Роль мотивации в поведении организации (Разработка мероприятий по совершенствованию системы нематериального стимулирования персонала ресторана Bao Mochi)

Содержание:

Введение

В современных рыночных условиях одна из самых важных задач, кото­рая стоит перед руководством каждой компании - это выявление организацион­ных ресурсов и их эффективное использование впоследствии. Особая значи­мость этого процесса приобретается на фоне нестабильности внешней среды, вследствие чего у организации появляется необходимость постоянного усиления конкурентоспособности, гибкости в проведении внутренних и внешних измене­ний. Рациональная организация управления - это основа эффективной деятель­ности предприятия. А человеческий ресурс - это главный источник, двигатель и резерв любых изменений в организации.

Цель данной работы - рассмотрение си­стемы мотивации на примере ООО Bao Mochi.

Эта тема в настоящее время приобрела актуальность в связи с новыми требованиями к условиям и предмету труда, как со стороны работодателей, так и со стороны работников, все большее значение приобретает система мотивации труда на предприятии и чтобы реализовать поставленную цель, необходимо ре­шить следующие задачи:

• изучить понятие мотивации персонала;
• рассмотреть основные теории мотивации персонала;
• проанализировать программы мотивации персонала на предприятии ООО «Bao Mochi»;
• разработать мероприятия по совершенствованию мотивации труда персонала.

Объектом работы является система мо­тивации персонала на примере ООО «Bao Mochi».

Предметом работы являются отношения, складывающиеся по поводу применения различных программ мотивации персо­нала на предприятии ООО «Bao Mochi».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, за­ключения и списка использованных источников, приложения.

Глава 1 Теоретические аспекты мотивации как функции управления

• 1. Понятие и структура мотивации персонала

Рассматривая проблему мотивации, необходимо отметить многозначность трактовок основных понятий этой области в трудах различных авторов. Например, Корзенко Н.И. определяет мотивацию как «структуру, систему мотивов деятельности и поведения субъекта»^[1], по мнению Серебренникова М.. она «представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала»^[2], а авторы фундаментального труда считают, что «мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации»^[3], такой же точки зрения придерживаются некоторые отечественные исследователи.

Многие авторы отождествляют понятия мотива и стимула, но, несмотря на их близость и соотносимость, в рамках рассмотрения данной темы представляется необходимым различать данные категории и процессы мотивации и стимулирования, с которыми они связаны. Их сравнительная характеристика представлена в таблице 1.Можно сказать, что мотивация является более широким понятием, включающим в себя в качестве средства стимулирование, которое иначе называют «внешней мотивацией»

Таблица 1

Сравнительная характеристика мотива и стимула

Критерий	Мотив	Стимул
Фактор побуждения	Внутренний	Внешний
Порядок становления	Первичный	Производный
Природа возникновения	Психологическая	Административная
Процесс	Мотивация	Стимулирование

Определенную направленность деятельности человека придает мотив, или побуждение, в основании которого, в свою очередь, лежат потребности. Другими словами, мотив является проявлением потребности и сконцентрирован на достижении цели, которая осознаётся как средство удовлетворения потребности. Мотивация любого индивидуума связана с наличием у него потребностей, которые выступают катализатором всех мотивационных процессов. Потребность является главным объектом управления мотивацией и рассматривается как «физиологическая или психологическая нужда в чем-либо»^[4].

Различные мотивы трудовой деятельности могут являться следствием одних и тех же потребностей, в данном случае фактором различия выступают индивидуальные особенности работника. Согласованность целей, мотивов и потребностей работника определяет его дальнейшее трудовое поведение, которое характеризуется конкретными действиями в выполнении своих профессиональных функций.

В литературе широко представлены различные теории мотивации. Классические теории разделяют на содержательные и процессуальные : первые сконцентрированы в значительной степени на выявлении потребностей, определении их приоритетности, влияния на мотивацию (теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга), процессуальные теории (теории В. Врума, Д. Адамса, Л. Портера-Э. Лоулера) признают значение потребностей, но акцентируют внимание на том, что на мотивацию и выбор определенного поведения для достижения конкретных целей влияют и другие факторы - например, ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка результата проделанной работы.

Как самую распространенную теорию, применяемую при разработке систем мотивации в большинстве организаций, отдельно стоит отметить иерархическую модель классификации потребностей, которая была предложена А. Маслоу. Она изображена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Пирамида потребностей А. Маслоу

Первый закон пирамиды Маслоу: потребности возрастают от низших к высшим, пока не удовлетворены потребности низшего уровня, потребности более высокого уровня не являются мотивирующими факторами. Второй закон гласит: когда потребности базового уровня удовлетворены, они перестают мотивировать, и на первый план выходят потребности более высокого уровня. С точки зрения Маслоу, каждый человек обладает стремлением к самоактуализации, причем подобное активное стремление к раскрытию своих способностей и задатков, развитию личности и скрытого в человеке потенциала является, по Маслоу, наивысшей человеческой потребностью^[5].

Как и любая другая теоретическая модель, эта теория не лишена недостатков и ограничений, но она указывает отправные пункты: современные теоретики и практики в сфере мотивации труда берут за основу группы потребностей «пирамиды», формулируя новые мотивационные механизмы их удовлетворения и актуализации, учитывая при этом индивидуальные особенности работников и выводы других теорий мотивации.

Основная цель создания системы мотивации на предприятии заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников, в соответствии с этим под системой мотивации труда будем понимать совокупность мер, направленных на повышение заинтересованности сотрудников в профессиональной деятельности и эффективности их труда.

Можно выделить два направления по достижению вышеназванной цели:

а) воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной информации построить систему мотивации.

б) в таком случае нужно учитывать индивидуальные различия в потребностях и тот факт, что мотивы деятельности постоянно изменяются под влиянием как объективных, так и субъективных причин, а значит, создаваемая система должна отвечать принципам гибкости и адаптивности при использовании различных методов мотивации.

в) создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. При этом доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть корпоративная философия, организационная культура и другие элементы внутренней среды предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную направленность.

Оба эти направления нужно не противопоставлять, а грамотно сочетать.

На рисунке 2 представлены элементы системы мотивации труда.

Рисунок 2 - Элементы системы мотивации труда

Грамотно разработанная система мотивации, состоящая из вышеуказан­ных элементов, позволит современному работодателю:

• ориентировать сотрудников на решение стратегических задач предпри­ятия;
• минимизировать текучесть кадров, закрепив высококвалифициро­ванных специалистов на предприятии;
• сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддер­живать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя;
• развивать у сотрудников стремление к повышению профессиональ­ных знаний и навыков, а также проявлению разумной инициативы и творчества^[6].

1. Концепция мотивации персонала как фактор эффективного управления

Потребности, в соответствии с содержательными теориями мотивации, как известно, делятся на первичные (физиологические потребности) и вторич­ные (психологические, осознаваемые с опытом).

«Высшие потребности формируются социально, только под воздействи­ем воспитания и обучения; они не являются продолжением и развитием первич­ных (низших) потребностей, но представляют собой коренное изменение разви­тия человека; высшие потребности удовлетворяются только через высшие пси­хические функции, основная форма которых это деятельность, а высшая творче­ская трудовая деятельность».

Первичные (низшие) потребности всем нам знакомы (они у нас общие и заложены генетически), а вторичные (высшие) у всех разнятся в соответствии с приобретенным каждым из нас с раннего детства жизненным опытом: например, потребности в достижении, уважении, независимости, власти, принадлежности к социальной группе и т.д.

В теории личности классификация потребностей более сложная, и она едва ли применима к теории мотивации. Оттуда можно позаимствовать деление потребностей на проактивные (преимущественно детерминированные изнутри) и реактивные (активирующиеся вследствие некоторых событий в среде как ре­акция на них), а также на «открытые и скрытые потребности, то есть проявляю­щиеся и латентные.

Речь здесь идет о тех потребностях, которым позволительно проявляться более или менее непосредственно, и о тех, что в общем случае сдерживаются или вытесняются». По определению А.Н. Леонтьева, «всякая предметная дея­тельность отвечает потребности, но всегда опредмеченной в мотиве».

То есть существующие потребности формируют мотивы, которые по­буждают человека к определенной деятельности. На основании этого традици­онно формируется упрощенная схема внутренней мотивации через потребности (рисунок 3).

Также данная схема будет применима для рассмотрения механизма са­момотивации, где степень удовлетворения проактивной потребности будет определяться либо удовлетворенностью самой деятельностью, либо ее результа­том.

Вариант первый: мотивация как внешнее воздействие выступает в роли катализатора уже существующих (сформированных проактивной потребностью) мотивов, активизируя соответствующую деятельность (поведение) и повышая его эффективность.

Рисунок 3 - Внутренняя мотивация

Механизм мотивации (внешнего воздействия). Обязательным в данной схеме будет элемент вознаграждения, без кото­рого разговоры о мотивации теряют смысл. В данном случае вознаграждение имеет два значения: привычное для нас (премия, повышение зарплаты, повыше­ние в должности, дополнительные льготы и т.п.), которое в теории мотивации называется внешним, и несколько менее привычное (удовлетворение от работы, чувство собственной значимости, гордость за решение важного вопроса и т.п.), называемое внутренним. Соответственно, сотрудник может одновременно полу­чать обе формы вознаграждения, которые падают на чашу весов удовлетворения потребности (рисунок 4).

Рисунок 4 - Формы вознаграждения

Беседы сотрудников службы персонала с линейными руководителями показали, что многие из упомянутых сотрудников активно и эффективно работа­ли, добивались высоких результатов и действительно заслуживали признания и, как они считали, карьерного роста. Также подтвердилось то, что эти сотрудники уже делали попытки обратить внимание непосредственных начальников на свои достижения (устное информирование сотрудников службы персонала явилось дополнительным свидетельством этих попыток), но их руководители не уделили этим попыткам должного внимания, ограничившись в отдельных случаях уст­ным одобрением в разговоре один на один с сотрудником. Такая ситуация созда­вала чувство неудовлетворенности у сотрудников и подрывала их лояльность. Потенциал же для карьерного роста у этих сотрудников выявлен не был, в связи с чем, они не могли рассчитывать на продвижение по служебной лестнице.

Деятельность, вызванная проактивной потребностью ряда сотрудников компании, была в значительной степени активизирована. Вариант второй: поребность отсутствует и формируется под влиянием внешнего воздействия. В этом случае, речь идет о формировании реактивной потребности под влиянием мотивации (рисунок 5).

Рисунок 5 - Формирование потребности под влиянием внешнего воздействия

Как выяснилось, неудовлетворенность этой потребности вызывала сильнейшую демотивацию указанного сотрудника отдела продаж, и человек, несмотря на очень хороший размер дохода, всерьез начал подумывать о смене места работы. Это настроение не могло не сказаться на выполнении текущих обязанностей, в результате чего показатели стали снижаться, а сотрудник попал в число неперспективных, и теперь уже начальник отдела стал задумываться о целесообразности продолжения с ним совместной работы.

Глава 2 Анализ мотивации персонала на примере ООО «Bao Mochi»

2.1 Организацнонно -экономическая характеристика предприятия ООО «Bao Mochi»

В курсовой работе проводится анализ деятельности предприятия ООО Bao Mochi - это один из объектов в сети общественного питания ресторанов бренда Bao Mochi.

Сеть ресторанов «Bao Mochi» насчитывает 7 точек в разных чертах города: 6 из них это ресторан итальянский кухни и 1 ресторан грузинской кухни. Рестораны удобно расположены в разных районах Санкт-Петербурга и ориентированы на средние слои населения. В ресторанах представлена итальянская кухня, европейская и восточная, также алкоголь и безалкогольные напитки.

Сеть ресторанов «Bao Mochi» - это собственное производство. Цеха по изготовлению полуфабрикатов и готовых блюд предлагают клиентам салаты, мясные и рыбные блюда, гарниры. Причем рецептуры многих блюд уникальны, разработаны специалистами компании.

Высокий уровень обслуживания покупателей, профессионализм официантов и кассиров - задачи, над которыми постоянно работает «Bao Mochi», для того чтобы данные задачи были выполнены на максимальном уровне руководители предприятия проводят обучающие тренинги, заказывают внешние оценки работы компании, также посредством Viber ведется постоянная обратная связь между руководителями по качеству блюд и сервиса.

Рассмотрим организационно-экономические аспекты деятельности анализируемого предприятия ООО Bao Mochi.

Ресторан располагается по адресу Пушкин, Октябрьский бульвар дом 7/11. Время работы ресторана вс-чт 12/01, пт-сб 12/03. Ресторан специализируется на приготовлении итальянской кухни, но также производит блюда европейской и восточной кухонь. В ресторане есть собственный цех по производству кондитерских и хлебобулочных изделий. Ресторан расс»гитан на 175 мест, летом также открыта веранда, рассчитанная на 62 места. Итого в летнее время ресторан вмещает до 237 гостей. Ресторан имеет 4 зала, рассчитанные на разную целевую аудиторию, разделены залы, предназначенные для гостей которые планируют курить кальян и для гостей с маленькими детьми. Также в ресторане предусмотрены детское пространство, вмещающее до 30 детей. В ресторане два входа для гостей, и два входа для сотрудников, одно разгрузочное место для поставщиков.

Ресторан Bao Mochi осуществляет продажу готовой продукции и напитков, проведение мероприятий и концертов. В меню ресторана входит:

- Супы(европейские и восточные)

- Салаты(холодные, теплые и на гриле)

- Закуски(холодные и горячие)

-Горячие блюда(из мяса, птицы, морепродуктов и рыбы)

-Десерты

- Хлебобулочные изделия

- Безалкогольные напитки

- Алкоголь

- Кальяны

Также ресторан оказывается услугу доставки готовых блюд и напитков по городу Пушкин. Доставка бесплатна, при условии заказа свыше 1500 рублей - десерт в подарок.

Клиентами ресторана Bao Mochi в основном являются жители города Пушкина 35-45 лет с достатком выше среднего, а также туристы-иностранцы, в связи с этими больше 50% сотрудников ресторана владеют иностранным языком.

Теперь переходим к рассмотрению организационной структуре ресторана Bao Mochi.

Ресторан Bao Mochi имеет линейно-функциональную организационную структуру. Во главе стоит генеральный директор, он же является учредителем компании, затем идет должность исполнительного директора ресторана. Исполнительный директор является прямым руководителем всех остальных сотрудников компании. При этом особенность организационной структуры данной компании является то, что генеральный директор, также имеет право раздавать указания сотрудникам, делать замечания и поощрять. Рассмотрим эту структуру на рисунке 6

Рисунок 6. Организационная структура предприятия ООО Bao Mochi

Если говорить о преимуществах дайной структуры, то явно можно выделить:

- Высокую компетентность руководителей ресторана

- Улучшенная координация между всеми подразделениями ресторана

- Стандартизация процессов

- Повышенный уровень использования мощностей

Если говорить про недостатки данной системы, то стоит отметить:

- Сложность коммуникаций между' подразделениями

- Увеличенный срок принятия решения

- Низкий уровень ответственность исполнителей за продленную работу'

- Отсутствие взаимовыручки

- Недостаточная компетентность линейных руководителей

При этом важно понимать, что линейная структура управления достаточна проста. В данной структуре четко очерчены права и обязанности участников системы, для улучшения качества работы, необходима модернизация методов работы.

Рассмотрим хозяйственную деятельность ООО «Bao Mochi»

Таблица 2

Показатели хозяйственность деятельности предприятия ООО «Bao Mochi»

Наименование показателей	2017 г.	2018 г.	2018 г. в % к 2017 г.
Выручка от реализации услуг, тыс. РУ6-	81 840	93 000	113,6
Себестоимость услуг, тыс.руб.	23 382	24 473	104,6
Валовая прибыль
В сумме, тыс. руб.	58 458	68 527	117,2
Издержки обращения	24 552	27 900	113,6
Прочие расходы, тыс. руб.	1 200	1 350	112,5
Налогооблагаемая прибыль, тыс РУ6-	32 706	39 227	119,9
Налог	1 962	2 353	119,9
Чистая прибыль
- в сумме тыс.руб.	30 744	37 124	120,7
В % к выручке от реализации услуг	37,5	39,9	106,4

По итогам рассмотрения хозяйственной деятельности видно, что в 2018 году выручка от реализации услуг выросла на 13,6%. Валовая прибыль выросла на 17,2%. За этот период также повысились и издержки обращения - на 14,2% и прочие расходы - на 12,5%-.

В связи с этим чистая прибыль в 2018 году составила 50 034 тысяч рублей, что на 18,2% больше 2017 году. Па существенный рост прибыли воздействовало повышение выручки компании, другие показатели также повысились, тем не менее компания сохранила выел кую рентабельность.

В целом, исходя из данной таблице, мы можем сделать выводы, что динамика основных показателей хозяйственной деятельности предприятия ООО «Bao Mochi» является положительной в условиях экономики страны.

2.2 Анализ системы мотивации персонала ООО «Bao Mochi»

Далее нам необходимо провести анализ действующей системы мотивации персонала и выявить факторы, которые необходимо совершенствовать на предприятии. Для этого среди персонала будет проведено несколько тестирований, будет произведен анализ по заработной составляющей и нематериальных стимулов, активно используемых на предприятии.

Проведем анализ структуры ресторана по возрасту, полу, и образованию сотрудников. Данные будут представлены в таблице Приложение 1

Исходя из данной таблицы мы видим, что в ресторане преобладают сотрудники женского пола - 41 сотрудник, мужчин - 24. Если говорить о среднем возрасте сотрудников - то преобладает активный возрастной период 22-35 лет.

У руководящего персонала и сотрудников кухни в большинстве своем высшее образование, у официантов и уборщиков - среднее, при этом большая часть официантов планируют поступление в высшее учебное учреждение, либо получают образование в данный момент, обучаясь на очной или заочной форме обучения.

Если говорить о системе материального стимулирование персонала на данном предприятии, то она состоит из трех компонентов = заработная почасовая оплата + бонусная часть (от выручки/продаж)

+ премиальные.

В зависимости от должности какой-то из компонентов может присутствовать, либо наоборот отсутствовать. Более чем у 50% от штата предусмотрена только зарплатная часть.

При этом оклад выплачивается по определенному тарифу в зависимости от почасовой ставки сотрудника и уровня его компетенций, увеличить тарифную ставку может HR-директор по согласованию с шеф-поваром/менеджером по персоналу; при условии успешного прохождения теоретической и практической аттестации.

В случае если сотрудник не подчиняется регламенту' компании, то его накопленные бонусы сгорают, и он переводится снова на начальный уровень - минимальную заработную плату' на испытательный срок до 2х рабочих месяцев либо на бессрочный период в зависимости от частоты проступков и прочих нюансов.

Ниже будет представлена таблица средней заработной платы сотрудников предприятия за 2018 год.

Таблица 3

Расчет средней заработной платы сотрудников предприятия ООО Bao Mochi за 2018 год

Должность	Кол- во чел	Оклад , тыс. руб.	Премия, тыс. руб.	Месячный фонд заработной платы, тыс руб.	Годовой фонд оплаты, тыс руб.
Генеральный директор	1	100	-	100	1 200
Исполнительный директор	1	50	1%(от выручки)	112	1 344
HR-директор	1	50	-	50	600
Менеджер по персоналу	1	35	5	40	480
Администратор	4	33	-	132	1584
Официант	15	10	5	225	2 700
Помощник Официанта	5	10	-	50	600
Хостес	2	18	-	36	432
Бармен	3	25	3	84	1 008
Кассир	2	25	-	50	600
Педагог	2	30	-	70	840
Уборщик	5	18	3	105	1 260
Шеф-повар	1	75	-	75	900
Су-шеф	2	35	-	70	840
Повар	10	25	3	280	3 360
Арт-директор	1	50	-	50	600
PR-менеджер	1	35	-	35	420
Главный бухгалтер	1	80	-	80	960
Калькулятор	1	40	-	40	480
РПГОГО	59	-	-	21 892	20 208

Анализируя таблицу, видим, что только директор имеет процентную часть от выручки. Большинство сотрудников имеют фиксированный оклад, у ряда линейных должностей предусмотрена премия. Стандартно премия рассчитывается по усмотрению исполнительного директора на основании действующего регламента. Па основании этих данных мы можем сделать вывод, что работа линейного персонала существенным образом на зарплату не влияет.

Для тоже чтобы внести ясность, было проведено опрос сотрудников. Были заданы сотрудникам следующие вопросы:

-Влияет ли ваша качество вашей деятельность на вашу заработную плату?

- Стимулирует ли ваша зарплата вас к более активной и включенной работе?

-Чтобы вы хотели изменить в своей зарплате?

-Мы опросили 35 человек, из всех опрошенных:

-53% - считают, что качество их работы не влияет на размер их заработной платы

-24% - не готовы активнее работать с действующей системой мотивации

-65% - хотели бы увеличить премиальную составляющую

- 35% - остаются неудовлетворенными своим окладом.

Далее провели несколько тестов,

Таблица 4

Степень удовлетворенности стимулирующей политикой

Категория	%
Административно-управленческий персонал	40%
Специалисты	30%
Оперативно-производственный персонал	10%
Технический персонал	10%

Для того чтобы понять, какие виды стимулов приемлемы для персонала, мы так же провели тестирование среди всех сотрудников компании на определение мотивационного типа сотрудников

Результаты тестирования были обработаны в соответствии с представленным ниже алгоритмом обработки.

На основании проведенного исследования сделали следующие выводы по каждой категории персонала:

- Административно-управленческий персонал в целом удовлетворены стимулирующей политикой предприятия, но считают, что она бы могла быть и получше. Для них наиболее действенной формой стимулирования является участие в управлении. Так же может быть использована организационная форма стимулирования, а так же моральная.

- Специалисты так же в целом удовлетворены стимулирующей политикой предприятия, но считают, что она бы могла быть и получше. Для них наиболее действенной является организационная форма стимулирования. Так же может быть использованы участие в управлении, моральные и денежные формы стимулирования.

-Оперативно-производственный персонал не удовлетворен стимулирующей политикой предприятия, и хотел бы, чтобы она была получше. Для них наиболее действенной является моральная форма стимулирования. Так же может быть использованы патернализм и денежные формы стимулирования.

-Технический персонал не удовлетворен стимулирующей политикой предприятия, и хотел бы, чтобы она была получше. Для них наиболее действенной является негативная форма стимулирования. Так же может быть использована денежная форма стимулирования.

Материальное стимулирование:

У руководящих должностей состоит из = зарплатная фиксированная часть + премия

У линейного персонала = зарплатная часть 4- премия

Мы провели анализ зарплаты по рынку, и выяснили что в ресторане «Bao Mochi», зарплата средняя по рынку. Данные взяты с портала Яндекс.Работа.

- Повара - от 120 до 180 р/ч

- Бармены - от 100 до 130 р/ч

- Официанты - от 25 до 80 р/ч

- Уборщики/Мойщики - от 85 до 95 р/ч

Далее мы решили провести анализ по мотивам труда и проранжировать их исходя из результатов опроса. Результаты работы представлены ниже в таблице 5

Таблица 5

Анализ мотивов труда персонала ООО Bao Mochi

Значимость требований		Требования	Удовлетворенность Требования
Ср. балл	Ранг		Ранг	Ср. Балл
2,89	1	Хороший заработок.	7	1,30
2,50	4	Интересная работа, доставляющая удовольствие.	2	1,92
2,54	3	Возможность продвижения по службе.	5	1,77
2,40	6	Возможность повышать квалификацию, пополнять знания.	3	1,85
2,46	5	Возможность заслужить уважение начальства.	6	1,54
2,69	2	Возможность обеспечить достаток в доме, возможность приобретать, что хочется.	4	1,78
1,70	7	Возможность общения с людьми.	I	2,40

В результате проведенного нами опроса мы видим, что самые востребованными у сотрудников ресторана Bao Mochi является :

- Высокий уровень заработной платы

- Обеспечение достатка своей семьи

- Возможность продвижения по службе

При этом важно отметить, что исходя из полученных данных мы видим, что персонал предприятия больше всего удовлетворен высоким уровнем коммуникации с людьми и возможностью получать новые знания и нарабатывать опыт.

Кроме основного материального стимула, на данном предприятии присутствует еще ряд других стимулирующих:

-Ежегодный оплачиваемый отпуск - 24 календарных дней

-Оплата больничного листа

-Поздравление и подарок от компании на важные даты и события(дни рождения/свадьба, рождение ребенка и т.д.)

Далее проведем анализ нематериального стимулирования. Для анализа мы будем использовать:

-Наблюдение

-Тестирование

-Опрос Персонала

Чтобы система мотивации эффективно работала, для этого необходимо знать потребности самих работников предприятия, так как если мотивационное воздействие будет направлено на удовлетворение не актуальных потребностей, то это не принесет хороший результат.

Таким образом, было принято решение провести исследование мотивационного поведения персонала с помощью анкетирования сотрудников предприятия. Главная цель анкетирования - выявить доминирующие потребности работников предприятия и разработать новую модель мотивации персонала.

Исследование состоит из нескольких этапов:

1 этап - разработка форм анкет, при помощи которых будет изучаться мнение персонала;

2 этап - сбор данных;

3 этап - обработка полученных результатов;

4 этап - выявление элементов системы мотивации персонала, которые заслуживают пристального внимания со стороны руководства;

Как уже было выявлено ранее, всего на предприятии работают 59 человек. По опрошено было всего лишь 35 человек из разных категорий: специалисты, оперативно-производственный и технический персонал.

Работникам было предложено 2 вида анкет. В первой анкете сотрудникам нужно было ответить в каждом из 3 блоков ответ «Да» или «Нет». Результаты тестирования представлены в таблице 6.

Таблица 6

Результаты тестирования

№	Типы ответов	Результаты, в %
1	Да	60
	Нет	40
2	Да	30
	Нет	70
3	Да	65
	Нет	35
4	Да	88
	Нет	12
5	Да	50
	Нет	50

По приведенным данным можно сделать следующие выводы по каждой подгруппе:

-60% сотрудников чувствуют необходимость в дополнительном удовлетворении первичных потребностей. К этой области мотивации относятся потребность в похвале, внимании, склонность к удобствам и желание хорошо одеваться. Соответственно, 40% опрошенных могут отказаться от удовлетворения первичных потребностей, просто в настоящий момент им кажется, что они выполнены.

-30% этот результат говорит о том, что этим сотрудникам не хватает распоряжении сверху, что они считают недостаточным количество социальных услуг, а также не уверены в сохранении своего рабочего места. А 70% готовы идти на риск в своей работе, готовы взяться за дело даже в самой сложной ситуации, несмотря на возможно плохой результат работы.

-65% сотрудников заинтересованы в развитии общения в своем коллективе, т.е. потребность в общении для них далеко не на последнем месте. Соответственно, 35% наоборот не заинтересованы, но зато они подходят наилучшим образом для выполнения персональных заданий.

-Большая часть сотрудников, 88 % опрошенных сильно заинтересована в своей дальнейшей карьере. Паи лучший способ мотивации для них — расширение области ответственности, шансы на повышение или содействие.

-50% - половина сотрудников не может реализовать себя на своей работе. Производительность этих работников повысится, если Вы дадите им возможность раскрыть свои способности.

Теперь рассмотри другую анкету, где сотрудникам предлагалось определить тип трудовой мотивации. Респондентам нужно было выбрать один вариант ответа из 15 предложенных вопросов.

Опрос показало следующие результаты, представленные в таблице 7

Таблица 7

Результаты тестирования №2

Тип трудовой мотивации	Результаты, %
Инструментал	55
Профессионал	25
Патриот	5
Хозяин	5
Странник	10

По полученным данным были сделаны следующие выводы:

-55% - большинство сотрудников относится к типу «инструментал». Для них работа это инструмент для достижения своих целей, прежде всего материальных. Больше всего они ценят в работе возможность заработать или продвинуться дальше к своей цели. Без проблем и сомнений могут поменять одну работу на другую из-за денег или больших возможностей.

-25% опрошенных являются «профессионалами» в свое деятельности. Для них работа - это главное средство реализации себя как специалиста. Они высоко ценят свои знания и навыки и гордятся ими. Для этих сотрудников важна возможность именно профессионального роста а также важно не столько вознаграждение за хорошую работу, сколько признание вашего мастерства. Могут легко поменять работу, если на новом месте будет возможность быстрее расти как профессионал.

-5% относится к типу «патриот» Работа для таких сотрудников как часть души. Они не представляют себя вне коллектива, а мысль об увольнении даже не приходит им в голову. На работе обычно таких сотрудников любят и ценят.

- 5% опрошенных являются сотрудниками с типом «хозяин» .Больше всего у них ценится возможность самостоятельной работы. Они предпочитаете отвечать за результат, а не за процесс. Великолепно себя чувствуют в сложных условиях и способны быстро и результативно действовать в критической ситуации, а также не любят, когда в их работу вмешиваются или требуют отчетности по мелочам.

- 10% «странники». Такие сотрудники готовы бросить свою работу в любой момент, но вынуждены работать по разным причинам. Например, кормить семью или зарабатывать деньги на свое хобби или

увлечение. Они практически всегда с нетерпением ждут окончания рабочего дня.

На основе проведенного анкетирования можно увидеть, что необходимо сотрудникам, что для них важно в первую очередь, ради чего они работают, иными словами, что их мотивирует. Но все же есть и недостатки, которые заслуживают пристального внимания со стороны руководства предприятия:

- большинство сотрудников нуждаются в дополнительном удовлетворении первичных потребностей;

- недостаточное количество социальных услуг у сотрудников;

-не все работники заинтересованы в развитии общения в своем коллективе, также в продвижении своей дальнейшей карьеры на предприятии;

- половина сотрудников не может реализовать себя на работе;

-на предприятии есть сотрудники, которые могут в любой момент поменять свое место работы, несмотря на трудности, которые могут возникнуть на предприятии с их уходом;

-на предприятии мало работников с трудовым типом мотивации «хозяин», которые любят, ценят свою работу- именно на данном предприятии.

Глава 3. Совершенствование программ мотивации персонала в ресторане Bao Mochi

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования персонала в ресторане Bao Mochi

Во второй главе работы были выявлены следующие недостатки в системе материально стимулирования:

- система премирования не зависит от трудовых усилия сотрудников;

Соответственно будет предложена усовершенствованная система премирования, которая должна оказывать мощное воздействие на мотивацию сотрудников. В основу данной системы ложится новая эффективная оценка должностей в компании. Данную систему можно будет применять как к данному ресторану, так и к другим ресторанам сети.

Первостепенно необходимо запустить систему оценки деятельности персонала и разработать стандарты ее исполнения.

В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: «что сделано» и «как хорошо это сделано». Стандарты исполнения нацелены на качество деятельности операционно­-технического персонала.

Если говорить про оценку деятельности персонала, то ее производят по двум направлениям:

-учет результатов труда (прямая оценка)

-анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка)

Учет результатов труда в той или иной форме практикуется в отношении практически всего персонала, поскольку является основой оплаты труда. Для линейного персонала результаты работы выражаются в установлении ясных и четких целевых показателей, на которые необходимо выйти работнику в определенный срок. Одним из таких показателей является уровень выполнения норм.

Для тех категорий персонала, чей труд не может быть строго нормирован, главными критериями результативности их труда могут выступать:

- производительность труда;

- соответствие заранее поставленным целям на определенный период

- оценка тайного покупателя

В таблице 8 представлена, предлагаемая система премий сотрудникам ресторана по сумме по должностям. Мной предложено

увеличить премирование линейного персонала, но для ее получения премии необходимо будет выполнение определенных условий.

Таблица 8

Сумма рекомендуемых премий персоналу ресторана

«Bao Mochi»

Должность	Кол-во, чел.	Факт сумма премии в мес., тыс. руб.	Факт сумма премии в мес. всего, тыс. руб.	Сумма премии в мес. на чел., тыс. руб.	Сумма премии в мес. всего, тыс. руб.
Хостес	2	-	-	2	4
Бармен	3	3	9	5	15
Уборщик	5	3	15	4	20
Итого	-	-	24	-	39

Далее с учётом полученных данных в таблице 8 и результатов исследования системы потребностей, полученных во второй главе, разработаем рекомендуемую систему премирования сотрудникам специалистам, операционно-техническому и управленческому персоналу, в таблицы будут указаны обоснования для выплат сотрудникам. В основу данной системы будет заложена система KPI.

КРТ - переводится как «ключевой показатель эффективности и результата деятельности». Эффективность выражает соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами и определяет способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями: временем, затратами, степенью достижения цели.

Новую систему премирования, мы представили в таблице 9

Таблица 9

Рекомендуемая система премирования для сотрудников ресторана Bao Mochi

Должность	Обоснование выплати	Источник выплаты
Директор ресторана	руб.: 10000 - действенное управление, организация; % от выручки - выполнение и перевыполнение плановых объемов продаж (рассчитываются разные размеры премии в зависимости от % перевыполнения плана, при условии выполнения продаж до 7 млн. - 1 %, до 10 млн. - 1,5%, свыше 10% - 2%); 5000 - организация обучения, тренингов для персонала отдела	ФОТ
Администраторы	5000 руб.: 2500 - эффективная работа в зале, высокий результат по тайному гостю (свыше 90%) 2500 - выполнение и перевыполнение плановых объемов продаж	ФОТ
Шеф-повар	7500 руб.: 1500- эффективный поиск выгодных вариантов поставок; 1500 - качественная работа с документаций; 3000 - высокая оценка по тайному гостю (свыше 90% по кухне) 1500 - выполнение и перевыполнение плановых объемов продаж	ФОТ
Повара/ Су-шефы	5000 руб.: 1000 - соблюдение трудовой дисциплины; 2000 - высокая оценка по тайному гостю 2000 - чистота и соблюдение нормативов	ФОТ
Официант/ Помощник официанта	7000/2500 руб. 2500 - выполнение и перевыполнение планов продаж 5000 - высокий уровень анкеты тайного гостя (свыше 90%)	ФОТ

Исходя из принятой таблицы мы видим, что общая ФОТ увеличивается на 321 тыс.рублей. Директор 77000, Шеф-повар 7500, Администраторы 20000, Повара/Сушефы 60000, Официанты 117 500

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию системы нематериального стимулирования персонала ресторана Bao Mochi

Далее будут предложены мероприятия по устранению недостатков в системе нематериального стимулирования персонала ресторана итальянской кухни «Bao Mochi». Для того чтобы информация воспринималась более комплексно, мной также они были разбиты на разделы, некоторые из мероприятий будут представлены в виде рисунков с подробным описанием внизу рисунка.

Рисунок 7. Мероприятия, направленные на улучшение проблем корпоративно-системного характера

Отсутствие самостоятельности, предоставляемой исполнителю.

Организационное стимулирование предполагает притягивает персонал к участию в делах предприятия, сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Стимулирование рабочих зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Рекомендуется проводить пятиминутки - утренний разбор заданий и уточнений о состоянии дел напомнит сотруднику о том, что он - звено в сложном механизме, и заставит его более ответственно подходить к своим обязанностям.

План утреннего собрания:

-Подготовка завтрака и утреннего чаепития - сотрудники зала готовят чай/кофе и накрывают столы для всей смены. Сотрудники кухни готовят вкусный завтрак. Важно чтобы меню завтраков менялось, и сотрудники кухни готовили завтрак с удовольствием, также можно презентовать сотрудника кухни который отвечает за staff-питание. Также важно чтобы каждый сотрудник принимал личное участие в организации утреннего завтрака. Руководители заранее подготавливали план собрания. По времени завтрак должен быть рассчитан на 45 минут.

- Итого предыдущей смены (что было хорошо/что плохо) - анализ ошибок и достижений. В этой части собрания сотрудники должны делится своими ситуациями и тем, как они решали. Например: «гость остался недоволен блюдом», «шумная компания сидела рядом со столиком с спящим ребенком», «приготовление блюд для клиентов вышло из разработанного чек-Листа» и т.д. Руководители, используя метод коучинга, направляют сотрудников на то, каким образом лучше поступить в следующий раз. Бели команда сработала хорошо в условиях интенсивной работы, либо других нештатных ситуаций, то также важно поговорить об этом на собрании.

-Постановка задачи дня для каждого из подразделений - далее исходя из опыта выставляется задача для каждого подразделения, для сотрудников зала - акцент делает на повышение уровня сервиса, либо увеличение положительных отзывов, либо увеличение среднего чека. Для сотрудников кухни - разработка новых блюд, презентации комплиментов для клиентов ресторана, улучшение качества блюд, создание wow-эффекта, за счет выхода и личного общения с гостями.

-Мотивационные ролики, отзывы от гостей, мотивационная речь от руководителя - в качестве примеров это могут быть

просмотры фильмов, связанных с командным духом, с ресторанами и тд.

-Дегустирования блюда дня/напитка дня - для того чтобы официанты могли продавать то что предусмотрено меню рестораном - важно чтобы они пробовали, давали оценку и могли красочно расписать клиентам то или иное блюдо.

Таким образом, у персонала появиться возможность предлагать новые идеи, а другие смогут их обсудить и, возможно, добавить что- либо от себя. Так в коллективе сложатся близкие отношения, а любой работник сможет проявить себя. А компания получит дружный коллектив и, возможно, полезные идеи. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Человек, разделяющий цели и ценности своего предприятия, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и контролировать себя.

От руководителя требуется создать условия для проявления индивидуальности и самостоятельности в работе. Давайте выделим основные рекомендации по устранению данного недостатка:

-привлекать рабочих к участию в делах организации;

-предоставлять право голоса

-проводить пятиминутки и собрания Социально-психологические методы

-Руководители не используют личную похвалу

-Не предусмотрены подарки за особые заслуги

-не предусмотрено место для комфортного отдыха сотрудников Руководители не используют личную похвалу и общественное признание.

Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за лучшее выполнение порученной работы, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

Суть признания в том, что особо отличившиеся работники упоминаются на общих собраниях. Признание - это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом. При этом хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями.

За высокие результаты работы и другие достижения обычно не предусмотрены какие-либо подарки;

Сфера общественного питания и высокого сервиса отличается от классической сферы продажи, следовательно здесь должны быть предусмотрены особые условия:

- От 7 положительных отзывов для официанта - возможность прийти в один из ресторанов компании и провести вечер со скидкой 50% - при анкетировании сотрудников от большего количества человек, мы услышали что в компании нет льготной системы питания по меню аля- карт. По опыту* работы других ресторанов, сотрудники признались, что это было бы для mix огромным бонусом. Так как приятно сходить в ресторан в котором ты работаешь со своими близкими. При этом по регламенту компании в свой ресторан сотрудник не имеет право приходить, Следовательно мы решили предоставлять возможность сотрудникам при высоких результатах работы ходить в другие рестораны сети. Это может быть актуально как и в выходные дни, так и в различные важные события. Самое главное заранее согласовать место и время, в которое сотрудник планирует приходить. В выходные дни в связи с большой загруженностью ресторанов, персонала может быть отказано.

-Для того чтобы сотрудники были замотивированы качественно и по разработанным стандартам сервиса обслуживать посетителей ресторана, было принято решение ввести такую мотивационную схему. Как будет проходить корпоративная вечеринка - решается путем голосования. Обязательная часть мероприятия - это тренинг на повышение командообразования. Помещение предназначено и для отдыха и для питания, что влечет за собой несоблюдение санитарно-гигиенических условий;

- разделить зону столовой и зону отдыха

- в зоне столовой поставить дополнительный кулер с водой

- в зоне отдыха поставить вентилятор/кондиционер

- увеличить количество диванов/стульев

- в раздевалках поставить душевые кабины

- увеличить количество гладильных досок и утюгов

- предоставить возможность сотрудникам пользоваться услугами прачечной

- выделять несколько литров молока и молока для персонала

Рисунок 8. Мероприятия, направленные на улучшение проблем корпоративно-психологического характера

Качество системы стимулирования оценивается по показателям действенности, которые разрабатываются на основе установленных целей:

-текучесть кадров в процентном соотношении за текущий период от начала работы программы стимулирования до окончания финансового года;

-оценка удовлетворенности сотрудников предприятия; -повышение производительности труда;

-оценка экономического эффекта от реализации мероприятий по программе стимулирования.

Руководителям ООО «Bao Mochi» необходимо усвоить следующие выводы, способствующие успеху проведения изменений: -для того чтобы система вознаграждения была действенной, нужно учесть мотивационные факторы сотрудников и предпочтения рабочих в определении составных частей их компенсационного пакета с учетом трудовых затрат;

-для того чтобы изменения получили поддержку всех сотрудников ООО «Bao Mochi», объяснить руководителям и сотрудникам необходимость их проведения и невозможность сохранять прежнее положение вещей, а также блокировать движение в неверных направлениях;

-для того чтобы внедрение прошло успешно, вовлекать руководителей и сотрудников в процесс проведения изменений; -чтобы измерить действенность новой системы оплаты труда, сопоставить отношение и динамику показателей, характеризующих результаты ресторана и фонд премирования: просчитать, какой эффект приносит каждый рубль, выплаченный в виде премии работникам ООО Bao Mochi.

Проведение мероприятий по разработке командообразующих программ экономически эффективны.

В целом, предложенные нами мероприятия по совершенствованию мотивации труда обеспечивают высокие результаты процесса управления и достижение целей, которые были поставлены перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств, и, достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации предложенных мероприятий и программ.

Заключение

В проделанной работе проанализированы виды и методы стимулирования, применяемые в современном управлении персоналом.

Вследствие проведенной деятельности, было проанализирована действующая система стимулирования и оказалось, что она неэффективна. Исходя из проведенных работ, стало понятно, что необходима модернизация. Конкретно, разработка новейших стимулирующих методов. Как материальных, так и нематериальных.

Перед тем как была проведена работа, мы ознакомились с актуальными методами стимулирования персонала в российской и зарубежной практике. Стимулирование делится на материальное и нематериальное. Материальное стимулирование подразумевает: повышение заработной платы, премирование сотрудников, при этом не всегда существенно влияет на уровень мотивации сотрудников. Нематериальное стимулирование более глубокое. Если рассматривать нематериальное стимулирование по классификациям. По направлением воздействия существуют такие методы как: социально- бытовые, корпоративно-системные, корпоративно-психологические.

Во второй главе провели анализ экономическо-хозяйственной деятельности предприятия. Исходя из проведенной работы, выяснили что у ресторана «Bao Mochi» достаточно хорошие экономические показатели и высокий уровень рентабельности. Если говорить об уровне мотивации сотрудников и уровне удовлетворенности первых лиц компании от качества работы, то эти показатели вышли на низкий уровень. Также во второй главе был проведен подробный анализ нематериального стимулирования по методам воздействия.

В третьей главе, мы внедрили новые методы и рассчитали насколько это может повлиять на прибыльность предприятия.

Вот такие выводы необходимо сделать первым лицам компании: -для того чтобы заработная плата сотрудников оправдывала их деятельность, необходимо внедрить систему КРТ на основании которой, качество работы персонала будет прямо влиять на его заработную плату.

-для того, чтобы новая система внедрилась качественно и успешно, необходимо вовлечь в процесс всех руководителей и сотрудников компании

-запланировать проведение командообразующих программ для персонала

Предложенные нами мероприятия по совершенствованию системы стимулирования персонала обеспечат результативность сразу нескольких составляющих, таких как процесс управления, достижение поставленных целей.

Нет сомнений в том, что мотивация играет важнейшую роль в деятельности людей и грамотный руководитель должен пользоваться теориями мотивации. Так, с помощью литературы, методических указаний и практического опыта была разработана система новая система стимулирования персонала.

Разработанная система стимулирования должна привести к повышению работоспособности персонала, улучшению репутации фирмы, к уменьшению текучести кадров, к сплоченности и солидарности внутри коллектива.

Данную модель можно использовать не только непосредственно в ООО «Bao Mochi», но также и в других сферах бизнеса, независимо от размера компании, специфики отрасли, вида деятельности, структуры предприятия.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации» (принята всена­родным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2018)//Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3
3. Абрамовских, Т. А. Формирование системы управления мотивацией профессионального развития персонала средствами нематериального стимулирования// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2015. - № 5-2. - С. 50 - 55.
4. Баженов Сергей Викторович. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Науковведение.- №7.-2015.- С 10-17.
5. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управле­ния// Экономист. 2014.№ 4 -С. 23-29
6. Беликов Д.С., Журавлева Т.А. Управление маркетингом персонала в практике управления мотивацией персонала//Теория и практика современной науки. 2018. № 1 (31). С. 127-131.
7. Березняк, Е. Е. Вопросы оплаты труда: теория и практика: Е.Е. Березняк // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития.-2015. - № 21. - С.144 - 148.
8. Битулева, Н. Д. Потеря мотивации, или Как настроить персонал на длительную работу // Банковский ритейл. -2014. - № 3. - С. 52 - 58.
9. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персона­лом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. - М.: ГЕЛАН, 2014 - 411 с.
10. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления .- М.: Экономика, 2015- 368 с.
11. Боковня А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами (теория и практика, формирование мотивационной организационной среды и создание единой системы мотивации компании): Монография.-М: НИЦ Инфра-М, 2015-144с.
12. Брагина З.В., Дудяшова В.П. Управление персоналом: учебное пособие для студ. вузов, обуч. по специальности «Менеджмент организации».- М.: КНОРУС, 2014.-125 с.
13. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?// Управление персоналом.- 2016.- №7- С. 19-29
14. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового по- тенциала: Учебное пособие М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015 - 192 c..
15. Бычков В.П., Бугаков В.М., Гончаров В.Н.; Под ред. В.П.Бычкова. Управление персоналом: Учебное пособие- М.:НИЦ Ин­фра-М, 2014 - 237 с.
16. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб­ник.- М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015 - 688 с.
17. Войтов А.Г. Эффективность труда и хозяйственной деятельно­сти. Методология измерения и оценки.- М.:Дашков и К, 2015- 232 с.
18. Гайфуллина М.М., Муртазина Д.Д. Инструменты мотивации персонала в современных условиях// Инновационное развитие. 2018. № 5 (22). С. 78-81.
19. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие. -М.: ИНФРА-М, 2017. - 282 c.
20. Гильмуллина А.Р. Мотивация и стимулирование персонала//Аллея науки. 2018. Т. 3. № 6 (22). С. 437-441.
21. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кад­рами предприятия//Менеджмент в России и за рубежом.-2017 - №5 – С. 30-35
22. Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник.-М.:Магистр, 2015 - 287 c
23. Джамалудинова М.Ю. «Исследование социально- экономических и политических процессов» //Учебное пособие. Москва. Издательство «Полеотип», 2015. - С. 28-34.
24. Долженко Р.А. Системный подход к управлению трудовой мотивацией персонала // Российское предпринимательство. — 2015. — № 8 Вып. 2 (165). — c. 70-75
25. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб­ное пособие для студентов вузов А.П. Егоршин.- 3 -е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2015 - 352с.
26. Егоршин А.П.Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов А.П.Егоршин.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.:ИНФРА-М, 2015 -311с.
27. Зайцева Н.А.Менеджмент в сервисе и туризме: Учебное пособие. 2-е изд., доп. (ГРИФ) М., Инфра-М, Форум 2014 г - 368 с.
28. Корзенко Н.И., Тимакова Т.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вестник Челябинского государственного университета. 2016. № 1 (356). -С.- 124-126.
29. Корзенко, Н. И. Стимулирование и мотивация труда в организации. // Вестник ЧелГУ. - 2015. - № 1 (356). - С. 127 - 128.
30. Костенко Т.Ю. Материальные и нематериальные средства и методы мотивации трудового персонала//В сборнике: наука и общество: проблемы современных исследований ХII. Международная научно-практическая конференция. Сборник статей: в 2 частях. Под ред. А Э. Еремеева. 2018. С. 49-53.
31. Кочербаева А.А., Собко В.В. Процесс и основные технологии мотивации и стимулирования труда персонала//В сборнике: Новая реальность: экономика, менеджмент, социальные коммуникации Оформление. ФГБОУ ВО «НГПУ». 2018. С. 150-155.
32. Лахман, Р. М. Рейтинг способов мотивации труда, выгодных как для компании в налоговом плане, так и для работников. / Р. М. Лахман // Российский налоговый курьер. 2013. - № 4. - С. 62 - 73.
33. Мамычев В.А., Мамычева Д.А. Оплата труда как основной элемент мотивации персонала//Вестник современных исследований. 2018. № 5.2 (20). С. 240-241.
34. Маслоу А. Мотивация и личность. Пер. с англ. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2011. - 352 с.
35. Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности; Академия - Москва, 2017. - 338 с.
36. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект– пресс, 2015. – 279 с.
37. Серебренникова М. С., Фатеева Н. Б. Актуальные проблемы мотивации и стимулирования труда // Аграрное образование и наука. 2015.- № 1. -С. 28-36.
38. Токарева А.В., Токарева О.В. Особенности мотивации труда персонала на российских предприятиях//В сборнике: Ресурсам области - эффективное использование Сборник материалов XVIII Ежегодной научной конференции студентов Технологического университета. 2018. С. 363-370.
39. Томилина Е.П., Эреджепова А.И. Мотивация труда персонала российских предприятий//В сборнике: Фундаментальные и прикладные научные исследования: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей XIV Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 64-66.

1. Корзенко, Н. И. Стимулирование и мотивация труда в организации. // Вестник ЧелГУ. - 2015. - № 1 (356). - С. 127 ↑

2. Серебренникова М. С., Фатеева Н. Б. Актуальные проблемы мотивации и стимулирования труда // Аграрное образование и наука. 2015.- № 1. -С. 30 ↑

3. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персона­лом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. - М.: ГЕЛАН, 2014 С. 81 ↑

4. Егоршин А.П.Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов А.П.Егоршин.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.:ИНФРА-М, 2015 С. 84 ↑

5. Маслоу А. Мотивация и личность. Пер. с англ. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2011. с. 106 ↑

6. Долженко Р.А. Системный подход к управлению трудовой мотивацией персонала // Российское предпринимательство. — 2015. — № 8 Вып. 2 (165). — c. 72 ↑