Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Слова обладают силой. Они волшебны.

Одно слово может принести несказанное счастье и зажечь глубокую страсть.

Одно слово может породить кромешную тьму и хаос.

Одно слово может внести в жизнь колоссальные возможности и исполнить ваши желания.

Одно слово может разрушить жизнь навсегда.

Действительно, слова обладают силой. Они волшебны.

Кацухико Эгути. Сначала люди.^[1]

Главной движущей силой организации являются люди.

Древняя японская пословица гласит, что нет смысла взывать к Будде, если выпустить из него дух.^[2]

Как бы ни была великолепна создаваемая организационная система, она станет бесполезна или даже вредна, если участвующие в ней люди не будут мотивированы.

Ричард Брэнсон – один из самых влиятельных бизнесменов мира, основатель Virgin Group, ведущей международной инвестиционной группы с годовым оборотом более $20 млрд., включающей более 400 компаний, успешный революционер во многих областях.

Ричард Брэнсон дал интервью Британской газете. Когда британский журналист спросил у Брэнсона, какой у него главный ключ к успеху в трёх словах, то Ричард Брэнсон ответил: «Люди, люди, люди».^[3]

Это утверждение является важным и неоспорим тот факт, что любой менеджер, руководитель малого бизнеса, среднего или, даже целой корпорации осознаёт неустранимое значение деятельности тех людей, которые своим трудом решают важные задачи и цели организации.

Каждый руководитель хочет, чтобы его персонал всегда трудился в полную силу, выкладываясь на все сто процентов, будь то физический, умственный или творческий труд. Но, как показывает история, такого не было, и возможно не будет никогда. Человек не робот, не компьютер, в которые можно было просто загрузить программу – «труд на все сто» и он будет следовать этому значению. Жизнь динамична, изменчива. Сегодня человеку нравится одно, а завтра может понравится совершенно другое. Поэтому, любая тема, связанная с мотивацией будет всегда иметь вопрос открытым: как сделать так, чтобы человек всегда работал на все сто процентов?

Актуальность темы «Роль мотивации в поведении организации» подтверждается множеством дискуссий на эту тему. До сих пор проблема мотивации на предприятии занимает главенствующую роль в организации эффективного управления персоналом. Каждый руководитель, осознающий всю движущую силу мотивации, пытается найти наиболее действенные мотивирующие методы, позволяющие более результативно использовать способности своих работников.

В настоящем мире уже ни для кого не секрет, что чем более сотрудник заинтересован в своём труде, чем более он мотивирован, тем более усердней он будет стремиться достигать целей, как своих, так и своей организации.

В соответствии с определением О.С Виханского, мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определённых целей.^[4]

Исследования в области эффективного управления предприятиями представлены широким кругом работ отечественных учёных: Ансоффа И., Виханского О.С., Герчиковой И.Н., Ефимычева Ю.И., Кузнецова П.В, Лебедева Ю.А, и др., а также зарубежных: Друкера П., Минцберга Г., Котлера Ф., Питерса Т., Портера М. и др.

Развитие методов и систем управления предприятием представлено в научных работах: Бражниковой Л.Н., Логинова Е.Л., Ломакиной И.Л., Цветкова В.А. и др.

На решение вопросов оценки эффективности промышленными предприятиями положительное влияние оказали работы учёных: Акулина Д.Ю., Афонина И.В., Баутина В.М., Васюхина О.В. и др.

Цель курсовой работы – провести анализ уровня мотивации в ГУ «Слонимская райветстанция» и дать соответствующую оценку её роли в поведении организации.

Согласно поставленной цели были определены следующие задачи:

● выделить мотивы, влияющие на поведение сотрудников ГУ «Слонимская райветстанция»;

●дать оценку мотивационной политике ГУ «Слонимская райветстанция»;

●исследовать роль мотивационной политики ГУ «Слонимская райветстанция» влияющая на поведение в организации;

● разработать мероприятие по усовершенствованию политики мотивации ГУ «Слонимская райветстанция»;

Объект исследования – ГУ «Слонимская райветстанция».

Предметы исследования:

– мотивация персонала в ГУ «Слонимская райветстанция»;

– поведение персонала в ГУ «Слонимская райветстанция».

В работе использованы труды отечественных и зарубежных ученых, занимающихся проблемами мотивации таких, как А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга, Виханского О.С. и др.

Во время исследования были использованы следующие методы познания:

●общелогические методы познания: анализ, синтез, сравнение, обобщение, индукция;

●методы эмпирического исследования: описание;

●методы теоретического исследования: мысленный эксперимент.

ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА МОТИВАЦИИ

1.1. Сущность мотивации

«Я верю в видение будущего и понимаю, как важны люди и группы, стремящиеся к повышению ценности жизни. Это не означает жесткой привязки к работе или контроля над нашим мышлением и спонтанностью. Скорее речь идет о том, что каждый из нас должен свободно и творчески трудиться, в максимально возможной степени опираться на собственные достоинства и особенности. Будущее принадлежит нам. Мы должны сформировать видение, необходимое для выстраивания максимально позитивной, поддерживающей человека среды в следующем столетии. Мы должны начать двигаться в сторону будущего прямо сейчас».^[5]

Коносуке Мацусита – основатель компании Matsushita Electric Industrial Company.

Понятие мотивации сложное, многогранное, глубокое и включает в себя такие понятия как потребность, побуждение, мотив, стимул, интерес и др. Все эти качества характеризуют результативную деятельность персонала, побуждая трудиться на благо предприятия, удовлетворяя собственные потребности.

Цель - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда сотрудник достигает своей цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Если компания смогла удовлетворить потребности человека, будь то денежная компенсация, или уважение в организации в настоящем, то его заинтересованность в хорошем исполнении своих служебных обязанностей в будущем будет иметь положительные мотивы. Поэтому руководителю необходимо как можно более объективно знать те мотивы, которые будут влиять на удовлетворение сотрудником его собственных потребностей.

Главной целью любого предприятия - является экономическая эффективность, от которой зависит будущее организации.

Готовность и желание сотрудника усердно трудиться во благо компании, является одним из ключевых факторов успеха функционирования организации.^[6]

Поэтому руководителям предприятий необходимо знать цели и желания своих сотрудников, чтобы иметь возможность их мотивировать на достижение целей организации.

Важно также отчётливо представлять, что мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.^[7] [Приложение «1»]

Работник мотивирует своё поведение, пропуская внешние факторы через призму своего сознания. В конечном итоге лишь через систему мотивации он включается в определённый контекст социальной действительности. Таким образом, мотивация – пограничное проявление структуры личности, действующей или ведущей себя определённым образом всегда на пересечении субъективных (исходящих изнутри) сил и объективных (влияющих извне) факторов. Процесс мотивации преобразуется в поступках и действиях индивида, который объективирует, обнаруживает вовне собственные замыслы и решения.

Мотивация – это внешнее воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. При выборе форм и методов мотивации необходимо учитывать мотивы людей, т.е. побуждения, вызывающие те или иные их действия.^[8]

Критерием эффективности системы мотивации является направленное воздействие на стратегические цели предприятия.

Но, для того, чтобы поставленные перед подчинёнными цели реально повышали их мотивацию, они должны быть достижимыми.

Самой первой мотивирующей силой считают потребность.

Потребностью является осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. Различные науки характеризуют потребность по-своему.

Так, например, в психологии под потребностью понимается особое состояние психики индивида, отражающее несоответствие между его внутренними и внешними условиями деятельности, являющееся причиной осознания человеком эмоциональной напряжённости или неудовлетворённости, оказывающее влияние на формирование внутренних мотивов его деятельности.^[9]

Федосеев В.Н. и Капустин С.Н. в своем учебном пособии приходят к выводу, «что у большинства людей могут одновременно мотивироваться несколько групп потребностей, причём нередки случаи, когда при ярко выраженной доминирующей какой-либо потребности, действия человека стимулируются не только её воздействием».^[10]

Различают потребности первичные и вторичные.

Первичные потребности являются физиологическими и врожденными (например, потребности в пище, воде, воздухе, сне, сексе).

Вторичные потребности являются психологическими (например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности кому-либо или чему-либо). Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом.

Поскольку люди приобретают различ­ный опыт, их вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные.

Хотя, привычные потребности существуют с человеком постоянно. Не стоит забывать, что сотрудник в первую очередь работает для того, чтобы жить, а уж затем и всё остальное.

По степени важности для человека различают потребности доминирующие и второстепенные. Доминирующие подавляют все ос­тальные, определяя основные направления поведения человека.

Когда потребность ощущается человеком, она побуждает в нём состоянии устремлённости. Способы достижения эффективного труда на предприятиях связаны с побуждениями людей.

По мнению Федосеева, «побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определённую направленность».^[11]

Побуждения могут быть:

— «ситуативными» - актуально действующие в конкретных ситуациях, длящиеся столько, сколько длится ситуация, и проявляющиеся во фразах и движениях;

— «близкими» - непосредственно касающиеся важных для человека обстоятельств, событий;

— «средними» - связанные с осознаваемыми человеком будущими изменениями в его жизни, зачастую с намерением их осуществить;

— долгосрочными (базовыми) - как правило, слабо осознающиеся и представляющие собой неосознанные сценарии жизни человека.

Переверзев М. П. со своими оппонентами осмысливали силу влияний на персонал на предприятии и в своём учебнике «Менеджмент» попробовали разобраться в этом, применив такое понятие, как вознаграждение и ценность.

«Вознаграждение-это то, что человек считает ценным для себя. Понятие ценности у людей разнятся».^[12]

Вознаграждения бывают двух типов: внутренние и внешние.

Внутреннее вознаграждение – является удовлетворением, которое человек получает в процессе выполнения различных действий.

Когда сотрудник решает сложную задачу на предприятии, он понимает, что приносит пользу предприятию и это вселяет в него уверенность и чувство гордости за свою значимость. Само по себе внутренне вознаграждение контролируется самим человеком.

Внешнее вознаграждение – это награждение, которое исходит от руководителя.

Внешнее вознаграждение выражается в повышении зарплаты или в продвижении по служебной лестнице.

Таким образом, понятия внешнее и внутреннее награждения имеют взаимосвязь, являясь наградой за труд. Но, тем не менее, нельзя сопоставлять эти два фактора, осознавая о различии смысла этих мотивирующих влияний на поведение сотрудника.

Поэтому важно уметь слышать своих сотрудников и отвечать за свои слова, которые могут оказаться как побудительными, так и разрушительными силами.

«Ценность – это укоренившаяся убеждённость, что определённый стиль поведения или конечное состояние существования индивида предпочтительны в личном или социальном отношении противоположному или обратному стилю поведения или конечному существования».^[13]

Хотя само по себе понятие ценности у каждого сотрудника различны. Поэтому, имеют различия и оценки вознаграждения сотрудником относительно ценностей.

Шапиро С. А. приводит пример, «когда для цивилизованных людей кейс, полный денежных купюр, будет считаться ценным вознаграждением, тогда как для членов какого-нибудь африканского племени, ведущего отшельнический образ жизни, он будет представлять какой-либо интерес разве что сам по себе. Но, а денежные купюры будут любопытными картинками, которые к тому же послужат хорошим средством для розжига огня».^[14]

Но какое побуждение может проявляться без мотива.

Сладкевич В.П. понимает мотив, «как преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определённому поведению, направленному на удовлетворение потребностей».^[15]

Глухов В. В. в своём учебнике «Менеджмент» отобразил это определение таким образом:

«Мотивы - это активные силы, определяющие поведение человека. Мотив-это повод, причина, необходимость действовать, побуждая к чему-либо».^[16]

Поведенческий акт человека может быть детерминирован множеством мотивов. Так, человек ест для того, чтобы избавиться от чувства голода, но это не основная причина. Он также ест и потому, что стремится к комфорту и к безопасности, а возможно.

В основном каждый сотрудник мотивирован в разной мере. Мотив как побуждает сотрудника к действию, так и определяет, что делать и как делать. Сами по себе мотивы поддаются осознанию. Шапиро С.А. определяет силу мотива «степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник».^[17]

Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить заново.

«Мотивы можно разделить как биологические и социальные».^[18]

Биологические мотивы соотносятся с физиологическими позывами и потребностями (голод, жажда, сон, секс и т. д.). К социальным можно отнести следующие:

• Коллективизм;

• Личное самоутверждение (самовыражение);

• Мотив самостоятельности;

• Мотив надежности (стабильности);

• Мотив приобретения нового (знаний, вещей);

• Мотив справедливости;

• Мотив состязательности.

Но этим всё не заканчивается. Иногда в процессе работы сотрудник вроде мотивирован и работает хорошо, но что-то всё равно обстоит не так. Поэтому руководитель помогает ему путём мотивирования.

Мотивировать сотрудника, значит стимулировать его к достижению определённой цели, например, к творчеству или к активности, к усвоению желательного курса, или к идентификации себя с организацией и её целями, несмотря на сложности. В этом отношении мотивирование сходно с манипулированием – управление происходит посредством определённого влияния.^[19]

Хотя они являются совершенно разными силами. По себе суть манипулирования кажется отрицательной. Никто не хочет осознавать тот факт, что им управляют извне. Поэтому, когда речь идёт о мотивации в организации - это понятие следует избегать.

Мотивирование-это процесс воздействия на человека с целью осуществления им определённых действий путём пробуждения в нём тех или иных мотивов.^[20]

Когда мотивы пробудились и начали воздействовать на желания сотрудника, вызывая в нём определённые действия в виде профессиональных способностей, творчества, усидчивости, самоподкрепления и многое другое. Именно то, что является энергией на пути следования к желаемому результату, даже если на этом пути будет необходимым приложить максимум усилий либо физических, либо умственных, а может и всё сразу.

Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, рост номинальной заработной платы на 10% при инфляционном повышении цен в стране на 20% не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее, так как реальная заработная плата работника снизилась на 10%. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.^[21]

В противном случае сотрудник потеряет интерес и либо будет плохо работать, если это может соотноситься с его личностным характером, либо впоследствии найдёт себе другую работу, которая сможет удовлетворить его потребности в полной мере по его затраченным силам и профессиональным способностям.

Стимулирование-воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ-стимулов, побуждающих работника к определённому поведению.^[22]

Само это поведение является важным как для предприятия, так и для самого сотрудника. Взаимовыгодные условия позволять организации приносить прибыль и тем самым влиять на обеспечение материальными и внутренними благами своих сотрудников.

Плавно подошли к завершающему рассмотрению сущности мотивации. Но хочется выделить ещё одни не менее важный аспект мотивации – стимул.

Стимулы - это внешние раздражители, способствующие повышению интенсивности определённых мотивов в действиях человека.^[23]

Специалисты, занимающиеся вопросами управления человеческими ресурсами, считают, что основными целями системы стимулирования труда являются следующие:^[24]

• привлечение персонала в организацию;

• сохранение сотрудников организации;

• стимулирование производительности;

• справедливая оценка трудового вклада работников;

• эффективное развитие бизнеса;

• оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты.

Каждый сотрудник воспринимает одно и то же воздействия по-разному. Менеджеры, которые относятся к этому не серьёзно, могут ненамеренно не только не стимулировать сотрудника на эффективную работу, но и напротив, отбить у него желание вообще заниматься этой работой, что впоследствии может сказаться отрицательно и на его профессиональной деятельности. Но и стимулы тоже отличаются от мотивов. И это отличие заключается в том, что стимулы характеризуют определённые блага, а мотивы – стремление человека получить их^[25].

Стимулы и мотивы такие разные по характеру, но одинаковые по содержанию. И те и другие не могут, так сказать, друг без друга существовать. Они будто два разных полюса одного магнита, чтобы мотив влиял на человека с одинаковой силы стремиться к достижению цели, необходимо постоянно поддерживать эти желания стимулами. В противном случае мотив перестанет приносить ощущение важности и вскоре возможно изменение отношения и к самому результату.

Создание условий, в которых поручение, задание становится стимулом, относится, пожалуй, к наиболее важным проблемам теории менеджмента.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм, заключающийся в том, что, с одной стороны, с позиций администрации предприятия он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.). А с другой стороны, с позиций работника стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул).

В связи с этим можно выделить:

• позитивное стимулирование - возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь;

• негативное стимулирование - возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность.

Таким образом мотивация является сложной, обладающей многоуровневой организацией, внутренне противоречивой, многоаспектной.

1.2. Факторы мотивации

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при ко­торой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мо­тивации^[26].

Все формы мотивации можно разделить на материальные (эко­номические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы.^[27]

Сотрудника необходимо мотивировать как заработной платой, премией, так и мотивацией, ориентированной на удовлетворение психологических потребностей.

Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работни­ков за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.^[28]

Вопрос, какую мотивацию применять нужно решать в соответствии с условиями работы в организации в отношении конкретного сотрудника. Но если только наказывать за ошибки, или, так же, если только поощрять, то и эта система мотивации в результате окажется малоэффективной, и не будет приносить высоких результатов работы.

Далее, можно выделить внутренние формы мотивации, учи­тывающие самооценку сотрудниками своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотруд­ников руководством компании.^[29]

Руководитель вызывает авторитет и совпадает самооценка сотрудника и оценка руководителя. Если руководство поощряет–значит, он работает хорошо, если ругает–значит плохо. Но существуют моменты, при которых самооценка сотрудника и оценка руководителя не совпадают, то есть сотрудник считает, что работает хорошо, а начальник не только не замечает это, но ещё хуже – придирается. Для того чтобы этого не получилось, необходимо иметь постоянную обратную связь со стороны персонала.

Таким образом, мотивация состоит из множества дополняющих друг друга факторов, влияющих как позитивно, так и негативно на поведение сотрудников в организации.

Автор созданной в конце 1950-х гг. двухфакторной модели Ф. Герцберг показал, что на деятельность людей оказывает влияние две группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими.^[30] [Приложение «2»]

В 1957 году Герцерберг вместе со своими коллегами по Питтсбургской психологической службе изучили почти две тысячи источников по теме «отношения к работе».

Целью их исследования было найти чёткий ответ на вопрос: «Чего работники хотят от своей работы?»

Но результаты исследования оказались настолько противоречивыми, что Герцберг начал сомневаться в истинности исходного положения, гласившего, что чувства удовлетворённости и неудовлетворённости работой можно достоверно измерить, разместив на одной шкале.

Они открыли два фактора - фактор гигиены и мотиваторы.

Факторы гигиены – это благоприятные условия среды.^[31]

Мотиваторы – факторы, вызывающие удовлетворение, являющиеся внутренними по отношению к тому, чем занимаются работники^[32].

Его соавторами были Бернард Моснер и Барбара Снидерман, которые сыграли огромную роль на всех этапах исследования.

Для практического применения в обогащении работы факторы – мотиваторы необходимо перевести в более конкретную форму:

Достижение - качественная деятельность. Приводит работника к позитивному отношению к работе.

Признание достижения - обратная связь. Возникает эффект неудовлетворённости, к так называемому - гигиеническому фактору.

Собственно работа - взаимоотношения с клиентом. Взаимоотношения с клиентами, это фактор, который Фредерик Герцберг сразу упустил из виду в ситуации, когда исследования проводились над бухгалтерами и инженерами. Он писал - «они иногда даже клиентов своих не знают».^[33] Поэтому результаты были неполные. И при вопросе - на кого они работают, те отвечали естественным образом - на начальника или на компанию. Хотя это является важным фактором мотивации.

Ответственность. Фактор самоорганизации направленные на удовлетворение потребностей не руководителя, а клиента.

Продвижение по служебной лестнице и рост - новые знания, (обучение на рабочих местах), ведущие к появлению уникального опыта. Это фактор, когда работники охотно берут на себя ответственность за работу. Это организация самостоятельности сотрудников.

Термин гигиена, выбранный Фредериком Герцбергом для обозначения факторов среды, не завоевал большой популярности.

Таким образом, данное исследование послужило дополнительным подтверждение всех остальных свидетельств, показывающих, что удовлетворяющие факторы и есть мотиваторы.^[34]

Фредерик Герцберг говорил, - «мы в большом долгу перед компаниями, в которых вели нашу исследовательскую деятельность. Их щедрость проявилась не только в том, что они предоставили нам место для проведения интервью, но и позволили отрывать от работы своих сотрудников. А готовность более чем двухсот работников этих компаний сотрудничать с нами при проведении исследования была самым важным определяющим фактором нашего успеха»^[35].

Герцберг считал что «ученый, изучающий чувства, которые вызывают у людей их работа, не может ограничиваться простым собирательством впечатлений. Его исследование должно сосредоточиваться на конкретных вопросах»^[36].

Факторы первого уровня в порядке их появления в 228 последовательностях, описывающих позитивное отношение к работе.

1) достижение и признание;

2) сама работа, ответственность и продвижение по службе;

3) заработная плата;

4) набор из десяти нечасто встречающихся факторов.

Успех (достижения). В этой категории респонденты рассказывали о своих успехах на работе.

Признание. В этой категории выражен факт публичной оценки, как обвинения, так и похвалы за определённые действия. Признания двух уровней.

Первый уровень, когда признание носило только вербальный характер, либо похвала за положительную работу, либо критика за плохую работу, негативное признание.

Второй уровень, когда не было вербальной похвалы, но был продвижение по службе, либо повышение заработной платы.

Возможность роста. В этой категории показана возможность дальнейшего роста по карьерной лестнице рассматривалась как составная часть изменения статуса респондента. Отсутствие образования воспринимается, как невозможность продвинуться по карьерной лестнице для респондента. Совершенствование своих профессиональных навыков.

Продвижение по службе. В этой категории показано, что происходили реальные изменения в официальном статусе человека в компании.

Заработная плата. Эта категория включала в себя последовательность событий, в которых играли роль вопросы повышения заработной платы.

Межличностные отношения. В этой категории показаны межличностные взаимоотношения, возникающие при работе. Эту тему показали в трёх разных категориях.

• Межличностные отношения – вышестоящие;

• межличностные отношения – подчинённые;

• межличностные отношения - равные по статусу.

Технические аспекты руководства. В этой категории показано, что на особое отношение человека к своей работе влияли действия начальника как отрицательные, так и положительные.

Ответственность. В этой категории видны факторы наличия или отсутствия ответственности к работе, совершаемой другими лицами.

Общая и административная политика компании. Категория, в которой выделяют два типа характеристик общей и административной политики компании: первый тип - качество организации и руководство компанией и второй тип - общих характеристик компаний. Политика работы с персоналом. Вредоносность или благоприятная.

Условия работы. Категория характеристики рабочей среды, то есть упоминания о физических рабочих условиях.

Собственно работа. В этой категории прослеживается непосредственный процесс выполнения работы или отдельно рабочие задания в качестве источника позитивных или негативных чувств.

Факторы личной жизни. Категория, в которой выступают ситуации, в которых некоторые аспекты работы влияли на личную жизнь респондента и эффекты этого становились фактором, влияющим отношение респондента к работе.

Статус. Категория, когда какие–то признаки, либо вопрос наличия официального статуса становились фактором, влияющим на отношение респондента к работе.

Стабильность работы. В данной категории показаны объективные признаки наличия или отсутствия уверенности в безопасности.

В краткосрочной последовательности позитивные настроения малой длительности встречаются гораздо реже, нежели негативные настроения малой длительности. Положительные впечатления от работы имеют тенденцию сохраняться долгое время после того, как события, вызвавшие их, уже канули в лету. Несмотря на то, что негативные ощущения, связанные с долгосрочными последовательностями событий, упоминаются достаточно часто, в тех случаях, когда негативное отношение к работе становится следствием краткосрочных событий, оно, как правило, быстро исчезает. Совсем обратная ситуация наблюдается с позитивными чувствами по отношению к работе, которые чаще всего сохраняются достаточно долго, независимо от того, насколько сиюминутными были вызвавшие их события.

В последовательностях, которые кодировались по фактору признания, в 61 % случаев присутствовал фактор достижения, тогда, как в случае кодирования по достижению признание присутствовало меньше, чем в половине от всех последовательностей. Достижение является фактором более независимым от признания, чем признание от достижения.^[37]

Материал, анализ которого проводился в поиске факторов второго уровня, получали от респондентов в ответ на вопрос:

«Какое значение для вас имели эти события?»^[38]

Отвечая на вопросы, человек смотрел на себя со стороны. Так называемый самоанализ. Для каждой из последовательностей событий была произведена идентификация факторов второго уровня и указаны их источники в факторах первого уровня.

Полный список факторов второго уровня;

1.Чувство признания.

2.Чувство достижения.

3.Чувство возможности роста, наличия препятствий роста, факторы первого уровня воспринимаются как свидетельство фактического роста.

Далее взяты категории результатов, которые включали в себя большинство критериальных параметров:

1.Результаты, связанные с деятельностью.

Результаты, связанные с деятельностью. Три типа результатов:

Первый тип - упоминание о данном периоде, когда работа шла лучше или хуже и осознание респондентом этого фактора.

Второй тип - работа, судя по результатам, замедлилась - в негативный период. Ускорилась – в позитивный.

Третий тип - когда негативное или позитивное настроение влияло на качество работы респондента.

Дополнительная категория понадобилась, когда настроение не влияла на качество работы респондентом.

2.Текучка кадров.

Предполагал две стороны.

Первая сторона - при негативном факторе человек практически покидает свою работу.

Вторая сторона - при позитивном факторе, отказывается от работы, предложенной в другом месте. И промежуток между этими двумя крайностями, когда только думал об уходе, но не предпринимал никаких действий.

3.Ситуации, связанные с состоянием душевного здоровья.

Влияние ситуаций на работе, сказывающее на душевное здоровье респондента.

Позитивные – менее.

Негативные ситуации – более всего таких рассказов.

Три класса негативных результатов.

Первый класс – клинически больной и находится под наблюдением врача – психосоматические результаты.

Второй класс – реальные физические симптомы, но не приводившие к заболеваниям.

Третий класс – проявление беспокойных состояний.

4.Результаты в области межличностных отношений.

Когда позитивное отношение к работе влияло на отношение респондента на отношения в быту, (с радостью занялся воспитанием детей). Негативное отношение к работе – напротив – сказалось как негативное отношение респондентом в быту – ссора с женой и т.д.

5.Результаты в области мировоззрения.

Отношение человека к работе приводило к изменениям его взглядов – на себя, на окружающих.

Затем из данных результатов, влияющих на деятельность, сделали выводы:

1.Отношение к работе сильно влияло на то, каким образом эта работа выполнялась.

2. Тенденция воздействовать на деятельность позитивных настроений сильнее, чем негативных.

Взаимосвязь между моральным духом и производительностью будет в каждом отдельном исследовании в большей мере зависеть от компонента, связанного с позитивом, а не с негативом, в силу большего влияния первого изменения производительности.^[39]

Таким образом, понимание мотивации является сложным, неоднозначным и каждый учёный видит в ней своё собственное понимание.

1.3. Теории мотивации

По мере развития постиндустриального общества, расширения и влияния сферы услуг, с одной стороны, и освоения гражданских свобод трудящимися массами – с другой, был сделан важный вывод. Базовые потребности не могут существовать просто так, сами по себе. Они постоянно меняются. Таким образом, и возникли теории мотивации, которые учитывали, как внутренние мотивы, так и внешние условия.

Существует немало теорий, но в основном заостряют внимание на трёх:

• Содержательные теории;

• процессуальные теории;

• теории подкрепления.

Содержательные теории восходят к двадцатому веку и связаны с представителями научного менеджмента. Вслед за ними появилась школа человеческих отношений, а затем содержательные теории мотивации.^[40]

Содержательные теории изучают иерархии потребностей. Они рассматривают её с позиции влияния потребностей на мотивацию человека. Теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга, К. Альдерфера.

Содержательные теории мотивации представляют собой попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям.

Основоположник гуманистической психологии Абрахам Гарольд Маслоу создал теорию человеческих потребностей. Его «Пирамида» Маслоу подчеркивает сложность человеческих потребностей, влияющих на поведение человека. А. Маслоу изучал истории и биографии великих людей.

На рисунке 1 представлена «Пирамида» Маслоу.^[41]

Физиологические

Безопасность и защищенность

Социальные

Признание

Самовыражение

Вторичные

Первичные

Рисунок 1. «Пирамида» Маслоу

А. Маслоу разделил все потребности на пять групп, называя их базовыми потребностями. Все базовые потребности располагаются в строгой иерархической последовательности в «Пирамиде» Маслоу снизу вверх. Начинается «Пирамида» Маслоу с первичных потребностей: потребности физиологические, потребности в безопасности и защищенности. Продолжают иерархию потребностей А. Маслоу вторичные потребности: социальные потребности, потребности признания и потребности самовыражения заканчивают иерархическую ступень человеческих потребностей согласно учению А. Маслоу.

Первичные потребности:

● Физиологические потребности.

В самом низу «Пирамиды» Маслоу находятся человеческие потребности в еде, питье, отдыхе и другие. Физиологические потребности, выражают себя в голоде, жажде, сне. Эти потребности рассматриваются как материальные потребности. Они мотивируют человека к труду ради денежных вознаграждений, как средство приобретения необходимых для жизни продуктов питания.

● Потребность в безопасности.

Продолжает иерархическую ступень «Пирамиды» Маслоу потребность в безопасности, характеризующая уверенность в будущем. Эта потребность, как и физиологическая, связана с природой инстинкта самосохранения, побуждая человека искать возможности быть защищенным, взаимодействуя с внешним миром. Надежная работа, гарантии заработной платы.

Вторичные потребности:

● Социальная потребность.

Продолжает первичные потребности, начинает вторичные потребности более высокого уровня. Потребности в принадлежности и любви. Они выражаются в привычке работы в определенном коллективе. Побуждают сохранять дружественные отношения с коллегами на работе.

● Потребность в признании.

Эта потребность является мотиватором человека, как часть общества, неразрывного взаимодействия с людьми. Потребности в признании побуждают человека искать уважения в обществе, быть признанным окружающими людьми.

● Потребность в самовыражении.

Потребность в самовыражении является верхней потребностью в «Пирамиде» Маслоу. Она побуждают человека стремиться к самоактуализации, раскрывая свои потенциальные возможности.

Теория А. Маслоу дала полезное описание процесса мотивации, но последующие экспериментальные исследования подтвердили ее на полностью.

Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в отличие от Маслоу, он считает, что таких групп потребностей три:

Потребность существования;

Потребность связи;

Потребность роста.

Группы потребностей данной теории наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу.

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. К данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, а также ту часть потребностей безопасности из пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также потребности группы признания и самоутверждения.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей. Процесс движения вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Концепция МакКлелланда описывает влияния потребностей достижения, соучастия и властвования. Это потребности оказывают влияние на поведение человека, заставляя действовать на удовлетворение этих потребностей. МакКлелланд считал эти потребности приобретенными под влиянием жизненных обстоятельств.

Когда человек стремится достичь свои цели более эффективно, то у него проявляется потребность достижения. Люди с этой потребности сами принимают решения и сами отвечают за результат их решений.

Люди с высокой потребностью соучастия стремятся к дружеским отношениям с окружающими. Для них всегда важно, что о них думают другие. Люди с этой потребностью предпочитают командную работу.

На рисунке 2 представлена схема восхождения обратного хода вниз по иерархии потребностей Альдерфера.^[42]

Потребности роста

Потребности существования

Потребности связи

Рисунок 2. Схема восхождения обратного хода вниз по иерархии потребностей Альдерфера

МакКлелланд описывал потребность властвовать. Эта потребность влияет на желание человека контролировать поведение окружающих. Люди с этой потребностью делятся на две группы. Первая относится к тем, кто добивается власти ради власти. Вторая же группа добивается власти ради решения групповых задач: ставить цели и задачи перед окружающими и вместе добиваться результатов.

Потребности достижения, соучастия и властвования не расположены иерархически. И лучше чтобы эти три потребности не совпадали у одного человека, иначе это может привести к негативным результатам.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию иначе. Они не стараются игнорировать существования первичных потребностей, но придерживаются мнений другого характера. Согласно их взглядам, которые затем переросли в теории, поведение человека является также функцией их восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией. К тому же ещё он осознаёт возможные последствия своего поведения в будущем.

Так же ещё существуют такие достойные внимания теории, как теория В. Врума – «теория ожиданий» или «предпочтений»; теория С. Адамса, названная им «теорией справедливости» или «равенства»; теорию "модель Портера - Лоулера", ну и конечно же не менее известную и действенную теорию "Х" и "Y" Д. МакГрегора.

Конечно, следуя из исследований, виден один крайне важный факт, - Теории продолжают оставаться теориями, хотя на практике руководителями в организациях правильное их применение даёт поразительные результаты. Руководители все больше понимают не только экономическую эффективность благодаря правильному стимулированию персонала, но и моральную.

Сами по себе содержательные и процессуальные теории мотивации не являются взаимоисключающими, хотя и расходятся по разным вопросам. Развитие теорий мотивации носило эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.^[43]

Теории подкрепления делают основной акцент на том, как люди осваивают те или иные виды поведения и каким образом можно побудить человека к желательному поведению.^[44]

На рисунке 3 изображена итоговая модель теории мотивации.^[45] Модель показывает результат влияния двух групп факторов на эффективную производительность. Способности, возможности и знания необходимо использовать в совокупности, чтобы найти правильное решение для достижения планируемых целей.

Обучение

Лучшее соответствие (отбор/обучение)

Постановка целей

Критерии исследователей

Экономия издержек

Соответствующее поведение (контролируемое, не инстинктивное)

Внешние факторы (незапланированный результат)

Организационные критерии

Взгляды Мотивы Потребности
Ожидания

Способности (практика) Возможности (потенциал) Знания (опыт)

Хорошая производительность (планируемый результат)

Внешние награды

Внутреннее удовлетворение

Индивидуальные критерии

Рисунок 3. Итоговая модель теории мотивации

Взгляды, мотивы, потребности и ожидания определяют ситуации наиболее оптимального поведения. Способности к обучению способствуют приобретению навыков и знаний.

Индивидуальные критерии показывают разделение персонала организаций на тех, кто в первую очередь стремиться получить внутреннее удовлетворение и внешние награды. И на тех, которые стремятся к достижению к наибольшей эффективности в достижении намеченных целей. Критерии исследователей показывают, что в организации у сотрудников всегда существует личная точка зрения, которую необходимо учитывать.

Можно подвести итог, раскрыв сущность мотивации, что она состоит из множества дополняющих друг - друга факторов, влияющих на поведение сотрудников в организации.

Истинные причины, оказывающие влияние на мотивацию сотрудников на самом деле являются достаточно сложными и разнообразными. И из этого можно определить, насколько многолика мотивация. И все те теории, которые был открыты великими учёными и гениями в этой области, внесли свой вклад в развитие знаний о сущности, потребностях и мотивах человека.

1.4. Приверженность персонала и её составляющие

Благонадежность, подразумевающая в широком смысле слова законопослушность, в отношении с компанией превращается в соблюдение норм, целей и ценностей данной компании, следование ее требованиям и регламентам.

Лояльность (loyalty) в переводе означает преданность, верность.^[46]

Симпатия – это неосознанное, иррациональное отношение расположенности к другому лицу.^[47]

Сплоченность – это степень, характеризующая возникновение у сотрудников организации сильной привязанности друг к другу (командный дух).^[48]

Факторы, способствующие развитию сплоченности:

Схожесть работ;

Физическая симпатия;

Метод работы;

Структура задачи;

Размер группы;

Внешние угрозы;

Перспективные вознаграждения;

Лидерский стиль руководства;

Общие социальные характеристики.

Сила влияния на поведение ее членов зависит от степени сплоченности, которая определяется следующими факторами личностного и группового характера:^[49]

●Мотивационной основой тяготения человека к организации, включающей совокупность его потребностей и ценностей, под влиянием которых он стремится войти в ту или иную социальную группу;

●Побудительными свойствами группы, отражающимися в ее целях, программах, характеристиках ее членов, способе действий и других признаках – важных для мотивационной основы человека, т.е. созвучных его потребностям и ценностям;

●Ожиданиями личности или субъективной вероятностью того, что членство в группе будет иметь для нее благоприятные или отрицательные последствия;

●Индивидуальным уровнем сравнения, средней субъективной оценкой последствий пребывания человека в разных социальных группах, с которой он сопоставляет свои возможности достижения в данной конкретной группе.

Йосио Кондо в своей книге описал одну очень успешную компанию N, работающую в США, которую даже фирма Apple Computers, сотрудничавшая с этой компанией, всячески превозносила ее как самую лучшую на данный момент. Президент этой компании успешно использовал принципы менеджмента, основанные на уважении к людям.^[50] Все служащие, включая и самого президента компании, выполняли работу в тесном сотрудничестве друг с другом. Поэтому производительность труда в компании была невероятно высокой, и компания могла похвастаться великолепным качеством продукции.

Система мотивации, влияющая на приверженность персонала, создается на предприятии исходя из возможностей компании, целей и уровня профессионализма руководителей.

Чрезмерное поощрение конкуренции внутри команды может расколоть коллектив. Лучше, если заложенный в сотрудниках дух соперничества удастся перевести с внутренней среды на внешнюю. Служащие должны работать сообща, а не бороться друг с другом.

Важность работы в команде А. Тротман объясняет на таком примере: «Посмотрите, что случилось с Бразилией на финальном матче Кубка мира в 1998 году. У них были самые талантливые игроки в мире, но они не смогли объединить их в команду. Французы, не будучи такими талантливыми, обладали высокой сплоченностью и страстью к победе. Они сказали: «Мы выиграем этот матч, и нас не волнует, что другая команда находится на верхней ступени мастерства. Мы победим их». И выиграли. Я думаю, результаты зависят от сочетания сильного желания с мастерством».^[51]

Доктрина человеческих отношений - социологическая концепция, разработанная Э. Мэйо в результате хоторнских исследований. Согласно доктрине человеческих отношений, определяющим типом отношений между людьми являются не официальные, а неформальные отношения. Эти отношения ("человек - человек", "человек - группа") строятся на основе индивидуального восприятия

. В процессе развития неформальных отношений появляются неформальные группы, возникают неформальные лидеры, что предшествует возникновению групповых норм поведения.

Все это выставляет особые требования к управлению организациями, выражающиеся в учете указанных неформальных аспектов труда.

Модель развития персонала представлена на рисунке 4.^[52]

5. Лояльность на уровне убеждений, переходящая в приверженность организации

3. Мотивированная лояльность, лояльность, основанная на личной заинтересованности, прагматичная лояльность

2. Потенциальная лояльность

1. Имитация лояльности, (создание видимости, преданности)

Развитие личностных качеств, способствующих лояльности потенциал лояльности

min

4. Стандартная общепринятая лояльность благонадежного сотрудника

max

0

Степень удовлетворения потребности работника

Рисунок 4. Модель развития лояльности персонала организации

Когда личный потенциал лояльности мал, мотивация слабая, у сотрудника возникает имитационная лояльность.

Сотрудник демонстрирует лояльность, создает ее видимость, так как понимает, что руководители приветствуют дисциплинированных и приверженных сотрудников. Это является просто способом выживания в коллективе, нежели действительно приверженность к нему. Такой сотрудник легко может поменять организацию.

Если личностный потенциал сотрудника высокий, он по своей природе склонен к лояльности, но эти качества организацией не укрепляются мотивацией, то это будет потенциальная лояльность. Такие организации вызывают негатив у хороших и добросовестных сотрудников и как правило, это не способствует трудовым достижениям.

Прагматичного сотрудника, которому не свойственна приверженность к организации, сделать лояльным по отношению к организации может только сильная удовлетворенность его собственных потребностей.

Если организация пытается удержать такого сотрудника, предлагая ему более выгодные материальные и нематериальные ценности, то такой сотрудник будет работать в этой организации. Но если появится конкурирующая организация, с более выгодным предложением, то этот сотрудник покинет организацию и перейдет к конкурентам.

Когда у сотрудника средняя степень лояльности к организации, то руководители могут легко мотивировать его на лояльность к своей организации. Таких сотрудников большинство.

Сотрудников, обладающих высоким потенциалом лояльности, как правило, занимают руководящие посты. Именно с этого уровня лояльность переходит в искреннюю приверженность к организации.

Приверженность – уровень лояльности, при которой сотрудник начинает идентифицировать себя с организацией, представляет себя и организацию как единое целое, не разделимое никакими обстоятельствами. Такого человека нельзя подкупить или переманить. Трудности и радости организации воспринимает как собственные.

Такой работник не говорит: «Есть я и культура, и компания», а утверждает: «Я и есть культура и компания».^[53]

Приверженность организации – это степень психологической идентификации человека с организацией, в которой он работает.^[54] Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию.

Приверженность работников организации определяется:

• повышением эффективности работы, включая производительность труда, эффективным использованием рабочего времени и других ресурсов;

• повышением удовлетворенности работников условиями и результатами труда;

• возможностью управления организацией как единым организмом посредством правил и норм, поддерживающих ценности;

• установлением оптимальных уровней доверия и взаимопонимания между менеджментом и персоналом;

• привлечением и удержанием в организации талантов, работников с высоким уровнем профессионализма, которые имеют возможность выбирать место и условия работы.

Таким образом, культура и традиции организации уникальны. Когда сотрудник живёт в согласованности с коллективом, относится лояльно к табу в организации, к правилам, тогда приверженность будет иметь более существенное и определённое значение.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ РОЛИ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ГУ «СЛОНИМСКАЯ РАЙВЕТСТАНЦИЯ

2.1. Общая характеристика ГУ «Слонимская райветстанция»

ГУ «Слонимская райветстанция» оказывает ветеринарные услуги, специализированные животноводческие услуги и услуги ветеринарных клиник. Анализ и тестирование пищевых продуктов, а также услуги экспертизы и сертификации продуктов питания.

Возглавляет ветеринарную станцию главный ветврач района.

Государственное учреждение Слонимская районная ветеринарная станция находится по адресу: 231800, Гродненская область, город Слоним, улица Шоссейная, дом 39.

Учреждение основано в 1945 году.

Сельскохозяйственных организаций района: 14

Рассмотрим характеристику сотрудников ГУ «Слонимская райветстанция».

Численность персонала составляет 85 человек.

В городе находятся промышленные перерабатывающих предприятий, на которые поступают животные, продукты животного происхождения из Слонимского района. На продовольственные рынки поступают мясо, яйца, молоко, фрукты, овощи и другие продукты. Сосредоточение животных и продукции животного происхождения на сравнительно ограниченной и густонаселенной территории города Слоним повышает вероятность возникновения заразных заболеваний, заражения пищевых продуктов.

Для обеспечения ветеринарного благополучия города создана организационная структура ГУ «Слонимская райветстанция» (рисунок 5 ).

Начальник ГУ «Слонимская райветстанция»

Бухгалтерия

Ветврачи-эпизоотологи, гинеколог, терапевт

Заведующая аптекой

Заместитель начальника

ЛВСЭ № 1

ПРК

Ветеринарная лаборатория

Участковая ветеринарная лечебница

ЛВСЭ № 2

Рисунок 5. Организационная структура ГУ «Слонимская райветстанция»

Заместитель главного ветврача района организует работу персонала, контролирует соблюдение сотрудниками Правила внутреннего распорядка. При отсутствии главного ветврача станции он является временно исполняющим обязанностей начальника.

Старший ветврач – эпизоотолог возглавляет противоэпизоотический отдел. В его обязанности входит планирование и организация профилактических мероприятий в отношении паразитных и инфекционных болезней животных. Также в его обязанности входит учет эпизодической картины на вверенной ему территории.

Старший ветврач-терапевт изучает и анализирует заболевания животных незаразными болезнями. Также он контролирует соблюдение на вверенной ему территориальной единице ветеринарно-санитарных правил.

Ветврач терапевт наблюдает за проведением хирургической работы, ведет лечебную и амбулаторную документацию. Также в его обязанности входит учет движения незаразных болезней животных.

Старший ветврач-гинеколог организует мероприятия по диагностике беременности самок животных, профилактике и выявлению мастита у коров.

Заведующий аптекой продает медикаменты для животных. Также в обязанности заведующего аптекой входит соблюдение правил и норм по качеству товара.

Начальник ветеринарно-санитарной службы заключает договора с совхозами и колхозами на проведение плановых мероприятий по обеспечению дезинфекции животноводческих ферм. Также в его прямые обязанности входит учет финансовых потоков учреждения.

Ветеринарная деятельность осуществляется на основании следующих принципов: ^[55]

● предотвращения вреда здоровью людей, имуществу юридических и физических лиц, окружающей среде, а также жизни и здоровью животных;

● приоритета профилактики болезней животных при проведении ветеринарных мероприятий;

● научной обоснованности и экономической эффективности проведения ветеринарных мероприятий;

● достоверности, доступности и открытости информации об изменении эпизоотической ситуации и принимаемых мерах по обеспечению ветеринарного благополучия;

● доступности ветеринарных услуг;

● недопущения жестокого обращения с животными при осуществлении ветеринарной деятельности.

Объектами отношений в области ветеринарной деятельности являются:^[56]

● животные;

● продукты животного происхождения в части их ветеринарно-санитарного качества;

● возбудители заразных болезней животных;

● здания, сооружения, территории, водные объекты, являющиеся местами выращивания, заготовки, транспортировки, реализации и убоя животных, утилизации, захоронения и уничтожения трупов животных, производства, заготовки, хранения, переработки, транспортировки и реализации продуктов животного происхождения, кормов и кормовых добавок, производства, хранения, транспортировки, реализации и применения ветеринарных средств, профилактики, диагностики болезней животных и их лечения, а также являющиеся местами заготовки, закупки, переработки, хранения, транспортировки и реализации продукции пользования объектами животного мира (далее - объекты, на которых осуществляется ветеринарная деятельность);

● корма и кормовые добавки в части их ветеринарно-санитарного качества;

● ветеринарные средства;

● иные объекты, непосредственно связанные с осуществлением ветеринарной деятельности.

Руководители районных в городах ветеринарных станций назначаются на должность и освобождаются от должности соответствующими местными исполнительными и распорядительными органами по согласованию с начальниками управлений ветеринарии соответственно областных исполнительных комитетов, начальником государственного учреждения "Минская городская ветеринарная станция" Минского городского исполнительного комитета.

Специалисты государственной ветеринарной службы в пределах своей компетенции имеют право:

● получать от юридических и физических лиц, в том числе индивидуальных предпринимателей, документы, содержащие информацию, необходимую для выявления причин возникновения болезней животных, оценки ветеринарно-санитарного качества продуктов животного происхождения, кормов и кормовых добавок;

● вносить юридическим и физическим лицам, в том числе индивидуальным предпринимателям, при подозрении возникновения очагов заразных болезней животных предложения о не проведении убоя животных, а также неосуществлении использования или вывоза за пределы их территории продуктов животного происхождения, не соответствующих ветеринарно-санитарному качеству;

● принимать участие в разработке перспективных целевых программ развития ветеринарной науки и подготовке специалистов ветеринарной службы;

● осуществлять иные права, предусмотренные законодательством.

Специалисты государственной ветеринарной службы в пределах своей компетенции обязаны:

● осуществлять организацию и проведение ветеринарных мероприятий;

● оказывать ветеринарные услуги;

● совместно с уполномоченными государственными органами и учреждениями, осуществляющими государственный санитарный надзор, осуществлять меры по предупреждению возникновения и ликвидации очагов заразных болезней животных и болезней, общих для человека и животных;

● исполнять иные обязанности в соответствии с законодательством.^[57]

Продукты животного происхождения подлежат ветеринарно-санитарной экспертизе в целях проверки их ветеринарно-санитарного качества.

Реализация продуктов животного происхождения без проведения ветеринарно-санитарной экспертизы запрещается.

Ветеринарно-санитарная экспертиза продуктов животного происхождения проводится специалистами ветеринарной службы, прошедшими в установленном порядке аттестацию на право ее проведения, в соответствии с требованиями ветеринарно-санитарных правил о проведении ветеринарно-санитарных экспертиз соответствующих видов продуктов животного происхождения, утвержденных Министерством сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь.

Продукты растительного происхождения до их реализации на рынках и в других местах, где разрешена торговля продуктами растительного происхождения (далее - рынки), подлежат обязательной ветеринарно-санитарной экспертизе.

Ветеринарно-санитарная экспертиза поступивших для реализации на рынках продуктов животного происхождения, не прошедших ветеринарно-санитарную экспертизу в соответствии с требованиями, установленными частью третьей настоящей статьи, и продуктов растительного происхождения проводится специалистами государственной ветеринарной службы, прошедшими в установленном порядке аттестацию на право ее проведения.

Порядок проведения аттестации специалистов ветеринарной службы на право проведения ветеринарно-санитарной экспертизы устанавливается Советом Министров Республики Беларусь.

Порядок проведения ветеринарно-санитарной экспертизы продуктов животного и растительного происхождения на рынках, нормы отбора проб, необходимых для ее проведения, и порядок оформления ее результатов устанавливаются ветеринарно-санитарными правилами.

Обязанности юридических и физических лиц, в том числе индивидуальных предпринимателей.

Юридические и физические лица, в том числе индивидуальные предприниматели, обязаны:

● соблюдать требования ветеринарно-санитарных правил и иных актов законодательства в области ветеринарной деятельности;

● проводить ветеринарные мероприятия в соответствии с требованиями настоящего Закона, ветеринарно-санитарных правил и иных актов законодательства в области ветеринарной деятельности;

● содержать (эксплуатировать) объекты, на которых осуществляется ветеринарная деятельность, а также применять ветеринарные средства в соответствии с требованиями ветеринарно-санитарных правил, инструкциями по их применению;

●обеспечить в установленном законодательством порядке получение ветеринарных документов на животных, продукты животного происхождения, корма и кормовые добавки;

● предоставлять специалистам государственной ветеринарной службы по их требованию документы, содержащие информацию, необходимую для выявления причин возникновения болезней животных, оценки ветеринарно-санитарного качества продуктов животного происхождения, кормов и кормовых добавок;

● предоставлять специалистам государственной ветеринарной службы по их требованию животных и создавать в соответствии с требованиями ветеринарно-санитарных правил необходимые условия для проведения ветеринарных мероприятий;

● представлять продукты животного происхождения до их реализации, а также продукты растительного происхождения до их реализации на рынках для проведения ветеринарно-санитарной экспертизы;

● извещать незамедлительно государственную ветеринарную службу о всех случаях массового заболевания, внезапного падежа животных или подозрения их в заболевании, принять меры по изоляции трупов животных и изолированному содержанию заболевших животных;

● содержать в изоляции животных, ввезенных из других государств, в порядке и сроки, установленные ветеринарно-санитарными правилами;

● применять ветеринарные препараты, зарегистрированные в Республике Беларусь, а также ветеринарные препараты, указанные в абзацах втором и четвертом части второй статьи 28 настоящего Закона;

● не проводить убой животных, а также не использовать или не вывозить за пределы своей территории продукты животного происхождения при подозрении возникновения очагов заразных болезней животных;

● не допускать реализации продуктов животного происхождения, не соответствующих ветеринарно-санитарному качеству, и скармливания их животным;

● не допускать производства, реализации и использования не соответствующих ветеринарно-санитарному качеству кормов и кормовых добавок;

● не допускать перегруппировки, перемещения и реализации больных и подозреваемых в заболевании животных;

● использовать продукцию охоты в соответствии с требованиями ветеринарно-санитарных правил;

● исполнять иные обязанности, предусмотренные законодательством.

Таким образом, чтобы исключить отрицательную составляющую материальной мотивации, можно рассмотреть нематериальную мотивации и исследовать ее влияние на удовлетворенность трудом и приверженность персонала ГУ «Слонимская райветстанция».

Нематериальное стимулирование необходимо использовать в соответствии с потребностями сотрудников. Оно может удовлетворять потребности персонала в обучении, признании, расширении полномочий. Можно применить «пакет услуг» из нескольких вариантов, позволив сотруднику самому выбрать то, что, по его мнению, является в данный момент наиболее актуальным.

Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мо­тивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимо­сти индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных групп работников.^[58]

Каждый сотрудник индивидуален и требует индивидуального подхода и стимулирования. Поэтому в последнее время наиболее популярной формой мотивации становится индивидуальная форма.

Чувствуя свою значимость, сотрудник будет ощущать также и свою личную ответственность, и стремиться самостоятельно, достигать целей компании.

Выражается самомотивация естественным положительным отношением к работе, выражающимся такими свойствами: как работа ему нравится; работа приносит ему радость, он благодаря работе чувствует удовлетворение.

Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, и ор­ганизация мероприятий по их мотивации — необходимое внешнее условие активизации и поддержки механизма самомотивации, по­жалуй, самого эффективного во всей мотивационной системе.^[59]

К неэкономическим способам мотивации относятся организационные и моральные.^[60]

Организационные способы включают в себя мотивацию целями. Мотивация целями побуждает в сотруднике осознание значимости за общее дело компании, когда руководители дают возможность сотруднику профессионального роста.

К моральным методам мотивации относится признание заслуг, которое может быть публичным.

Таким образом, необходимо узнать реальные желания и возможности сотрудника и воздействовать на это, тогда между руководством и персоналом возникнуть доверительные и партнёрские отношения.

2.2. Оценка эффективности мотивационной политики ГУ «Слонимская райветстанция»

ГУ «Слонимская райветстанция» строит свою деятельность на принципах хозяйственного расчета с использованием двух источников финансирования: ассигнований из государственного бюджета; средств, поступающих за выполнения работ по договорам с государственными, корпоративными предприятиями, фермерскими хозяйствами, за оказание ветеринарных услуг гражданам по охране здоровья животных.

Основным показателем финансово-хозяйственной деятельности ГУ «Слонимская райветстанция» является прибыль.

Мотивационная политика ГУ «Слонимская райветстанция» прежде всего направлена на влияние устойчивого, гармоничного климата в коллективе. Приверженность персонала организации выделяется из многих факторов. Основным показателем патриотизма в организации является целенаправленный выбор профессии, осознанное стремление к ответственности, желание развивать свои таланты, быть преданными своему делу, своему коллективу. Специфика организации вносит свои коррективы в деятельность и результаты ее сотрудников. Если человек изначально выбирает профессию ветеринара, то этот выбор идет, прежде всего, из мотивов любви к природе, желание оберегать здоровье людей и предотвращать отрицательные последствия окружающего мира.

Сотрудники организации обладают чуткой ответственностью. Внимательность и трудолюбие каждого работника организации вселяет надежду и уверенность, что те продукты, которые попадают к обычному потребителю в руки, были проверены внимательными и ответственными людьми.

Взаимодействуя с персоналом организации, порой возникал вопрос: «Необходимо ли дополнительно мотивировать этих людей?

Они изначально удовлетворены собственным трудом. Они любят свою профессию. В коллективе у всех общие цели, они разговаривают на одном «языке». И тот, кто может быть не удовлетворен своим трудом в данной сфере, тот долго не проработает и уйдет. А те люди, сотрудники, чья жизнь не имеет смысла без такого тяжелого, но ответственного, полезного и нужного труда, они никогда даже не задумаются об уходе.

Конечно, не секрет, что жизнь людей зависит от многих вещей. Помимо работы у людей есть личная жизнь, собственные желания, убеждения, привычки и цели.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ УРОВНЯ МОТИВАЦИИ В ГУ «СЛОНИМСКАЯ РАЙВЕТСТАНЦИЯ»

3.1. Мероприятие по повышению мотивации сотрудников ГУ «Слонимская райветстанция»

Исследуя мотивационную политику ГУ «Слонимская райветстанция», можно прийти к однозначному выводу, что главным фактором удовлетворенности к труду и приверженности персонала является их природная характеристика.

Таким образом, наиболее важной задачей ГУ «Слонимская райветстанция» является сохранение здоровья людей. Мотивация играет первостепенную роль в деятельности сотрудников организации. Можно с уверенностью сказать, что в организации трудятся ответственные, профессиональные сотрудники. Персонал организации сплоченный. Руководители своим примером мотивируют сотрудников делать свою работу качественно. Каждый стремиться добиться эффективных результатов.

ГУ «Слонимская райветстанция», государственное учреждение, которое проводит лабораторно-диагностические исследования в животноводстве, птицеводстве, рыбоводстве и пчеловодстве.

В пределах своей компетенции учреждение осуществляет руководство ветеринарными службами предприятий, колхозов, совхозов, других субъектов хозяйствования, непосредственно находящихся на территории Слонима и Слонимского района.

Деятельность всех подразделений ГУ Слонимская райветстанция является стратегически важной.

Повышение квалификации персонала происходит в институте повышения квалификации и переподготовки кадров АПК БГАТУ г. Минск согласно графику, не реже 1 раз в пять лет.

Так как повышение квалификации важно для деятельности предприятия, то можно мотивировать сотрудников на отличную учебу.

Например:

От 11 до 20% надбавка к зарплате ежемесячно за итоговую оценку отлично. процентов за оценку отлично.

От 5 до 10% - за итоговую оценку «хорошо».

О% - за итоговую оценку «удовлетворительно».

Равнозначная оценка успеваемости персонала показана на рисунке 6.

Рисунок 6. Равнозначная оценка успеваемости персонала на курсах повышения квалификации

Допустимый уровень успеваемости в процентном соотношении сотрудников без вознаграждения - приблизительно равноценен. Как показано на рисунке 33,3% сотрудников – итоговая оценка удовлетворительно, 33,3% сотрудников – хорошо, и 33,4% - за итоговую оценку отлично. На следующем рисунке 7 показана динамика изменения показателей, если уровень мотивации сотрудников будет увеличен всего на 10% в сторону хорошо и 10% - отлично.

Далее на следующем рисунке 7 показана динамика изменения успеваемости персонала на курсах повышения квалификации.

Рисунок 7. Показатель успеваемости персонала ГУ «Слонимская райветстанция» связанный с повышением мотивации

Таким образом, как видно из анализа стратегических данных, уровень изменения всей лояльности у всего персонала всего лишь на 10%, в итоге дает положительный эффект и автоматически уменьшает отрицательный результат. Итоговая оценка на удовлетворительно – 13,3% сотрудников, на хорошо – 43,3% сотрудников и на отлично – 43,4% сотрудников. Изменения видны наглядно.

Так как уровень профессионального образования влияет и на профессиональные качества работника, а значит и на приверженность к компании, и конечно же на удовлетворенность трудом.

Отсюда вывод:

Небольшая денежная награда может повлиять не только на результат учебы, но и на дальнейшие результаты более компетентного сотрудника в будущем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе была исследована роль мотивации в поведении персонала ГУ «Слонимская райветстанция».

Актуальность работы заключается в возможности постоянного совершенствования роли мотивационной политики предприятия с целью повышения удовлетворённости сотрудников результатами своего труда.

Роль мотивации в деятельности организации является динамичной, неравномерной, циклически развивающейся и имеющей первостепенную ценность в отношении постоянного фактора влияния как внешней, так и внутренней среды организации.

Раскрыта сущность и формы мотивации персонала в организации. Наряду с изученной литературой по проблеме мотивации персонала, были изучены учебные материалы про приверженность персонала и удовлетворенность трудом.

Каждый автор, исследующий проблемы мотивационной политики компаний, вносит свой вклад в развитие человеческого потенциала.

Современный руководитель начинает понимать, что сотрудника заставлять трудиться малоэффективно. «Кнут» и «пряник» скорее – пережиток прошлого, который тормозит прогресс.

Нельзя заставить человека любить свой труд. Нельзя сотрудников организации «подкупить» на приверженность к организации. Если руководители будут уважать свою компанию, не как безликую сущность, дающую прибыль любыми средствами, а как живой организм, главным фактором которого являются люди.

Ни для кого не секрет, что каждый человек хочет много зарабатывать. Хочет быстро идти по служебной лестнице, быть уважаемым в коллективе и пользоваться авторитетом у начальства. Но эти потребности не единственные, с помощью которых можно стимулировать, заинтересованного сотрудника, на трудовые подвиги. Есть еще внутренние особенности, внутренние задатки, без которых не будет ни лояльности к организации, ни удовлетворения от труда. Когда человек изначально ленив, и труд для него лишь средство заработка денег, когда такой немотивированный сотрудник при любой, удачно сложившейся возможности постарается меньше работать, то его как ни мотивируй, он все равно будет не доволен.

Когда люди знают, чего хотят и выбор их профессии идет из внутренних побуждений, то такой человек всегда будет относится с любовью и уважением к организации, которая дает возможность не только прокормить себя и семью, но и быть нужным. Коллектив – это сложная система взаимоотношений и взаимодействий людей различного характера, темперамента, вкусовых предпочтений и целей. Но когда лидер такой группы людей понимает их потребности каждого по отдельности, то такая команда будет сплоченной и эффективной. Когда люди не заменяют друг друга, а дополняют, то они становятся трудиться более результативно.

Мотивация персонала ГУ «Слонимская райветстанция» с экономической точки зрения была бы не эффективна, если бы персонал организации не имел свои собственные мотивы к приверженности и патриотизму к своему коллективу и труда. Персонал в основном имеет среднее специальное и Высшее образование, так как ветеринарная служба связана со здоровьем людей, что требует специальных знаний и навыков.

При исследовании мотивационной политики руководителей учреждения можно прийти к выводу, что не смотря на нестабильную материальную составляющую в данной отрасли, руководители очень компетентны в вопросах мотивации персонала и знают, как лучше мотивировать своих подчиненных.

Сами руководители регулярно повышают свои профессиональные способности и мотивируя своих подчиненных, давая возможность им повышать уровень своих знаний.

Хочется особо подчеркнуть деятельность руководителя лаборатории №1 Крупской Тамары Васильевны. Она руководит лаборатории уже более 20 лет. Помимо двух высших образований, она регулярно ездит на курсы повышения квалификации.

Природная лояльность Тамары Васильевны служит примером для ее подчиненных. Ее приверженность к персоналу играет немаловажную роль в мотивации персонала в лаборатории. Ведь тот руководитель, который искренне любит свой труд, уважает своих подчиненных и умеет найти подход к каждому сотруднику лаборатории, будет положительно влиять на лояльность своих подчиненных и удовлетворенность ими своим трудом..

Тамара Васильевна любит свою профессию и хочет, и постоянно стремится мотивировать своих подчиненных на общую цель компании.

Все сотрудники данного предприятия хорошо справляются со своими обязанностями.

Крупская Тамара Васильевна начала свою карьеру совсем молодой девушкой. Но уже в таком, ещё, казалось бы, неопытном возрасте, она показала лидерские качества, которые на протяжении всей её карьеры способствовали наиболее эффективным результатам работы.

Тамара Васильевна руководит небольшой командой, состоящей из пяти сотрудников. Команда более десяти лет работает в одном составе. Подчинённые Тамары Васильевны признают её лидерские качества не только потому, что она является их руководителем, но и за то, что она обладает удивительной харизмой, свойственной лидерам не только малых компаний, но и крупнейших корпораций.

Основной задачей сотрудников лаборатории следить за качеством продаваемых потребителям продуктов.

«Здоровье людей - превыше всего»,- заявляют сотрудники лаборатории. И это не просто слова - это принцип, которому безукоризненно следуют работники лаборатории. Каждый день они внимательно исследуют и изучают все продукты. Постоянное напряжение и чувство ответственности.

Тамара Васильевна уважает свою команду. Её сотрудники отвечают ей взаимностью.

Сотрудники отзываются о своём руководителе, как о внимательном человеке. У команды общие цели и задачи, что способствует командному духу в работе.

Тамара Васильевна умеет правильно мотивировать своих подчинённых, направляя их действия наиболее эффективно при решении поставленных перед ними задач, являя собой пример эффективного лидера.

Подведя итог, можно выявить существенную роль мотивации, влияющей на поведение персонала на предприятии. Когда персонал слабо мотивирован, то и его работа не приносит должного удовлетворения, а результаты будут не самые лучшие. Когда же сотрудник имеет сильную мотивацию, желание делать свою работу более эффективно и качественно, тогда его поведение будет целеустремлённым и его действия обязательно принесут прибыль и хорошую репутацию организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Закон Республики Беларусь «О ветеринарной деятельности» 2 июля 2010 г. № 161-з от 26.07.1999
2. Аширов Д.А. Управление персоналом / М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. – 136 с.
3. Брэнсон Р. Бизнес в стиле Virgin. Чему вас не научат в бизнес-школе / Ричард Брэнсон; пер. с англ. Марии Мацковской. – М.: Мани, Иванов и Фербер; Эксмо, 2013. – 336 с.
4. Виханский. О. С. Наумов. А. И. Менеджмент: учебник / - 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 528 с.
5. Герцберг, Фредерик./ Мотивация к работе/ Ф. Герцберг, Б. Моснер, Б. Блох Снидерман; пер. с англ. [Д. А. Куликов]. Москва:Вершина,2007. – 238 с.
6. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 608 с.
7. Гуру менеджмента // Управление персоналом, №2 (180), 2008.
8. Гусева Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2008. – 416 с.
9. Дафт Р. Л. Уроки лидерства / при участии П. Лейн; [ пер. с англ. А. В. Козлова; под ред. Проф. И. В. Андпеевой]. – М.: Эксмо, 2006. 479 с.
10. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 440 с.
11. Йосио Кондо. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента. Под ред. Йосио Кондо. Пер. с англ. Е.П.Марковой / Научное редактирование В.А. Лапидус, М.Е. Серов. – Нижний Новгород, ООО СМЦ «Приоритет», 2007. – 206 с.
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 695 с.
13. Коносуке Мацусита. Миссия бизнеса/ Пер. с англ. П. Морозов – М.: Альпина Паблишер, 2010. – 110 с.
14. Коносуке Мацусита. Принципы успеха / The Principles of Success. — М.: Альпина Паблишер, 2011. – 126 с.
15. Коул, Джеральд. Управление персоналом в современных организациях/Джеральд Коул; [Пер. с англ. Н.Г. Владимирова]. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 352 с.
16. Македошин А.А. Организация труда персонала: учеб. пособие / А.А. Македошин, Э.Б. Молодькова, С.А. Перешивкин, О.А. Попазова. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 188 с.
17. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 492 с.
18. Мерманн Элизабет. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Пер. с нем. – Х.: Изд-во Гуманитарный Центр, Е. И. Высочинова, 2007. – 185 с.
19. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. »: ЗАО Издательский дом «Питер»; Санкт-Петербург; 2004. – 273 с.
20. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., доп. И перераб./ Под общ. ред. проф. М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 330 с.
21. Самоукина, Наталья Васильевна. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/ Наталья Самоукина. — М. : Вершина, 2006. – 224 с.
22. Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент. Курс лекций.– К.: МАУП, 2001. – 168 с.
23. Соломанидина Т. О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. – 128 с.
24. Травин В.В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент: Модуль lll: Учебное. –практич. пособие. – 2-е изд., испр. – М.: Дело, 2005. – 98 с.
25. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 292 с.
26. Шапиро, Сергей Александрович. Мотивация и стимулирование персонала/С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. – 224 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Процесс мотивации персонала

Внутреннее побуждение – мотив

(осознанное личностное побуждение к деятельности)

Потребность

(нужда, забота, необходимость или недостаток чего-либо)

Цель

(осознанно выбранное средство для удовлетворения потребностей)

Внешнее побуждение

(способность)

Деятельность

(форма поведения, в которой раскрываются способности личности)

Результат деятельности по удовлетворению потребности:

1. Полное удовлетворение

2. Частичное удовлетворение

3. Отсутствие удовлетворения.

Приложение 2

Двухфакторная модель Герцберга

Группа факторов	Факторы	Влияние на деятельность людей
Гигиенические (связанные с условиями работы)	Заработок	Даже при полном удовлетворении не мотивируют к повышению эффективности труда
	Условия труда
	Отношение с другими работниками
	Информированность о делах на предприятии
Мотивирующие (связанные с содержанием работы, с оценкой результатов руководством)	Признание и одобрение руководством результатов работы	Мотивируют к повышению производительности, эффективности, качества труда
	Возможность продвижения по службе
	Высокая степень самостоятельности и ответственности
	Интересная, сложная, требующая творческого подхода работа

1. Коносуке Мацусита. Принципы успеха / The Principles of Success. — М.: Альпина Паблишер, 2011. - С. 2 ↑

2. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента: Под ред. Йосио Кондо. Пер. с англ. Е.П.Марковой / Научное редактирование В.А. Лапидус, М.Е. Серов. – Нижний Новгород, ООО СМЦ «Приоритет», 2007. - С.22 ↑

3. Брэнсон Р. Бизнес в стиле Virgin. Чему вас не научат в бизнес-школе / Ричард Брэнсон; пер. с англ. Марии Мацковской. – М.: Мани, Иванов и Фербер; Эксмо, 2013. - С. 14 ↑

4. Виханский. О. С. Наумов. А. И. Менеджмент: учебник / - 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – С.145 ↑

5. Коносуке Мацусита. Миссия бизнеса/ Пер. с англ. П. Морозов – М.: Альпина Паблишер, 2010 - С.110 ↑

6. Виханский. О. С. Наумов. А. И. Менеджмент: учебник / - 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. - С.143 ↑

7. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – с. 196 ↑

8. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2015. С. 194 ↑

9. Соломанидина Т. О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. - С.8 ↑

10. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. М.: Издательство «Экзамен», 2004. - С.263 ↑

11. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. М.: Издательство «Экзамен», 2004. - С.18 ↑

12. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., доп. И перераб./ Под общ. ред. проф. М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2008. - С.258 ↑

13. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008. - С.44 ↑

14. Шапиро, Сергей Александрович. Мотивация и стимулирование персонала/С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - С.8 ↑

15. Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент. Курс лекций.– К.: МАУП, 2001. - С.19 ↑

16. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008. - С.42 ↑

17. Шапиро, Сергей Александрович. Мотивация и стимулирование персонала/С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. – С.6 ↑

18. Шапиро, Сергей Александрович. Мотивация и стимулирование персонала/С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. – С.7 ↑

19. Мерманн Элизабет. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Пер. с нем. – Х.: Изд-во Гуманитарный Центр, Е. И. Высочинова, 2007. – С.13 ↑

20. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. М.: Издательство «Экзамен», 2004 – С.252 ↑

21. Шапиро, Сергей Александрович. Мотивация и стимулирование персонала/С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. – С.9 ↑

22. Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент. Курс лекций.– К.: МАУП, 2001. – С.10 ↑

23. Там же, - с.30 ↑

24. Травин В.В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент: Модуль lll: Учебное. –практич. пособие. – 2-е изд., испр. – М.: Дело, 2005. - С.70 ↑

25. Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент. Курс лекций.– К.: МАУП, 2001. – С.31 ↑

26. Самоукина, Наталья Васильевна. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/ Наталья Самоукина. — М. : Вершина, 2006. – С.17 ↑

27. Там же, - С.17 ↑

28. Самоукина, Наталья Васильевна. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/ Наталья Самоукина. — М. : Вершина, 2006. – С.18 ↑

29. Там же – С. 18 ↑

30. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2015. –с. 199 ↑

31. Герцберг, Фредерик./ Мотивация к работе/ Ф. Герцберг, Б. Моснер, Б. Блох Снидерман; пер. с англ. [Д. А. Куликов]. Москва:Вершина,2007. – с.14 ↑

32. Там же, с.14 ↑

33. Герцберг, Фредерик./ Мотивация к работе/ Ф. Герцберг, Б. Моснер, Б. Блох Снидерман; пер. с англ. [Д. А. Куликов]. Москва:Вершина,2007. - с.17 ↑

34. Там же, с.20 ↑

35. Там же, с.30 ↑

36. Герцберг, Фредерик./ Мотивация к работе/ Ф. Герцберг, Б. Моснер, Б. Блох Снидерман; пер. с англ. [Д. А. Куликов]. Москва:Вершина,2007. – с.36 ↑

37. ? Герцберг, Фредерик./ Мотивация к работе/ Ф. Герцберг, Б. Моснер, Б. Блох Снидерман; пер. с англ. [Д. А. Куликов]. Москва:Вершина,2007. –с. 122 ↑

38. Герцберг, Фредерик./ Мотивация к работе/ Ф. Герцберг, Б. Моснер, Б. Блох Снидерман; пер. с англ. [Д. А. Куликов]. Москва:Вершина,2007. –с.101 ↑

39. Герцберг, Фредерик./ Мотивация к работе/ Ф. Герцберг, Б. Моснер, Б. Блох Снидерман; пер. с англ. [Д. А. Куликов]. Москва:Вершина,2007.с.152 ↑

40. Аширов Д.А. Управление персоналом / М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. - С. 51 ↑

41. Шапиро Сергей Александрович. Мотивация и стимулирование персонала/С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - с.26 ↑

42. Виханский. О. С. Наумов. А. И. Менеджмент: учебник / - 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – с.160 ↑

43. Там же, - с.169 ↑

44. Травин В.В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент: Модуль lll: Учебное. –практич. пособие. – 2-е изд., испр. – М.: Дело, 2005.- С.37 ↑

45. Коул, Джеральд. Управление персоналом в современных организациях/Джеральд Коул; [Пер. с англ. Н.Г. Владимирова]. – М.: ООО «Вершина», 2004. – с. 108 ↑

46. Соломанидина Т. О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблацах, схемах, тестах, кейсах). – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. – с.117 ↑

47. Македошин А.А. Организация труда персонала: учеб. пособие / А.А. Македошин, Э.Б. Молодькова, С.А. Перешивкин, О.А. Попазова. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – с.136 ↑

48. Коул, Джеральд. Управление персоналом в современных организациях/Джеральд Коул; [Пер. с англ. Н.Г. Владимирова]. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 352 с.87 ↑

49. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М,2010. – с.500 ↑

50. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента: Под ред. Йосио Кондо. Пер. с англ. Е.П.Марковой / Научное редактирование В.А. Лапидус, М.Е. Серов. – Нижний Новгород, ООО СМЦ «Приоритет», 2007. – с.5 ↑

51. Гуру менеджмента // Управление персоналом, №2 (180), 2008. – с. 7 ↑

52. Соломанидина Т. О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблацах, схемах, тестах, кейсах). – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. – с.118 ↑

53. Соломанидина Т. О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблацах, схемах, тестах, кейсах). – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. - с.119 ↑

54. «Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. »: ЗАО Издательский дом «Питер»; Санкт-Петербург; 2004. – с.84 ↑

55. Закон Республики Беларусь «О ветеринарной деятельности» 2 июля 2010 г. № 161-з от 26.07.1999 ↑

56. Закон Республики Беларусь «О ветеринарной деятельности» 2 июля 2010 г. № 161-з от 26.07.1999 ↑

57. Закон Республики Беларусь «О ветеринарной деятельности» 2 июля 2010 г. № 161-з от 26.07.1999 ↑

58. Самоукина, Наталья Васильевна. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/ Наталья Самоукина. — М. : Вершина, 2006. – С.19 ↑

59. Там же, - с.19 ↑

60. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – с. 299 ↑