Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Принципы и методы системы мотивации работников)

Содержание:

Введение

Социально-экономические реформы в нашей стране привели к кардинальным переменам во всех сферах жизнедеятельности общества, в том числе и в сфере социально-трудовых отношений. Эффективность управления организациями в условиях развития рыночных отношений во многом зависит от состояния и действенности системы стимулирования их работников.

В области социально-трудовых отношений изменения происходят наиболее остро. Это обусловлено тем, что менеджмент большинства предприятий основное внимание по-прежнему уделяет проблемам снижения издержек, максимизации прибыли. Иными словами, приоритет принадлежит целям производственного характера. Вместе с тем, управлению процессами консолидации трудовой деятельности персонала, обеспечению соответствия интересов и целей отдельных работников и предприятия в целом, формированию образцов нового организационного поведения, эффективных систем вознаграждения работников не уделяется должного внимания.

При невозможности повышения производительности труда через какие-либо технические средства, изменение структур предприятия обращаются к стимулированию труда и т.д. На сегодняшний день все развитые страны мира обратили свое пристальное внимание на работников и их потребности.

Критерием оценки эффективности используемой системы вознаграждения для наемных работников является их реальная заинтересованность в достижении максимальных индивидуальных и коллективных результатов труда, наиболее полном использовании своего творческого потенциала. Для работодателей критерием эффективности системы вознаграждения выступает, с одной стороны, достижение стратегических и тактических целей предприятия, будь то максимизация прибыли, расширение рынков сбыта или снижение цен на производимую продукцию и услуги, а с другой стороны, повышение качества рабочей силы, обеспечивающей дальнейшее развитие предприятия.

Процесс вознаграждения работников определяется работодателем, который предлагает работникам различные формы стимулирования, чтобы заинтересовать их в достижении целей организации и удовлетворении потребностей собственников. Эффективность системы вознаграждения будет зависеть не только от установленных видов и размеров, но и от того, в какой степени в ней учтены побудительные мотивы персонала.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что формирование и развитие эффективной системы вознаграждения работников на предприятии позволит в значительной степени снизить уровень конфликтности в коллективе, гармонизировать отношения в системах «работник-работодатель» и «работник-работник», реально повысить уровень самоорганизации и самоуправления, а следовательно, производительность и качество труда. В современной практике развитие систем вознаграждения работников приводит к повышению производительности в не меньшей степени, чем технологическое перевооружение.

Целью работы является анализ системы мотивации

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

Раскрыть теоретические основы системы мотивации работников;
Рассмотреть роль мотивации в организации

Теоретической основой исследования проблем мотивации работников послужили работы отечественных и зарубежных авторов.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Во введении обозначена актуальность темы исследования, поставлены цель и задачи работы, определены объект и предмет исследования.

В первой главе раскрыты принципы и методы системы вознаграждения работников, формирование системы управления персоналом и рассмотрена оценка результативности деятельности персонала.

Во второй главе выявлена роль мотивации в организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ

1.1 Принципы и методы системы мотивации работников

Одним из важнейших аспектов управления персоналом экономического субъекта является создание действенной системы, ориентированной на стимулирование сотрудников к достижению высоких бизнес-результатов, повышение уровня вовлеченности персонала. Вознаграждение работников осуществляется по двум направлениям. Это материальный и морально-психологический, причем они должны гармонично сочетаться между собой при ведущей, определяющей роли материальных факторов для достижения успешного результата [5, c 112].

Вознаграждение работников включает все затраты которые возлагаются на работодателя согласно трудового договора. Применительно к современному предприятию способы вознаграждения внешнего воздействия на работника являются такие, как оклад, премия, доплаты и надбавки к окладу, бонусы, различного рода социальные выплаты, меры морального поощрения и др. Иначе говоря, вознаграждение работника - это рычаг внешнего воздействия на человека, ориентирующего его деятельность на достижение целей организации [14, c 38].

Вознаграждение работника – основной элемент управления человеческими ресурсами, являющийся внешним побуждением к деятельности. Вознаграждение работника переводят потребности в интересы и мотивы, т. е. в личностную смысловую причину поступков, личную заинтересованность (двигатель производства). Выделяют следующую классификацию вознаграждения работника (таблица 1).

Вознаграждение работника - процесс и результат применения, приложения стимула, стимулирующего воздействия, побуждение к действию, поощрение.

Таблица 1 - Классификация вознаграждения работника по факторам

Фактор	Виды вознаграждения
Масштаб воздействия	Глобальные; региональные, в масштабах страны, отраслевые, внутриорганизационные
Повторяемость	Разовые, временные, многоразовые, постоянные
Объект вознаграждения	Индивидуальные (величина вознаграждения устанавливается по результатам деятельности конкретного работника) и коллективные (по результатам деятельность всего коллектива)
Интенсивность воздействия	Слабые, средние, сильные
Результаты деятельности от нормы	Позитивные (при назначении вознаграждения оценивается только достижение или превышение нормативных параметров) и негативные (отставание, отклонение от норматива)
Виды	Материальные (денежные и неденежные), моральные, свободным временем и трудовые
Степень определенности вознаграждения до совершения действия	Опережающие и подкрепляющие
Временной интервал между результатами деятельности и получения вознаграждения	Непосредственные (вознаграждение вручается сразу после завершения деятельности), текущие (с отставанием от деятельности: еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и т.д.), перспективные (за год, за пять лет, при выходе на пенсию)
Степень и характер конкретности условий получения вознаграждения	Общие (отсутствует конкретность в оценке результатов деятельности для получения вознаграждения), эталонные (вознаграждения утверждаются за заранее оговоренные результаты), состязательные (за занятое место в соревновании или конкурсе)

Вознаграждением в управлении называют воздействие на сотрудников с целью активизации их деятельности с учетом актуальных мотивов работника. Взаимосвязь мотива и вознаграждения представлена в приложении 1 [26, c 14].

Таким образом, вознаграждение - это процесс внешнего воздействия на трудовое поведение работника с использованием мер поощрения и принуждения, направленных на обеспечение его заинтересованности в достижении целей организации.

Вознаграждение работника может быть материальным и нематериальным. Материальное вознаграждение в виде платы за количество, качество и результаты труда складывается из постоянной и переменной частей. К постоянной части относятся оклад (тарифная ставка), компенсационные доплаты и надбавки. К переменной части - стимулирующие надбавки, премии, бонусы. Постоянная часть заработной платы стимулирует привлечение и удержание персонала, заинтересовывает его в повышении квалификации и получении более высокой должности или разряда оплаты труда. Переменная часть стимулирует в достижении более высоких индивидуальных и коллективных результатов, развитии деловых качеств и творческого потенциала.

Материальное вознаграждение может быть реализовано через регулирование не только заработной платы, но и различных видов социальных выплат, таких как медицинское и пенсионное страхование по инициативе работодателя; предоставление ссуд на покупку жилья, машин и других предметов длительного пользования; оплата питания и проезда на работу и с работы и др.

Нематериальное вознаграждение включает в себя признание заслуг и объявление благодарности; выдвижение на более высокую должность; создание условий для реализации творческого потенциала работника, предоставление более комфортных условий труда на рабочем месте и др. [14, c 40].

В основу решения задач вознаграждения работника относятся следующие принципы:

1. Объективность. Достойное вознаграждение за достойный вклад в доход предприятия. В системе вознаграждения должны быть минимизированы субъективные мотивы руководителя. К сожалению, полностью их исключить нельзя, на то он и руководитель с соответствующими правами и обязанностями. Но к этому нужно стремиться.

2. Поощряемость. Применение поощрений в количественном отношении должны превалировать над наказаниями. Реальное применение наказания следует рассматривать только как крайнюю меру. Мотивирующим фактором должна является сама угроза взыскания или наказания. Слишком частые наказания становятся привычными и перестают выполнять свою мотивирующую роль. А вот поощрения следует применять по возможности чаще, но на объёктивной основе и гласно.

3. «Привязка» к обороту. Поощрения, наказания и другие виды вознаграждения должны напрямую зависеть от выручки предприятия, от персонального вклада каждого в её рост.

4. Соревновательность. Психологически подавляющее большинство людей предпочитают выигрывать в честной состязательной борьбе. Здесь не лишне вспомнить и применить положительные моменты приснопамятного социалистического соревнования.

5. Измеримость качества работы. Критерии и показатели эффективность работы, выступающие объективными основаниями для вознаграждения, должны быть измеримыми, т.е. легко определяться и быть достаточно простыми и ясными для персонала.

6. Фирменный стиль, значимость бренда, единство и общность коллектива. Перечисленные сущности являются не только средствами позиционирования предприятия, но и реализуют положительные функции в системе вознаграждение работника. Через них, через их узнаваемость можно и нужно добиваться гордости сотрудника за принадлежность к предприятию, к коллективу так, чтобы он не хотел их потерять.

7. Коммуникабельность и доступность руководства. Персонал должен постоянно ощущать внимание к своей работе, к своим производственным и личным проблемам, знать, что от каждого зависит общий успех, что при необходимости его примут и выслушают с вниманием.

8. Пример для подражания. Важнейший принцип в условиях ужесточающейся конкуренции, когда начинается конкурентная борьба за каждого гостя. И заключается он в уже приводившемся выше тезисе — относиться к персоналу так, как хочется, чтобы они относились к гостям.

На основании принципов рассмотрим методы и формы вознаграждения работников. Они разделены на две группы. В первой объединены нематериальные, во второй - материальные методы и формы. К первой группе относятся:

1. Подведение итогов работы. Осуществляется на основе операционных планов. Целесообразно реализовывать не реже одного раза в неделю. При этом основной упор на персонифицированную гласность достижений и недостатков, которые, кроме того, служат основанием для поощрений и наказаний.

2. Разработка и внедрение «Этического кодекса». В нём прописываются правила и порядок поведения каждого сотрудника в отношении гостей, в отношениях между собой на одном уровне в коллективе и между подчинёнными и руководителями. В арсенале средств нематериального вознаграждения «работает» исключительно плодотворно. Его с удовольствием изучают вновь нанимаемые сотрудники. В дальнейшем при подведении итогов нарушение Этического кодекса предприятия рассматривается и обсуждается как чрезвычайное происшествие. Только в этом случае он будет «работать».

3. Поощрение и вознаграждение инновационных предложений работников. Известно, что пределов совершенствованию любого процесса не существует. В то же время многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Практикуется даже внесение соответствующего пункта в обязанности. Даже если будет реализовано 10-20% действительно дельных предложений, то и это даст огромный эффект.

4. Встречи Генерального менеджера с персоналом. Вариантов, применяемых на практике, существует много. Это его периодические завтраки с ночной сменой, завершившей работу. Это тематические встречи с отдельными группами сотрудников «за чашечкой кофе». Это проводимые на регулярной основе встречи с представителями подразделений предприятия. Назначается время в один из дней недели, обычно достаточно полчаса. Затем устанавливается график встреч по коллективам. Естественно, такой метод будет результативным, если такие встречи будут результативными с точки зрения персонала.

Ко второй группе относятся следующие методы:

1. Ежемесячный опрос персонала. Также очень действенный метод нематериального вознаграждения. Опрос обязательно обезличенный. Разрабатывается анкета, включающая вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Их должно быть не больше десяти. Анкета формируется так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. В один месяц опрашивается обычно треть персонала.

2. Применение разрядной сетки. Внедрение и применение такой системы целесообразно сочетать с постоянными разъяснениями того факта, что чем выше профессионализм, знания и умения, тем выше цена работника на рынке труда [23, c 17].

В последнее время на предприятиях активно внедряется система бонусов (премиальных) компенсаций к основной оплате труда, позволяющих индивидуализировать вознаграждение труда работников предприятия в соответствии с их возможностями и запросами. При этом бонусы носят более общий характер и тесно примыкают к основной оплате труда. Они позволяют работнику достигать больших результатов благодаря напряжению своих физических и умственных способностей, ненормированному увеличению длительности рабочего дня, творческому подходу к поручениям.

Компенсации носят более индивидуальный характер уже в самом установлении их: на определенной стадии работника можно заинтересовать или возможностью льготного приобретения жилья (квартиры, коттеджа), предоставлением в личное пользование служебного транспорта, льготных путевок в дома отдыха, санатории, туристические путешествия, медицинского, пенсионного и семейного страхования, детских учреждений и т.п.

В вознаграждении трудовой деятельности на втором и третьем его уровнях большую роль играют и особые условия труда: оборудование, служебный автомобиль, система безопасности и страхования, рабочая форма одежды, общественный престиж профессии.

Определенную сложность представляет определение критериев, показателей оценки и соответственно вознаграждение труда некоторых категорий работников. Очевидно, что деятельность руководителя или специалиста следует оценивать не по тому, что они намеревались сделать, и не по количеству времени и усилий, затраченных ими, а исключительно по фактически достигнутым результатам [13, c 261].

Однако оценка по результатам деятельности порою осложняется рядом причин, не всегда возможна и не всегда эффективна. Получение результатов от деятельности руководителя или специалиста не всегда совпадает со временем этой деятельности. Иногда работник управления только пожинает результаты работы своих предшественников, а последствия его работы часто приходится исправлять его преемникам. В ряде случаев успех предприятия зависит не только от индивидуального усердия каждого, но и от сплоченной работы всей команды. В ситуациях особую роль играют формы коллективного вознаграждения труда. К ним можно отнести уже упоминавшиеся условия труда, которые носят общий для всех характер, и кроме этого другие формы коллективного поощрения, среди которых наиболее популярны: совместные однодневные, реже многодневные, выезды на природу, пикники, экскурсии, посещение театров, совместное празднование юбилеев, рождественских и других праздников и других мероприятия.

Одним из эффективных средств вознаграждения трудовой деятельности является предоставление возможности для профессионального роста и служебного продвижения, расширения сферы ответственности, ротация, делегирование полномочий, предоставление полной доверенности.

Одним из сильных факторов является собственно содержание труда. Человек проводит на работе большую часть своей сознательной жизни, и, естественно, ему не безразлична содержательная сторона своей профессиональной деятельности.

В управленческой деятельности сильным фактором является делегирование полномочий. У работника, которому руководство делегирует полномочия вплоть до представления полной достоверности (права представлять интересы во внешних отношениях), растет чувство осознания собственной значимости, возрастает ответственность за порученное дело, а главное, открываются большие просторы для проявления собственной инициативы в решении проблем в целом.

Работник заинтересован выполнять какую-либо работу, достигнуть какого-либо необходимого для предприятия результата в том случае, если система вознаграждения содержит в себе такие меры, которые позволят ему удовлетворить свою доминантную потребность, лежащую в основе его внутреннего побуждения или мотива. Работодатель же меру вознаграждения, обеспечивающую удовлетворение потребности работника, поставит в зависимость от достижения работником конкретных результатов. К максимальному с точки зрения интересов и работников, и работодателей (предпринимателей) результату приведет такое трудовое поведение персонала, при котором предложенный вид вознаграждения, с одной стороны, соответствует потребностям работника, а с другой - заинтересовывает его в достижении результатов, удовлетворяющих потребности работодателя (собственника) [14, c 42].

Таким образом, интерес работника формируется, с одной стороны, под влиянием его внутренних побудительных мотивов, а с другой - определяется теми стимулами, теми видами вознаграждения, которые предложит работодатель за достижение определенных результатов. Интерес же работодателя (предпринимателя) отличается от интереса наемного работника не только другими потребностями, но и принципиально иными стимулами. Вознаграждение работодателя (предпринимателя) или его внешняя мотивация зависят от системы налогообложения бизнеса, защиты собственности, состояния конкурентной среды, социально-экономической политики, проводимой государством, и т.п.

1.2 Формирование системы мотивации работников в целях повышения эффективности управления персоналом

Разработка эффективной системы вознаграждения работников современного экономического субъекта требует ответа на вопрос о критериях оценки эффективности, с одной стороны, определения методов установления соответствия между целями системы вознаграждения и стратегическими ориентирами организации - с другой. Кроме того, процесс разработки должен содержать ряд последовательных этапов, позволяющих уменьшить вероятность отрицательного результата при внедрении системы оплаты и вознаграждения труда работников.

Процесс создания и функционирования системы вознаграждения работников в организации имеет следующую последовательность и содержание его составных частей:

1. Определение целей и задач организации, отражающих побудительные мотивы собственников (работодателя) организации.

2. Установление форм вознаграждения за выполнение заданий и оценочных показателей с учетом потребностей работников.

3. Обоснование уровня вознаграждения различным категориям работников и коллективам структурных подразделений в зависимости от сложности и условий работы, вклада в результаты деятельности предприятия.

4. Обоснование уровня вознаграждения различным категориям работников и коллективам структурных подразделений в зависимости от сложности и условий работы, вклада в результаты деятельности предприятия.

5. Начисление работникам соответствующего вознаграждения за выполнение установленных заданий, индивидуальные и коллективные результаты труда.

6. Достижение целей организации и использование полученных результатов для удовлетворения потребностей собственников (работодателя) [14, c 41].

В настоящее время одной из сложнейших и важнейших задач управления персоналом любой организации следует признать создание эффективной системы вознаграждения работников. Потребность в оценке эффективности вознаграждения работников на конкретном предприятии возникает либо при неблагоприятной ситуации, которая, как правило, оценивается по показателю текучести кадров, либо в момент разработки новой системы, которая изначально должна строиться на каких-то принципах, позволяющих говорить о ее эффективности. Ситуация, когда менеджмент организации принимает решение реформировать исключительно систему вознаграждения работников, не может быть признана оптимальной, т.к. без изменения в других подсистемах управления цели подобных изменений, как правило, не достигаются или улучшения носят краткосрочный характер.

Процесс разработки эффективной системы вознаграждения работников предприятия условно можно разделить на ряд этапов (рис. 1).

1-й этап. Формирование целевых ориентиров системы вознаграждения работников организации

2-й этап. Анализ эффективности существующей в организации системы вознаграждения работников

3-й этап. Определение причин отклонений (разрывов эффективности)

4-й этап. Определение параметров разрабатываемой системы вознаграждения работников

5-й этап. Формализация и внедрение системы вознаграждения работников

6-й этап. Мониторинг системы вознаграждения работников

7-й этап. Внесение необходимых корректировок в системы вознаграждения работников

Рисунок 1 - Этапы разработки системы вознаграждения работников организации

В общем виде можно охарактеризовать эффективность как результативность определенных процессов, направленность на конечный результат. При этом следует иметь в виду, что достигнутый результат при анализе эффективности должен быть соотнесен с затратами, которые необходимо осуществить для его достижения. Определяя эффективность системы вознаграждения работников, необходимо помнить о разнонаправленности интересов работодателя и работника, что существенным образом влияет на их ценностные ориентиры и поведение. Так, для работодателя средства, направляемые на материальное вознаграждение своих работников, представляют собой по экономической сущности расходы. Напротив, для наемного работника вознаграждение за труд представляет собой доход, который может быть направлен на удовлетворение его насущных потребностей [28, c 36].

Первому этапу процесса разработки эффективной системы вознаграждения работников должна предшествовать работа по формированию стратегии организации в целом. Кадровая стратегия, элементом которой является стратегия выплат работникам организации, должна соответствовать общей стратегии организации. Согласование кадровой и общей стратегии предприятия, как правило, происходит на стадии построения иерархии целей: цели компании, цели функционального подразделения, цели отдела и цели индивида. При этом цели верхнего уровня транслируются в цели более низких уровней.

Ввиду существования разнонаправленных интересов, анализ эффективности существующей на предприятии системы вознаграждения работников (второй этап) должен проводиться как с позиции предприятия так и с позиции, его работников [28, c 37].

С позиции предприятия анализ эффективности должен проводиться по следующим направлениям:

1. Анализ соответствия системы вознаграждения работников системе управления конкретным предприятием;

2. Анализ соответствия системы вознаграждения работников целевым установкам и стратегии конкретного предприятия;

3. Анализ соответствия между уровнем вознаграждения работников и показателями результативности;

4. Анализ соотношения темпов роста средней заработной платы персонала предприятия и производительности труда;

5. Анализ соответствия системы вознаграждения работников среднеотраслевым показателям, сложившимся в регионе;

6. Анализ исполнения плановых бюджетов предприятия, связанных с вознаграждением работников (бюджет прямых расходов на заработную плату, бюджет накладных расходов в разрезе статей оплаты и стимулирования труда и пр.);

7. Анализ соотношения между постоянной и переменной частями вознаграждения работников, соотношения между выплатами персоналу, носящими постоянный, периодический и разовый характер.

Анализ системы вознаграждения работников с позиции работодателя должен быть дополнен анализом с позиции работников по следующим направлениям:

1. Анализ показателей оценки работниками предприятия справедливости существующей системы;

2. Анализ уровня удовлетворенности работников предприятия практикой вознаграждения работников;

3. Анализ уровня ознакомления и понимания со стороны работников существующей системой вознаграждения работников;

4. Анализ возможностей доступа различных категорий работников предприятия к материальным неденежным вознаграждениям.

Выбор направлений анализа зависит от целей системы вознаграждения работников. При этом следует помнить, что сама указанная система является элементом мотивационной системы организации, а, следовательно, должна формировать заинтересованность, удовлетворенность работников и их лояльность по отношению к организации [28, c 38].

Для выявления причин отклонений (разрывов эффективности), проводимого на третьем этапе, можно использовать теорию ограничений Голдратта, определив причинно-следственные связи между параметрами, по которым проводился анализ, зону контроля и сферу влияния с позиций предприятия, а также факторы, оказывающие воздействие на эффективность системы вознаграждения работников [10, c 110]. Установив разрывы эффективности, следует определить направления их преодоления (вектор управленческого воздействия). Особое значение на данном этапе приобретает выявление причин, препятствующих установлению соответствия интересов работодателя (собственников/акционеров) и наемных работников. Кроме того, на данном этапе формулируются основные ограничения системы вознаграждения работников организации и изучается уровень их влияния на возможность достижения эффективности системы.

Приступая к четвертому этапу, когда уже непосредственно определяются параметры разрабатываемой системы вознаграждения работников, руководство предприятия должно определить размер денежных средств, которые могут быть израсходованы на стимулирование труда персонала без ущерба финансово-экономическим показателям его деятельности и стратегическим ориентирам. Решение указанной проблемы зависит от этапа жизненного цикла организации, сложившегося уровня рентабельности деятельности организации, доли средств на вознаграждение работников в общей структуре расходов организации и других параметров. Большинство из показателей деятельности организации должно, по возможности, сравниваться со среднеотраслевым уровнем данных показателей.

При разработке системы вознаграждения работников организации принципиальное значение имеет соотношение между постоянной и переменной частями заработной платы. При построении эффективной системы вознаграждения работников предприятия должно быть достигнуто оптимальное соотношение между постоянной частью оплаты труда (оплата по тарифным ставкам, должностным окладам) и переменной частью (стимулирующие выплаты, поощрения и премии). Существует мнение, что в случае если труд работника можно достаточно жестко регламентировать в должностной инструкции, а предприятие в большей степени заинтересовано именно в выполнении своих требований, то постоянная часть должна значительно превышать размер переменной части (например, постоянная 70% и выше от общего размера дохода работника) [28, c 40].

Для определения переменной части заработной платы следует четко установить показатели, от которых будет зависеть уровень выплат конкретному работнику. Оптимальным следует признать вариант, при котором размер дополнительных стимулирующих выплат определяется в зависимости от целевых стратегических ориентиров, транслированных на уровень индивида или группы, к которой он относится, и выраженных в виде показателей.

Необходимо отметить, что разработка системы материального вознаграждения работников любого предприятия требует комплексного подхода и привлечения не только работников кадровых служб и служб управления персоналом, но и работников финансово-экономических подразделений организации. В противном случае принципы экономической эффективности могут быть нарушены [28, c 41].

Необходимо обратить внимание, что предприятие может сознательно относить ряд премиальных выплат к тому или иному виду из двух либо попасть в сложную ситуацию, не оформив правильно произведенные премиальные выплаты. А это подчас напрямую зависит от работников кадровой службы.

Пятый этап формализации разработанной системы вознаграждения работников организации имеет принципиально важное значение и для работодателя, и для самих работников. При этом под формализацией понимается отражение системы во внутренних локальных нормативных актах организации и разработка методического обеспечения, позволяющего применять систему на практике. Локальные нормативные акты организации могут быть представлены положениями, стандартами и регламентами по вопросам стимулирования труда. Отдельные принципиальные положения, касающиеся трудовых отношений, должны найти отражение в коллективном договоре и трудовых договорах с конкретными работниками. Внедрение разработанной системы вознаграждения работников требует проведения разъяснительной работы, построенной с учетом принципов управления изменениями и имеющей своей целью преодоление инерционности мышления.

Реализация на практике разработанной системы вознаграждения работников предполагает постоянный анализ достижения эффективности организации, связанной с системой оплаты (шестой этап - мониторинг системы вознаграждения работников). При выявлении отклонений между желаемым и фактическим уровнем эффективности возможен возврат на различные этапы процесса разработки системы вознаграждения работников.

На этапе мониторинга системы вознаграждения работников организации требуется определить уровень существенных отклонений от прогнозируемых результатов, при достижении которого следует осуществлять управленческое воздействие и принимать управленческие решения о корректировке.

Изменение стратегических и целевых ориентиров деятельности организации предполагает, как правило, на седьмом этапе необходимость внесения корректировок в цели, которые ставятся перед системой вознаграждения работников организации. Внесение изменений в рассматриваемую систему может потребоваться и при выявлении существенных отклонений от проектируемого уровня эффективности [28, c 45].

Подводя итоги всему сказанному выше, можно сделать вывод, что эффективная система вознаграждения работников организации должна соответствовать стратегическим целям организации; должна основываться на основных принципах установления форм и систем заработной платы и премирования; должна строиться с учетом современных разработок отечественных и зарубежных ученых и практиков.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Оценка результативности деятельности персонала

Оценка результатов труда - одна из важнейших функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения [6, c 150].

Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки. К ним относятся качество выполняемых работ, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышения оплаты труда, служебный рост, увольнение), и во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решения, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги деятельности организации или подразделений (например, количество проведенных совещаний, мероприятий), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, мотивация персонала).

Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей [17, c 85].

При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они: оказывают непосредственное решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4-6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

Приведем примерный перечень количественных показателей критериев оценки результативности труда (для руководителя службы управления персонала: коэффициент текучести кадров и его динамика, количество вакантных мест, количество претендентов на одно вакантное место, показатели по обучению и повышению квалификации персонала, затраты на персонал в издержках производства; для ведущего специалиста по персоналу: количество вакантных мест в организации, количество претендентов на одно вакантное место, коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям).

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, то есть прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, сложность труда, качество труда и т.д. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим [17, c 87].

Для оценки факторов результативности чаще всего используется бальный метод.

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки [6, c 152].

Оценка деловых качеств работников основана на факторах, характеризующих: а) самого работника, обладающего определенными знаниями, навыками, способностями; б) вид и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет; в) конкретные результаты его деятельности.

Оценка производится на основе комплексного подхода (интегрального) показателя, который может быть получен путем объединения двух частных оценок. Первая определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители; вторая - показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда (Р) с учетом сложности выполняемых ими функций (С).

Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П)

Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Каждый признак профессиональных и личных качеств (для руководителей - 5, для специалистов - 6) имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения.

При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего - 1,25, ниже среднего - 0,75.

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:

(1)

где i - порядковый номер признака (i=1, 2, . . .n) (для руководителей n=5, для специалистов n=6);

j - уровень (степень) проявления признака (j=1, 2, 3);

aij - количественная мера признака у работника;

xi - удельная значимость признака в общей оценке (в долях единицы).

Расчет оценки уровня квалификации работников (К)

Квалификация - набор требуемых для выполнения работы навыков, знаний и опыт.

Для оценки квалификации принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы:

I гр. - имеющие среднее специальное образование;

II гр. - имеющие высшее или незаконченное высшее (IV-V курс вуза) образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования. Оценка уровня квалификации определяется по формуле:

К=(ОБ + СТ)/З, (2)

где ОБ - оценка образования (ОБ =1,2);

СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ = 0,25; 0,50; 0,75; 1,0);

З - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Расчет оценки сложности выполняемых работ (С)

Для оценки С по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным).

Оценивая сложность работы, следует исходить из того, что она выполняется работником, обладающим необходимой для этого квалификацией.

В таблице приведены средние значения коэффициентов сложности выполняемых работ для каждой группы работников.

Расчет оценки результатов труда (Р)

Для определения величины Р производится оценка уровня (степени) проявления каждого из следующих признаков:

- количество выполненных плановых и внеплановых работ (заданий);

- качество выполненных работ (заданий);

- соблюдение сроков выполнения работ (заданий).

Количественная оценка по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников и др.

Каждый признак имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения по каждой должностной группе. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего - 1,25, ниже среднего - 0,75.

Оценка результатов труда Р определяется так же, как и П - оценка профессиональных и личных качеств работника.

Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников (Д)

Комплексная оценка Д получается на основе учета всех рассмотренных выше показателей оценки - профессиональных и личных качеств, уровня квалификации, сложности работ и результатов труда:

Д = ПК+РС, (3)

где П - показатель профессиональных и личных качеств работника;

К - показатель уровня квалификации работника;

Р - показатель оценки результатов труда;

С - показатель оценки уровня квалификации работника;

Определение коэффициента эффективности труда (К_эфф.) Для оценки эффективности труда руководителей и специалистов управления используют результаты аттестации, которые фиксируются в специально разработанных аттестационных листах (по оценке результатов деятельности за год), составленных по материалам аттестационных листов по оценке текущей деятельности сотрудников.

Используя данные аттестационных листов, рассчитывают коэффициент эффективности труда (К_эфф.) по каждому сотруднику. Для этого составляется:

(4)

где Б_ср - средний баланс;

Д - продолжительность выполнения работы, дни.

Таким образом, оценка результатов труда является одной из важнейших функций по управлению персоналом. Она характеризует способность работников оказывать влияние на деятельность организации. К показателям, по которым оценивают работников, относятся: качество выполняемых работников, количество, ценностная оценка. Процедура оценки результативности труда будет эффективной при установление четких «стандартов» результативности труда; выработка процедуры проведения оценки результативности труда; предоставление полной и достоверной информации оценщику.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство стимулирования персонала. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

2.2. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации работников

Первое мероприятие заключается в расширении социального пакета заинтересован в работниках высокого качества, поэтому основной задачей является привлечение в коллектив новых специалистов и сохранение кадров. Достичь данных требований возможно при помощи разработки и применения социальных программ, отвечающих потребностям настоящего времени. Можно предложить несколько таких положений: формирование жилищной поддержки в помощь молодым специалистам организации и их семьям.

Организации прежде всего следует обратить внимание на оказание существенной поддержки семьям с маленькими детьми и работникам, воспитывающих детей с ограниченными возможностями. Также возможно предложить разовые выплаты (по семейным обстоятельствам), например, при первом бракосочетании и или по случаю рождения ребенка (7 тысяч рублей) и другие. Кроме того, ежемесячно работникам, которые находятся в отпуске по уходу за ребенком до полутора лет, возможна выплата дополнительного пособия 1 500 рублей.

Также можно рекомендовать расширение корпоративного социального пакета. Социальный пакет представляет собой вознаграждения или компенсации, напрямую не связанные с выполняемой работой и её результативностью, а получаемые работником за принадлежность к данной организации.

С точки зрения обязательности предоставления льгот социальный пакет делится на гарантированный и корпоративный. Гарантированный социальный пакет включает общеобязательные, гарантированные государством социальные льготы, предоставляемые отдельным категориям персонала либо всем без исключения работникам предприятия; при этом размеры и порядок предоставления гарантий регламентируется Трудовым кодексом или иными нормативными актами РФ, обязательными для применения всеми предприятиями РФ.

В отличие от гарантированного корпоративный социальный пакет включает дополнительные социальные блага или выплаты, предоставляемые предприятием для повышения благосостояния и уровня жизни работников предприятия. Работники могут также адресно получать льготы при приобретении проездных билетов.

При выполнении поставленных администрацией задач» в первую очередь необходимо заботиться о квалифицированных кадрах, способных не только качественно реализовывать принятые решения, но и активно участвовать в их разработке. Динамичные, инициативные, использующие нестандартные подходы в работе сотрудники являются необходимым условием постоянного роста компании. В этой связи в области социальной политики организации необходимо ориентироваться на создание условий для реализации творческого потенциала работников, обеспечивать их конкурентоспособной заработной платой и социальными льготами. Большое внимание должно уделяться целенаправленному поиску и подготовке кадров в высших и профессиональных учебных заведениях. В рамках этого направления организация должна тесно взаимодействовать со службой занятости.

Исходя из этого, социальная политика организации должна быть ориентирована на реализацию мер, направленных на повышение социальной защищенности работников и мотивации к труду, что, несомненно, даст положительный социально-экономический эффект, который, несомненно, скажется на отношении работников к выполняемым трудовым функциям и повысит качество трудовой жизни персонала.

Работникам должен быть предложен набор социальных программ «нового поколения», льгот и гарантий, из которого они могут выбрать для себя наиболее важные в их жизненной ситуации либо пользоваться всеми одновременно.

Таким образом, сформулируем принципиальные подходы совершенствования социальной политики: программы, льготы и гарантии должны быть сориентированы на действующие стандарты. Реализуемые социальные программы, льготы и гарантии, должны иметь наибольшее стимулирующее воздействие.

Второе мероприятие заключается в повышении уровня лояльности персонала.

Для определения текущего состояния лояльности персонала можно воспользоваться методом опроса персонала по принципу «дойти до каждого» квалифицированным интервьюером. По итогам работы будет разработана многоцелевая долгосрочная программа повышения уровня лояльности.

Первый этап заключался в разработке программы исследования. На этом этапе определена категория персонала для проведения исследования, разработан вопросник для собеседований с руководителями и сотрудниками предприятия, утвержден график проведения собеседований приказом по предприятию.

Третьем мероприятием является ввод плана исследуемого объекта по месяцам с одновременным отражением в положении о премировании финансовых санкций за невыполнение плана. В тоже время допускается оплата труда работников в части увеличения переменной составляющей заработной платы за перевыполнение плана. Более подробно рассмотрим данное мероприятие в следующем параграфе.

Заключение

Одним из важнейших аспектов управления персоналом организации является создание действенной системы, ориентированной на стимулирование сотрудников к достижению высоких бизнес-результатов, повышение уровня вовлеченности персонала, его удовлетворенности и лояльности компании, поскольку именно эти факторы напрямую воздействуют на конкурентоспособность и репутацию организации.

Процесс стимулирования персонала определяется работодателем, который предлагает работникам различные формы вознаграждения, чтобы заинтересовать их в достижении целей организации и удовлетворении потребностей собственников (предпринимателей, работодателя). Эффективность системы вознаграждения будет зависеть не только от установленных видов и размеров стимулирования, но и от того, в какой степени в ней учтены побудительные мотивы персонала.

Работник заинтересован выполнять какую-либо работу, достигнуть какого-либо необходимого для предприятия результата в том случае, если система вознаграждения работников содержит в себе такие меры стимулирования, которые позволят ему удовлетворить свою доминантную потребность, лежащую в основе его внутреннего побуждения или мотива. Работодатель же меру вознаграждения, обеспечивающую удовлетворение потребности работника, поставит в зависимость от достижения работником конкретных результатов. К максимальному с точки зрения интересов и работников, и работодателей (предпринимателей) результату приведет такое трудовое поведение персонала, при котором предложенный вид вознаграждения, с одной стороны, соответствует потребностям работника, а с другой - заинтересовывает его в достижении результатов, удовлетворяющих потребности работодателя (собственника).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации [Электронный ресурс]– Доступ из справочно-правовой системы «Гарант». – Режим доступа: http://www.garant.ru/
Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001г. №197-ФЗ [Электронный ресурс] – Доступ из справочно-правовой системы «Гарант». – Режим доступа: http://www.garant.ru/
Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р. А. Экономика труда. – М.: Финстатинсформ, 2012. - 461 с.
Адамчук В.В. и др. Организация и нормирование труда. - М.: ДЕЛО, 2013. – 395с.
Баженов А. Эффективность инвестиций в персонал производственной компании // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2013. № 5. с. 24-28
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М.: Свет, 2013. – 410с.
Бычин Б.М., Малинин С.В., Шубенкова Е.В. Организация и нормирование труда. – М.: «Экзамен», 2012. – 218с.
Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Пенза. Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2013. - 200 с.
Вдовин К.В. «Персонал: как руководить организацией», - М.: Новый свет, 2012. – 268с.
Виханский О., Наумов А. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., «Издательство Мир», 2011.
Данилин В.В. Выплата дивидендов как способ стимулирования работников // Упрощенка. 2013. № 2. с 32-34
Детмер У. Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию / Уильям Детмер; Пер. с англ. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2010, - 280 с.
Долженко Р.А. Возможности учета типа организационной культуры в системе стимулирования персонала // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2013. № 7. с. 43-46
Дресслер Г. Управление персоналом. - М.: „Издательство Бином", 2010. – 432 с.
Егошин А.П. Мотивация трудовой деятельности – Н.Новгород: НИМБ, 2011. – 320 с.
Жуков А.Л. Сущность стимулирования труда и стимулирование персонала, цель и задачи их аудита // Нормирование оплаты труда в промышленности. 2013. № 4. с. 38-43
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012, - 134 с.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей / Пер. с англ. М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2011, - 165 с.
Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб пособие. 3-я редакция / Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2011, - 190 с.
Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. № 12. с. 35-39
Кузнецов К. Мотивация и видение будущего фирмы // Управление персоналом. № 7, 2012. С. 31 - 33.
Лобанова Т.Н. Рыночные механизмы стимулирование персонала // Управление в кредитной организации. 2013. № 5. с. 35-37
Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2011. – 224 с.
Нейман Р.Р. Проблемы аудита и контроллинга персонала.– Омск: ООО «Издательско-полиграфический центр «Сфера»», 2010. – 288с.
Одегов О. Стимулирование развития персонала как фактор роста производительности труда. Методика и практика компаний // Нормирование и оплата труда в строительстве. 2013. № 2. с 16-19
Петров А.Я. Стимулирующие выплаты: общие положения, надбавки и премии // Законодательство и экономика. 2013. № 7. с. 47-49
Риче Ш., Мартина П. Управление мотивацией. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 302 с.
Родионова Е. А. Мотивация и стимулирование персонала в организации // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. № 3. с. 12-17
Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю. и др., Новые технологии управления персоналом. С-Птб, «РЕЧЬ» , 2010. – 295с.
Селютина А. Разработка эффективной системы оплаты и стимулирования труда // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. № 8. с. 35-46