Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (разработка системы материального и нематериального мотивирования менеджеров по продажам)

Содержание:

Введение

Эффективное функционирование и развитие предприятия напрямую связаны с тем, как используется ее персонал. Зачастую основной причиной существующих в компании проблем, которые связаны с различными областями ее деятельности, являются не внешние причины или технические трудности, а именно нежелание сотрудников работать в интересах организации. Поэтому одной из основных задач управления персоналом является обеспечение необходимого уровня трудовой активности работников, чтобы каждый сотрудник прилагал максимум усилий и имел возможность и потребность использовать свой потенциал.

Современные организации, которые ориентированы на стратегическое развитие, придают немалое значение, системе мотивации своих сотрудников, осознавая тот факт, что целенаправленное регулирование мотивационного потенциала работников создаст значительные конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе.

XXI век – это век рыночной экономики. Большое количество предприятий выпускают и продают разную продукцию, предлагают различные услуги, а связующим звеном между организацией и покупателем являются менеджеры по продажам. От результативности их работы зависит эффективная деятельность компании.

Объект исследования: компания «Погода в доме».

Предмет исследования: система мотивации менеджеров по продажам в организации.

Цель курсовой работы: разработка системы материального и нематериального мотивирования менеджеров по продажам.

Задачи:

1. Изучение теоретического материала системы мотивации персонала в организации, изучение особенностей разработки программы мотивации для менеджеров по продажам.

2. Анализ действующей системы мотивации менеджеров по продажам в компании «Погода в доме».

4. Определение недостатков существующей системы мотивации в компании.

5. Разработка программы мотивации для менеджеров по продажам компании «Погода в доме».

В первой главе рассмотрены теоретические и методические аспекты системы мотивации персонала в организации. Рассмотрен опыт зарубежных и отечественных компаний. Изучена роль и место системы мотивации в организации.

Вторая глава содержит исследование действующей системы мотивации менеджеров по продажам на примере компании «Погода в доме», на основании которого выявлены недостатки данной системы.

На основе выявленных недостатков разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации для менеджеров по продажам компании «Погода в доме» - это отражено в третьей главе курсовой работы.

1. Теоретические аспекты системы мотивации персонала в организации

1.1. Система мотивации персонала в организации.

На современном этапе развития общества перед управленческой теорией и практикой остро встает проблема поиска эффективных способов мотивации персонала. Это обусловливает необходимость исследования и разработки теоретической основы системы мотивации и стимулирования персонала в организации.

Соломандина Т.О. под «мотивацией трудовой деятельности» подразумевает создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения оптимума в удовлетворении своих потребностей. [14, c. 7]

Система мотивации персонала – это совокупность целенаправленно регулируемых политик, инструментов и методов, применение которых обеспечивает соответствие поведения персонала текущим и перспективным требованиям организации. [16, c. 76]

Главная цель формирования и функционирования системы мотивации – обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала, и прежде всего путем эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации. [6, c. 25]

Система мотивации трудовой деятельности персонала решает такие задачи как:

- обеспечение управляемости предприятия (действия работников согласованы и предсказуемы);

- достижение запланированных результатов;

- улучшение результатов труда: рост производительности, эффективности и качества;

- рационализация использования человеческих ресурсов: рост удовлетворенности трудом, снижение текучести персонала, сохранение профессионального потенциала предприятия;

- поддержка организационных изменений; формирование у персонала системы ценностей, обеспечивающих возникновение и закрепление устойчивых мотивов к эффективному труду;

- оптимизация расходов на оплату труда за счет установления однозначной связи между его результатами уровнем заработной платы каждого конкретного сотрудника. [16, c. 80]

Сущность системы мотивации составляют ее основные элементы, обеспечивающие функционирование внутриорганизационного механизма мотивации персонала:

1) Цели и задачи организации, определяющие текущие и перспективные направления деятельности компании, устанавливают главные ориентиры регулирования трудового поведения персонала.

2) Политика мотивации, определяющая формы и способы развития и поддержания поведения работников, требуемого для реализации организационных целей и задач.

3) Инструменты мотивации – совокупность управленческих методов и способов воздействия на персонал с целью обеспечения соответствия результатов труда требованиям организации.

4) Методы мотивации - составляют структуру способов и средств воздействия, применяемых в организации для регулирования трудового поведения работников.

5) Программы мотивации, включающие постановку целей регулирования поведения персонала, формы и методы воздействий, а также управленческие инструменты, обеспечивающие реализацию конкретных задач определенного периода развития организации. [16, c. 82]

Разработка и внедрение системы мотивации персонала происходит в несколько этапов:

1) Диагностика существующей системы мотивации в организации;

2) Формулирование целей и принципов мотивации персонала, определение содержания и структуры системы стимулирования сотрудников;

3) Разработка материального денежного стимулирования;

4) Разработка системы нематериального денежного стимулирования;

5) Разработка нормативных документов, фиксирующих систему мотивации персонала;

6) Оценка эффективности разработанных мероприятий. [8, c. 29]

На эффективность системы мотивации персонала значительно воздействует целый комплекс факторов внешней и внутренней среды: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и физиологических.

Организационные факторы устанавливают определенный порядок проведения работ, разграничивают полномочия, формируют цели и задачи.

Правовые факторы обеспечивают соответствие прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций.

Технические – предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.п. Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи. Моральные факторы обеспечивают положительный морально-нравственный климат в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений. Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников.

Все причисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы за счет грамотно построенной системы мотивации и стимулирования труда персонала.

При формировании системы мотивации и стимулирования труда персонала необходимо учитывать основные требования:

- комплексность стимулов;

- информированность о действующей системе поощрения;

- справедливость поощрений;

- общественная гласность;

- оперативность применения;

- гарантированность стимулирующих воздействий;

- равенство возможностей;

- ощутимость применения. [10, c. 332]

Лишь соблюдение всех вышеперечисленных требований при разработке и реализации системы мотивации труда персонала в организации, а также выбор эффективно действующих инструментов мотивации позволит решить с максимально положительным результатом поставленные задачи и достичь цели, которые преследует организация.

Рассмотрим инструменты мотивации персонала и их влияние на эффективность работы сотрудников.

1.2. Влияние современных инструментов мотивации на эффективность труда работников

Инструменты мотивации – совокупность управленческих методов и способов воздействия на персонал с целью обеспечения соответствия результатов труда требованиям организации. [16, c. 101]

Любая организация располагает широкими возможностями регулирования трудового поведения персонала.

Наиболее значимыми в системе мотивации являются: оценка исполнения работы, компенсации и вознаграждение, обучение, продвижение персонала, корпоративная культура.

Оценка исполнения работы

Оценка работы показывает связь между деятельностью работника, его личными целями и целями организации. Мотивационные возможности оценки раскрываются через понимание ее функций, реализация которых оказывает влияние на трудовое поведение:

- информирование сотрудников о реальном уровне исполнения работы, их сильных и слабых сторонах. Целями информирования являются активизация потенциала работника для улучшения выполнения работы;

- установление связи между деятельностью сотрудника и его вознаграждением, повышением профессионального или должностного статуса через принятие решений, основанных на результатах оценки исполнения работы. Качество оценки существенным образом влияет на поведение работников.

Можно с уверенностью утверждать, что именно оценка, как инструмент управления, «запускает» процесс мотивации персонала, оказывая исключительное влияние на формирование у работников побуждения к труду.

Компенсации и вознаграждение

Компенсации – это не только заработная плата, но и все виды поощрительных выплат, материальные услуги, а также льготы предприятия.

Важной функцией оплаты труда является создание материальной удовлетворенности сотрудников, обеспечивающей стабильность персонала, кроме того, именно размер зарплаты для многих людей является тем критерием, относительно которого они оценивают привлекательность организации как работодателя. [11, c. 56]

Большинство работников считает, что их поведение на работе впрямую зависит от того, как им платят.

Вместе с тем, влияние заработной платы на деятельность персонала далеко не однозначно. Наращивание результатов труда при ориентации политики мотивации на методы экономического стимулирования усиливает материальные притязания сотрудников, что в конечном итоге, приводит к тому, что работники начинают проявлять активность только при условии получения дополнительных выплат, а также становятся готовы поменять место работы и уйти в организацию, где платят больше.

Обучение

Как инструмент мотивации обучение приобретает особую значимость в организациях, ориентированных на постоянное движение вперед. Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности организации выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотивации сотрудников, прошедших обучение.

Как правило, следствием обучения, являются: получение большего удовлетворения от работы, рост самоуважения, получение возможности большего заработка, возможность продвижения в должности, расширяющиеся перспективы. Можно заметить, что такая оценка обучения позволяет наблюдать мотивацию, которая создает, как минимум, импульс к саморазвитию, внутреннюю готовность к изменениям и в целом способствует активизации работника.

Продвижение персонала

Даже сама возможность развития карьеры, как части жизненного пути человека, зачастую является фактором удовлетворенности работой. А тем более, если должностное продвижение состоялось.

С продвижением связаны позитивные чувства и настроения людей, явившиеся следствием того, что способности и трудолюбие работника оценены должным образом, что получение новой должности повышает его статус в организации и, что не менее важно, увеличивается заработок.

Корпоративная культура

Функции корпоративной культуры в области мотивации весьма разнообразны, но в целом, их назначение в том, чтобы создать внутриорганизационную среду, способствующую развитию системы норм и ценностей, определяющих и ориентирующих поведение работников как внутри компании, так и вне нее. Организации создают нормы и формируют цели и ожидания, которые их сотрудники должны четко знать и понимать.

Мотивация оказывает управляющее воздействие на работника путем прямого и косвенного влияния. Прямая мотивация выражается в конкретных стимулах. К ним относятся материальное денежное и не денежное вознаграждение. [15, c. 14]

Косвенная мотивация представляет собой повышение квалификации сотрудника, делегирование полномочий, улучшение условий труда и т.п.

По направлению мотивация может быть, как положительной, так и негативной. Положительная мотивация поддерживает поведение работника, направленное на улучшение результатов труда, достижение сотрудников успеха в своей деятельности. При положительной мотивации компания поощряет воспроизводство позитивных образцов поведения. Негативная мотивация – это побуждение, которое вызвано осознанием наказания, неприятностей в случае невыполнения или некачественного выполнения работы. В качестве негативной мотивации в организациях используются наказания и дисциплинарные меры, чтобы снизить нежелательное поведение и повысить производительность. [5, c. 68]

Применение выделенных инструментов и видов воздействия в практике мотивации персонала характеризуется определенной спецификой, связанной с условиями каждого конкретного предприятия и требованиями к конкретной должности.

Для каждого сотрудника, в зависимости от его сферы деятельности и должностных обязанностей эффективны свои определенные инструменты мотивации. Например, для менеджеров по продажам эффективна мотивация, которая напрямую воздействует на сотрудников. При мотивации менеджеров по продажам уделяется особенное внимание оценке исполнению работы данной категории, а также материальному денежному вознаграждению.

Рассмотрим более подробно особенности мотивации менеджеров по продажам.

1.3. Особенности мотивации менеджеров по продажам

Менеджер по продажам — специалист, профессионально занимающийся торговой деятельностью. Менеджер по продажам обязан осуществлять связь между покупателями, торговыми и производящими организациями.

Менеджер по продажам - одна из самых востребованных профессий на сегодняшний день. В общей массе всех вакансий такая должность занимает 40 - 50% от общего числа. При этом ценный специалист в данной области – это редкость. Поэтому для организации важно не только найти, но и замотивировать менеджера на долгосрочное сотрудничество.

Наиболее распространенный инструмент, представляющий собой систему материального денежного вознаграждения – это денежная надбавка в виде процента с продаж. Такое вознаграждение чаще используется в небольших компаниях. Схема вознаграждения менеджера по продажам с применением процентов от продаж может быть вполне гибким инструментом, но только в том случае, если размер вознаграждения установлен грамотно. [7, c. 6]

В крупных же организациях система вознаграждения строится на основе ключевых показателей эффективности (KPI).

KPI (Ключевые показатели эффективности) — это показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей.

Целями использования KPI для сотрудников отдела продаж являются увеличение объема продаж, увеличение выручки на одного покупателя.

Денежная мотивация менеджеров по продажам на базе KPI, в отличие оклада, ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого менеджера.

Работа по ключевым показателям эффективности позволяет менеджерам по продажам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только выполненный объем работ, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.

Система ключевых показателей эффективности деятельности активно применяется западными компаниями уже более десяти лет. Используют KPIв повседневной деятельности такие всемирно известные компании, как Siemens, ORACLE, Microsoft, IBM, Capgemini, Accenture, Deloitte, HP, SAP, WipPRO и многие др. У всех этих компаний есть одна объединяющая черта: одним из видов их коммерческой деятельности является организация сбыта, т.е.реализация выпускаемых товаров и услуг. В этих компаниях все прописано и детализировано до максимума, поэтому работа по системе KPI - хороший вариант для сотрудников. [12, c. 5]

В отечественных же организациях работа по системе KPIиспользуется сравнительно недавно. С каждым годом все больше российских компаний внедряют у себя KPI. Ключевые показатели эффективности – хороший и действенный инструмент. Если грамотно поставить KPI, можно мотивировать.

Но все же большинство руководителей забывают, что показатели эффективности – это, прежде всего, способ планировать работу сотрудников и оценивать ее. Если KPI завышены, это может привести к росту затрат. Например, выпустили большое количество агрегатов, план выполнили, но «посадили» технику. Нужны затраты, чтобы ее отремонтировать или закупить новую. В одном выиграли, в другом потеряли. Кроме того, KPI ограничивают инициативу работников. [13]

Чтобы мотивация менеджеров по продажам была эффективной, она должна:

— учитывать интересы и работодателя, и сотрудника;

— включать те показатели, которые важны для компании на текущий момент;

— быть понятной для менеджера по продажам, чтобы он самостоятельно мог просчитать свой заработок.

Как показывает практика, система мотивации менеджеров по продажам не будет эффективной, если она состоит только из материального вознаграждения и компенсаций и не предусматривает нематериальные стимулы. [12, c. 6]

Наиболее важные нематериальные инструменты мотивации менеджеров по продажам:

- Профессиональное развитие;

-Обучение.

- Корпоративная культура компании.

В систему нематериальной мотивации следует включать то, что действительно может стимулировать сотрудников.

Примерами нематериальной мотивации менеджеров по продажам может быть:

1.Выражение признательности сотруднику за успешную и результативную работу:

  • Вручение грамоты
  • Объявление благодарности в приказе
  • Устная похвала
  • Выбор лучших по итогам конкурсов и соревнований
  • Поздравление со знаменательными датами
  • Награждение знаками отличия
  • Присвоение почетных званий «Лучший работник месяца»

2. Корпоративные «льготы»:

  • Гибкий график работы
  • Возможность удаленной работы
  • Оплата проезда
  • Оплата абонемента в фитнес-клуб
  • Медицинская страховка [7, c. 9]

Мотивация менеджеров по продажам - задача непростая. И уж точно она не базируется только на денежном эквиваленте. К этому вопросу необходимо подходить комплексно, потому что, несмотря на опыт и квалификацию, менеджер по продажам в первую очередь остается человеком.

Рассмотрим роль и место системы мотивации персонала в организации.

Первые научные системы мотивации персонала, увеличивали производительность труда в 2,5 раза. Современные исследования также показывают, что компании, внедряющие у себя специальные системы мотивации, получают повышение эффективности до 30% и более. Если результативность деятельности организации зависит от исполнительности персонала, качества его работы, соблюдения сроков, лояльности, инициативности, то без выстроенной под задачи предприятия системы мотивации здесь не обойтись. Человек будет работать добросовестно и с полной самоотдачей, только если чувствует свою заинтересованность и справедливость системы вознаграждения. Демотивированный или неправильно мотивированный сотрудник вообще может быть опасен для компании (воровство, откаты, брак, грубость с клиентами и т.д.). [2, c. 12]

Система мотивации персонала влияет на эффективность деятельности всей организации.

Сотрудники имеют четкую ориентацию на стратегические и операционные цели компании.

Повышается вовлеченность и лояльность персонала, снижается текучесть. Улучшается качество обслуживания и растет удовлетворенность клиентов, что немало важно для компаний, которые работают в области продаж и сфере обслуживания.

Например, в компании «Погода в доме», занимающейся общестроительными работами и оказывающей услуги по монтажу и доставке конструкций, выделяется немалое место системе мотивации сотрудников, особенно менеджеров по продажам.

Для «Погоды в доме» система мотивации персонала – это программа, которая, стимулирует сотрудников не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего активному желанию работать именно в этой компании, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Менеджеры по продажам – связующее звено между заказчиком и компанией, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Компания «Погода в доме» придерживается мнения, что не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации сотрудников к труду. Система мотивации - это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании.

2. Анализ основной деятельности и системы мотивации компании «Погода в доме»

2.1. Характеристика деятельности компании «Погода в доме»

Компания «Погода в доме» - это забота о заказчике и забота, о своих сотрудниках. Это компания, продукты и услуги которой несут уют в каждый дом. «Погода в доме» всегда остается в сердце теплым воспоминанием. Компания является одним из предприятий холдинга «СтеклоДом».

Задача Компании: развитие в сегменте строительства, оказание услуг по монтажу пластиковых окон и стальных дверей для частных заказов. Специально для удобства заказчиков развита целая сеть офисов продаж.

На данный момент сеть компании представляет собой более 40 офисов продаж, в которых производится проектирование и расчет стоимости конструкций с помощью новейших компьютерных программ, а также заключение договоров-заказов на изготовление и установку конструкций.

«Погода в доме» занимается изготовлением и установкой оконных и дверных конструкций из ПВХ профиля, который производится на основе определенной «без свинцовой» рецептуры.

Компания производит не только окна и двери ПВХ, но и натяжные потолки, межкомнатные и стальные двери, мебель, а также раздвижные системы для остекления балконов и лоджий из профиля Provedal (Испания), защитные рольставни.

«Погода в доме» имеет собственное производство. Производственная линия компании оснащена надежным современным оборудованием. Собственное производство и наличие склада позволяет выполнить быстро любой заказ.

На сегодняшний день насчитывается более 70 фирм, занимающихся установкой окон. Наблюдается явная тенденция роста предложения. Тем более что число компаний на этом рынке непрерывно растет.

Главными конкурентами компании «Погода в доме» являются «СтеклоДом», «Окна Века», «Домостил», «Планета свет». Эти компании, так же, как и компания «Погода в доме», имеют развитую сеть офисов продаж, собственное производство и работают с отечественными и зарубежными профилями ПВХ разной ценовой категории.

Заказчики компании «Погода в доме» - это женщины (63%) и мужчины (37%) в возрасте от 25 до 75 лет, поэтому компания ориентируется не семейные домохозяйства со средним и низким уровнем дохода.

В наше время клиент хочет приобретать качественные индивидуальные решения, предложенные высокопрофессиональным и авторитетным продавцом, желательно находящимся не далеко от дома, поставленные точно в срок с соблюдением высокого уровня сервиса и по оптимальной цене. Все эти условия можно встретить в компании «Погода в доме»

«Погода в доме» - это активно развивающаяся компания с постоянно растущим штатом сотрудников, линейкой продукции и стандартами качества, известность и прибыль которой растет с каждым годом.

Конструкции ПВХ – это сезонный товар, спрос на который увеличивается с мая, а уменьшается с октября - ноября. Росту объема способствует рост известности компании и как следствие увеличение количества заказов.

В 2015 г. Компания «Погода в доме» модернизирует оборудование и осваивает новые виды продукции, что позволяет повысить производственную мощность и качество выполнения заказов, но приводит к незначительному для клиентов увлечению цен.

Внедрение нового оборудования позволяет увеличить эффективность производства компании более чем в 3 раза и снизить энергозатраты на производство одного окна более чем на 30%.

В планах у компании «Погода в доме» к 2019 г. увеличить количество офисов продаж, что поспособствует росту объема продаж, увеличению компании на оконном рынке.

Помимо роста сети офисов продаж, очень важным источником положительной динамики развития предприятия является эффективная работа сотрудников. Охарактеризуем персонал компании «Погода в доме».

Рассмотрим более подробно персонал компании.

В компании «Погода в доме» работают профессионалы с многолетним опытом работы в данной отрасли. Сотрудники компании регулярно повышают свою квалификацию: проходят профильное обучение в Казани, Екатеринбурге, Москве (семинары, тренинги, мастер-классы).

В компании «Погода в доме» работают 700 сотрудников. Это полный штат работников, состоящий из администрации, рабочих производства, сотрудников отдела продаж, монтажного участка, сервисной службы и отдела персонала. Из них 59 % мужчин, 41 % - женщин. На рисунке 1 показана возрастная структура персонала компании.

Рисунок 1. Возрастная структура сотрудников компании

В компании «Погода в доме» большинство сотрудников принадлежит возрастной группе от 26 до 34 лет – 43 %, 31 % сотрудников принадлежит возрастной группе от 35 до 44 лет, остальные возрастные группы малочисленны.

Сотрудники компании имеют различное образование и квалификацию. На рисунке 2 отражена образовательная структура работников компании «Погода в доме»

Рисунок 2. Образование сотрудников компании

В компании «Погода в доме» большинство сотрудников со средним - специальным образованием, к ним относятся бригадиры, менеджеры по продажам, менеджеры call - центра, мастера.

Высшее образование в компании имеет дирекция, специалисты и руководители среднего звена, также есть сотрудники производства и отдела продаж, у которых есть высшее образование. В компании 33 человека являются студентами - заочниками. Есть и те, кто имеет только среднее образование, в основном это монтажные бригады и разнорабочие.

На данный момент компания «Погода в доме» стремиться сократить число сотрудников со средним образованием, ведь с ростом образования улучшается социально-психологический климат в коллективе, что может поспособствовать стабильности персонала.

Компания нацелена на построение долгосрочных отношений с сотрудниками. На рисунке 3 отражен стаж работы сотрудников компании «Погода в доме»

Рисунок 3. Стаж работы сотрудников компании

Из рисунка 3 видно, что большинство работников со стажем от 1 года до 3-х лет (38%). Сотрудники со стажем до 1 года составляют 31 %, в основном это монтажники и менеджеры по продажам, именно эти должностные позиции не стабильны. Менеджеры по продажам прорабатывают максимум 1,5 года.

В таблице 1 представлены коэффициенты текучести персонала компании «Погода в Доме» за 2015-2017 гг.

Таблица 1

Текучесть персонала компании

Коэффициент текучести персонала, %

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Менеджеры по продажам

21,6

34,7

37,6

Монтажный участок

16,6

11,6

11,8

Нормальная текучесть в производственной сфере – около 10%. Но в условиях активного роста и развития компании, когда происходит массовый подбор персонала, допускается и 20%. Для менеджерского состава производственных подразделений период эффективности может длиться годами. Здесь нормальный уровень текучести должен быть ниже 5%. В торговле нормой считается 30%, этот уровень достигается за счет «миграции» менеджеров по продажам, которые не задерживаются в компании дольше, чем на 1,5–2 года.

В настоящее время, по сравнению с предыдущими годами, в компании «Погода в доме» наблюдается большая текучесть персонала в отделе продаж. Там коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем по компании. Отдел продаж – это немаловажное подразделение компании, являющееся связующим звеном между покупателем и организацией. От эффективности и стабильности менеджеров по продажам, зависит эффективная деятельность компании, поэтому следует выяснить причины такой ситуации.

А они могут быть разными: начиная от стиля управления в подразделении и заканчивая условиями труда работников.

Охарактеризуем систему управления персоналом в компании «Погода в доме»

Принцип сотрудничества компании «Погода в доме» строится на демократии отношений между всеми сотрудниками. Каждый коллега, который вовлечен в процесс работы компании и активен в своих должностных делах и знает: Компания «Погода в доме» поддержит как в рабочих моментах, так и в жизненных вопросах.

Кадровая политика компании «Погода в доме» состоит в следующем:

1) Компания и сотрудник вместе – в одной лодке;

2) Здесь мы создаем будущее сотрудника компании;

3) Каждый сотрудник – Партнер компании;

4) В основе партнерства – равенство членов команды (право голоса, право быть услышанным, политика «открытых дверей»)

Стратегия компании «Погода в доме» направлена на развитие долгосрочных и лояльных отношений с персоналом.

«Погода в доме» имеет множество отделов, которые создают эффективное функционирование компании. На рисунке 4 представлена организационная структура управления компании.

Генеральный директор

Директор по производству

Коммерческий директор

Финансовый директор

Директор по маркетингу

Директор монтажного участка

Мастер цеха

Супервайзеры

Ведущий экономист

Маркетолог

Бригадиры

Менеджер по наружной рекламе

Работники производства

Менеджеры по продажам

Бухгалтерия

Монтажники

Рисунок 4. Организационная структура компании «Погода в доме»

Рассмотрим более подробно отдел продаж, ведь именно продажи являются конечной целью бизнеса, так как именно они позволяют получить прибыль. Отдел продаж - это отдел, который обязан увеличивать количество продаж услуг или товаров. Отдел продаж в компании «Погода в доме» является обособленным подразделением. В приложении Б. представлено положение об отделе продаж компании.

Это одно из наиболее важных подразделений в структуре организации, так как от действий его сотрудников и руководителя, в конечном счете, зависит рентабельность компании.

На рисунке 5 показана структура отдела продаж компании «Погода в доме»

Руководитель отдела продаж

Супервайзер 1

Супервайзер 2

Менеджеры по продажам

Менеджеры по продажам

Рисунок 5. Структура отдела продаж компании «Погода в доме»

В отдел продаж компании «Погода в доме» входят:

- Руководитель отдела продаж, который контролирует выполнение планов продаж по всем имеющимся направлениям в компании (окна, двери, натяжные потолки, мебель), участвует в разработке мотивации для менеджеров по продажам, обеспечивает связь между дирекцией и менеджерами.

- Супервайзеры. В отделе продаж 2 супервайзера, которые ведут «полевое» сопровождение менеджеров. Анализируют работу каждого менеджера по продажам, выявляют недостатки и преимущества их работы, а также поддерживают обратную связь с заказчиками, учитывая их пожелания и замечания, связанные с качеством обслуживания и работы конкретных менеджеров по продажам.

- Менеджеры по продажам. Связующее звено между покупателем и компанией. Менеджер Компании «Погода в доме» это всегда радушный сотрудник, который встретит заказчика с улыбкой, легко и доступно расскажет о продукции компании и грамотно заключит договор.

Проведем анализ действующей системы мотивации менеджеров по продажам компании «Погода в доме».

2.2. Анализ действующей системы мотивации менеджеров по продажам в компании «Погода в доме»

Для компании «Погода в доме» менеджеры по продажам - это путь к успеху, процветанию и достижению поставленных компанией целей.

«Погода в доме» ценит гибких и приверженных менеджеров по продажам и поэтому предоставляет все возможности для карьерного роста.

На рынке вакансий компания «Погода в доме» предлагает:

  1. Конкурентоспособная заработная плата
  2. Трудоустройство согласно ТК РФ.
  3. Оплачиваемое обучение и стажировка.
  4. Возможность работать в районе проживания.
  5. Возможность профессионального роста, корпоративное обучение.
  6. Работа в крупной, динамично развивающейся компании.
  7. Дружный коллектив.

В компании работают 24 менеджера по продажам. На рисунке 6 показан возрастной состав менеджеров.

Рисунок 6. Возраст менеджеров по продажам

Из рисунка 6 видно, что большинство менеджеров по продажам в категории от 18 до 25 лет. Эту информацию нужно учесть при разработке программы мотивации.

В обязанности менеджеров по продажам входит:

  • Консультирование заказчиков по продукции и услугам Компании (окна ПВХ, стальные двери, натяжные потолки, межкомнатные двери, мебель);
  • Выявление потребностей заказчика, помощь в выборе продукта, запись на замер;
  • Расчет конструкций в программе (построение и расчет стоимости изделий);
  • Ведение документооборота по своему направлению;
  • Выполнение плана продаж, установленного на офис.

Каждый менеджер по продажам «Погоды в Доме» обладает высокой стрессоустойчивостью и может работать в условиях многозадачности, что говорит о высоком профессионализме работников.

На данный момент в компании «Погода в доме» выполняется план продаж, показатели производительности регулярно достигаются менеджерами, но присутствует высокая текучесть данной категории персонала. Для того чтобы определить причины такой ситуации, проведем анализ условий труда, методов материальной и нематериальной мотивации, структуры заработной платы менеджеров по продажам, а также качества межличностных отношений в коллективе и с руководством.

Проанализируем условия труда менеджеров по продажам компании «Погода в доме».

В компании «Погода в доме» работают 24 менеджера по продажам, в среднем выполнение плана одного менеджера за месяц составляет 1 183 005. Менеджеры продаж работают по графику 6 через 1. С 9 до 19:00 с понедельника по пятницу, с 10 до 16:00 в субботу.

За месяц по факту выходит 244 рабочих часа, когда по плану в месяц сотрудник должен работать по 168 часов. Каждый рабочий день менеджеры перерабатывают как минимум на 1 час, 45 минут.

Это говорит о нерациональном применении рабочего времени и неверном распределения нагрузки в течение рабочего дня, что снижает мотивацию к эффективному труду. Однако плановые показатели выполняются менеджерами по продажам.

Многие менеджеры не выдерживают напряженный график, поэтому, исходя из информации, отраженной в таблице 1 текучесть в отделе продаж самая высокая.

В планах компании «Погода в доме» сократить текучесть менеджеров по продажам, увеличить срок рабочих отношений с данной категорией персонала. И замотивировать менеджеров к долгосрочному сотрудничеству.

Проанализируем мотивационную деятельность компании «Погода в доме».

Для того чтобы работа менеджеров по продажам была продуктивной, компания «Погода в доме» разработала материальную денежную мотивацию на базе KPI.

Заработная плата менеджеров по продажам состоит из нескольких частей.

1) Оклад;

2) Процент с продаж;

3) Премия за выполнение плана по каждому продукту;

4) Надбавки/Штрафы.

Фиксированный оклад менеджеров по продажам в компании «Погода в доме» составляет 12 000 руб.

Каждые три месяца менеджеры по продажам проходят аттестацию, на которой проверяется знание продукта компании и стандартов работы. Если сотрудник успешно прошёл аттестацию, написав её на 95% и более, то он получает надбавку в виде коэффициента 1,2 к окладу.

Помимо оклада и надбавки за аттестацию менеджер получает процент за выполнение плана продаж.

Если же сотрудник выполняет план по каждому продукту (окна, двери, потолки) более 80%, то он получает премию:

От 80 % до 85% - 1000 руб.

От 86% до 90% - 2000 руб.

От 91% до 95% - 3000 руб.

От 96% до 100%- 5000 руб.

Если по одному из продуктов план выполнен менее 80 %, премия не выплачивается.

Также в компании «Погода в доме» имеется система штрафов, которая выступает в роли отрицательной мотивации. Штрафы начисляются за опоздания и за невыполнение стандартов.

Применение системы штрафов ограничивает возникновение отклонений от заданных норм трудового поведения, например, нарушений трудовой дисциплины, но, вместе с тем, никак не способствует росту результатов труда, что немаловажно в сфере продаж, поэтому введение системы штрафов нужно осуществлять с особой осторожностью, иногда штрафы служат демотиватором, усиливающим неудовлетворенность трудом.

Помимо денежной компенсации и вознаграждения в компании «Погода в доме» используются такие инструменты мотивации как:

- Обучение

Обучение менеджеров– это верный способ создания эффективно работающего отдела продаж. Обучение в компании проходит в три этапа:

1. Изучение продукта (для новых менеджеров по продажам, либо если появился новый продукт) - Чем глубже и тщательнее менеджер изучит продукт, тем увереннее он будет чувствовать себя при общении с потенциальными заказчиками.

2. Обучение навыкам делового общения (этапу уделяется особое внимание, каждые полгода менеджеры совершенствуют навыки) –процесс взаимодействия менеджеров по продажам с клиентом в каждой компании имеет свои особенности, он отражает ценности компании, стиль руководства и маркетинговую стратегию. Если пропустить этот этап обучения, то может получиться, что менеджер окажется, совершенно нерезультативен.

3. Ролевые игры (разбор наиболее сложных ситуаций) –на данном этапе менеджеры по продажам имеют возможность углубить знания об особенностях переговорного процесса и получить опыт, как можно и нужно уверенно решать сложные проблемы.

Обучение проводит штатный бизнес-тренер компании «Погода в доме». После обучения менеджеры поучают возможность увеличить свой заработок, путем успешно сданной аттестации, также могут расширить свои перспективы. Обучение активизирует сотрудников компании.

- Корпоративная культура

Корпоративная культура в компании «Погода в доме» дает представление менеджерам по продажам о миссии, целях и задачах компании. Через корпоративную культуру менеджерам задаются ценностные установки и модели поведения.

Корпоративные праздники, конкурсы, корпоративная библиотека, корпоративное радио, информационные листы и лозунги формируют систему коммуникаций, укрепляют традиции и обычаи.

Культура компании направлена на повышение лояльности сотрудников, для руководства важно, чтобы менеджеры по продажам были нацелены на долгосрочное взаимодействие.

Исследуем мотивацию менеджеров по продажам в компании и оценим удовлетворенность условиями труда.

Анализ проведен с помощью анкетирования менеджеров по продажам. В анкетировании приняли участие 24 менеджера по продажам.

Вопросы 4 - 9 в анкете показывают самочувствие менеджера в рабочей среде, общую удовлетворенность трудом.

В таблице 2 отражены ответы на данные вопросы менеджеров по продажам компании «Погода в доме»

Таблица 2

Самочувствие менеджеров в компании

№ вопроса

Что показывает

Ответы сотрудников (чел.)

Индекс удовлетворенности

4,5

Общая удовлетворенность трудом

1. –10;2. -8;3. –4;4.– 2;5.- 0

1,1

6

Отношения между руководством и работниками

1.– 4;2.– 10;3.– 3;4.– 6;5.-1.

0,5

7

Отношение сотрудника к своей работе

1.– 7; 2.– 10; 3.– 4; 4.–3; 5.– 0.

0,8

8

Отношения между сотрудниками

1.–13;2.–10;3.–1;4. –0;5– 0;

1,4

9

Удовлетворенность организацией труда

1.–8;2.– 12;3.– 2;4.–2;5.– 0.

1

Из ответов менеджеров по продажам на вопросы 4-9 видно, что, в общем, сотрудники удовлетворены условиями труда и мотивационной деятельностью в компании. Сформирован, очень сплоченный и дружный коллектив, а вот отношения с руководством желают оставлять лучшего.

Напряженная атмосфера между менеджером и руководителем влечет за собой негативное отношение к своей работе, из-за чего снижается удовлетворенность организацией труда в компании и соответственно эффективность какой-либо мотивации менеджера.

Каждый менеджер по продажам – это в первую очередь человек со своими потребностями и интересами. Работники различаются не только своими профессиональными, личностными свойствами, но в первую очередь, тем, какое значение и смысл они придают собственной трудовой деятельности. Существенное влияние на трудовое поведение работника оказывает направленность мотивации.

Мотивация придает смысл действиям сотрудника, подчиняя их единой цели, составляющей суть жизненных планов личности.

Вопросы 11-24 содержат информацию о представлении менеджера по продажам об идеальной работе. Они определяют, какой тип мотивации менеджеров по продажам преобладает в коллективе (ценностная, прагматическая или нейтральная ориентация).

Ценностная мотивация сотрудника характеризуется направленностью поведения работника на профессиональный рост и развитие. При этом такие сотрудники, как правило, стремятся к достижению признания их способностей и трудовых возможностей.

Прагматическая мотивация свойственна работникам, для которых самым важным аспектом работы является возможность получения конкретных благ, обеспечивающих материальное благополучие и укрепляющих их положение в организации, с этих позиций они оценивают, например, должностное продвижение.

Нейтральная мотивация отражает состояние относительно устойчивого равновесия потребностей в системе ценностей индивида.

В таблице 3 отражена классификация сотрудников по типам мотивации.

Таблица 3

Мотивационная направленность менеджеров по продажам

Сотрудник

Ценностная ориентация

Прагматическая ориентация

Тип мотивации

1

2,28

2,28

Нейтральная

2

2,42

2,42

Нейтральная

3

1,57

2,14

Прагматическая

4

1,85

2,85

Прагматическая

5

1,73

2,14

Прагматическая

6

2,28

1,85

Ценностная

7

2,0

2,14

Прагматическая

8

2,14

2,28

Прагматическая

9

1,85

2,0

Прагматическая

10

2,0

2,0

Нейтральная

11

2,71

1,57

ценностная

12

2,14

1,71

ценностная

13

2,0

1,85

ценностная

14

2,0

1,57

ценностная

15

1,85

2,14

прагматическая

16

2,0

2,42

прагматическая

17

2,0

1,85

ценностная

18

1,71

2,42

прагматическая

19

2,71

1,85

ценностная

20

1,71

1,85

прагматическая

21

2,14

2,0

ценностная

22

2,71

1,85

ценностная

23

2,14

2,28

прагматическая

24

2,14

2,14

нейтральная

Из таблицы 3 можно сделать вывод, что в компании «Погода в доме» 11 менеджеров по продажам имеют прагматическую мотивацию, 9 –ценностную, 4- нейтральную.

Важно, при разработке программы мотивации учесть не только недостатки действующей системы мотивации, но и знать, какой тип мотивации имеет каждый менеджер по продажам. Какая именно направленность преобладает в коллективе.

Если упустить эти аспекты, то разработанная программа мотивации для определенной категории персонала может оказаться неэффективной, компания может понести убытки. Определим недостатки действующей системы мотивации менеджеров по продажам в компании «Погода в доме».

3. Разработка эффективной системы мотивации менеджеров по продажам

Исходя из проведенного анализа действующей системы мотивации менеджеров по продажам компании «Погода в доме» и выявленных в ней недостатков усовершенствуем систему мотивации менеджеров по продажам.

Для совершенствования системы разработаем программу мотивации менеджеров по продажам под названием «Лояльный менеджер».

В программу входят:

  1. Материальная денежная мотивация менеджеров по продажам

Самым распространенным методом мотивации менеджеров по продажам является материальное вознаграждение. Размер вознаграждения должен быть справедлив с точки зрения менеджера, а не только руководителя. Такая мотивация устанавливается справедливо таким образом, чтобы менеджеры по продажам понимали, на каком основании они получают именно такую заработную плату.

Компания «Погода в доме» ориентируется на семейные ценности. Очень важно создать уют и комфорт для заказчика, поэтому на сегодняшний день «Погода в доме» уделяет качеству обслуживания большое внимание.

Сервис для компании – это не только профессионализм и компетентность сотрудников, но и внимание каждому заказчику.

Сейчас менеджеры по продажам должны не только выполнять установленные планы на офис, но и следить за чистотой и порядком в своем офисе, работать с каждым заказчиком по установленным стандартам компании. Для оценки сервиса создана имеющаяся система штрафов в компании.

Штрафы имеют отношение к сервису менеджеров по продажам, но вычитаются они из премии за выполнение плана, если план не выполнен, то из чистого процента. На данный момент система штрафов является демотиватором для сотрудников компании, так как менеджер может получить штрафы равные половине оклада и более. С одной стороны, это мотивирует сотрудника на соблюдение требований и стандартов компании, с другой стороны снижает эффективность продаж, от которых зависит результат деятельности компании. Также, на данный момент штраф вычитается из процентной части менеджера по продажам. А ведь эти элементы не связаны друг с другом.

Поэтому, предложением новой системы оплаты труда является выплата премии за сервис. При этом система штрафов, также видоизменится. Данная система не предусматривает ограничение сотрудника в штрафных санкциях. Например, за опоздания сотрудник может получить штраф столько раз, сколько он опоздает более чем на 5 минут без уважительной причины (пробки, забывчивость, не высыпание и т.п. уважительной причиной не является). Поэтому штрафы могут составить половину оклада и более.

Новая система штрафов останется практически неизменной, за исключением того, что ограничится максимальное количество штрафов до 2000 руб., следовательно, премия за сервис будет составлять также 2000 руб., из неё будут вычитаться штрафные санкции. Если сотрудник будет работать ответственно, то получит премию, а не штрафы.

Исходя из новой системы штрафов и введения премии за сервис, изменится и материальная мотивация менеджеров по продажам.

Премия за сервис будет выплачиваться в независимости от выполнения плана, т.е. менеджер по продажам будет получать оклад + надбавка за аттестацию (при успешной сдаче) + процент с продаж + премию за выполнение плана + премию за качественное обслуживание заказчиков.

Заработная плата, которую гарантированно может получить менеджер по продажам, будет складываться из оклада, коэффициента за аттестацию и премии за сервис.

При помощи премии за сервис в компании «Погода в доме» увеличится средняя заработная плата менеджеров по продажам, тем самым уменьшится текучесть.

  1. Материальное не денежное стимулирование

В компании «Погода в доме» присутствует ряд менеджеров по продажам, которые могли бы занять руководящую должность, поднявшись по служебной лестнице. Однако многие из таких специалистов предпочитают оставаться на своей должности. В первую очередь это объясняется уверенностью в том, что благодаря своему профессионализму они могут заработать максимум при достаточно низком уровне ответственности за принятые решения по сравнению с руководителями отделов продаж. Однако уровень мотивации, которая нужна таким менеджерам, отличается от уровня стажеров. Такие менеджеры знают себе цену, поэтому при разработке программы мотивации нужно учитывать их требования и интересы. Как правило, менеджеры по продажам помимо простой и понятной схемы мотивации требуют от компании, определенные льготы.

На данный момент стратегия развития компании «Погода в доме» по отношению к заказчику направлена на семейные ценности. А кадровая стратегия подразумевает под собой долгосрочные отношения с сотрудниками. Компания старается донести до менеджеров по продажам идею того, что команда «Погодовцев» - это большая дружная семья. Тем самым увеличивая лояльность и приверженность сотрудников компании.

Как мы определили в анкетировании большинство менеджеров в компании «Погода в доме» имеют прагматическую мотивацию, а значит, для них важна оплата и комфортные условия труда, позволяющие работать эффективно, добиваясь высоких результатов.

Поэтому в программу мотивации включается материальное не денежное стимулирование менеджеров по продажам, проработавших более 1,5 лет в компании. Это поможет увеличить стаж работы менеджеров по продажам. В свою очередь, у работников появится перспектива на дальнейшее сотрудничество с компанией.

Менеджеры, проработавшие в компании «Погода в доме» официально более 1,5 лет и выполняющие на протяжении этого времени план по всем продуктам более 80 % будут иметь право выбрать «бонус» от компании:

- «Сытая пятница» - доставка обеда в офис в первую пятницу каждого месяца в течение года.

Менеджеры работают без официального времени на отдых. Для обеда отведено 20 минут. Не каждый офис оборудован кухней, поэтому доставка обеда в офис для менеджера по продажам будет проявлением заботы со стороны компании.

- «Семейные ценности»

Как показывает практика, многие компании разрабатывают дополнительные социальные программы и мероприятия для семейных сотрудников, и, по утверждениям работодателей, это полезно не только работникам, но и самой организации. Возможность успешно сочетать работу и семью влечет за собой целый ряд позитивных следствий. Стремление компаний поддерживать семейные ценности помогает привлекать лучших сотрудников. Поэтому менеджеры по продажам, у которых есть семьи и дети могут выбрать поход в кино/боулинг/парк развлечений всей семьей. Забота о семье со стороны компании повысит приверженность сотрудника, менеджер станет инициативнее, и больше будет ценить выполняемую им работу.

- «В здоровом теле здоровый дух»

В компании «Погода в доме» преобладают менеджеры по продажам в возрасте от 20 до 25 лет. Многие сотрудники ведут здоровый образ жизни и поддерживают свою физическую форму, поэтому довольно эффективной мотивацией для менеджеров будет оплата их увлечений и хобби. Если работники ориентированы на совершенствование своего физического состояния, то они больше нацелены на достижение поставленных компанией целей.

Поэтому оплата абонемента на месяц в фитнес-клуб, который находится рядом с домом сотрудника или разовое посещение спа - салона, с возможностью выбора услуг, будут интересными для многих менеджеров по продажам.

3) Нематериальная мотивация

Следуя цели при создании программы мотивации менеджеров по продажам, состоящей в формировании устойчивого позитивного настроя на эффективную работу у сотрудников, нужно учитывать то, что активность персонала и его долгосрочная заинтересованность в результативном труде, создающие основу успеха компании, являются следствием влияния факторов, возникающих в сфере неэкономического стимулирования.

На данный момент в компании «Погода в доме» действует формализованная нематериальная мотивация в виде вручения грамот и фотопортретов лучших сотрудников на ежемесячных собраниях. Такая мотивация эффективна для менеджеров по продажам, которые имеют ценностную мотивацию. Для них важно развитие и признание их способностей и трудовых возможностей. Но, получая только лишь грамоты и фото на доске почета при общих собраниях, менеджер может утратить чувство своей «ценности». Поэтому нужно конкретизировать статус «ценного сотрудника»

Программа мотивации менеджеров по продажам предлагает предоставить возможность успешным и опытным менеджерам участвовать в решении более сложных и ответственных задач, что будет содействовать раскрытию организационных способностей у сотрудника.

Так, например, лучший менеджер будет иметь возможность проводить проверки других менеджеров по продажам на соответствие стандартам работы компании, а также сможет замещать супервайзера на время отпуска и больничного.

Этот неформализованный фактор повлияет на поведение и поступки менеджера, задавая нравственные и ценностные основы его поведения.

Также возможность участвовать в решении сложных задач окажет позитивное влияние на взаимоотношения с руководством, которые обеспечивают развитие удовлетворенности трудом и лояльного отношения к компании сотрудника.

4) Информирование сотрудников о существующей корпоративной культуре

До сих пор остается открытым и спорным вопрос о том, насколько нужны менеджерам по продажам, дополнительные программы мотивации. Компании стараются закладывать в общую систему мотивации не только денежные выплаты, но и увеличивать лояльность сотрудников. Несмотря на встречающийся среди менеджеров по продажам денежный цинизм, дополнительные составляющие мотивационной программы для менеджеров являются не менее важными. Ведь очень тяжело сосредоточиться на зарабатывании денег, если менеджера окружает сплошной негатив. Таким образом, при разработке программы мотивации менеджеров по продажам стоит уделить самое пристальное внимание корпоративной культуре.

Корпоративная культура – полезный инструмент. Данное понятие можно определить, как систему принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем лицам компании – как руководителям, так и рядовым работникам – двигаться в одном направлении к общей цели. 

Здоровая организационная культура основана на эффективной политике управления, подразумевающей выстраивание такой идеологии, которая обеспечивает максимальное раскрытие потенциала сотрудников.

В этом случае создаются условия, поощряющие творчество и инициативность, повышающие приверженность целям компании, формирующие заинтересованное отношение к делу. 

На данный момент в компании «Погода в доме» корпоративная культура только начала свое развитие. Руководство уделяет большое внимание признанию сотрудников, корпоративным праздникам, фирменной символике. Но многие менеджеры не знают и не представляют цели и ценности компании, поэтому разработанная программа мотивации менеджеров по продажам предполагает донесение корпоративной культуры в коллектив. Нужно проинформировать сотрудников об идеях, ценностях и дальнейших планах компании, сделать доступным «Кодекс корпоративной этики», чтобы у менеджеров появилось представление о корпоративной культуре в компании.

Эффективным будет, если «Кодекс корпоративной этики» компании «Погода в доме» внедрить не приказом «сверху», как бывает на практике в большинстве компаний, а постепенно информировать менеджеров под руководством признанных лидеров компании, при поддержке инициативной группы и на собственном примере. Сотрудники должны осознать, принять, понять и применять зафиксированные на бумаге правила и принципы. Только в этом случае корпоративный кодекс станет воплощением философии и ценностей компании.

Разработка программы мотивации - это комплексный процесс, поэтому непосредственное участие в его разработке должны принимать не только сотрудники службы персонала, но и супервайзеры и руководители отдела продаж.

С программой мотивации менеджеры по продажам будут ознакомлены информационным письмом.

Заключение

Эффективная система мотивации должна отвечать стратегическим целям организации и соответствовать ситуации на рынке. Компаниям необходимо приспосабливать систему мотивации к меняющимся условиям, представлять ее недостатки и готовиться к их нейтрализации.

Курсовая работа написана на примере компании «Погода в доме» – производственного предприятия, занимающегося общестроительными работами.

В первой главе курсовой работы изучены теоретические материалы, содержащие сведения о системе мотивации персонала в организации, об особенностях мотивации менеджеров по продажам и о разработке программы мотивации в организации.

Во второй главе проведен анализ деятельности компании «Погода в доме», проанализирована система мотивации менеджеров по продажам и проведен анализ системы мотивации менеджеров по продажам в компании «Погода в доме», а так же исследование среди менеджеров для выявления удовлетворенностью условиями труда. После проведенного анализа выявлены недостатки действующей системы, которые требуют разработки программы мотивации для менеджеров компании.

Выделены три фактора, которые требуют усовершенствования:

- Материальное денежное вознаграждение;

- Предоставление льгот менеджерам по продажам;

- Корпоративная культура.

В третьей главе курсовой работы предложены мероприятия по восполнению выделенных недостатков в действующей системе мотивации менеджеров по продажам компании «Погода в доме».

Разработана программа мотивации менеджеров по продажам, включающая в себя введение новой системы денежного вознаграждения, предоставления льгот менеджерам по продажам и совершенствование корпоративной культуры компании.

Список использованной литературы

  1. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: , ИНФРА-М, 2015.
  2. Бояркин, А.В. Мотивация персонала. 24 «вечных способа», которые работают всегда / А.В. Бояркин // Генеральный директор. – 2014. - № 11. – с. 11-12.
  3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2014.
  4. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2016.
  5. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Спб.: Питер, 2013.
  6. Карпов, А. Стратегия: от разработки до реализации / А. Карпов. - М.: Наука, 2014.
  7. Ковальцева, Н.А. Мотивация менеджеров по продажам: полезные советы руководителям / Н.А. Ковальцева // Генеральный директор. – 2014. - № 9. – с. 6-9.
  8. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика : учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк, С. Ж. Гончарова, В. В. Данилочкина. — М.: Издательство Юрайт, 2015.
  9. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2016.
  10. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / под. Ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2013.
  11. Пряжников, Н.С. Мотивация трудовой деятельности/ Н.С. Пряжников. – М.: Издательский центр «Академия», 2013.

Разгуляев, В.Ю. Какой должна быть мотивация менеджеров по продажам / В.Ю. Разгуляев // Директор по персоналу. – 2015. - № 4. – с. 3-8.

Разработка системы мотивации отдела продаж: что делать с «жирными» менеджерами» - Статья. «HR-менеджмент» - Электронный портал, 2013. [www.hrm.ru].

  1. Соломандина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / Т.О. Соломандина, В.Г. Соломандин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2014.

Чернов, И.В. Схема мотивации менеджеров по продажам, разрабатываем и реализуем. / И.В. Чернов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2015. - № 5. – с. 12-22.

Эсаулова, И.А. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / И.А. Эсаулова. Пермь: Изд-во Перм. гос. техн. ун-та, 2013.