Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Природа мотивации)

Содержание:

Введение

Роль мотивации в поведении предприятия. Почему я выбрал данную тему курсовой работы? Во-первых, для меня мотивация сыграла немаловажную роль в моей трудовой деятельности. Начиная, с 2009 года и до сегодняшнего дня я видел, как мотивация сотрудников влияет на деятельность предприятия в хорошей степени и плохой. Для меня мотивация - хорошая рабочая среда, хорошие отношения с руководством компании и ее подчиненными.

Мы рассмотрим в данной курсовой работе, что такое мотивация, основные виды мотивации внутри предприятия, как влияет мотивация в управлении. Приведем примеры положительного и отрицательного влияния мотивации на сотрудника внутри предприятия. Рассмотрим основные исследования мотивов деятельности работника. Проведем анализ предприятия ООО ГК «Абсолют»; как влияет мотивация в данной предприятия, какие возможные пути улучшения мотивации можно произвести среди сотрудников, какие минусы и плюсы есть в работе с сотрудниками.

На сегодняшний день многие предприятия работают в сфере улучшения своей мотивационной политики. Ведь мотивация дает предприятия свои преимущества по работе с конкурентной средой, работе с клиентами и улучшения внутреннего состояния самого сотрудника.

Мотивация - это побуждение к операции. Мотивация – это способность работника удовлетворять свои потребности посредством какой-либо деятельности.

1. Мотивация. Сущность мотивации как функции управления в предприятия

1.1 Природа мотивации

Природа мотивации. Для достижения целей предприятия руководству необходимо обеспечить эффективные операции подчиненных. Для этого нужно не только обеспечить функциональную нагрузку сотрудников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те операции, которые приближают предприятие к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство предприятия должно выполнять весьма важную функцию — создание условий для мотивации сотрудников и осуществление ее на практике[2, c. 14].

Мотивация как функция управления — это процесс, с помощью которого руководство предприятия побуждает сотрудников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех предприятия в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Следственно, мотивацию в предприятие можно трактовать как побуждение участников предприятия к операции. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с иной — это самопобуждение[3, c. 88].

Чтобы понять эту двойственную природу мотивации, важно понять, что поведение сотрудника в трудовом процессе определяется взаимодействием различных внешних и внутренних мотивирующих сил, среди которых мы должны прежде всего выделить стимулы и мотивы. Под стимулом понимается внешняя причина, побуждающая людей работать, а мотив действует как внутренняя движущая сила[1]. Если стимул заметен, его можно планировать или отменять заранее, тогда мотив скрыт, его действие часто неожиданно для наблюдателей, поскольку оно зависит от инстинктивных импульсов, приводов, потребностей.

Однако стимулы и мотивы тесно связаны. Процесс стимулирования деятельности члена предприятия оказывает такое влияние на его поведение, которое включает в свою сферу все потребности, интересы, цели, устремления, мотивы. Следовательно, основой стимуляции является взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности члена предприятия. Стимуляция осуществляется путем создания условий, которые изменяют рабочую ситуацию, так что у работника есть желание, стремление к эффективной деятельности. Однако для успешной стимуляции необходимо знать внутренние мотивы, которые могут быть приобретены только путем изучения социологии и психологии личности[5].

1.2 Мотивация в управление

Стимулирование сотрудников в предприятии связано с многими трудностями:

• неспособность руководителей эффективно и последовательно применять методы мотивации;

• изменение потребностей сотрудников со временем, что обусловли­вает необходимость изменения мотивации сотрудников;

• ограничения в отношении типа и возможностей стимулирования сотрудников;

• теоретическая неразработанность основных стратегических направлений мотивации сотрудников в предприятии[2, c. 15].

Практика управления мотивацией участников предприятия сформировалась в эпоху появления крупномасштабного машинного производства, когда задача менеджера заключалась в том, чтобы объяснить работнику, что и как он должен делать, когда закончить работу, после чего был выполнен контроль над задачей. Иными словами, эта система была разработана для слепого подчинения сотрудников инструкциям менеджеров. Внедрение таких управленческих задач устранило необходимость внедрения сложной системы мотивации сотрудников. Стимулы, используемые для контроля за поведением сотрудников, были чрезвычайно простыми - если работник не выполнял задачи менеджера, его увольняли[3, c. 85].

Приблизительно с середины 1950-х гг. экономическая ситуация в ряде стран изменилась, в частности повсеместно наблюдалось зато­варивание рынка продуктами производства. Непосредственно, это вызвало резкие из­менения в отношении участников организаций к выполняемой работе: дисциплина труда падала, сотрудники стали более требовательны к управляющим в организациях. В связи с этим возникла необходи­мость пересмотра принципов стимулирования трудовой активности, что привело к появлению новых подходов к проблеме стимулирования сотрудников, основанных прежде всего на теории подкрепления и теории ожидания[7].

В конце 1960-х. производительность организаций снова стала падать, потому что изменившиеся отношения сотрудников не были удовлетворены стилями управления эффективностью, разработанными в 1930-1940-х годах.

В настоящее время философия и стиль управления быстро меняют­ся, что требует новых комбинированных подходов к проблеме мотива­ции сотрудников в предприятия, основанных на последних достижениях в области поведенческих наук и наук об управлении и сочетающих экономические и социально-психологические способы воздействия на поведение сотрудников[4].

1.3 Основные исследования мотивов деятельности работника

Анализ мотивов поведения сотрудника в предприятия X. Хекхаузена. В своей работе «Мотивация и деятельность» [16] немецкий психолог X. Хекхаузен провел анализ различных подходов к объяснению пове­дения работника в предприятия, особое внимание обращая на индивиду­альные различия в поведении. Хекхаузен определяет мотив как «гипотетическую конструкцию, объясняющую устойчивые особенности таргетинга, избирательности, интенсивности и продолжительности активности, приписывая субъекту соответствующие латентные отношения (распоряжения)» [16. P. 43]. Трудность изучения мотивации заключается непосредственно в том, что мотивы (как и любые гипотетические конструкции) не могут быть обнаружены, но могут быть только диагностированы. Понимая мотив как желаемое целевое состояние в рамках отношений человека и окружающей среды, Хекхаузен изложил следующие основные направления его изучения.

1. Классификация мотивов — составление содержательной классификации различных целей поведения, к которым стремится человек, а также перечня мотивов. Мотивы формируются в процессе индивидуального развития в качестве относительно стабильных оценочных диспозиций, и классификация должна позволять прояснить, на основе которых возможны и активируются действия среды, возникают индивидуальные различия в мотивах, а также то, какое целенаправленное вмешательство может измениться мотивации сотрудников.

2. Определение генезиса мотивов — изучение зарождения, развития и изменения отдельных мотивов. Полученные результаты позволят не только изменять мотивы, но непосредственно и формировать их у участников предприятия путем создания соответствующих условий.

3. Измерение мотивов — определение силы мотива, его направленности, степени значимости для индивида, на основе чего создается иерархия мотивов, которая достаточно полно описывает поведение индивида в предприятия. При измерении мотивов следует учитывать, что поведение сотрудника в каждый момент времени определяется не любыми или всеми возможными мотивами, а самыми высокими мотивами в иерархии (например, самыми сильными), которые при этих условиях наиболее тесно связан с достижением соответствующей цели. Непосредственно, такой мотив активизируется, ста­новится действенным (одновременно могут активизироваться и дру­гие мотивы, соподчиненные с ним или находящиеся с ним в кон­фликте)[4].

4. Актуализация мотива — выделение и дифференциация внутри ситуации специфических условий актуализации определенного моти­ва. Мотив перестает быть действенным, т.е. активно участвовать в про­цессе мотивации, когда либо достигнуто целевое состояние, соответст­вующее отношениям человека — среда, либо человек только прибли­зится к желаемому состоянию, но это покажется ему достаточным; либо условия ситуации сделают иной мотив более насущным, в результате чего этот иной мотив активизируется и станет доминирующим. Непосредственно, дей­ствие, как и активизация мотива, нередко прерывается до достижения желаемого состояния или может прерываться и затем возобновляться (отложенное действие)[4].

5. Управление сменой и возобновлением мотивации — достижение состояния, когда в предприятия в ходе смены деятельности или последовательного выполнения заданий происходит возврат к активизации мотива, ранее уже бывшего у индивида, но вытесненного иными, более актуальными мотивами.

6. Превращение мотивации в единую (внутренне непротиворечи­вую) целенаправленную деятельность и в особых случаях управление мотивационными конфликтами. Мотивация не является изначально единым процессом, равномерно, от начала до конца пронизывающим поведенческие операции. Она состоит из разнородных процессов, осу­ществляющих функции саморегуляции на отдельных фазах поведен­ческих актов индивидов. Например, на начальной стадии деятель­ности человека взвешивает возможные результаты действий, затем ведущим мотивом может стать желание справедливого вознаграждения за труд и т.д[15].

Деятельность складывается из отдельных функциональных способностей — восприятия, мышления, наущения, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, которые обладают собственным, накопленным в ходе предыдущего опыта запасом возможностей (умений, навыков, знаний). Однако теория мотивации этим не занимается, принимая их как данное, хотя именно от мотивации зависит, как и в какой степени будут использованы различные функциональные способности. Теория мотивации объясняет выбор между различными альтернативными действиями, между различными вариантами восприятия си­туации членами предприятия[7].

7. Решение проблемы влияния мотивации на наблюдаемое поведе­ние — изучение последствий осуществления мотивов. Сложность на­правления заключается, непосредственно в том, что мотивы напрямую не наблюдаются и поэтому не поддаются непосредственному познанию, в связи с чем приходится применять специально разработанные инструменты изме­рения мотивов.

Классификации мотивов на основе отношения человека — среда Г. Мюррея. В практической деятельности по созданию системы моти­ваций в предприятия наиболее часто используются классификации мо­тивов Г. Мюррея и А. Маслоу.

В своей работе «Исследование личности» (1938) Г. Мюррей теоретически обобщил концепции 3. Фрейда, Д. МакДауголла, К. Левина. Он рассматривал работника как активный организм, который не просто находится под постоянным давлением ситуаций, но активно разыски­вает и создает их. Во всех случаях человек воспринимает возможные последствия изменения ситуации через призму своих интересов. Чело­век и воспринимаемая им ситуация образуют единицу взаимодействия, взаимно обусловливая друг друга[16].

Центральными понятиями теоретической концепции мотивации Мюррея являются потребность со стороны личности и давление со стороны ситуации, причем «потребность» определяется через желае­мое целевое состояние отношения человека — среда и представляет робой частично активизированный мотив, а «давление» — это целевое состояние ситуации, на которое можно надеяться или которого нужно опасаться. Потребность и давление взаимосвязаны: давление актуализирует соответствующую потребность, а потребность ищет соответствующее ей давление. Например, давление может быть выражено в наличии ресурсов для удовлетворения потребности, благоприятного Общественного мнения, возможности получения помощи, в виде при­казания руководителя и т.д. Иными словами, давление представляет собой некоторое воздействие со стороны внешней среды и воспри­нимается как некоторый набор стимулов, принимающих вид угрозы или пользы для индивида; давление может быть и реальным, и воображаемым[8].

Для выявления соотношения между потребностью и ситуацией Мюррей разработал и апробировал Тематический апперцепционный тест, который впоследствии вошел в практику диагностики мотивационной структуры личности.

В понятие «потребность» Мюррей включал как более или менее устойчивые черты личности, так и преходящие состояния. При этом он выделял первичные потребности, Осуществление которых обеспе­чивает нормальную жизнедеятельность индивида как живого орга­низма (потребности в воде, пище, сексуальных отношениях, избегание холода и т.д.), и вторичные потребности, Осуществление которых обеспечивает нормальную жизнедеятельность индивида как личнос­ти, как члена социальной группы, предприятия, общества (потреб­ность в независимости, защите, уважении и т.д.)[8].

Кроме того, потребности можно разделить по отношению инди­вида к различным влияниям ситуации на позитивные (поиск под­крепляющего давления со стороны ситуации) и негативные (из­бегание негативного воздействия со стороны опасных элементов си­туации)[10].

И наконец, потребности разделяются по степени их проявления в поведении индивидов на явные (легко наблюдаемые в действиях и поступках индивидов) илатентные (проявляемые только в игровых действиях, фантазиях или тайных желаниях).

Вторичные потребности наиболее важны в процессе мотивации индивидов. Мюррей разработал перечень таких потребностей, включив в него агрессию, аффилиацию (общение), доминирование, достижение, защиту, игру, избегание вреда, избегание неудач, независимость, неприятие (отторжение), осмысление ситуации, поиск помощи (зависимости), покровительство, понимание, порядок, привлечение к себе внима­ния, противодействие, сексуальные отношения, уважение[16].

Некоторые наиболее сложные потребности с трудом поддаются изучению, но оказывают решающее влияние на поведение индивида, Это потребности в приобретении, избегании обвинений, познании, со­зидании, разъяснении (обучении), приказании, сохранении ценностей или ресурсов.

Перечень потребностей, непосредственно разработанный Мюрреем, многие исследователи используют при разработке методик измерения мотивов и в процессе управления организацией. Такие мотивы, как потребность в достижении, аффилиации, доминировании (власти), изучались от­дельно начиная с 1950-х гг.; результаты исследований активно приме­няются в процессе управления организациями.

Классификация мотивов А. Маслоу наиболее полно описана в его работе «Мотивация и личность» (1954). Модель Маслоу отличается от предшествующих моделей по крайней мере в двух отноше­ниях: классификация предусматривает дифференциацию поведения не на отдельные мотивы, а на группы мотивов; группы мотивов упо­рядочены в целостную иерархию согласно их роли в развитии лич­ности[13].

Иерархическая модель потребностей Маслоу представлена на рис. 1.(приложение 1)

По Маслоу, высшие потребности (расположенные на верхних сту­пенях иерархии потребностей) не в меньшей степени инстинктивны, чем низшие потребности.

Рис. 1. Иерархическая модель потребностей личности

Пока потребность не удовлетворена, она активизирует деятель­ность индивида и оказывает значительное влияние на нее. При этом деятельность инициируется не столько изнутри, сколько извне воз­можностью удовлетворения. Иными словами, хотя потребность пред­ставляется как присущая внутренней природе индивида, его деятель­ность по удовлетворению потребности регулируется извне.

Согласно основной идее классификации Маслоу, прежде чем активировать потребности более высоких уровней и начать определять поведение людей, потребности нижних уровней, прежде всего физиологических потребностей, должны быть удовлетворены. Человек не может стремиться к достижению высоких целей, пока он голоден или не имеет приюта. В соответствии с иерархией потребностей далее следует удовлетворение потребностей в безопасности и потребности в социальных связях (общении), затем потребности в самоува­жении и, наконец, в самоактуализации. Самоактуализация (например, потребность в творческом самовыражении) может активизироваться и определять поведение индивида только тогда, когда удовлетворены остальные потребности. В случае конфликта между потребностями, естественно, принадлежащими различным иерархическим уровням, побеждает по­требность более низкого уровня[12].

Если рассматривать развитие работника с возрастом, то восходящей иерархии потребностей соответствует последовательность их проявле­ния (речь идет о стадиях развития человеческого Я), т.е. каждая сту­пень развития потребностей соответствует более высокому уровню развития личности.

Высшие потребности — в самоактуализации — соответствуют наиболее высокой стадии развития личности, когда личность стре­мится выразить себя в творчестве, оставить после себя светлое на­следие, реализовать свой интеллектуальный и духовный потенциал. По словам Маслоу, «чтобы находиться в согласии с собой... человек должен быть тем, чем он может быть» [9. С. 54]. Относительный приоритет временно неудовлетворенных низших потребностей не обязательно должен прерывать или блокировать самоактуализацию. Самоактуализация может приобретать своеобразную функциональ­ную автономию.

Различия между низшими и высшими потребностями сводятся к следующему:

• высшие потребности генетически более поздние;

• чем выше уровень потребности, тем менее она важна для выжива­ния индивида, тем дальше может быть отодвинуто ее удовлетворение и тем легче от нее на время освободиться;

• высшие потребности субъективно воспринимаются как менее насущные;

• жизнь на более высоком уровне потребностей означает более высокую биологическую эффективность, большую ее продолжитель­ность;

• удовлетворение высших потребностей чаще имеет своим результатом осуществление желаний и развитие личности, чаще приносит счастье, радость, обогащает внутренний мир.

В различные культурные и экономические периоды люди, относящиеся к разным социальным группам, имеют разные возможности для удовлетворения потребностей высшего уровня. В связи с этим учет потребностей индивидов требует полного анализа ситуации[9].

Вывод. В данной главе мы изучили, что такое мотивация, природу мотивации, как влияет мотивация в управлении организации. Рассмотрели исследования мотивов деятельности рабочего по X. Хекхаузена, Г. Мюррея, А. Маслоу.

В основном по исследования мне больше понравилось рассуждение А. Маслоу, так как у него есть отличие по двум отношениям: классификация предусматривает дифференциацию поведения не на отдельные мотивы, а на группы мотивов; группы мотивов упо­рядочены в целостную иерархию согласно их роли в развитии лич­ности.

2. Проблема мотивации. Виды вознаграждений

2.1 Проблема мотивации. Теория подкрепления

Проблема мотивации в организациях не может быть решена без учета операции механизма непосредственного изменения поведения участников предприятия. Это означает, что прежде всего необходимо выявить функциональные или желательные виды поведения сотрудников и возможности их дальнейшего развития посредством дифференцированно­го контроля (имеются в виду все виды контроля, прежде всего контроль через социализацию)[14].

Теория подкрепления реализует внешний, основанный на постоянном контроле подход к изменению поведения сотрудника с помощью специально подобранной и спланированной системы стимулов. Такое управление организационным поведением базируется на наблюдении за конкретными проявлениями поведенческих реакций. Теоретичес­кой предпосылкой создания данного подхода к регулированию чело­веческого поведения можно считать учение И.П. Павлова об условных рефлексах (классическое обусловливание). Именно на его основе классик теории бихевиоризма Б. Скиннер создал одно из ответ­влений бихевиоризма — теорию оперантного обусловливания[16]. В от­личие от Павлова он полагал, что простая реакция на внешний стимул (например, деньги), следующая непосредственно за стимулом (так называемое респондентное поведение), непроизвольна, естественна и не обнаруживает связи со стимулом. Иной вид поведения, назван­ный им оперантным, не возникает непосредственно, вслед за воздей­ствием стимула и является познанным, контролируемым; его можно поощрять, подкреплять с помощью особых стимулов — оперантов (подкрепителей). Самое важное в процессе оперантного обусловли­вания — создание определенной ситуации, благоприятные последст­вия которой будут служить подкреплением и следственно повысят вероятность получения определенного желаемого операции (нужной реакции на стимул).[13] Это означает, что поведение участников предприятия можно рассматривать в свете его последствий, которые оцениваются либо как положительные (способствующие достижению целей предприятия или отдельного подразделения), либо отрицательные (де­структивные и дезинтеграционные по отношению к целям предприятия и ее структуры)[15].

Следственно, основной целью этого метода регулирования поведения участников предприятия является формирование желательного для руководителей поведения участников предприятия. Достижение этой цели осуществляется в несколько этапов.

1. Определение желательного поведения участников предприятия. Эта задача весьма проста для организаций и подразделений, цели которых достаточно устойчивы и неизменны, а деятельность представляет собой рутинный процесс. Однако определение желательного поведе­ния сотрудников резко осложняется в тех случаях, когда их деятель­ность представляет собой сложный нерутинный процесс, сопровождае­мый многими изменениями в технологии деятельности, изменениями ситуации и сложности ролевых требований. Так, чтобы определить по­ведение творческого сотрудника в ситуациях поиска, в ситуациях неоп­ределенности, используют управление по конкретным целям, когда на каждый период времени устанавливается задача и проверяется ее ре­шение. При этом происходит разделение задач по сферам деятельнос­ти. Например, чтобы разработать необходимое поведение разработчиков компьютерных программ, необходимо выяснить содержание основных этапов их деятельности, основные направления этой деятельности и улучшить систему их ценностных ориентаций, так как в этом случае мы говорят о творческой и относительно непредсказуемой деятельности, характеризующейся высокой степенью неопределенности. В целом этот этап управления поведением связан с естественным вопросом: «Как должны вести себя члены предприятия или ее отдельной части?»[13]

2. Разработка критериев организационного поведения. Предварительно нужно определить, какие аспекты поведения участников предприятия следует считать положительными, а какие — отрицательными и в какой степени проявление этих аспектов скажется на достижении организацией своих целей. Разработка критериев невозможна без рассмотрения переменных характеристик предприятия и окружающей среды, в частности структуры предприятия, происходящих в ней технологических процессов, целей, давления конкурентов, влияния вышестоящих организаций и т.д. Здесь выделяются наиболее важные проявления определенного поведения, которые можно разделить на явно отрицательные операции и поступки участников предприятия, кото­рые наносят ущерб ее структурным компонентам, целям предприятия и интересам ее участников; положительные операции, которые направ­лены на достижение целей предприятия, улучшение всех основных ха­рактеристик ее деятельности. Американский специалист по предприятия производства Д. Синк разработал систему критериев в отношении полезности и желательности различных типов поведения в предприятия и приоритетности тех или иных поступков, которые соотносятся с общими и частными целями предприятия [11].

3. Выявление нужных подкреплений для формирования желательных видов поведения у участников предприятия. Чаще всего подкрепители делят­ся на первичные (материальные, условия работы, питание и т.д.) и вто­ричные (положительная оценка результатов деятельности, уважение, почитание, уступки, интересная работа и т.д.). Важно не только опре­делить вид подкрепителя, но и частоту подкрепляющего воздействия. При этом необходимо последовательно применять сначала первичные, а затем и вторичные подкрепители (заметим, это соответствует основ­ным положениям теории А. Маслоу о иерархии потребностей участников предприятия)[9].

4. Определение степени воздействия подкрепителя на поведение участников предприятия, что достигается путем контроля и системой обратной связи. Руководителю важно быть уверенным в том, что изменение и закрепление нужного поведения произошло в результате воздействия данного подкрепления, а не из-за операции других причин или факто­ров, существующих в данной ситуации. Оценка степени воздействия обычно позволяет выяснить, что:

• выбранное подкрепление действительно не просто изменяет поведение члена предприятия, оно способно сделать это поведение долговременным, закрепить его;

• выбранное подкрепление результативно, т.е. способно прибли­зить реализацию организационных целей;

• выбранное подкрепление инструментально, иными словами, издержки на него компенсируются получаемыми результатами;

• выбранное подкрепление считается справедливым членами предприятия, что создает дополнительные положительные установки в отношении работы.

2.2. Виды вознаграждений

Подкрепления поведения основаны на вознаграждениях трех видов: прямых экономических, косвенных экономических и неденеж­ных. Обычно применяют сочетание вознаграждений, а также практику предоставления и лишения вознаграждений. Все виды вознагражде­ний, которые можно использовать в качестве подкреплений, даны в таблице (Приложение).

При практическом регулировании поведения путем подкрепления нужно руководствоваться следующими основными принципами [11. С. 354]:

• для определения желательного поведения участников предприятия необходимо обращаться исключительно к наблюдаемым явлениям;

• в качестве одного из главных параметров целесообразно использовать частоту проявления наблюдаемых поведенческих явлений;

• важность того или другого поведенческого явления следует оценивать исходя из конкретной ситуации.

Виды подкреплений. Знание того, какое подкрепление и как применять в той или иной ситуации, является главным условием успеш­ного регулирования поведения участников предприятия[15].

Как уже упоминалось, различают положительные и отрицательные подкрепления, наказания и гашение.

Положительное подкрепление — такое управленческое воздействие на поведение участников предприятия, при котором увеличивается вероят­ность проявления положительного или желательного поведения у участников социальной группы в предприятия. Иными словами, положитель­ное подкрепление есть показатель размера вознаграждения за жела­тельное для руководства предприятия поведение и направлено на фор­мирование установок на это поведение или закрепление этих установок.

Отрицательное подкрепление — такое управленческое воздействие на участников предприятия, в котором реализуется желание исключить или задержать во времени нежелательные результаты поведения сотрудников для целей предприятия. Отрицательное подкрепление касается прежде всего отмены тех обстоятельств, которые могут иметь отрицательные последствия для результатов деятельности участников предприятия. Например, в одном из штатов США сантехнику полага­ется довольно высокая заработная плата, но каждый вызов (независимо от причины) в жилой дом влечет за собой большой штраф. Чтобы избежать этого, сантехник постоянно проводит профилактические ре­монты на всех своих объектах, что свидетельствует об увеличении час­тоты желательных реакций индивида в ответ на отрицательные под­крепления[15].

Наказание — такое управленческое воздействие на сотрудников, которое систематически снижает частоту нежелательных действий предприятия этого лица посредством блокады потребностей, которые достаточно ценны для сотрудника. Наказание принципиально отличает­ся от отрицательного подкрепления, причем в большинстве ситуаций управления в предприятия наказание неэффективно, тогда как отрица­тельное подкрепление приводит к положительному результату[14].

Гашение — процесс, при котором заранее изученные реакции или операции не подкрепляются. В этом случае установки, ожидания и стремления индивида остаются нейтральными. Это состояние и будет представлять собой желательное в данной ситуации поведение.

Согласно бихевиористским теориям, ни одно из подкреплений не может использоваться один раз, поскольку в этом случае теряет смысл сама идея подкрепления. Вместе с тем повторение подкреплений не должно быть беспорядочным; более того, частоту подкрепления нужно выбирать четко соответствующей управленческой ситуации. Наиболее эффективного воздействия на поведение участников предприятия можно добиться, используя специально разработанный обоснованный график подкреплений.

Порядок выделения подкреплений. Выделяют несколько возмож­ных графиков подкрепления [11. С. 357].

1. Непрерывный график, когда стимул следует за каждой реакцией, что даст высокий результат, если стимул точно следует каждой реакции (любой отказ приведет к нежелательным изменениям поведения сотрудника). Однако при высокой частоте стимуляции можно привыкнуть к стимулам, поэтому такой график можно применить для начальной нестабильной реакции.

2. Перемежающийся график, когда стимул следует не за каждой реакцией. Этот график позволяет мотивировать наиболее значимые для предприятия реакции и обеспечивает стремление участников предприятия к совершенствованию, постоянному улучшению показателей своей работы, так как подкрепление может следовать за выполнением не обычных, повседневных заданий, а заданий только на самом вы­соком уровне. Используя такой график, можно постоянно варьиро­вать частоту подкреплений, что создает дополнительные резервы вли­яния на поведение сотрудников. Перемежающийся график не способ­ствует быстрому привыканию к подкреплениям.

3. Фиксированное соотношение, когда стимул применяется только после проявления фиксированного числа реакций. Фиксированное соотношение 1: 1 (стимул после каждой реакции) совпадает с непрерывным графиком. Однако уже при фиксированном соотношении 2: 1 (стимул следует за двумя проявлениями желаемой реакции), степень влияния на поведение участников предприятия меняется. Сотрудники компании понимают, что это не разовые «подвиги», а только постоянное проявление желаемого поведения может обеспечить им желаемое вознаграждение. Оптимальное фиксирован­ное соотношение считается одним из самых эффективных графиков подкрепления нужного поведения участников предприятия.

4. Переменное соотношение представляет собой более гибкий и более эффективный график подкрепления, чем фиксированное соот­ношение. Здесь соотношение стимула и реакции меняется в зависи­мости от ситуации управления поведением. Однако при таком гра­фике существует опасность неправильного подбора соотношения, воз­никают дополнительные трудности при управлении поведением в предприятия.

5. Переменный интервал — график, при котором стимулируется первая реакция по истечении случайного отрезка времени, когда ру­ководитель на основе собственного опыта и знания подчиненных по­стоянно поддерживает их нужное поведение исходя из конкретной ситуации. Влияние на поведение будет эффективно при наличии нуж­ной реакции на поведение, которую следует поддерживать путем ва­рьирования интервала подкрепления. Согласно теории подкрепления, в случае правильного выбора переменного интервала у подчиненных возникает сильная и постоянная реакция на стимул, устойчивая к воздействиям внешней среды.

Чтобы выбрать правильное и эффективное подкрепление (следовательно, стимул), руководители должны оценивать последствия выбранного типа поведения людей в зависимости от целей предприятия или его подразделения. Существуют следующие виды обучения[15]:

• индивидуальные поведенческие полезные реакции, приводящие к диверсифицированному эффекту, который не следует консолидировать и которые не требуют постоянной стимуляции;

• полезные поведенческие реакции, которые .нужно поддерживать продолжительное время, но которые не имеют большого значения для реализации целей предприятия. Несмотря на постоянное подкрепле­ние, такие реакции не требуют значительных ресурсов, направленных на их подкрепление;

• значимые, важные для достижения целей поведенческие реакции, которые необходимо поддерживать постоянно, так как их отсутствие немедленно сказывается на всей работе предприятия и может привести к потере позиций предприятия во внешней среде или даже к ее распаду. Поддержание значимых поведенческих реакций требует постоянного внимания руководства предприятия и использования весьма значи­тельных ресурсов.

Для практического использования теории и методов подкрепления при управлении поведением участников предприятия необходимо разрабо­тать подробную программу, в которой предусмотрено пошаговое при­менение подкреплений с учетом складывающихся ситуаций. Операци­ональный вид теории подкрепления предложили американские иссле­дователи предприятия Ф. Латенс и Р. Крейтнер, назвав эту технологию ситуационным управлением поведением. Сущность этого процесса уп­равления можно понять из рис. 2 [11. С. 359].

Рис. 2. Ситуационное управление поведением

Данная социально-психологическая технология состоит из пяти этапов:

1) выявление поведенческих событий, связанных с продуктивной деятельностью, направленной на достижение целей предприятия;

2) измерение и оценка, представляющие собой оценку эффектив­ности применяемых воздействий с учетом их значимости для предприятия и частоты применения;

3) анализ возможных типов поведения сотрудников при различных графиках подкреплений с учетом изменения установок и продолжительности последствий применения подкрепления;

4) этап активного воздействия, представляющий собой наиболее важную часть процесса управления поведением участников предприятия. Он состоит из ряда подэтапов:

• разработка стратегии применения подкрепления;

• применение нужного подкрепления и учет его последствий для достижения целей предприятия;

• измерение реакций индивидов после применения подкрепления;

• поиск возможностей дальнейшего положительного воздействия на поведение участников предприятия;

• соотнесение полученного поведения с используемыми графиками подкрепления и коррекция этих графиков;

5) оценка повышения результативности деятельности участников предприятия, включая реальное повышение производительности труда, изменение установок на выполняемую работу, увеличение активности участников предприятия, улучшение межличностных отношений в коллек­тиве предприятия.

Деятельность руководителей, связанных с мотивацией участников предприятия, является очень важным моментом в управлении предприятием. Правильный выбор подхода к мотивации и умелое сочетание практических мер в этом направлении могут не только повысить производительность труда, но и повысить авторитет менеджера[10].

3. Исследование системы мотивации труда, используемой ООО ГК «Абсолют»

3.1. Общие сведения о предприятии

ООО Группа компаний «Абсолют» - предприятие, специализирующееся на продаже и сервисном обслуживании автомобилей LADA, являющимся официальным дилером ОАО «АВТОВАЗ». Существует предприятие с 1995 г. Сначала это предприятие занималось только продажей б/у автомобилей, а с 2000 года добавилось сервисное обслуживание. Сегодня это известное предприятие на северо-западе Башкирии. Численность сотрудников фабрики более 30 человек.

Для характеристики предприятия рассмотрим ее внутреннюю и внешнюю среду:

Внешняя среда предприятия - часть мира, которая взаимодействует с организацией и оказывает на нее активное или пассивное влияние. Внешняя среда включает экономику, социально-культурные нормы, политику и технологии.

Внутренняя среда предприятия напрямую влияет на рассматриваемую компанию. Это присутствие конкурентов, владельцев, поставщиков, потребителей[10].

В связи с переходом России к рыночной экономике и внедрением частной собственности увеличилось количество предприятий-клиентов (предприятий, приобретенных на автомобилях и ремонтных работах) и конкурирующих предприятий.

Социально-культурные нормы определяют поведение сотрудников предприятия, а также мнение масс людей о необходимости существования такого предприятия в связи с потребностью людей в его продуктах[5].

Разработка новых технологий для ремонта и продаж определяет необходимость модернизации оборудования и программного обеспечения, обучения персонала для работы (недавно появившиеся CRM-системы).

На рынке автомобильных продаж в Республике Башкортостан и Республики Удмуртии, существует довольно ощутимая конкуренция. Главными конкурентами являются БашАвтоком, Форвард-Авто, ТрансТехСервис.

Поставщики: Свет, вода - «Водоканал-Нефтекамск», «БашРТС». Станки, подъемное оборудование и компьютерное оборудование - российские и зарубежные фирмы по прямым заказам. Материалы: запчасти закупает само предприятие у европейских и отечественных производителей.

Потребителями являются предприятия-заказчики (ремонт автомобилей): Отдел МВД России по городу Нефтекамск, Отдел МВД России по городу Янаул, ООО «Танып» и простые потребители.

В рассматриваемой предприятия применяется линейно-функциональная структура предприятия[10].

3.2. Мотивации труда сотрудников на основе наблюдения

Из множества методов исследования на данном предприятии мы использовали метод наблюдения и метод тестирования сотрудников.

Рекомендации по совершенствованию трудовой мотивации на предприятии:

Влияние мотивации работников - это не только традиционные стимулы (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настроение к работе, интерес к конечным результатам, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень мотивации работы, во многом зависят от характеристик и содержания выполненной работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию сотрудника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий[6].

Преимущественное влияние на трудовую мотивацию сотрудников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

1. различные навыки, необходимые для выполнения работы;

2. полнота задач, выполняемых сотрудником;

3. значение, важность, ответственность задач;

4. независимость, предоставляемая исполнителем;

5. обратная связь.

Уровень разнообразия навыков среди сотрудников сильно различается. Персонал отделов, связанных с документацией, финансами (бухгалтерским учетом), отношениями с поставщиками и клиентами, набором знаний и прикладных навыков, очень обширен. В тех же ремонтных мастерских рабочий процесс состоит из повторений одного и того же типа движений. Это делает работу монотонной, что значительно снижает интерес к ней.

Можно считать, что рабочие выполняют от начала до конца отдельные значимые элементы работы. Такая организация работы повышает степень ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе[6].

Значимость задания – это, то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей внутри предприятия. На предприятии значимость сотрудников ремонтных мастерских и отделов предприятия труда различна: если ремонтный работник совершает ошибку, то он немедленно исправляется[10]. Кроме того, организация ремонта учитывает вероятность небольших ошибок рабочих, обслуживающих машину. Их важность велика, но уровень ответственности позволяет им ошибаться. Например, если сотрудник отдела предприятия совершает ошибку, он неправильно вычисляет стоимость работы, тогда работники получат меньше заработной платы. Поэтому они несут ответственность за себя и за ремонтные мастерские.

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это степень, в которой сотрудники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению.

Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если сотрудники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие. На предприятии есть возможности для принятия самостоятельных решений, не выходящих за пределы нормы[15].

Обратная связь - это информация, которую сотрудник имеет об эффективности своей работы.

Эффективная обратная связь дает сотрудникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует сотрудников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя[14].

Обратная связь эффективна, так как сотрудники сразу или через некоторое время видят результаты своей работы: сотрудники реомнтных цехов видят отремонтированную машину сразу, а сотрудники организационных отделов знают об удовлетворенности или неудовлетворенности работой заказчиков. Это, несомненно, повышает мотивацию работать правильно.

3.3. Мотивация через постановку рабочих целей

Идея о том, что мотивация сотрудников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация сотрудников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей[10]:

1. Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше
вероятность того, что сотрудник поймет как и когда он должен
достичь их. Теоретически, цели и задачи работы должны быть четко и конкретно доведены до каждого сотрудника, но случается, что информация бывает не полной или несвоевременно доставляется сотруднику. Это, конечно же, иногда ведет к ошибкам.

2. Сложность. Это та степень, в которой сотрудник рассматривает цели
как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые. Сложность работ большинства сотрудников средняя, не бросающая вызов его возможностям. Это связано со спецификой работ: обслуживание машин сложно только в связи с затратой физических сил. Сложность работы сотрудников бухгалтерии, отдела продаж, планово-экономического отдела и директора велика, поскольку требует затрат умственных сил, а доказано, что работа умственным трудом тяжелее.

3. Приемлемость. Это та степень, в которой сотрудник принимает цели
и хочет их достичь. Как правило, при приеме на работу человека оповещается о целях и задачах, которые он должен будет выполнять. Поэтому цели являются приемлемыми.

4. Активное участие в постановке целей. Это позволяет сотруднику
почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем. В постановке целей участвует руководство предприятия, остальные сотрудники лишь выполняют их.

5. Обеспечение обратной связи. Сотрудникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.

Обратная связь обеспечена хорошо. Информацию о выполнении своей работы сотрудники получают сразу по результатам проделанных операций. Весь руководящий состав знает об успехах предприятия конкретно, в цифрах. Увеличение или снижение числа заказов чувствуется на всех этапах производства[11].

3.4. Система материального стимулирования

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной приверженностью, чтобы участвовать в делах предприятия, делиться своими целями и быть очень активными в решении проблем, которые препятствуют стабильной работе предприятия. Деньги - наиболее очевидный и наиболее часто используемый стимул, хотя это не единственный способ мотивации сотрудников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если сотрудник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Поощрения также должны восприниматься как справедливые иными членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (сотрудника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда сотрудников, оплату отдыха сотрудника и тому подобное[5].

На предприятии используется сдельная и повременная системы оплаты труда. Сдельная оплата труда применяется на рабочих местах со стабильным уровнем загрузки, например, обслуживающим машины. Повременная оплата труда применяется на рабочих местах, где невозможно организовать равномерно загруженный процесс работы, например, на погрузочно-разгрузочных работах. Инженерно-технический состав и служащие получают фиксированную заработную плату, то есть оклад[10].

На всех рабочих местах применяется доплата в виде прогрессивной оплаты труда - процент от основной зарплаты.

Кроме того, в зависимости от выполнения плана предприятием в целом, рабочим начисляются дополнительные выплаты, которые учитывают как уровень участия каждого сотрудника в выполнении плана, так и качество выполняемой ими работы. Размеры этих выплат утверждены специальным положением.

При приеме на рабочие места в ремонтный цех молодежь обучают бесплатно непосредственно на рабочем месте.

3.5. Моральное стимулирование сотрудников

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом для работы. Однако следует иметь в виду, что люди сильно отличаются друг от друга своим отношением к деньгам, их восприимчивостью к этому типу стимулов. Кроме того, самая большая проблема с денежными стимулами заключается в том, что денежная мотивация по своей природе не насыщена, и люди быстро привыкли к новому, более высокому уровню оплаты. Уровень оплаты, который мотивировал его на высокую рабочую доходность вчера, становится очень знакомым и очень скоро теряет свою движущую силу[8].

В распоряжении руководства имеется широкий спектр нефинансовых стимулов. Практика моральных стимулов не является новой для нашей страны. В социалистической экономике он был широко распространен. Зал славы, аллеи трудовой славы, прохождение вымпелов победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших сотрудников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных дипломов, почетное звание лучших сотрудников, статьи в тяжелых - грузовые автомобили и многое другое - это обычная, общепринятая практика[10].

В рассматриваемой предприятия никаких приемов морального стимулирования не применяется.

3.6. Рекомендации по совершенствованию трудовой мотивации на предприятии ООО ГК «Абсолют»»

Важнейшим компонентом мотивации работы является степень удовлетворенности сотрудников местом работы и выполненной работой. Естественно предположить, что увеличение удовлетворенности сотрудников их работой на предприятиях неизбежно приведет к увеличению их производительности. И хотя существует довольно сложная взаимосвязь между удовлетворенностью работой и работой, многие исследования показали, что высокая удовлетворенность работой оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность сотрудников их работой на предприятии повышает их отношение к работе и к предприятию, способствует повышению уровня трудовой и исполнительной дисциплины и, как следствие, повышению производительности труда сотрудников.

Следует также обратить внимание на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше сотрудник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам. А если из предприятия начнут увольняться лучшие сотрудники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и неспособность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Следственно, удовлетворенность сотрудников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание предприятия.

Проанализируем удовлетворенность трудом персонала исследуемой предприятия и составим рекомендации по ее повышению на основе рассматриваемых показателей:

1. Размер заработной платы. Так как вполне удовлетворены заработной платой всего 17% рабочих, а большая часть опрашиваемых - 58% - неудовлетворенны ей, обязательно нужно уладить эту проблему. В приложении 5 приведены возможные последствия неудовлетворенности сотрудника оплатой своего труда. Можно видеть, что экономия на оплате труда сотрудников может быть не всегда выгодна предприятия. Следует тщательно проверить соответствие загруженности сотрудников и тарифными ставками, сравнить уровень заработных плат данного предприятия и других предприятий этой же отрасли. Следует повысить материальное стимулирование сотрудников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

2. Процесс самой работы. Для этого показателя ситуация намного лучше. 87% респондентов удовлетворены работой или, скорее, довольны, чем нет. Это связано с тем, что люди сознательно выбрали специальность, и процесс их работы должен их удовлетворить. Однако есть несколько процентов респондентов, которые с большей вероятностью не будут удовлетворены рабочим процессом. Это, скорее всего, работники производственных цехов. Существует действительно тяжелая работа, которая требует большой физической активности и совершенно несовершенна. В связи с этим необходимо как можно больше оптимизировать рабочий процесс, приобрести и ввести в эксплуатацию современные машины, обновить технологии. Создавайте современную оргтехнику в отделах предприятия, проводите Интернет во всех комнатах для быстрого обмена информацией между собой и с клиентами.

Заключение

Роль мотивации в поведении предприятия. Почему я выбрал данную тему курсовой работы? Во-первых, для меня мотивация сыграла немаловажную роль в моей трудовой деятельности. Начиная, с 2009 года и до сегодняшнего дня я видел, как мотивация сотрудников влияет на деятельность предприятия в хорошей степени и плохой. Для меня мотивация - хорошая рабочая среда, хорошие отношения с руководством компании и ее подчиненными.

Мы рассмотрим в данной курсовой работе, что такое мотивация, основные виды мотивации внутри предприятия, как влияет мотивация в управлении. Приведем примеры положительного и отрицательного влияния мотивации на сотрудника внутри предприятия. Рассмотрим основные исследования мотивов деятельности работника. Проведем анализ предприятия ООО ГК «Абсолют»; как влияет мотивация в данной предприятия, какие возможные пути улучшения мотивации можно произвести среди сотрудников, какие минусы и плюсы есть в работе с сотрудниками.

На сегодняшний день многие предприятия работают в сфере улучшения своей мотивационной политики. Ведь мотивация дает предприятия свои преимущества по работе с конкурентной средой, работе с клиентами и улучшения внутреннего состояния самого сотрудника.

Мотивация - это побуждение к операции. Мотивация – это способность работника удовлетворять свои потребности посредством какой-либо деятельности.

Библиография

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2000. 243 с.

2. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.

3. Блинов; А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг. - 2008. - № 1. - С.88-101.

4. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2009.

5. Галенко В.П. и др. Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,2007.

6. Крейнина М.И. Финансовое состояние предприятия. Методы и оценки - М.: ИКЦ “Дис”, 2006. - 306с.

7. Ладанов И.Д. Практический менеджмент - М: Ника, 2008.

8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2007.

9. Маслоу А. Мотивация и человеческая личность. Н.Ю., 1954.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М., 1998. - 800 с.

10. Савицкая Г.П. Анализ хозяйственной деятельности. - Минск, 2007. - 461с.

11. Синк Д. Управление производительностью. М., 1989.

12. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. М.:, 2007.

13. Ушковский Б.Н. Эффективный менеджер: мотивация вашего коллектива. - М.: Статистика, 2007.

14. Фатхутдинов Р. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - СПб. Питер, 2006. - 496 с.

15. Фролов С.С. Социология в организации. –М.: 2001

16. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность: В 2 т. М., 1986.

Приложение

Таблица

Виды вознаграждений, применяемые в качестве подкреплений

Индивидуальные

Групповые

Экономические (прямые) вознаграждения

Сдельная оплата

Премии (за хорошую работу, трудовую активность, инновации, инициативу и т.д.)

Плата за отсутствие невыходов, отсутствие плохо выполненных заданий и т.д.

Плата за обучение

Распределение вознаграждений среди участников группы

Экономические (косвенные) вознаграждения

Льготное питание, бесплатный проезд, бесплатное пользование различными услугами (проживание в гостинице, телефон, пользование компьютером и множительной техникой и т.д.)

Различные доплаты (за стаж, приобретение литературы и т.д.)

Некоторые виды премий

Дополнительные групповые выплаты

Групповые премии

Продолжение таблицы

Неденежные вознаграждения

Предоставление заработанных отгулов

Гибкие рабочие графики

Изменение содержания труда

Оценка результативности

Предание широкой огласке результатов работы

Продвижение по службе

Поручение временного руководства работами

Вознаграждения престижного характера (предоставление отдельного помещения или кабинета, личного телефона или компьютера, право пользования служебным автомобилем и т.д.)

Повышение качества трудовой жизни

Участие в принятии управленческих решений (партисипативность)

Кружки качества

Участие в распределении прибыли

Возвышение по отношению к другим группам

Поручение ответственной и престижной работы

Признание результатов работы со стороны других групп или организаций