на 20% сотрудников этот аспект существенно повышает их трудовую активность

Во втором разделе анкеты определяется структура мотивации к трудовой деятельности сотрудников. Полученные результаты показаны на рисунке 11.

Рисунок 11. Мотивирующие факторы

Данный анализ показал, что ведущими факторами в улучшении качества работы являются: а) возможность улучшения своих жилищно-бытовых условий; б) возможности карьерного роста; в) высокая заработная плата и условия труда

Оказывающими незначительное влияние оказались факторы: а) разнообразность деятельности, б) самостоятельность в выполнении работы

Согласно проведенному опросу, ни один из работников компании не работает в полную силу, так как все оценили свою активность на работе не выше 60% (у менеджеров – не более 60%, у рабочих – не более 45%). А 73% опрошенных отмечают, что любые факторы, связанные с материальным стимулированием, существенно могли бы повысить эффективность их деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод, что фактор карьерного роста и материальных поощрений являются первостепенными для сотрудников АО «Изолюкс» , следовательно, сдвиг в более эффективную сторону их мотивации к трудовой деятельности возможен при изменении системы мотивации.

Глава III. Практические рекомендации по повышению уровня мотивации к трудовой деятельности в АО «Изолюкс»

Опираясь на результаты анализа, проведённого в предыдущей главе, можно сделать вывод, что наибольшее мотивационное воздействие оказывают такие факторы, как материальное стимулирование и возможность карьерного роста. Эти факторы связаны между собой, так как возможность материального стимулирования напрямую зависит от повышения эффективности трудовой деятельности, а это возможно за счёт повышения профессиональных навыков и умений. Для повышения мотивации к трудовой деятельности в АО «Изолюкс» мною разработаны практические рекомендации по развитию персонала и изменению системы оплаты труда.

3.1. Повышение уровня профессиональных навыков и умений

В компании заложен годовой бюджет на повышение компетенции сотрудников, он приведён в таблице на рисунке 12. При расчетах будем опираться на то, что на работу будут приняты 3 менеджера и 2 специалиста.

Рисунок 12. Годовой бюджет в рублях на повышение компетентности.

Уровень компетенции определяется внутренней мотивацией, качествами и способностями сотрудника. Формы обучения идентичны для всех уровней компетенции. Эффект от полученного результата обучения определяется посредством так называемого «прироста выработки» (при неизменных нормах выработки и прочих равных условиях):

% НВ= (НВ2 – НВ1) / НВ1* 100

где % НВ - прирост процента выполнения норм выработки сотрудниками;

НВ1, НВ2 - выполнение норм выработки до и после обучения, %.

НВ1 = 60%,

НВ2 = 20%

Опираясь на то, что в 2017 году производительность труда составляла 101,22 тысяч рублей, прирост производительности труда одного сотрудника составит:

 ПрТр 1 месяц = 101,22* 60% = 60,73 тыс. руб.

ПрТр 2 месяца = 101,22* 20% =20,24 тыс. руб.

ПрТр =60,73 * 4 * 12 + 20,24 * 3 * 12 = 3643,68 тыс. руб. в год

После прохождения обучения 7 сотрудников закрепили сильный уровень компетенции, их производительность труда должна увеличиться на 20%:

ПрТр1 = 101,22*20% =20,24 тыс. руб.

ПрТр = 20,24* 7 * 12 = 1700,16 тыс. руб. в год

2 человека закрепили лидерский уровень компетенции, их производительность труда должна быть увеличена на 80%.

ПрТр2 мес = 101,22*80% =80,98 тыс. руб.

ПрТр= 80,98* 2 * 12 = 1943,52 тыс. руб. в год

Совокупный прирост производительности труда составит:

ПрТр= 3643,68 + 1700,16 +1943,52 =7 287,36 тыс. руб. в год

При увеличении выручки будем опираться на то, что кроме прироста производительности труда 5 новых сотрудников смогут выполнить предоставленный объём работы на уровне 2017 года.

 Выр = 7 287,36 + 101,22* 5 * 12 = 13 360,56 тыс. руб. в год

Однако, реализация данного проекта должна происходить совместно с повышением эффективности функционирования системы материального стимулирования.

3.2. Повышение эффективности функционирования системы материального стимулирования

Организации, для которых важно стабильное развитие и совершенствование навыков своих сотрудников, используют такую форму выплат, как премии, которые могут назначаться согласно результатам проведённой аттестации. В таблице на рисунке 13 показан один из вариантов матрицы выплат, взаимосвязанной со средним баллом, полученным на аттестации, с процентом выплаты премиальной части. Средний балл определяется по шкале от 0 до 3.

Рисунок 13. Матрица выплат

С целью уменьшения кадровой текучки и стабилизации трудового штаба используются премиальные выплаты за выслугу лет. В таблице на рисунке 14 показано, что такие выплаты должны формироваться, исходя из того, что в первые годы работы сотрудник увеличивает процент надбавки

Рисунок 14. Премия за выслугу лет

В первые годы своей деятельности работник способен принести организации максимум пользы и идей, он стремится развиваться. Сотрудник, проработавши менее 3-4 лет на одном рабочем месте, еще не обзавёлся плотной неформальной связью с коллегами и способен легко поменять место работы с случае получения более вакантного места. По истечению 5 и более лет работник уже не так склонен к изменению места работы, его профессиональные навыки оптимально подстроились под конкретную должность в конкретной компании, он посвятил много времени развитию, поэтому по истечению 5 лет премия за выслугу лет немного снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Возвращаясь к тому, что основная задача системы мотивации к трудовой деятельности – стимулирование и повышение производительности труда, составим диаграмму уровней прироста дополнительной производительности (рисунок 15)

Рисунок 15 - Уровни прироста дополнительной производительности труда.

В случае, если имеющаяся производительность ниже уровня «А», то для организации такие показатели не имеют экономического смысла и схема вознаграждений приобретает вид «обычного» процента от продаж.

Стратегический план повышения эффективности деятельности и развития организации на год ставит чёткую цель: 100% мастеров и рабочих должны работать с такой производительностью, чтобы она превышала уровень «А». При движении производительности от уровня «А» до «Б», к проценту от продаж можно применить поправочный коэффициент 1.1-1.12. При этом, условия распределения чистой прибыли с продаж незначительно изменятся в сторону увеличения вложений в фонд премирования сотрудников. При росте производительности до уровня «В», к проценту от продаж можно уже применить поправочный коэффициент 1.12-1.15. При этом также меняются в сторону увеличения фонда премирования условия распределения выручки. Достижение роста производительности уровня «Г» условно можно назвать «идеалом», он добавляет к проценту от продаж поправочный коэффициент 1.15-1.18. Цель руководителей организации внести в корпоративную культуру веру в объективную возможность достижения такого уровня для каждого сотрудника.

Рассмотренные уровни – эффективно действенный механизм регулирования материального стимулирования коллектива в экономических интересах компании. Если к этому также добавить расширенный социальный пакет и моральной стимулирование, то можно говорить об эффективной корпоративной культуре организации. При реализации на практике данной структуры оплаты труда для менеджера будет определена следующая формула:

(Зарплата менеджера) ЗПМ. = (БО. + Н1*ПК + ПП+ПВЛ) *К

где БО. – базовая ставка оклада,

Н1 - процент с продаж (5%)

ПК - поправочный коэффициент

ПП. - премия за профессионализм;

ПВЛ - доплата за выслугу лет

К - районный коэффициент (25%) – прибавляется ко всем начислениям

Обновлённая схема оплаты труда специалиста будет определена формулой:

(Зарплата специалиста) ЗПС = (БО. + НОР* ПК + ПП. + ПВЛ) *К

где БО – базовая ставка оклада,

НОР - надбавка за объем работ (3% от выручки за перевыполнение плана).

ПК - поправочный коэффициент

ПП. - премия за профессионализм;

ПВЛ. - доплата за выслугу лет

К - районный коэффициент (25%) - прибавляется ко всем начислениям

На рисунке 16 представлен организационный план по внедрению такой видоизменённой системы оплаты труда.

Установленные сроки выполнения – в днях и в общем не должны превышать 1 месяца, при этом представленные мероприятия могут проводиться одновременно разными отделами и специалистами, поэтому сроки выполнения могут составлять и 20 дней.

Рисунок 16. План по внедрению видоизменённой системы оплаты труда

Проведём расчет изменения экономических показателей посредством увеличения уровня профессионализма сотрудников (в данном случае – рабочих и мастеров). Проектная выручка составляет 20 тысяч рублей. Базовый фонд оплаты труда увеличится за счет приёма 3-х менеджеров и 2-х специалистов.

Если, базовый оклад менеджера =30 тыс. руб. в месяц, а базовый клад специалиста =40 тыс. руб. в месяц, то

ФОТ баз. 2019 =3 923,4 + (30*3*12) + (40*2*12) = 8363,4

ФОТ баз. 2019 = 8363,4 тыс. руб.

Расходы на приобретение продукции (Расх.Пр.Прод.) усреднённо составляют 30% от выручки.

Расх.Пр.Прод. 2018 = 5 824,04* 1,5 =8736,06 тыс. руб.

Прочие расходы увеличатся в следствии затрат на повышение квалификации и подбор 5 работников (13 тысяч рублей на человека)

Прочие расходы = 1 865,45 + 100 + 13*5 = 2030,45тыс. руб.

Рассчитаем переменный фонд оплаты труда (ПФОТ) для менеджеров и специалистов, ориентируясь на положительный прогноз:

ПФОТ менеджера 2019 = ((115,29*0,05)*1,10+30*0,08+30*0,03) *1,25=12,05 тыс. руб. в месяц

ПФОТ специалиста 2019 = ((178,2*0,05) *1,15 + 40*0,12+40*0,03) *1,25 =20,31 тыс. руб. в месяц

При условии, что мы рассматриваем изменение показателей за счет двух групп, то у 8 сотрудников переменный ФОТ возьмём как средний показатель за 2017 год.

В таблице на рисунке 17 отображены экономические показатели базового и проектного вариантов.

Увеличение уровня производительности труда составит 24,1 тысячу рублей ежемесячно (24,6%), заработная плата увеличится на 2,54 тысячи рублей в месяц (11%). Чистая прибыль будет составлять 10670,67 тысячи рублей

Рисунок 17 - Экономические показатели АО «Изолюкс»

3.3. Повышение эффективности деятельности организации как результат оптимизации системы мотивации к трудовой деятельности персонала

В 2018 году в АО «Изолюкс» проводилась целенаправленное решение задач в области работы с персоналом, главными из которых выделялись:

• Оптимизация системы стимулирования производительности труда;
• Внедрение социального пакета для сотрудников;
• Улучшение условий труда;
• Выявление потребности в дополнительном обучении и обеспечение эффективной подготовки специалистов в соответствии со структурой и объёмами работы;
• Оптимизация состава сотрудников в соответствии с определённой концепцией развития организации;
• Практическое применение системы ротации руководящих должностей;
• Создание оптимальных условий для формирования кадрового резерва и карьерного роста.

На протяжении всего года организация проводила целенаправленную работу в области социальной защиты персонала. В конце года был введён пакет, включающий в себя дополнительную добровольную медицинскую страховку, дополнительное пенсионное обеспечение, организацию культурно-оздоровительных мероприятий, профессиональной переподготовки, морального и материального стимулирования.

Для повышения квалификации сотрудников активно проводилось их обучение на семинарах и в институтах повышения квалификации. По итогам года обучение прошли 318 человек, из них 50 – управляющих и руководящих должностей. Также в отчетном году более 150 студентов прошли различные виды практики в АО «Изолюкс» , а по настоящее время организация сотрудничает с 5 базовыми кафедрами ряда высших учебных заведений.

В соответствии с решением организации «О дополнительных мерах по закреплению молодых специалистов с высшим образованием, занятых разработкой новой техники и технологий, их внедрением в производство» было разработано и в августе 2018 года утверждено «Положение о стипендиях молодым специалистам компании». Согласно этому Положению 20 отличившимся молодым специалистам организации была назначена стипендия компании, которая будет выплачиваться в течение 2019 года.

Опираясь на данные факты, можно сделать вывод, что система мотивации к трудовой деятельности в организации чётко определяет свои задачи, внедряет дополнительные меры стимулирования согласно достигаемым результатам, однозначно определяет оптимальную систему оценки, периодичность и сроки выплат дополнительного вознаграждения.

Ожидать от сотрудников повышения эффективности и качества их трудовой деятельности можно только в случае гласности мер стимулирования, так как каждому работнику необходимо понимать, что его труд оплачивается объективно.

Говоря о системе стимулирования сотрудников, основными и самыми необходимыми условиями являются:

• Взаимосвязь заработной платы с ответственностью, значимостью, объемом и сложностью выполнения работы
• Конкретное формулирование обязанностей сотрудника
• Одинаковая оплата труда сотрудников с одинаковой сложностью выполнения работ в различных отделах (относится к базовому окладу, при этом не учитываются выплаты за личные достижения)
• «Прозрачность» действия системы стимулирования, положений об основных и дополнительных выплатах
• Исключение субъективности в оценке сотрудников
• Возможность роста заработной платы в зависимости от темпов роста личных результатов и достижений сотрудника

Таким образом, при создании оптимальной системы мотивации к трудовой деятельности и стимулирования персонала, необходимо брать в расчёт весь комплекс вопросов и задач, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

Заключение

Трудовая мотивация понимается как процесс активизации мотивов (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения сотрудников к эффективной деятельности. Теоретический и практический анализ проблемы совершенствования системы мотивации к трудовой деятельности в организации показал, что процесс потери интереса сотрудника к его деятельности, приводит к таким результатам, как низкая производительность труда и общей эффективности организации, текучесть кадров, отсутствие инициативы работников, повышенная конфликтность в коллективе и т.п.

Процесс мотивации к трудовой деятельности можно разложить на некоторые этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

В проделанном исследовании были выделены такие мотивирующие факторы и стимулы, как:

• Интерес работодателя к отношению его сотрудников к потенциальным улучшениям условий деятельности
• Самостоятельность сотрудников в принятии определённых решений
• Возможность для сотрудника проявить все свои силы и способности на одно рабочем месте
• Детальная проработка любых мотивирующих мероприятий
• Возможность для сотрудника оценки своей значимости
• Материальное и моральное поощрений для сотрудников, которые стремятся показать свои достижения и результаты
• Любой сотрудник должен иметь беспрепятственный доступ ко всем информационным ресурсам, которые необходимы ему в работе
• Любые действия сотрудника должен поддерживаться чётким самоконтролем
• Возможность для сотрудника к самосовершенствованию, получению новых знаний и навыков
• Информирование сотрудников о результатах оценки его качеств и профессиональной деятельности
• Поощрение инициативы.

Оптимально устроенная работа должна повлечь за собой внутреннюю мотивацию у сотрудника, ощущение значимости и личного вклада в общую результативность организации. Именно это ощущение сопричастности способно доставить психологическое удовлетворение от своей деятельности. Исследование также показало, что для каждой организации должна разрабатываться своя, индивидуальная система мотивации к трудовой деятельности, которая отвечаем целям и задачам компании.

В рамках достижения поставленной цели работы был проведён анализ действующей системы мотивации к трудовой деятельности в АО «Изолюкс» . По результатам анализы сделаны выводы, что наибольший мотивационный эффект возникает вследствие дополнительных материальных поощрений и возможность карьерного роста. Эти аспекты взаимосвязаны, так как возможность материальных поощрений возникает вследствие увеличения производительности труда, что в свою очередь возможно за счёт повышения профессиональных знаний и умений.

Степень удовлетворённости размером оплаты труда и возможностью карьерного роста также оказывают большое влияние на трудовую мотивацию сотрудников. Следовательно, для повышения уровня удовлетворённости сотрудников до оптимального, необходимо воздействовать на данные факторы.

В качестве основных причин текучки кадров были выявлены:

• Личные причины работника
• Недостаточный уровень зарплаты
• Морально-психологическая неустойчивость в работе

Для решения данных проблем требуется поменять подход к управлению персоналом, видоизменить систему мотивации к трудовой деятельности, сформировать оптимальный кадровый резерв сотрудников.

В результате проведенного исследования выявлено, что в организации отсутствует формальный документ, регулирующий все аспекты материального и морального стимулирования сотрудников. Некоторые моменты учтены в трудовом договоре. Так как основной упор в организации делается на материальные поощрения, в соответствии с ТК РФ компания самостоятельно устанавливает систему оплату труда, размер выплат и окладом, формы премирования. С целью повышения эффективности системы мотивации к трудовой деятельности мною были предложено сориентироваться на статус развивающейся компании и внедрить изменения в систему оплаты труда.

В данной работе проанализирован опыт действия системы мотивации к трудовой деятельности в АО «Изолюкс» - эта организация успешно развивается, делая упор на высокоэффективную систему управления персоналом. Стимулирование деятельности осуществляется по всему спектру потребностей сотрудников. В организации работает более 450 человек, численность работник с каждым годом растет, практически отсутствует текучесть кадров.

Следует иметь в виду, что эффективная система мотивации к трудовой деятельности должна отвечать таким требованиям и принципам, как:

• Стабильность
• Комплексный и системный подход
• Целенаправленность
• Регламентация
• Специализация;

Придерживаясь этих принципов, руководство в силах сформировать оптимальную, высокоэффективную систему мотивации к трудовой деятельности персонала.

Литература

Жуков В.А., Панина О.В. Аспекты мотивации государственных гражданских служащих. – М.: Юстицинформ, 2019. – 95 стр.

1. Мотивация персонала / Ю.Г. Одегов и др. - М.: Альфа-пресс, 2015. - 640 c.

Мурина И.А. Современные методы мотивации и стимулирования труда: статья в сборнике трудов конференции, Полесский государственный университет, Беларусь, 2014 – 56 с.

1. Одегов, Ю.Г. Мотивация персонала. Учебное пособие. Практические задания (практикум) / Ю.Г. Одегов. - М.: Альфа-пресс, 2016. - 182 c.
2. Орлова, Е. В. Мотивация персонала. Денежная и иная (проблемы документального оформления, учета, налогообложения) / Е.В. Орлова. - М.: Библиотечка «Российской Газеты», 2015. - 176 c.

Осипов Г.В, Лисичкин В.А., Корягин Н.Д, Менеджмент: Учебник: Юридическое издательство Норма; Москва : Издательский Дом «ИНФРА-М», 2019. - 386 с

1. Питер, Г. Исследование мотивации персонала. Определение и повышение уровня лояльности сотрудников методом... / Гаудж Питер. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2017. - 722 c.
2. Пономарев, И.П. Мотивация работой в организации / И.П. Пономарев. - М.: Едиториал УРСС, 2019. - 224 c.

Страхова О.А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2014. – 85 с.

1. Уайтли, Ф. Мотивация / Ф. Уайтли. - М.: Диалектика / Вильямс, 2017. - 517 c.
2. Филина Ф.Н. Все сложные кадровые вопросы, М.: ГроссМедиа Ферлаг, РОСБУХ, 2016. - 328 с.

Филина Ф.Н. Все сложные кадровые вопросы, М.: ГроссМедиа Ферлаг, РОСБУХ, 2018. - 218 с.

1. Хайди Грант Хэлворсон Психология мотивации [Электронный ресурс]: как глубинные установки влияют на наши желания и поступки / ГрантХэлворсон Хайди, Хиггинс Тори. - Электрон. текстовые данные. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. С. 101.
2. Хекхаузен Мотивация и деятельность / Хекхаузен, Хайнц. - М.: Педагогика, 2014. - 800 c.
3. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Х. Хекхаузен. 2-е изд. СПб.: Питер; М.: Смысл, 2013. С. 47.
4. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Х. Хекхаузен. 2-е изд. СПб.: Питер; М.: Смысл, 2013. С. 115.
5. Шапиро, С.А. Мотивация: моногр. / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2015. - 224 c.
6. Элизабет, М. Мотивация персонала. Инструменты мотивации / Мерманн Элизабет. - М.: Институт прикладной психологии «Гуманитарный центр», 2018. - 619 c.

1.  Осипов Г.В, Лисичкин В.А., Корягин Н.Д, Менеджмент: Учебник: Юридическое издательство Норма; Москва : Издательский Дом "ИНФРА-М", 2015. - 386 с ↑

2. Филина Ф.Н. Все сложные кадровые вопросы, М.: ГроссМедиа Ферлаг, РОСБУХ, 2016. - 218 с.

   ↑

3. Филина Ф.Н. Все сложные кадровые вопросы, М.: ГроссМедиа Ферлаг, РОСБУХ, 2016. - 328 с.

   ↑

4. Жуков В.А., Панина О.В. Аспекты мотивации государственных гражданских служащих. – М.: Юстицинформ, 2015. – 95 стр. ↑