Роль мотивации в поведении организации (Предложения по увеличению мотивации сотрудников)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Начнем с того, что мотивация сотрудников имеет большое значение для любой организации. Опрос американской маркетинговой компании Gallup, проведенный в 2017 году по параметру вовлечения сотрудников, показал, что «соотношение отстраненных и активно занятых сотрудников составляет 2 к 1, что означает, что подавляющее большинство работников зачастую не раскрывают свой полный потенциал». Подчеркнем, что компании с более высокими показателями вовлеченности сотрудников также получают более высокую прибыль на акцию по сравнению с конкурентами. Специалисты отмечают, что есть несколько причин, почему мотивация сотрудников важна. Главным образом потому, что это позволяет руководству достичь целей компании. Без мотивированного сотрудника компании могут оказаться в очень рискованном положении. Более того, мотивированные сотрудники могут привести к увеличению производительности и позволяют организации достигать более высоких уровней конкурентоспособности, что обуславливает актуальность нашей темы.

Мотивация – это действительно сложная и трудная задача. Чтобы мотивировать людей, менеджер должен понимать различные типы человеческих потребностей. Человеческие потребности – это своеобразные «умственные» чувства, которые можно точно измерить. Если менеджер измеряет их точно, то и каждый человек использует разные подходы для удовлетворения своих потребностей. Некоторые довольны денежными стимулами, некоторые неденежными, некоторые положительными, а некоторые отрицательными, отчего существует такая вариация методов стимулирования работников, отчего невозможно сделать обобщение в мотивации.

Благоприятное рабочее место является основным элементом, который может вывести компанию на любу вершину, хотя процесс мотивации может быть действительно трудоемким, хотя он того стоит. В рамках работы компании каждый работник должен знать, что его работа и трудовые усилия являются важным вкладом в успех компании, отчего нужно постоянно поддерживать политику «открытых дверей», чтобы сотрудники чувствовали себя частью чего-то большого.

Убедитесь, что ваши сотрудники считают, что их работа и усилия являются важным вкладом в успех компании. Не забывайте всегда придерживаться политики «открытых дверей» и иметь доступную управленческую команду. Без мотивации сотрудники стараются выполнять минимальные действия в организации для поддержания видимости собственной работоспособности, но мотивация восполняет желание выступить на максимальном уровне. Все ресурсы организации бесполезны до тех пор, пока сотрудники не используют эти ресурсы.

Целью работы является рассмотрение аспекта и роли мотивации в поведении организации.

Задачи работы:

1. Изучить и систематизировать научно-методическую литературу по рассматриваемой теме;

2. Представить краткую характеристику теоретических основ процесса мотивации;

3. Проанализировать пути мотивации сотрудников в компаниях Google и Apple;

4. Осуществить поиск и представление инноваций в процессе мотивации сотрудников.

Объектом работы является мотивация и её роль в организации. Предметом работы является опыт компаний по улучшению фактора мотивации в организации.

В работе были использованы научно-методические труды таких авторов, как Алиев М.А., Андрейчиков А.В., Гродзенский С.Я., Дробышева Л.А., Казакова А.Н., Коротков Э.М., Макарова И.В., Мескон М.Х., Омельченко М.А., Пушкарева Е.В., Репина Е.А., Солдатова И.Ю., Хантер Дж. Д., Шадриков В.Д., Koudelkova P, а также электронные источники литературы.

1. Теоретические основы мотивации в организации

1.1. Общая характеристика мотивации

Говоря о том, что представляет из себя мотивация, отметим, что это причина действий, желания и целей людей. Мотивация происходит от слова «мотив», которое определяется как потребность, требующая удовлетворения. Этими потребностями могут быть также желания, которые приобретаются под влиянием культуры, общества, образа жизни и т. д., но также мотивы могут быть врожденными. Мотивация – это направление к поведению или то, что заставляет человека хотеть повторить то или иное действие, набор сил, действующие за мотивами. Мотивация человека может быть вдохновлена как какими-либо сторонними событиями, (внешняя мотивация), или она может исходить изнутри человека (внутренняя мотивация). Именно мотивация считается одной из наиболее важных причин, побуждающих человека двигаться вперед, являясь результатом взаимодействия как сознательных, так и бессознательных факторов. Овладение мотивацией для обеспечения устойчивой и обдуманной практики имеет решающее значение для различной человеческой деятельности – успех в спорте высоких достижений, музыке, медицине, карьерном росте и т.д. [8]

С мотивацией, как с психофизиологическим концептом, коррелирует понятие «мотивационной операции» (МО) [13], так как это относится к области мотивации в том смысле, что они помогают улучшить понимание аспектов поведения, которые не охватываются оперантным обусловливанием. В оперантном обусловливании функция усилителя заключается в том, чтобы влиять на будущее поведение. Благодаря влиянию МО на изменение поведения можно влиять на текущее поведение индивида, создавая еще одну загадку мотивации. Говоря в общем, мотивирующие операции – это факторы, влияющие на усвоенное поведение в определенном контексте [3]. МО имеют два эффекта: эффект изменения стоимости, который увеличивает или уменьшает эффективность усилителя, и эффект изменения поведения, который изменяет усвоенное поведение, которое ранее наказывалось или подкреплялось определенным стимулом.

Когда мотивационная операция вызывает увеличение эффективности подкрепления или каким-либо образом усиливает усвоенное поведение (например, увеличение частоты, интенсивности, продолжительности или скорости поведения), она функционирует как операция установления равновесия [14]. Типичным примером этого может быть лишение пищи, которое функционирует по отношению к еде: лишенный пищи организм будет вести себя так, как раньше, более интенсивно, часто, дольше или быстрее, в присутствии пищи; и это поведение будет особенно сильно усилено. Например, работник фастфуда, получающий минимальную заработную плату и вынужденный работать более чем на одной работе, чтобы свести концы с концами, будет высоко мотивирован повышением заработной платы из-за нынешнего лишения денег (условная операция установления равновесия) [9]. Работник будет усердно трудиться, чтобы добиться повышения, а получение повышения будет особенно сильным подкреплением трудового поведения.

И наоборот, мотивационная операция, вызывающая снижение эффективности усилителя или уменьшение усвоенного поведения, связанного с усилителем, функционирует как операция отмены [7]. Опять же, используя пример пищи, насыщение пищи до представления пищевого стимула приведет к снижению поведения, связанного с пищевыми продуктами, и уменьшит или полностью устранит усиливающий эффект приобретения и приема пищи. Рассмотрим правление крупного инвестиционного банка, обеспокоенного слишком малой рентабельностью, решившего дать генеральному директору новый спектр стимулов, чтобы мотивировать его на увеличение прибыли фирмы. Если у генерального директора уже есть много денег, спектр стимулов, возможно, не очень хороший способ мотивировать его, потому что он будет насыщен деньгами. Получение еще большего количества денег не будет сильным подкреплением для поведения, увеличивающего прибыль, и не вызовет увеличения интенсивности, частоты или продолжительности поведения, увеличивающего прибыль. Именно поэтому необходимо придумать другой способ мотивирования сотрудника.

Мотивацию, как процесс, рассматривало множество ученых, однако самыми знаменитыми исследователями являются А. Маслоу и Ф. Герцберг. Содержательная теория мотивации человека включает в себя как иерархию потребностей Абрахама Маслоу, так и двухфакторную теорию Герцберга [6]. Теория Маслоу является одной из наиболее обсуждаемых теорий мотивации, так как он полагал, что человек по своей природе хорош, и утверждал, что люди обладают постоянно растущим внутренним побуждением, которое имеет большой потенциал. Система иерархии потребностей, разработанная Маслоу в 1954 году, является широко используемой схемой для классификации человеческих мотивов, которую можно увидеть на рис. 1.

Рис. 1. Иерархия потребностей А. Маслоу

Основные требования основываются на первом шаге в пирамиде: физиологии. Если на этом уровне есть дефициты, все поведение будет ориентировано на удовлетворение этого дефицита. По сути, если человек не выспался или не поел в достаточном объеме, его не заинтересует чувство собственного достоинства [3]. Впоследствии есть второй уровень, пробуждающий потребность в безопасности. После закрепления этих двух уровней мотивы переходят в социальную сферу – на третий уровень. Психологические требования составляют четвертый уровень, а вершина иерархии состоит из самореализации и самореализации. Иерархия теории потребностей Маслоу может быть обобщена следующим образом [2]:

1. У людей есть желания, влияющие на их поведение. Только неудовлетворенные потребности влияют на поведение, удовлетворенные потребности - нет.

2. Потребности расположены в порядке важности для жизни человека, от базового до сложного, подразделяясь на первичные (врожденные) и вторичные (приобретенные).

3. Человек переходит на следующий уровень потребностей только после того, как потребность более низкого уровня хотя бы минимально удовлетворена.

4. Чем дальше продвигается иерархия, тем больше индивидуальности, человечности и психологического здоровья человек покажет.

Двухфакторная теория утверждает, что на рабочем месте существуют определенные факторы, вызывающие удовлетворение работой, в то время как отдельный набор факторов вызывает неудовлетворенность ею. Она был разработан психологом Фредериком Герцбергом, который теоретизировал, что удовлетворенность работой и неудовлетворенность ею действуют независимо друг от друга [13].

Двухфакторная теория различает [12]:

1. Мотиваторы (например, сложная работа, признание своих достижений, ответственность, возможность сделать что-то значимое, участие в принятии решений, чувство важности для организации), которые дают положительное удовлетворение, вытекающее из внутренних условий самой работы, таких как признание, достижение или личностный рост.

2. Гигиенические факторы (например, статус, обеспеченность работой, зарплата, дополнительные льготы, условия труда, хорошая оплата, оплачиваемая страховка, отпуск) не дают положительного удовлетворения или мотивации, хотя их неудовлетворенность вызвана их отсутствием. Термин «гигиена» используется в том смысле, что это факторы обслуживания. Они имеют отношение к самой работе и включают в себя такие аспекты, как политика компании, надзорная практика или заработная плата. Герцберг часто упоминал гигиенические факторы как факторы «KITA», что является аббревиатурой от «пинок в зад» (англ. Kick In The Ass) [6] – процесса предоставления стимулов или угрозы наказания, чтобы кто-то что-то сделал.

1.2. Виды мотивации

Мотивация может быть разделена на две категории, как мы отмечали выше, известные как внутренняя мотивация и внешняя мотивация. Начнем свой анализ с внутренней мотивации. Внутренняя мотивация изучается с начала 1970-х годов. Внутренняя мотивация – это стремление искать новые вещи и новые вызовы, анализировать свои способности, наблюдать и получать знания. Это обусловлено интересом или удовольствием к самой задаче и данная потребность существует внутри человека, а не полагается на внешнее давление обстоятельств. Феномен внутренней мотивации впервые был признан в рамках экспериментальных исследований поведения животных. В этих исследованиях было очевидно, что организмы будут вести себя игриво и из-за любопытства в отсутствие вознаграждения. Внутренняя мотивация является естественной мотивационной тенденцией и критическим элементом в когнитивном, социальном и физическом развитии. Двумя необходимыми элементами внутренней мотивации являются самоопределение и повышение воспринимаемой компетентности. Обобщенно говоря, причина поведения должна быть внутренней, известной как внутренняя локальная причинность, и человек, участвующий в поведении, должен понимать, что задача повышает компетентность [13].

Например, учащиеся, которые по своей природе мотивированы, с большей вероятностью будут охотно выполнять задание, а также работать над улучшением своих навыков, что расширит их возможности. Студенты, вероятно, будут внутренне мотивированы, если они приписывают свои образовательные результаты факторам, находящимся под их собственным контролем, также известным как автономия или локус контроля. Также если они верят, что у них есть навыки, чтобы быть эффективными агентами в достижении желаемых целей, известные как убеждения в собственной эффективности, а еще они заинтересованы в освоении темы, а не только в получении хороших оценок. Пример внутренней мотивации в производстве – когда сотрудник становится IT-профессионалом, потому что он или она хочет узнать о том, как пользователи компьютеров взаимодействуют с компьютерными сетями. У работника есть внутренняя мотивация, чтобы получить больше знаний. Принцип «искусство ради искусства» является примером внутренней мотивации в области искусства [5].

Внутреннюю мотивацию можно использовать не только в личном окружении, но и в социальной среде. Внутренняя мотивация может быть использована для содействия внешней мотивации для достижения цели. Например, 4-летний Эли с аутизмом хочет достичь цели игры с игрушечным поездом. Чтобы получить игрушку, он должен сначала сообщить своему терапевту, что он этого хочет. Его желание играть достаточно сильно, чтобы считаться внутренней мотивацией, потому что это естественное чувство, и его желание общаться со своим терапевтом, чтобы получить поезд, можно считать внешней мотивацией, потому что внешний объект является наградой, что прямым образом коррелирует с теорией стимулов. Общение с терапевтом – это первая, немного более сложная цель, которая стоит на пути к достижению его большей цели – играть с поездом. Достижение этих целей в определенных частях также известно, как теория постановки целей [21].

У парадигмы внутренней мотивации есть как преимущества, так и недостатки. К преимуществам относится, к примеру, то, что внутренняя мотивация может быть длительной и самодостаточной. Усилия по созданию такого рода мотивации, как правило, также направлены на содействие обучению студентов [7]. Такие усилия часто сосредоточены на предмете, а не на наградах или наказаниях. Говоря о недостатках, отметим, что усилия по развитию внутренней мотивации могут быть значительно продолжительными по времени, чтобы повлиять на поведение, и могут потребовать специальной и длительной подготовки.

Теперь перейдем к рассмотрению параметра внешней мотивации, которая проистекает из внешних факторов. Что касается внешней мотивации, то труднее ответить на вопрос: откуда люди получают мотивацию и продолжают настойчиво добиваться своего. Обычно внешняя мотивация используется для достижения результатов, которые человек не получил бы от внутренней мотивации. Распространенными внешними мотивами являются вознаграждение (например, деньги или оценки) за показ желаемого поведения, а также угроза наказания в случае неправильного поведения. Конкуренция, особенно в рабочей среде, – это внешний мотиватор, потому что она побуждает исполнителя побеждать как самого себя, так и побеждать других, а не просто получать удовольствие от внутренней деятельности [7].

Самое простое различие между внешней и внутренней мотивацией – это тип причин или целей, приводящих к действию. В то время как внутренняя мотивация относится к выполнению чего-либо, потому что это по своей сути интересно или приятно, внешняя мотивация относится к выполнению чего-либо, потому что это приводит к четко очерченному результату. Внешняя мотивация, таким образом, контрастирует с внутренней мотивацией, которая делает деятельность просто для получения удовольствия от самой деятельности, а не для ее инструментальной ценности [11].

Социально-психологические исследования показали, что внешние награды могут привести к чрезмерному оправданию и последующему снижению внутренней мотивации [19]. В одном исследовании, демонстрирующем этот эффект, дети, которые ожидали (и были) вознаграждены лентой и золотой звездой за рисование картинок, потратили меньше времени на игры с материалами для рисования в последующих наблюдениях, чем дети, которым было назначено неожиданное условие вознаграждения. Тем не менее, другое исследование показало, что ученики третьего класса, которые были вознаграждены книгой, в будущем проявили больше читательского поведения, подразумевая, что некоторые награды не подрывают внутреннюю мотивацию. В то время как предоставление внешних вознаграждений может снизить желательность деятельности, было обнаружено, что использование внешних ограничений, таких как угроза наказания, против выполнения действия, фактически увеличивает его внутренний интерес к этой деятельности. В одном исследовании, когда детям произносили легкий угрожающий фактор против игры с привлекательной игрушкой, было обнаружено, что угроза фактически служила повышению интереса ребенка к игрушке, что ранее было нежелательно для ребенка из-за отсутствия угрозы. Также, как и у внутренней мотивации, у внешней есть свои достоинства и недостатки. В частности, внешняя мотивация помогает людям легко получить мотивацию и работать для достижения цели, а вот главный недостаток заключается в том, что мотивация продлится только до тех пор, пока внешние награды будут удовлетворительными [19].

Таким образом, в первой главе были рассмотрены теоретические основы мотивации. Было выяснено, что мотивация определяется как процесс, который инициирует, направляет и поддерживает целенаправленное поведение. Мотивация – это то, что заставляет человека действовать, будь то желание наполнить стакан воды, чтобы утолить жажду, или чтение книги, чтобы получить знания. Мотивация включает в себя биологические, эмоциональные, социальные и когнитивные силы, активирующие поведение. В повседневном использовании термин «мотивация» часто используется для описания того, почему человек что-то делает. Например, можно сказать, что человек так хочет получить работу в IT-отделе, что проводит каждую свободную минуту за изучением новых языков программирования, чтобы повысить свою ценность, как работника. В целом, было также выяснено, что мотивация подразделяется на два основных вида: внешняя и внутренняя, причем эти два вида взаимосвязаны, хотя могут быть разные ситуации, когда один будет превалировать над другим.

2. Анализ путей мотивации сотрудников

2.1. Мотивация сотрудников в компании Apple Inc.

Apple Inc. – многонациональная технологическая компания, которая разрабатывает и создает iPod и iTunes, ноутбуки и настольные компьютеры Mac, операционную систему OS X и революционные iPhone и iPad. В апреле 1 1976 года штаб-квартира Apple в Купертино, штат Калифорния, США, была основана Стивом Джобсом, Рональдом Уэйном и Стивом Возняком, а 3 января 1977 года была зарегистрирована как Apple Computer, Inc [1]. В 1997 году первый из Apple компьютер был представлен широкой публике. Работа Apple Inc. в основном сосредоточена на бытовой электронике, такой как iPod, iPhone, iPad, iMac и т. д., а не только на персональных компьютерах. В 2001 году iPod был представлен на рынке, успешно став основным лидером на рынке музыкальных плееров. Apple присоединилась к телефонной индустрии в 2007 году с iPhone. iPhone – э то смартфон, и он меняет мир, как указано в девизе компании по отношению к этому девайсу. Он был очень популярен и успешно привлек многих клиентов. В 2012 году Apple выпустила iPhone 5 и получила самые высокие продажи в серии iPhone. В течение последних десяти лет Apple продолжает улучшать свои продукты, поддерживая высокие уровни продажи даже с новыми моделями смартфонов. Более того, компания-инноватор разработала потребительское программное обеспечение (iCloud, iChat, iTunes) для клиентов, чтобы обновлять, устанавливать или загружать программное обеспечение или песни [17].

По состоянию на декабрь 2018 года в 16 странах мира действуют 402 розничных магазина и интернет-магазинов. Apple продает свою продукцию по всему миру через свои розничные магазины, онлайн-магазины, а также через отдел прямых продаж или через сторонних поставщиков. С финансовой точки зрения, чистая прибыль Apple в 2018 году составила 41 733 млрд. долларов от запуска инновационных продуктов [16], таких как iPhone 5, iPad 3, iPad mini и также iPod touch (5-го поколения). Их операционная прибыль в 2018 году составила 70, 898 млрд. долларов, из которых чистая прибыль составляет 59, 531 млрд. долларов. В 2018 году компания заняла третье место в списке 500 лучших работодателей мира по мнению журнала Forbes [18]. Корпорация Samsung является основным конкурентом Apple в последнее время.

На работе в компании Apple можно встретить очень много высоко мотивированных людей, которые продолжают показывать и доказывать свою преданность бренду. Менеджеры организации, в том числе бывший Стив Джобс и нынешний Тим Кук, постоянно создают условия и разрабатывают рабочие пространства, где сотрудники постоянно чувствуют себя вдохновленными к работе. Высокая мотивация сотрудников Apple является одной из основных причин их высоких результатов. Отметим, что теория иерархии потребностей Маслоу применяется и в компании Apple. Менеджеры Apple Inc. создали способы мотивации своих сотрудников, тщательно продумав, как потребности влияют на дизайн работы, вознаграждение, стиль управления и так далее [1].

Более того, Apple Inc. удовлетворяет и физиологические потребности сотрудников, предоставляя им заработную плату, достаточную для того, чтобы сотрудники могли удовлетворить свои основные потребности в хорошей еде, наличии места проживания и др. Корпорация также предоставляет финансовые стимулы своим сотрудникам, такие как гибкие льготы, планы инвестиций и сбережений, варианты инвестиций и варианты покупки акций. Кроме того, Apple Inc. Создала для работников хорошую среду для приема пищи. Например, корпоративный кафетерий - Cafe Macs [17], где можно поесть в кампусе, предлагает широкий выбор блюд хорошего качества, за которые установлена минимальная цена, а различные снэки в work-places и вовсе бесплатны. Кафе продает различные виды пищи, такие как пицца, суши, паста и салаты. Ежедневно, по крайней мере, один из топ-менеджеров Apple будет представлен на электронных дисплеях Mac-кафе, как Стив Джобс, где он будет рассказывать разные вдохновляющие истории. Apple Inc. также обеспечивает хорошую рабочую среду в отношении воды, жилья и других объектов [20].

Анализируемый технологический гигант удовлетворяет потребности своих сотрудников и в безопасности, обеспечивая им её на высоком уровне, уделяя внимание также как пенсии, так и безопасным условиям труда в целом. Apple Inc. предоставляет полное медицинское страхование своим сотрудникам, работающим полный рабочий день, а также сотрудникам, работающим неполный рабочий день, которые работают всего 15 часов в неделю и работают с Apple по крайней мере в течение одного года с января 2010 года. Она также предлагает обширные программы пенсий [20].

Не менее важным фактором для мотивации является и удовлетворение социальных потребностей сотрудников. Компания создала великолепную командную атмосферу и убедила своих работников, что они являются частью чего-то большего. Например, от недостатка бюрократии в проектах, до культуры, ориентированной на инженеров, до упора на увлеченных и лояльных сотрудников, огромная компания поддерживала корпоративную культуру со своего основания. И эта культура является огромной частью того, что делает ее столь успешной, и, что неудивительно, хорошим местом для работы [17]. Кроме того, Apple Inc. удовлетворяет потребности своих сотрудников, делая акцент на самоуважении, уважении к другим и похвале за трудолюбие. Система оценки помогает признать вклад людей и важность празднования достижений. Например, генеральный директор Apple Inc. Тим Кук в 2017 году отметил, что сотрудникам будет предоставлена ​​большая скидка на продукты Apple, начиная с июня [20]. Сотрудники уже на тот момент имели 25% скидку на продукты Mac и iOS, но через несколько месяцев они также стали получать дополнительные 500 долларов от Mac и 250 долларов от iPad. Например, недорогой Macbook Air обойдется всего в 250 долларов после скидки и нового кредита.

Далее, Apple Inc. также удовлетворяет потребности своих сотрудников в самореализации. Компания раздвинула границы того, как люди создают с помощью технологий во всем, что они делали. Стив Джобс направил компанию к совершенству, помогая людям создавать такими способами, которых они никогда не могли достичь раньше. Следовательно, iMac, iPod, iPhone и iPad сыграли большую роль в освоении новых рынков. Потребность бизнеса в самореализации тесно связана с человеком, управляющим судном, таким как генеральный директор компании, который будет определять направление компании. Например, генеральный директор Стив Джобс вел Macintosh через каждое из его крупнейших нововведений, но, когда он ушел, он начал терять свой путь и долю рынка. После его возвращения, Macintosh быстро вернулся к первоначальному направлению и рентабельности [4].

Однако, анализируя далее Apple Inc., было обнаружено, что рабочая среда в Apple Inc. менее комфортна и спокойна по сравнению с привилегиями, предоставляемыми Google. Например, компания Google предоставляет свободу в рабочей зоне, бесплатное питание, транспорт и обслуживание на месте. Однако руководство Apple Inc. уделяет меньше внимания степени комфорта своих сотрудников, не снабжая компанию передовыми возможностями в области продвижения товаров. В качестве доказательства инженер Apple Inc. заявил, что не было ни тренажерного зала, ни бесплатных обедов, и жалобы инженера-программиста на льготы были несопоставимы с теми, что были предоставлены в Facebook или Google. Это показывает, что Apple Inc. не обеспечивает достаточных требований безопасности для сотрудников в соответствии с иерархией потребностей Маслоу, отчего прослеживается неудовлетворенность сотрудников гигиеническими факторами для условий труда, согласно двухфакторной теории Герцберга [17].

С другой стороны, Apple Inc. создала культуру секретности, которая хорошо работает во многих областях. Однако её принятие и адаптация имеют свои плюсы и минусы. Плюсы в том, что не будет никакой утечки общедоступной информации о компании, что эффективно защищает компанию от огромной конкуренции, а также генерирует креативность. Недостатками являются жесткий контроль над информацией и ее конфиденциальности, что заставляет многих сотрудников чувствовать стресс при хранении секретов компании. Например, Apple Inc. строго ограничивает количество сотрудников, имеющих право знать о своем новом продукте. Помимо этих сотрудников, остальные сотрудники будут знать о новом продукте только после его запуска. Также было несколько случаев, когда многие талантливые работники, как правило, покидали компанию, потому что они не смогли приспособиться к уникальной культуре компании [20]. Можно сделать вывод, что это происходит из-за социальных потребностей сотрудников, а потребности в теории иерархии потребностей Маслоу не выполняются. В то время как в соответствии с теорией Герцберга о двухфакторной деятельности сотрудники недовольны гигиеническими факторами, определяющими политику компании и ее администрирование.

Apple Inc. больше ориентируется на серьезную и напряженную рабочую обстановку, равно как и приверженность сотрудников, а не на построение социальных связей на рабочих местах. Сотрудники, работающие в компании, должны ориентироваться на задачи, когда у них есть строгий срок выполнения своих работ. Apple Inc. также больше ориентирована на экспертизу и индивидуальную производительность по сравнению с карьерным ростом сотрудников [17]. Кроме того, сотрудники могут свободно выражать свои мнения и предложения в Apple Inc, а также могут собирать информацию из различных источников для принятия решений. Тем не менее, культуре, ориентированной на конкретные задачи, трудно достичь масштабного эффекта. Таким образом, мы приходим к выводу, что, хотя Apple Inc. успешно внедряет теорию постановки целей и удовлетворяет потребности сотрудников в самоактуализации, они игнорируют социальные потребности сотрудников, которые более важны по сравнению с самооценкой. актуализация потребностей в соответствии с иерархией потребностей Маслоу. Кроме того, в соответствии с теорией Герцберга о двухфакторной работе сотрудники будут удовлетворены мотивирующими факторами для достижения, а также творческой и сложной работой, но у них будет неудовлетворенность гигиеническими факторами для межличностных отношений и личной жизни.

Наконец, что не менее важно, лидерство является важным аспектом мотивации сотрудников. Однако Apple Inc. слишком сильно зависит от своего предыдущего генерального директора Стива Джоба, скончавшегося 5 октября 2011 года. Стив Джобс был харизматичным лидером. Харизматические лидеры – это люди, которые дают направление, видение и энергию своим последователям. Кроме того, Стив Джоб предоставил своим сотрудникам неформальную атмосферу и возможности выразить свое творчество. Стив Джоб – лидер, который понимает и способен выполнить почти все элементы в теории иерархии потребностей Маслоу, проделал большую работу в применении теории постановки целей и изо всех сил старался удовлетворить мотивирующие факторы и гигиенические факторы в двухфакторной теории Герцберга [20].

2.2. Мотивация сотрудников в компании Google

Модель мотивации и лидерства Google опровергает традиционную теорию лидерства, которая больше фокусируется на результатах, чем на людях, достигающих эти результаты. Культура работы компании соответствует ее философии: «Создать самое счастливое и продуктивное рабочее место в мире». Эти слова вице-президента по развитию людей в Google служат только для подтверждения этого факта: «Речь идет не о стремлении стать компанией № 1 в мире, а о том, что мы хотим, чтобы наши сотрудники и будущие сотрудники любили его здесь, потому что именно это сделает нас успешными» [1].

В то время как компания была на заре своего существования, ее соучредители Ларри Пейдж и Сергей Брин занимались поиском организаций, которые, как известно, заботятся о людях, разрабатывают по-настоящему удивительные бренды и запускают необычные инновации. В ходе своих поисков они обнаружили институт SAS, который в то время занимал первое место в списке лучших многонациональных компаний, работающих в Институте Great Place to Work [22]. Взаимодействие с руководителями SAS позволило основателям Google понять, что люди действительно преуспели в своей работе и лояльны, когда они чувствовали себя по-настоящему ценными и полностью поддержанными в отношении рабочего процесса. Результатом стала культура работы Google в том виде, в котором мы ее знаем сейчас, с огромными и многочисленными льготами, нетрадиционными и даже странными офисными решениями и удивительной свободой, гибкостью и прозрачностью, среди прочего. Как и другие компании, Google предлагает обычные внешние преимущества, такие как гибкие учетные записи, бесплатные медицинские и стоматологические пособия, страховка, план 401К (самая популярная пенсионная программа в США), отпускные пакеты и компенсации за обучение. Тем не менее, Google более известен некоторыми действительно отличительными и более, чем просто привлекательными льготами и преимуществами, служащими лишь для того, чтобы показать, что компания стремится к тому, чтобы ее сотрудники постоянно были довольны. Ниже приведены некоторые примеры этих льгот и преимуществ [1].

Пособия по беременности и родам не превышают 18 недель с выплатой заработной платы за них около 100%. Отец и мать новорожденного получают не более 500 долларов на питание на вынос в первые три месяца, которые они проводят дома с ребенком (пособия на вынос). Также имеется параметр финансовой поддержки для усыновления ребенка (англ. Google Adoption Assistance). Отметим, что, к примеру, автомойка, замена масла, ремонт велосипедов, химчистка, тренажерный зал, массаж и парикмахерская доступны в главном офисе компании в Маунтин-Вью, а в комплексе Googleplex есть местный врач, бесплатный фитнес-центр, тренер и оборудование для стирки одежды, а также множество других преимуществ. Обед и ужин предоставляются бесплатно. Кроме того, каждый день готовят вкусные, но полезные блюда, приготовленные шеф-поварами [9].

В Google преобладает демократия, когда сотрудники получают возможность быть услышанными. По пятницам компания проводит форумы для сотрудников, где проводится проверка 20 наиболее часто задаваемых вопросов. Работники могут использовать любой из нескольких каналов выражения, чтобы поделиться своими идеями и мыслями, которые включают в себя разговоры в Google+, разнообразные опросы, исправления (24-часовые спринты, целиком посвященные решению конкретной проблемы), методику TGIF и даже прямые электронные письма любому из лидеров Google [22].

Googlegeist – платформа для крупнейшего опроса компании, ищет отзывы по сотням проблем, а затем нанимает команды добровольцев по всей компании для наиболее встречающихся. Сотрудники регулярно опрашиваются о своих менеджерах, а затем результаты опроса используются для того, чтобы публично признать лучших менеджеров и сделать их образцами для подражания или учителями на следующий год. Худшим менеджерам предоставляется активная поддержка и коучинг, с помощью которых 75% улучшаются в течение квартала.

Поскольку Google - это компания, которая считает своих сотрудников своим самым большим активом, все, что может быть передано, является общим. Таким образом, они могут показать своим сотрудникам, что они доверяют им конфиденциально и доверяют их суждениям. После первых нескольких недель каждого квартала исполнительный председатель Google делится со всеми сотрудниками Google практически теми же материалами, которыми Google делился со своим советом директоров на их последней встрече. Материал включает планы запуска и дорожные карты, чтобы все в корпорации Google знали о том, над чем работают другие сотрудники Google.

После ежегодных опросов сотрудников, в которых участвуют 90% из них, видны не только результаты своей рабочей группы, но и результаты всех других групп (конфиденциальность защищена). Кроме того, когда компания принимает меры по коллективной обратной связи со своими сотрудниками, предпринимаемые действия также передаются всем. 30 минут еженедельного всестороннего собрания, организованного соучредителями Google и называемого TGIF, посвящено сеансу вопросов и ответов, на котором почти все можно обсудить или задать вопрос из одежды основателя о том, движется ли компания в правильном направлении [4].

Также отметим, что одно из убеждений Google заключается в том, что они могут получать удивительные результаты от людей, предоставляя им свободу. Действительно, исследование Майкла Мармота, профессора эпидемиологии и общественного здравоохранения в Университетском колледже в Лондоне, подтверждает это. В результате исследований, проведенных им в течение 4 десятилетий в отношении состояния здоровья государственных служащих в Великобритании, он обнаружил, что самая высокая смертность и плохое благополучие постоянно связаны с работниками, которые имеют наименьшую степень контроля над своей работой. В связи с этим сотрудникам Google предоставляется большая свобода действий в отношении рабочего времени, а также времени, когда они могут пойти и повеселиться, будь то массаж, поход в спортзал или просто волейбол. Кроме того, фирма позволяет каждому из своих сотрудников отдавать 205 своего рабочего времени (1 день в неделю) на все, что им нравится. Это может варьироваться от помощи в другом проекте до даже просто сна. Все, что является этическим и законным, абсолютно разрешено в Google [22].

В этой организации с плоской иерархией инженеры обладают достаточной гибкостью при выборе проектов, над которыми они работают. Компания также поощряет своих сотрудников преследовать интересы, связанные с компанией. Кроме того, вместо того, чтобы быть обученным высшим руководством по протоколу для задач, сотрудники могут подходить к задачам по-своему уникальным образом. Например, сотрудникам разрешается самовыражаться, рисуя на стенах. Они также могут приехать на работу в любое удобное для них время, надеть пижаму, если захотят, или даже взять с собой собаку. Расслабленная, творческая и веселая среда психологически выгодна сотрудникам Google, а Google - более мотивированному, преданному и продуктивному персоналу [1].

Одна из причин, почему люди не чувствуют мотивации на своих рабочих местах, заключается в том, что порученная им работа часто не отличается разнообразием или сложностью. Монотонный характер работы без видимого роста притупляет энтузиазм сотрудников. В Google все по-другому, когда организация старается обеспечить вдохновляющую работу своих сотрудников. 20% скидка на проекты, представляющие их собственный интерес, является одним из шагов в этом направлении. Один инженер Google по имени Чейд-Мент Тан, похоже, действительно выиграл от этого правила Парето. У него было желание сделать мир во всем мире реальностью при его жизни. Хотя многим это могло показаться невозможным и странным сном, Google не обескуражил его. В конце концов Тан разработал очень успешный курс по внимательности с помощью профессора Стэнфордского университета Даниэля Гоулмана и других ведущих специалистов в сфере бизнеса. Курс Тана – большой успех в его компании. Тану также приписывают авторство бестселлера New York Times под названием «Внутри себя» [4].

Также отметим, что в соответствии с философией Google, жизнь в Google – это еще не все. Существует множество возможностей для развлечения, которые помогают гуглерам (так называются сотрудники: прим. англ. googler) выйти из офиса и даже больше взаимодействовать друг с другом. Возможности включают частые перерывы, возможности для скалолазания, пляжный волейбол или боулинг, а также личные творческие сессии. Кроме того, есть дни пижамы, дни одевания в разных мультяшных персонажей и костюмированная вечеринка в честь Хэллоуина. Каждое 1 апреля гуглерам планировать и внедрять в поисковую систему Google некоторые хитрости. Офисный дизайн Google также включает в себя забаву, один пример - сотрудники могут буквально спуститься на следующий этаж с помощью конструкции слайд-типа. Похожая на это лестница в офисе в Маунтин-Вью, штат Калифорния, которую сотрудники должны спешить, чтобы пройти между этажами [20].

Google, помимо всего прочего, известен своими необычными и часто дикими офисными проектами (Приложения 1, 2 и 3). Проекты предназначены для удовлетворения нескольких целей, включая случайные столкновения творческих людей и инженеров, объединение усилий, генерацию идей и запуск максимальной креативности при одновременном обеспечении счастья сотрудников. Таким образом, комнаты для гуглеров включают комнату собраний, похожую на паб в Дублине, лыжные гондолы в офисе в Цюрихе и кафе на тротуаре в Стамбуле. Если взять в качестве примера организацию «Маунтин-Вью, штат Калифорния», места для разговоров напоминают старинные вагоны метро. Кроме того, есть конференц-залы, оформленные в стиле Бродвея с бархатными шторами, и лабиринт игровых площадок.

Google разрешает своим разработчикам программного обеспечения проектировать свои собственные рабочие места или рабочие столы из того, что похоже на огромные игрушки Tinker. В то время как у некоторых инженеров есть постоянные столы, у некоторых других есть дополнительные беговые дорожки, которые позволяют им ходить во время работы. И именно поэтому, чтобы создать идеальное рабочее пространство, анализируются все факторы: от потолков и полов до воздействия краски разных цветов [22].

Таким образом, можно сделать вывод, что крупные IT-компании практикуют культуру поощрения своих сотрудников. Для мотивации своего персонала они готовы предложить больше, чем просто бесплатную медицинскую страховку и обеды. Ведь чем довольнее и счастливее работник, тем продуктивнее он становится. Например, сотрудники Apple ежегодно получают скидку в размере 25% на покупку музыкальных плееров iPod, компьютеров и планшетов iPad. Кроме того, для сотрудников Apple распространяется 50-процентная скидка на покупку программного обеспечения. Apple заботится не только о своих сотрудниках, но и их семьях, а также друзьях, предоставляя различные скидки на тот или иной товар. Google платит своим сотрудникам самые высокие зарплаты, во всей Кремниевой долине. Это удерживает лучших специалистов внутри компании. Внутри компании, сотрудников ждёт очень много сюрпризов и бонусов, которые они получают во время своей работы, и это выражается не только в денежном эквиваленте, но ещё разные услугу, бесплатное образование и т.п.

3. Поиск и представление инноваций в процессе мотивации сотрудников

3.1. Предложения по увеличению мотивации сотрудников

Сейчас хотелось бы представить десять возможных инноваций в парадигме мотивации персонала, которые должны внедрить (хотя бы несколько) каждое предприятие, желающее, как повысить свою конкурентоспособность, так и удовлетворенность работников собственной деятельностью [2].

1. Стимулирование качества.

Рукопожатие и спасибо - это хорошо, но деньги в кошельке - один из лучших мотиваторов успеха сотрудников. Для этого можно предпринять следующее [23]:

1. Сосредоточиться на аспектах качества работы, а не на скорости, или возникнет риск побуждения сотрудников работать быстрее.

2. Создать многоуровневую систему, в которой сотрудники зарабатывают значки или жетоны для достижения определенных целей. Затем они добавляются в конце года для определения бонуса или приза. Вместо одной огромной цели, разбивка вещей на более мелкие куски помогает команде достичь большего.

3. Внедрить стимулы для повышения производительности в пакет заработной платы, чтобы команда заранее знала, чего они могут ожидать.

4. Открыто обсуждать и устанавливать целевой пост в бумажном или электронном формате для обозначения стимулов с рабочей командой каждый год, чтобы все были на одной странице.

2. Продажа компании своей команде [5].

Предоставление сотрудникам возможности покупать акции в компании (или превращение долевых акций в их пакет заработной платы) может стать невероятным способом расширения возможностей и мотивации рабочей силы. У команды есть прямая доля в компании, поэтому они напрямую получат выгоду от успеха компании. В рамках пакета трудоустройства в компании Xero все сотрудники, работающие полный рабочий день, получают акции компании, которые переходят к ним в полное пользование в течение трех лет. Это еще одна причина, почему многие работники выбирают именно эту компанию.

3. Поощрение обучения [9].

Постоянная стимуляция мозга новой информацией помогает рабочей команде сохранять остроту ума, а также показывает им, что руководитель серьезно относится к развитию компании. В этом случае можно сделать следующее:

1. Обсудить сильные и слабые стороны членов команды и указать им, где у них могут быть пробелы в обучении.

2. Принять предложения для решения информационных пробелов в команде.

3. Предоставить время для направленного и самостоятельного обучения, выделив персоналу время для посещения занятий или прохождения онлайн-курсов.

4. Изучить сертификацию различных навыков, чтобы члены команды могли получить квалификации, отражающие их навыки.

4. Поддержка и поощрение новых идей [23].

В компании нужно создать среду, в которой сотрудники могут вносить предложения по улучшению на любом уровне бизнеса. Внесение предложений или обмен идеями – это знак того, что сотрудники заботятся о компании, так что нужно вознаграждать их за это. Для этого можно сделать следующее:

1. Реализовать онлайн или физическую «коробку предложений», позволяющую каждому публиковать предложения (и оставаться анонимным, если они пожелают).

2. Обращаться к членам команды напрямую, чтобы спросить их, есть ли у них какие-либо идеи.

3. Позволить членам команды работать со своими идеями, если позволят время и затраты – даже если они не дадут положительных результатов, будут извлечены ценные уроки.

5. Предложение гибкого рабочего графика работы [23].

В наши дни баланс между работой и личной жизнью является огромным и значащим фактором для сотрудников. С семьями, друзьями, увлечениями, личными проектами, стартапами и другими обязательствами по манипулированию, гибкость, позволяющая работать в соответствии с жизнью, а не наоборот, может быть огромной мотивацией для успеха. Кроме того, на физиологическом уровне разные люди лучше функционируют в разное время дня. Некоторые делают свою лучшую работу первым делом утром, в то время как другие могут закончить работу поздним вечером. Для реализации этой цели можно сделать следующее:

1. Разрешить членам команды выбирать гибкий график – начиная с раннего утра или заканчивая работу в целом позже.

2. Позволить трудовым обязанностям быть лабильными, чтобы соответствовать графикам работы, например, новоиспеченные родители переходят на неполный рабочий день, на совместное использование ролей или дают людям возможность работать дольше 4 часов.

3. Поощрять модель самоуправления, такую, которая используется в компании американской компании Buffer. Члены команды не имеют офиса или даже назначенных часов работы. Они работают столько, сколько хотят, выбирают и управляют своими собственными проектами. Экстрим, да, но команда очень мотивирована и дает потрясающие результаты.

6. Признание таланта и трудолюбия [10].

Когда люди выступают в своих лучших проявлениях, одна из величайших радостей, которую можно извлечь – это когда кто-то признает их тяжелую работу. Если сотрудники видят, как менеджеры и руководители празднуют свои достижения, они работают больше, чтобы продолжать доказывать свою состоятельность. Для достижения этой цели можно предпринять следующие шаги:

1. Называть впечатляющую работу в ежемесячном информационном бюллетене, на своей веб-странице или на собрании компании.

2. Совместить рабочую платформу признания и стимулы с ценностями компании – нужно сосредоточиться на награждении тех, кто живет ценностями компании.

3. Собирать отзывы от клиентов после завершения работ и использовать это как один из факторов принятия того или иного решения.

4. Попросить сотрудников назначить членов команды, которые превосходны в своих ролях.

5. Создать ежегодную церемонию награждения победителей и раздавать трофеи и призы. Можно сделать из этого большое мероприятие, как будто это Оскар.

6. Вводить членов команды в отраслевые награды и поощрять их выискивать потенциальные награды.

7. Празднование личных событий [23].

Приятно приходить на работу в свой день рождения, или, когда с работником только что случилось что-то удивительное и чувствовать поддержку и командную работу вокруг себя. Для достижения данного положения можно воспользоваться следующими советами:

1. Заказать торт или другое угощение, когда член команды празднует день рождения. Если бюджет компании не настолько велик, то нужно сделать это частью культуры, согласно которой каждый человек что-то приносит в свой день рождения.

2. Сохранить запас фирменных «угощений» для разных распространенных случаев. Таким образом, их можно купить оптом и сэкономить.

3. Посвятить раздел ежемесячного собрания компании или информационный бюллетень компании различным событиям и радостям.

4. Поощрять сотрудников общаться друг с другом, когда происходит что-то удивительное.

8. Соединение всех с наставником [10].

Подобная практика очень развита в американских и европейских компаниях. Например, в Allen & Gerritsen – агентстве по развитию стратегии бренда в Массачусетсе – генеральный директор Эндрю Гафф объединил всю свою команду с наставниками. Его наставником является 22-летний технолог-стратег Эрик Лейст. Гафф считает, что наставничество является ценным инструментом для мотивации персонала и поощрения обучения, и что сотрудник никогда не будет слишком опытными, чтобы научиться чему-то новому [5]. Для достижения этого параметра мотивирования сотрудников можно сделать следующее [23]:

1. Создать собственную систему собеседников, чтобы помочь новичкам влиться в коллектив.

2. Сделать то, что сделал Гафф, - найти для каждого члена команды его наставника.

3. Создать необязательную программу лидерства и наставничества, которую члены команды могут выбрать для подписки, если они заинтересованы в развитии своих навыков. Это может быть отличным способом определить и воспитать будущих лидеров компании.

9. Прозрачность с числами [2].

Большинство сотрудников не имеют ни малейшего представления о том, как на самом деле работает их компания на рынке, если только что-то не идет либо потрясающе хорошо, либо катастрофически неправильно, и они не попадают в СМИ. Вместо того, чтобы хранить данные, можно поделиться им с командой, чтобы она лучше представляла себе то, как в настоящее время функционирует бизнес. Для достижения этой цели мотивирования сотрудников можно сделать следующее:

1. Провести ежемесячную встречу, где будет представлено слайд-шоу из чисел за месяц. Это позволит сотрудникам задать интересующие вопросы, а руководитель представит часть наиболее важных ключевых показателей эффективности, что повысит уровень осознанности работников в отношении своей профессиональной деятельности.

2. Разместить все отчеты Правления, стратегические документы и другую информацию в интранете персонала.

3. Убедиться, что эти документы находятся в доступных форматах, чтобы каждый мог иметь к ним доступ, кто хочет.

4. Поощрять сотрудников задавать вопросы или говорить о работе компании.

10. Исследование природы.

Быть на свежем воздухе на самом деле очень приятно. А пребывание на природе дает множество преимуществ для здоровья, которые могут улучшить благосостояние сотрудников. Согласно научным исследованиям, пребывание на улице может помочь вылечить депрессию, укрепить иммунитет, улучшить фокус и общий кругозор и сделать человека счастливее, что и нужно для мотивированного работника [10]. Для достижения этой цели мотивирования сотрудников можно сделать следующее [23]:

1. Провести «пешеходные встречи»: вместо того, чтобы сидеть в зале заседаний и обсуждать план на этот месяц, почему бы не обсудить его на прогулке по близлежащему парку. Только в этом случае нужно быть осторожными, так как за обсуждением люди могут незаметно сойти с тропинки или не увидеть какое-либо препятствие, получив травму.

2. Регулярное проводить дни для формирования команды: в нее входят мероприятия на свежем воздухе, такие как курсы по плетению каната, стрельба из лука, теннис, плавание и многое другое.

3. Создать удобные открытые площадки с деревьями, растениями и местами для сидения, куда сотрудники могут отправиться наслаждаться приятным днем.

Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время появляется огромное множество различных инструментов по повышению мотивированности сотрудников. Самое главное – найти те или иные подходы к увеличению мотивации, которые подойдут компании, чтобы данный процесс проходил максимально успешо.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, можно сделать вывод, что мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания. Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя.

Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход. Теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере их предмет сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка понять, что побуждает человека к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория иерархии потребностей А. Маслоу и теория двух факторов Ф. Герцберга, которые были рассмотрены в работе.

В нашей работе мы рассмотрели, как мотивируют своих сотрудников в компании Apple и Google. В частности, Apple ежегодно обеспечивает своих сотрудников сертификатами на 300 долларов, которые они могут потратить на посещение спортзала. Сотрудники Apple – как правило, трудоголики, поэтому Apple старается всячески поощрять своих рабочих, предлагая бесплатное пиво и закуски в собственном пивном баре компании, обеспечивая им также и качественное питание или бесплатно, или по очень низкой цене. Также в Apple сотрудники могут получить медицинскую помощь, не выходя из офиса, или массаж, посетить спорткомплекс возле офиса, в котором все желающие могут бесплатно тренироваться и отдыхать от сидячей работы. Также в компании реализуется поддержка семей работников – молодой родитель получает дополнительные 7 недель отпуска. Помимо этого, компания предоставляет компенсацию средств, потраченных на образование и профессиональную подготовку для дальнейшей работы на Apple.

Что касается Google, то здесь похожее положение дел в отношении мотивации сотрудников – бесплатная еда, возможность самовыражения, спорт и т.д. Но также стоит отметить превосходную организацию рабочего пространства и распорядок рабочего дня, который у многих сотрудников не нормирован – главное это не провести в офисе определённое кол-во часов в день, а выполнить поставленное задание, а оформление офисов считается одним из главных преимуществ работы в компании, так как для проектирования рабочего пространства, приглашают лучших дизайнеров и архитекторов и не ограничиваются только визуальным оформлением, так же используют много живых растений, который расслабляют и успокаивают.

Мы выяснили, что мотивация, как психологическое явление, трактуется по-разному: в одном случае как совокупность факторов, определяющих поведение, в другом - как совокупность мотивов; в третьем - как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. Именно поэтому нужно внедрять инновационные методы мотивации, как, например, принцип индивидуального подхода, построение «зеленых» зон отдыха, развитие командного чувства, повышение личной рабочей значимости сотрудника и др. Именно тогда мотивированный сотрудник станет приносить еще большую пользу компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алиев М.А. Становление и развитие инновационной экономики: опыт США и Японии // Региональные проблемы преобразования экономики. – 2016. – № 5. – С. 78-81.

2. Андрейчиков, А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2017. – 248 c.

3. Гродзенский, С.Я. Менеджмент качества: Учебное пособие / С.Я. Гродзенский. - М.: Проспект, 2015. – 200 c.

4. Дробышева, Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент: Учебное пособие / Л.А. Дробышева. - М.: Дашков и К, 2016. – 152 c.

5. Казакова А.Н. Мотивация персонала в условиях инноваций // Вестник Красноярского государственного аграрного университета. – 2011. – № 3. – С. 361-364.

6. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. – 272 c.

7. Макарова, И.В. Общая психология: Учебное пособие для СПО / И.В. Макарова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 182 c.

8. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. – 672 c.

9. Омельченко М.А. Мотивационные аспекты инновационной деятельности персонала промышленных предприятий // Вестник университета: экономика и экономические науки. – 2018. – № 4. – С. 11-15.

10. Пушкарева Е.В. Инновационные методы мотивации персонала // Ученые записки Таврического национального университета имени В.И. Вернадского. – 2013. – № 2. – С. 117-124.

11. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. – 240 c.

12. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. – 272 c.

13. Хангер, Дж., Д. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - М.: ЮНИТИ, 2012. – 319 c.

14. Шадриков, В.Д. Общая психология: Учебник для академического бакалавриата / В.Д. Шадриков, В.А. Мазилов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 411 c.

15. American Workplace Changing at a Dizzying Pace [Электронный ресурс], -

https://www.gallup.com/workplace/236282/american-workplace-changing-dizzying-pace.aspx

16. Apple Inc. Condensed consolidated statements of operations – 2018 (Unaudited) [Электронный ресурс], -

https://www.apple.com/newsroom/pdfs/Q4-FY18-Consolidated-Financial-Statements.pdf

17. Apple Motivates All Its Employees [Электронный ресурс], -

https://www.ukessays.com/essays/commerce/apple-motivates-all-its-employees-commerce-essay.php

18. Forbes определил лучших работодателей мира [Электронный ресурс], -

http://verelq.am/ru/node/37264

19. Koudelkova P. Successful innovation by motivation // Verslas: Teorija ir praktika / Business: theory and practice. 2015. – № 6. – рр. 223-230.

20. Motivation And Rewards Of Apple Inc [Электронный ресурс], -

https://www.ukessays.com/essays/business/motivation-and-rewards-of-apple-inc-business-essay.php

21. One type of therapy is tackling autism, dementia, and so much more [Электронный ресурс], -

https://htaba.com/one-type-therapy-tackling-autism-dementia-much/

22. The Google Way of Motivating Employees [Электронный ресурс], -

https://www.cleverism.com/google-way-motivating-employees/

23. 20 Innovative Ways To Keep Your Employees Motivated And Ultimately More Productive [Электронный ресурс], -

https://www.workflowmax.com/blog/20-innovative-ways-to-keep-your-employees-motivated-and-ultimately-more-productive

Приложения

Приложение 1. Офис Google в Лондоне

Приложение 2. Офис Google в городе Тель-Авив

Приложение 3. Офис Google в Маунтин-Вью