Роль мотивации в поведении организации (Роль мотивации в деятельности человека)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Основа руководства является мотивирование людей к работе. Считалось во все времена, что лучшая мотивация это финансовое вознаграждение. В данной работе я разбиралась в различных теориях мотивации. И поняла, что денежное вознаграждение основа мотивации, но есть теории в которых говорится что для каждого индивида существует, еще другие потребности кроме финансового благополучия. Значит существуют и другие виды вознаграждения. Большая часть работы будет посвящена рассмотрению теорий мотивации. Данные теории были выведены и разработаны в течении последних 50 лет.

На самом деле чтобы выявить настоящие истинные побуждения человека. которые будут мотивировать, неопытному руководителю иногда не под силу, и они зачастую осложнены. Но, если руководитель тщательно изучит современные модели мотивации. Он сможет значительно расширить свои возможности в привлечении современного образованного работника. И направить его знания на достижение целей компании.

Мотивация – это важнейшая составляющая нашей жизни. Мотивация в каждом дне. Голод мотивирует нас на добычу еды. Элементарно он нас поднимает с постели и мотивирует идти, двигаться. Быть чистыми и ухоженными, мотивирует к действию пойти в душ. Чтобы чувствовать себя счастливым, мы стремимся к самореализации. Когда мы чувствуем свою необходимость во внешнем мире, мы получаем наслаждение от внутреннего состояния. Так же множество других факторов нас мотивируют каждый день. Мотивация призывает к действию а в бизнесе и работе все наши действия приносят какой-либо результат. А за результат начальство поощряет или же наоборот наказывает, смотря на сколько ценный результат. В этом и заключается мотивация бизнеса. Есть мотивация, значит и призыв к действию есть, а значит будет результат. Чем выше мотивация , точнее даже ценнее вознаграждения для сотрудника, тем будет лучше результат.

Высокая мотивация персонала – это важное условие успеха организации. Ведь важна полная отдача сотрудника работе. Каждый работник должен быть нацелен на результат. Это сложный процесс, требующий определенного времени, регулярного контроля и изменения, если вы нацелены на длительное сотрудничество. Если вам не нужна текучка кадров. Если вы хотите быть выше ваших конкурентов то необходимо менять стратегию, во время устранять конфликты.

«Если путник, взбираясь на гору, слишком занят

каждым шагом и забывает сверяться с путеводной звездой,

он рискует ее потерять и сбиться с пути.» 

Антуан де Сент-Экзюпери

ГЛАВА 1. РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СЛОВУ «МОТИВАЦИЯ»

Определение слову «мотивация» дал Алексей Константинович Ключков в своей книге: «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов».^[1]

Мотивация – это побуждение сотрудников к достижению целей компании при соблюдении своих интересов. То есть мотивация в организациях это:

1. Процесс, при котором стремятся достичь баланса между целями компании и работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих.
2. Процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей компании.
3. Создание условия уравнивания интересов организации и работника, при котором то что выгодно и необходимо одному, становится столь же выгодным и необходимым другому.

При условии что сотрудники компании верят и считают важным достижением поставленных целей компании, при этом буду достигнут и их личные цели. В итоге та прибыль компании, которую получит она за высококлассный труд сотрудников, и будет источником выплаты дополнительного вознаграждения. Данная прибыль может быть использована как частичная выплата вознаграждения. Но если прибыль не получена, то и интересы ничьи не будут достигнуты.

1.2. МОТИВАЦИЯ И КОМПЕНСАЦИЯ

Как определить результаты и каково должно быть денежное вознаграждение?

В 2004 г. Harvard Business Review^[2] опубликовала результаты исследования, проведенного с целью определения результативных сотрудников и поиска наиболее оптимальных методов мотивации, в котором приняли участие руководители и сотрудники более тысячей компаний. Оказалось, что в среднестатистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо, столько же (5 – 7%) сотрудников всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88% всегда требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем их исполнения. То есть, чтобы сотрудники работали продуктивно и результативно необходимо подкрепить их интерес. Эта задача выполнима только путём их привязки к денежному вознаграждению, которое выплачивается при условии достижения поставленных задач. Значит, важен результат, по которому будем происходить оценка вознаграждения

В настоящее время методику определения результатов по созданию механизмов определяющее денежное вознаграждение называют системой мотивации на базе KPI.^[3] KPI (от анлийского Key Performance Indicator)^[4] – ключевой показатель эффективности. Используя ключевой показатель эффективности даёт организации возможность оценить своё собственное состояние и помочь в оценке реализации стратегии. Мотивация персонала на базе KPI – в данном случае денежное стимулирование. Оно ориентировано на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника. Но это не оклад, а дополнительное денежное вознаграждение. А оклад – это фиксированная ежемесячная заработанная плата.

Система формирования денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению собственных высоких результатов, а также к увеличению его вклада в коллективный результат, в выполнении стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны работникам, а размеры изменчивой части вознаграждения – экономически обосновываться.

Вся деятельность человека вызвана реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих усилий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды. Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то как минимум основным условием получения блага. Так мотивация труда становится важным фактором результативности работы, влияющим на степень раскрытия трудового потенциала сотрудника.

Идея ключевого показателя эффективности состоит в том, чтобы облегчить жизнь руководителю предприятия и его сотрудникам. С помощью показателей можно оценить работу. Показатели более точно покажут, насколько потраченные усилия совпадают с полученным результатом.

Под показателями эффективности подразумевают^[5]:

1. Результат
2. Затраты (сколько понадобилось ресурсов)
3. Функционирование (насколько выполненное задание соответствует установленному алгоритму или регламенту)
4. Производительность (соответствие достигнутого результата к потраченному времени)
5. Эффективность (насколько полученный результат соответсвует к затраченным ресурсам)

Чтобы внедрить данную систему, необходимо ее индивидуально разработать для определенного предприятия. Она не требует определенного количества сотрудников, но значительно может облегчить работу руководства.

Помочь ему делегировать какие-либо обязанности, что дает больше времени выполнять более важные и серьезные вопросы, а так же работать в основном с прямыми управленческими задачами. Так руководитель, не отрываясь от важных задач, может контролировать рабочую ситуацию. Система ключевых показателей эффективности является уникальной для каждого предприятия. Поэтому она должна разрабатываться с учетом его особенностей. Прежде всего необходимо детально изучить деятельность предприятия и знать чётко сформулированные цели. Потом принимать решение о разумном внедрения данного инструмента в ведение бизнеса. Обязательных условий внедрения может быть несколько. Например, факт ведения как бухгалтерского, так и управленческого учета, наличие системы накопления и хранения данных о работе и достигнутых результатах, учетной системы. После проведенного анализа определяется какие показатели имеют наибольшее влияние на прибыльность и важно определить кто в компании может повлиять на эти показатели. Этот способ считается наиболее простым и быстрым. При разработке системы KPI важно помнить, что все показатели должны легко измеряться и иметь экономический смысл, а цели должны быть реально достижимыми. Есть некоторые правила и принципы внедрения системы ключевых показателей эффективности^[6]

1. Существует правило «10/80/10» которое основывается на том что любая организация должна иметь не менее 10 ключевых показателей результативности. Цифра 80 обозначает, что столько должно быть производственных показателей, а ключевых показателей эффективности должно быть 10.
2. Принцип управления и контроля подразделением. Согласно данному принципу кто несет ответственность за определённый показатель, тому должны быть выделены ресурсы на управление им. Но и в то же время, результат может быть проконтролирован.
3. Принцип партнерства – это просто залог успеха. Задачи должны быстро и скооперировано решаться, что приведет к быстрому повышению производительности. Это очень эффективный принцип, т.к. совместные разработки стратегии для системы , введения изменений в бизнесе , что дает большой шаг вперед от конкурентов.
4. Принцип перенесения усилий на главные направления состоит в том чтобы расширить полномочия сотрудников вследствие повышения производительности. Здесь необходимо помочь сотрудникам, которые нуждаются в повышении квалификации, обеспечить их проведением тренингов.
5. Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности. Здесь важно, чтобы менеджеры создали такую общую схему оценки показателей и отчетности, которая могла бы стимулировать их на конкретные действия. Также нужно регулярно проводить совещания, на которых будут отчитывать о срокам в зависимости от сложности решаемого вопроса.
6. Принцип согласования производственных показателей со стратегией — все выше перечисленные показатели производственной деятельности должны быть привязаны к текущим критическим факторам успеха (КФУ), составляющим сбалансированную систему показателей (ССП), и стратегическим целям организации.

Чтобы реализовать данную систему показателей эффективности необходимо вести систему мотивации и поощрения сотрудников. Так за успешные результаты работы будут насчитываться индивидуальные бонусы – конкретному сотруднику за конкретный результат. Иногда получается так, что в выполнении задачи не наблюдается положительный результат и показатели падают. Здесь необходимо разобраться в причинах, чтобы устранить проблему. Нужно улучшить коэффициент эффективности. Иначе придется заменить сотрудника. Под влиянием изменения внешней и внутренней среды фирмы может, будет необходимость корректировки и системы KPI и методов мотивации.

Процесс внедрения KPI на предприятии достаточно трудоёмкий и требует квалифицированного подхода. Но все эти трудности оправданы результатами. Ведь в результате мы получаем повышение эффективности работы и четкое видение факторов и показателей, от которых зависит работа компании. Кроме того, можно спокойно планировать будущее компании относительно ее целей, а также давать объективную оценку работы персонала.

ГЛАВА 2. «ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ»

2.1. МОТИВАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ ПОДКРЕПЛЕНИЯ

Основоположником мотивационной теории подкрепления считается известный психолог-бихевиорист Б. Ф. Скиннера. Мотивационная теория подкрепления говорит о том, что у любого действия или поведения всегда имеются последствия. Они бывают позитивные и негативные. Чтобы узнать какие они, проводится анализ взаимосвязей между поведением сотрудников в организации и их последствиями. Фактически считается что это даже не теория, а набор принципов, которые связывают поведение сотрудников с их последствиями.

Люди в основном любят уделять внимание ,точнее повторять поведение которое доставило им удовольствие от процесса, что было позитивно подкреплено. Но что предоставило им неприятности, какой-либо негатив, стараются такое поведение избегать. Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание. Каждый тип подкрепления является реакцией менеджмента па поведение работника, которое представляется желательным либо наоборот не должно повториться.

Позитивное подкрепление.

Руководитель чтобы подкрепить позитивное поведение, он предоставляет вознаграждение сотруднику за такое мышление и поведение. Идея заключается в том, чтобы с помощью вознаграждения закрепить у сотрудников установку на данное поведение. Когда руководитель хочет создать благоприятную обстановку на работе, он применяет позитивное подкрепление. Поскольку люди испытывают потребность в признании и самоуважении, руководитель может включить их в арсенал средств позитивного подкрепления, используя, например, искреннюю похвалу за своевременное прибытие на рабочее место, хорошо выполненную работу, перевыполнение рабочего задания; обещание продвижения на более высокую и ответственную должность высококвалифицированного работника в случае улучшения им производственных показателей.

Отказ от нравоучений.

Когда сотрудник ведет себя неподобающим образом, менеджер вынужден применить меры. Но тот отказывается выполнять какие-либо негативные воздействия по отношению к сотруднику после того, как он прекращает свое неправильное поведение. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены поступать "правильно" с точки зрения менеджмента и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения. Иногда данный метод называют отрицательным подкреплением.

Наказание.

Когда работник ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Необходимо применять наказания, что не каждому захочется применять на работе. В результате воздействия на работников в форме наказания путем неудовлетворения достаточно ценных для работника потребностей уменьшается частота нежелательных для организации действий работников. Предполагается, что, если работник заранее будет знать о негативных последствиях, связанных с наказанием, он постарается соблюдать нормы и правила, а работники, наказанные за нежелательное поведение, станут избегать подобных действий в будущем. Распространенные наказания: выговор за невыполнение задания, лишение премии, перевод на низкооплачиваемую работу и др. Исследователи высказывают противоречивые мнения относительно эффективности наказаний. Существует мнение, что наказание не всегда сокращает вероятность повторения нежелательного поведения в будущем и должно применяться только тогда, когда не осталось альтернатив.

Угасание.

Когда происходит полный отказ менеджмента от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения (премии или продвижения по службе), он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желанных результатов.

Изменение поведения работников в соответствии с теорией подкрепления зависит от частоты и интервалов осуществления управляющих воздействий.

Существуют графики подкрепления, т.е. периодичность происходящих подкреплений. Выделяют пять типов графиков подкрепления: один - постоянного подкрепления и четыре - частичного.

Постоянное подкрепление - поощрение каждого проявления желаемого поведения.

Частичное подкрепление - поощрение происходит лишь в определенных случаях. Здесь выделим еще 4 подвида подкрепления:

1. Подкрепление с фиксированным интервалом - работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени. Пример: регулярные выплаты премий и других бонусов;
2. Подкрепление с фиксированным уровнем производится через определенное число проявлений желаемого поведения, скажем, через каждые пять раз. Например, организация сдельной системы оплаты труда;
3. Подкрепление с переменным интервалом производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени. Пример: обход цехов директором завода, во время которых он лично благодарит наиболее усердных работников;
4. Подкрепление с переменным уровнем - переменным является число повторов желаемого поведения. Пример: поощрение работника может производиться через 5, 10 или 20 "правильных поступков".

Постоянное подкрепление является наиболее эффективным на ранних стадиях обучения , т.е. когда только новые типы поведения, так как каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом. Частичное подкрепление считается наиболее эффективно при необходимости поддержания желаемого поведения в течение длительного времени. Самым эффективным из рассмотренных графиков является подкрепление с переменным уровнем, так как позволяет добиться закрепления поведения на длительный срок в соответствии с выбранными значительными промежутками времени.

Данная теория очень проста в понимании ее и применении на практики. Практически никакой стратегии создавать не надо. Важно во время выявлять наклонные поведения сотрудников и прорабатывать их, возможно с ними.

2.2. МОТИВАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В.ВРУМА

Существует теория ожидания которая разработана канадским психологом Виктором Врумом. Он считает что человек должен ожидать что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребностей^[7]. Имеется ввиду что если он выберет работу, нацеленную на результат и будет к этому стремится, то что он ожидал в начале пути будет оправдано результатом.

Так в тории ожидания В.Врума существует 3 фактора^[8]:

1. «Усилия-Результат»
2. «Результат-Вознаграждение»
3. «Валентность»

В данном случае меня интересует «Результат-Вознаграждение». Основываясь на теорию В.Врума «Результат-Вознаграждение» - это и есть ожидание определенного вознаграждения за результат. К примеру рабочий регулярно перевыполняет план, и он ожидает что его повысят в должности, или единожды перевыполнил план дадут ему за это премию, за его труды, или же за какие-либо труды будь это перевыполнение плана, или же постоянная задержка на работе, или же выход/дежурство дополнительно в выходные или праздничные дни. Любой уважающий себя сотрудник будет ожидать поощрения от своего работодателя за его переработки. Как сказал В,Врум: «вера в возможность того, что за определенным действием последует четкий результат» значит мотивационная тория ожидания В.Врума гласит:

- степень мотивированности сотрудников организации к труду зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели.(рис.1)

Рис.1.Формула мотивации по теории ожиданий^[9]:

Где «ЗР» - Затраты-Результат; «РВ» - Результат-Вознаграждение; «ЦВ» - Ценность Вознаграждения.

По данной формуле можно судить что любая мотивация требует затраты сил и ресурсов нацеленных на результат, что в следствии оценки полученного результата нам дает вознаграждение, а мы же в свою очередь оцениваем ценность данного нам вознаграждения или обещанного в будущем за проделанную работу. Будет зависеть от нашей оценки не малое, возможно, даст большой толчок к работе и прилив сил, а может наоборот, у нас отнять всё это. Чтобы разобраться в модели мотивации Врума см. Приложение 1.

Данная теория основывается на том, что существующая потребность является единственным и необходимым условием мотивации человека, чтобы достичь определенную цель. Также необходимо понимать что, если человек не будет однозначно понимать чёткую связь между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Но если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь то мотивация его труда также будет ослабленной. Человеку необходимо в первую очередь быть убежденным в вере достигнутого результат, это повлечет за собой мощнейшую мотивацию. Остается дело за малым, предоставить все необходимые ресурсы этому сотруднику от работодателя, чтобы не ослабить его мотивацию.

И так мотивационная теория ожиданий рассматривает 2 типа ожиданий у человека, которые будут влиять на эффективность в его работе, рис.2

Рис.2. Типы ожиданий по теории В.Врума

Степень мотивированности

Где Первый тип , он связан с вопросом: «обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения заданий?»

Если мы хотим, чтобы ожидания оправдались, нужно чтобы человек обладал соответствующими способностями, опытом похожей деятельности, а нужными инструментами или оборудованием, или же возможностями для выполнения данной работы. К примеру студент готовится к экзаменам. Для того чтобы он сдал экзамен на отлично, ему необходимо было готовится заранее, а не в последнюю ночь перед экзаменом. Так как студент считает, что он не обладает соответствующими способностями, знаниями, он не был заранее подготовлен я имею ввиду. Он вряд ли будет стремиться, подготовится к «отличной» оценке, т.к. сам уже даёт оценку сложившейся ситуации.

Второй тип ожидания связан с вопросом: «приведет ли эффективная деятельность к желаемым результатам?»

К примеру студент учится на «отлично» хочет получить красный диплом об окончании вуза. Все оценки уже выставлены. Но по одному предмету ему ставят неудовлетворительно. Студент убежден что эта оценка выставлена с целью «личной неприязни» преподавателя к студенту. Так как он всеми силами чтобы заполучить «отличную оценку, он будет учить, и пересдавать до «седьмого пота». При условии, что студент знает, что возможность заполучить желаемое вероятность мала. В связи с этим условием, его мотивация будет гораздо ниже.

Значит то на сколько будет замотивирован человек будет влиять также на ценность или привлекательность результатов. Если результат, кот мжно достичь хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для него интереса, то его мотивация будет на низком уровне. Если же напротив, ценные для индивида результаты, это создаст сильнейшую мотивацию.

Основываясь на теорию ожидания В.Врума, после прочтения его книги «труд и мотивация» можно сделать 4 важных вывода. Первое – это то что ожидание от вознаграждения может быть более значимо, чем об этом думают. Часто люди делают выбор исходя из того что по их мнению произойдет в будущем, нежели на основе событий прошлого. То есть мысленно наперед пытаются продумать и просчитать свою выгоду. Второе – это вознаграждение следует тесно и недвусмысленно связывает с такими действиями, которые являются нужными для данной организации. Такие виды поведения которые полезные для организации, следует вознаграждать щедро и открыто. Треть – это люди по разному оценивают вознаграждение, т.к. мы все разные индивидуальности. Нам каждому необходимо что-то свое. Соответственно получая результат, организация должна учитывать пожелания каждого сотрудника в отдельности. И наконец, четвертое – это вознаграждение должно быть равносильно затрачиваемым усилиями вложенным в определенную цель. Для того чтобы замотивировать на определенную цель необходимо его достижения данной деятельности вознаградить тем, что он оценит по настоящему. Что будет ему в первую очередь ценно, но и вознаграждение должно быть связано с достижением цели организации. Необходимо, чтобы руководство организации сформулировала высокий, но реальный уровень результатов, который она ожидает от свих работников. Регулярно внушать им что они могут добиться большего, если приложат к этому усилий. На сколько работники оценивают свои усилия, во многом будет зависеть от того, что ожидает от них руководство. Если уровень ожидания руководителя высок, производительность подчиненных будет тоже высока. Если ожидания не слишком высоки, то и производительность подчиненных, скорее всего будет на низком уровне. Психологи признали что мощное воздействие оказывает один человек своими ожиданиями на поведение другого. Если вдруг ожидания так и не осуществляются, препятствия мешают и достижение цели – это может создать опущение безуспешность усилий. Чем больше для человека важно достичь цель, а у него не получается. Тем больше развивается это чувство тщетности. Которое даже поглощает человека изнутри, что вследствие в будущих проектах, возможно будет снижен уровень уели, либо если цель не осуществлялась несколько раз, то тогда снизится и оценка реальности ее достижения, снизится мотивация, ощущения тщетности может поглотить усиленно. Что приводит к осложнению достижения цели или полная вера в ее невыполнимость, что ведет к безрезультативности.

В. Врум выделил три вида ожиданий:

• • ожидания того, что трудовые усилия дадут желаемые результаты;
  • ожидания того, что результаты повлекут за собою вознаграждение;
  • ожидания вознаграждения определенной ценности.

К примеру, мотивация к получению сотрудником организации высшего профессионального образования будет основываться на следующих трех связанных между собой ожиданиях:

• 1. результатами ответственного отношения к своему обучению станет получение диплома о высшем профессиональном образовании и новых профессиональных компетенций;
  2. эти результаты дадут основание работодателю для соответствующего должностного перемещения (с должности исполнителя на должность специалиста);
  3. назначение на новую должность обеспечит повышение ежемесячного оклада минимум на «N» тысяч рублей.

Теория В. Врума основывается на некоторых дополнительных требованиях к работодателю. Одним из них является основным требованием это информационная прозрачность политики мотивации организации в целом и используемые механизмы вознаграждения.^[10] При реализации данного требования любой сотрудник организации может более четко определять свои ожидания при достижении той или иной поставленной перед ним задачи. Если же будет неопределенность работодателя,  при поощрении персонала приводит, к пассивному отношению к порученной работе и трудовой деятельности в целом.

Следует отметить что важно обладать сотруднику всеми необходимыми профессиональными навыками для достижения нужного результата. Если делегировать работнику полномочия, без выше перечисленных навыков, то сотрудник не сможет достичь нужного уровня результативности требуемого для получения ценного вознаграждения.

«ВАЛЕНТНОСТЬ»

Валентность = ценность. Еще один из факторов мотивации труда по теории ожидания В.Врума является – валентность. Врум попытался объяснить, что заставляет человека делать тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить на это усилий для достижения результата.

По теории ожидания В.Врума можно судить, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей, и соответственно ожидает какоё либо результат . От этого результата он и будет думать на сколько он готов затратить свои усилия для данного дела.

Чтобы объяснить теорию мотивации ожидания необходимо разобрать понятия валентности.

Валентность – это удовлетворенность или неудовлетворенность вознаграждением, оценка ценности вознаграждения.

Когда отношение к вознаграждению негативное, то валентность отрицательна; если же вознаграждение имеет ценность то положительна; если же безразличное – нулевая.

Как мы рассуждали выше в теории ожидания: у всех людей свои индивидуальные потребности. А значит и оценивать они будут вознаграждение по разному. Возможно предлагаемое им предложение по поводу вознаграждения в ответ за достигнутые результаты, может абсолютно не иметь никакой ценности для них. К примеру, менеджер выполнил какую-то сложную работу. И ему начальство предлагает за выполненную работу получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе, или более интересную работу. Если валентность низка, т. е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Важно не забывать, что у работников как и у всех людей существует нас самом дел множество целей, и новые поваляются ежеминутно. Так как целей множество, а не одна, значит они обычно расположены по порядку от меньшего к большему. Для того чтобы достигнуть одну большую, нужно преодолеть кучу мелких целей. Конечно, для работника промежуточные цели могут быть не ценными, но все же привлекает его, и будут для него валентным, т.к. достижение этих мелких целей могут приблизить его к более крупной. К примеру, сотрудника мотивируют стать лучшим месяца, но для него, возможно, это не важно, но знание то что став он лучшим сотрудником раза три за год, приближает и дает возможность выполнить цель по продвижению по службе или повышению заработной платы, что автоматически увеличивает желание достигнуть цель.

2.3. МОТИВАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ С.АДАМСА

Моя оплата, мои усилия - на сколько они соответствуют оплате и усилиям других Люди всегда сравнивают себя с другими людьми.

Данную теорию предложил Джон Стейси Адамс. Она утверждает, что люди достаточно субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением. Они сравнивают это соотношение основываясь на показатели других людей которые выполняли такую же работу. Адамс обратил внимание, что когда работники оценивают привлекательность вознаграждения, то сразу оцениваются обязанности по цели вознаграждения. Адамс выделил определенные внутренние чувства работников. смотрите рис.3

Рис.3. Типы ожидания у индивида, по мотивационной теории ожиданий Врума

Основываясь на внутренних моральных чувствах люди зачастую проводят сравнительный анализ в отношении результата и вклада других:

1. Мой результат/вклад < результат/вклад других;
2. Мой результат/вклад > результат/вклад других;
3. Мой результат/вклад = результат/вклад других.

Следственно можно сделать вывод, что если работник не желает попытаться приложить больше усилий, то необходимо ему завысить заработную плату, тогда его результат труда возрастет. Если же сделать работнику заработную плату пониже, то он будет возмущен, что ему недоплачивают. На фоне чего может разразиться конфликт.

Каждый сотрудник сравнивает свои усилия и вознаграждения с другими сотрудниками. Но при это когда вдруг переплачивают ему он включает психологическую защиту. Человек в сравни с которым работники должны занимать похожую должность, занимать решением типичных заданий или делать схожую работу. Каждый работник вносит какой либо трудовой вклад, опыт, в том числе сюда можно отнести его образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и много другое это и определяет «вход» в систему взаимодействия. А вот «выход» из системы организуются работодателями в виде оплаты труда ли ж удовлетворенностью работой, ее условиями, социальными услугами, а так же безопасности и другое.

Что такое «вход» и «выход» из системы? Так Адамс назвал вклад и полученное вознаграждение за работу, смотрите схему «Входа» и «Выхода» рис.4

Рис.4. Схема мотивационной теории Адамса «Входа» и «Выхода»^[11]

Таким образом психологическое напряжение которое испытывает сотрудник при сравнительном анализе за внесенный вклад и вознаграждение у коллег при равных условиях, он испытывает чувство несправедливости. Тогда сотрудник стремится избавиться от него. Он может начать снижать качество работы, либо требовать увеличения вознаграждения продвижения по службе, улучшению условий труда. Или же переоценить собственные возможности, потерять уверенность в себе, чувство перспективы, перейти в другое подразделение или уволиться. Таким образом получается, что все возможные действия возможно предпринятые сотрудником для восстановления справедливости могут нанести негативные последствия для организации. Сотрудник с более высоким соотношением будет стремиться к восстановлению справедливости, но он наврятли захочет просить у начальства уменьшить вознаграждение. Из-за этого он возможно будет стремиться к более эффективной работе.

На мотивацию в значительной мере может еще влиять справедливость оценки по текущим действиям сотрудника и его результатов по сравнению с прошлыми периодами работы. Человек определяет отношение между полученными результатами или вознаграждением и затраченными усилиями, после чего сравнивает его с вознаграждением которое он получал, при выполнении аналогичной работы.

Адамс считает, что каждый человек мысленно дает оценку отношению:

Индивидуальные доходы Доходы в прошлом (или других лиц);

Индивидуальные затраты Затраты в прошлом (или других лиц).

Вследствие чего происходит демотивация человека?

Когда человек проводит мысленно сравнительный анализ и в результате он не выявляет нарушений, то соответственно мотивирующие факторы работают нормально, без сбоев. Но если нарушение выявлено то эффективность работы падает, человек начинает понижать рабочую активность, т.е. происходит демотивация человека. Даже если данному сотруднику начинают платить больше, он свое поведение менять, не намерен.

Как образом восстановить справедливость?

Восстановление справедливости возможно за счёт изменения вознаграждения, а также снижения эффективности или интенсивности труда работника. Также можно добиться этого другим способом. Просто восстановить ощущение справедливости в субъективном восприятии работником справедливого вознаграждения. Его можно постараться убедить в том, что его вклад в работу меньше, чем был вклад его коллеги.

Но очень важно при этом объяснить сотруднику, в чем же его вклад считается меньше, какая разница между ним и коллегой в рабочем смысле. И объяснить каким образом он сможет получать такое же вознаграждение за проделанную работу. Именно таким грамотно объясненным способом можно восстановить справедливость и замотивировать сотрудника на увеличение вклада в работу. Но ни в коем случае нельзя уравнивать вознаграждения, иначе можете снизить эффективность труда на предприятии.

Еще один важный момент есть по поводу выдачи зарплаты. Хорошо если предприятие позаботилось об это и выдает заработную плату на банковскую карту. Таким образом предприятие оставляет полную конфедициальность между коллегами и никто не знает сколько получает каждый месяц его коллега. Когда предприятие по старинке выдает зарплату людям через платежную ведомость под роспись, тогда коллеги все знают сколько ты денежек забрал сегодня. Эта система зачастую приводит к конфликтам, что мешает нормальной работе. Таким образом, на мотивацию персонала влияет знание каждого заработной платы и возникшие конфликты на этом фоне. Кто-то считает не справедливым, кто-то внутренне эго побаловал. Поэтому чтобы коллектив не сбивался от поставленных задач, лучше всего перенести систему выдачи зарплаты на личные банковские карты каждого сотрудника. Когда сотрудника всё устаивает, его ожидания оправданы, а вознаграждение справедливо, то конечно же будет высокая производительность труда, и полное удовлетворение от работы. Так как руководитель один, а сотрудников много иногда некоторым сотрудникам нужен более индивидуальный подход. Чтобы узнать побольше мотивов работы для каждого сотрудника, при этом с затратой меньше времени, следует проводить периодически различные анкетирования.(пример в приложении 2)

Из теории С. Адамса вытекают два важных вывода, которые необходимо учитывать при организации мотивации персонала. Во-первых, автор доказал, что при несоответствии размеров вознаграждения достигнутым трудовым результатам степень мотивированности труда меняется не одинаково. Если вознаграждение меньше, чем считает справедливым сотрудник, его личная мотивированность к труду уменьшается и одновременно возрастает недовольство работодателем. Если вознаграждение выше, чем представляется справедливым сотруднику, его мотивированность обычно остается без изменений. Только немногие работники воспринимают незаслуженно высокое вознаграждение в качестве некого «аванса» со стороны работодателя, который мотивирует их к еще большей трудовой активности. Большинство воспринимает такое вознаграждение как вполне заслуженное, продолжая работать с прежними результатами. Во-вторых, если работник видит, что его коллега получил такое же вознаграждение за худшие трудовые результаты (или большее вознаграждение за равный трудовой результат), то это также оценивается как несправедливое отношение работодателя и снижает степень мотивированности к труду.  

Изучив теорию справедливости, хочу сказать, что она даёт хорошую теорию для практикума в управлении персонала и его мотивировании, а также решения такой новой задачи как демотивирование. Грамотный руководитель должен стремиться к справедливым решениям и созданию равенства на работе. Также не забывать о том, что иногда необходимо чаще прислушиваться к сотрудникам, к их мнениям. К примеру, считают ли они справедливым решением о вознаграждении, и справедлива ли ценность вознаграждения за проделанную работу. Чтобы лучше понять тему смотрите в приложении 3.

2.4. МОТИВАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА

Теория Портера – Лоулера гласит, что уровень приложенных работником усилий, его способностей и характера, определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

Впервые теория Портера – Лоулера была представлена в 1968 г. двумя учеными Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером.

Эдвардом Лоулером была разработана комплексная процессуальная теория мотивации, которая включала элементы теории ожиданий и справедливости^[12]. В эту модель входит 5 составляющих (см.приложение 4)

1. затраченные усилия,
2. восприятие,
3. получаемые результаты,
4. вознаграждение,
5. удовлетворение.

Основываясь на теорию Портера – Лоулера можно прийти к выводу, что к удовлетворению возможно может привести само чувство выполненной работы, что тоже может повысить результативность. Для того чтобы установить взаимосвязь между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности, Эдвард Лоулер предложил следующее объяснение:

«Зарплата любого работника может быть разбита на три компонента. Одна часть зарплаты пусть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть зарплаты пусть определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина автоматически ежегодно регулируется. Наконец, выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника индивидуально, и ее величина определяется достигнутыми им результатами за прошедший период. Плохой работник скоро увидит, что этот компонент зарплаты минимален, а хороший поймет, что у него она по крайней мере на столь же велика, сколько первые два компонента вместе взятые. В свою очередь третий компонент будет вскоре автоматически нарастать. Из года в год может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником за прошедший год. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть зарплаты может меняться и весьма резко, так, что если результативность труда работника падает, то упадет и зарплата посредством урезания ее переменной части. Смысл этой системы состоит, прежде всего, в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность «влечет за собой большие изменения в оплате».

Значит каков процесс мотивации данной модели? Когда человек удовлетворен вознаграждением то ему больше хочется работать, вкладывать усилий в дело. Важно насколько человек будет верить в связь, что его вложенные усилия будут оправданы желаемым вознаграждением. Это может вследствие даст человеку и внутренне вознаграждение. Под внутренним вознаграждениям мы понимаем чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Также нужно учитывать возможности компании, в которой сотрудник работает и не забывать, что существует теория справедливости, о которой мы оговорим позже. Учитывая теорию справедливости важно отметить, что люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения за те или иные результаты. А так же удовлетворение которое расценивают в связи с внешними и внутренними вознаграждениями если судить по теории справедливости. Удовлетворение измеряют в зависимости насколько ценно вознаграждение для определенного сотрудника. Данная оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуации в целом, так и которые будут возникать в дальнейшем процессе работы.

Что ждет сотрудник от компании? Его ожидания можно разделить на несколько групп приведенных в таблице 1.

Таблица 1. Характеристика ожиданий^[13]

Элемент ожидания	Характеристика
Личные	Характер работы на новом месте, ее содержание требования к результатам, перспектива развития, вознаграждение, качество трудовой жизни, справедливость оценки, гарантии на будущее.
Групповые	Комфортность при работе в группе, обособленность коллектива от других, значимость его в компании, автономность в принятии решений, степень ответственности за работу
Статусные	Оценка своего места и роли в компании, значимость, признание, уважение, манера общения, стиль руководства, стиль управление конфликтными ситуациями
Культурно-этические	Степень соответствия ценностей, целей, этических норм, стиля лидерства и других элементов культуры компании представлениям, нормам и культуре работника.

Потребности и ожидания работников включают: высокое качество трудовой жизни, справедливость оценки результатов труда, рост благосостояния и возможности денежных накоплений, покрытые расходов на медицинское обслуживание, содержание детей и тд. Теория ожиданий показывает неоднозначность восприятия вознаграждения разными людьми и уникальность мотивационной структуры каждого человека. Но главный вывод в том что в итоге результативный труд ведет к удовлетворению обоих сторон.

Практическая часть теории Портера – Лоулера касается требования к организации оплаты труда большинства работников. Считается, что она должна включать в себя следующие три фактора:

• во-первых, предназначенная для работника оплата за обязательный выполненный труд, одинаковая во всех аналогичных рабочих местах;
• во-вторых, размеры вознаграждения определяются стажем работы в организации;
• в-третьих, фактор отражающий индивидуальные трудовые результаты за расчетный период времени.

Проводимые исследования различных авторов говорят о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера показала в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда. Основная идея данной модели сводится к тому, что высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

В основе теории Портера – Лоулера положен важный для работодателя принцип: «ценность рабочего места (должности) и ценность занимающего его сотрудника – это связанные между собой, но не одинаковые параметры для оценки размера вознаграждения.»

ГЛАВА 3. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ТОРИИ МОТИВАЦИИ

3.1. ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПО А.МАСЛОУ

В основе данной теории заложен принцип группировки потребностей человека с иерархическим ранжированием их по степени важности. Исходя из этого принципа, автор разработал «пирамиду потребностей», включающую в себя следующие пять уровней (табл.2)

Таблица 2. Уровни потребностей по А.Маслоу^[14]

I уровень (нижний)	физиологические потребности
II уровень	потребность безопасности
III уровень	потребность принадлежности к социальной группе
IV уровень	потребность в признании и уважении
V уровень (верхний)	потребность самовыражения

А. Маслоу специально подчеркивал, что если конкретная потребность человека уже удовлетворена, то ее место, как объекта мотивации, немедленно занимает другая. При этом, чем выше потребность к вершине пирамиды, тем больше способов мотивации можно использовать для ее удовлетворения. Формы практической реализации теории А. Маслоу в системе мотивации персонала организации отражает приведенная в таблице 3 ниже :

Таблица 3. Методы удовлетворения потребностей человека,

по иерархии А. Маслоу^[15]

№ уровня	Наименование уровня	Потребности	Методы удовлетворения потребностей в процессе мотивации
1.	Физиологические потребности	·   в материальных благах; ·   в развлечениях; ·   в других условиях, необходимых для выживания	обеспечение приемлемых условий оплаты и минимально необходимого качества условий труда
2.	Потребность безопасности	·   в стабильном и безопасном существовании; ·   в сохранении физического здоровья; ·   в психологическом комфорте	·   гарантии долгосрочного найма; ·   обеспечение условий для безопасного труда; ·   обеспечение пенсионного и медицинского страхования; ·   обеспечение защиты от стрессов
3.	Потребность принадлежности к социальной группе	·  в работе в составе объединенного едиными целями коллектива; ·  в хороших личностных отношениях с коллегами	·        применение коллективных (бригадных) форм организации труда; ·    обеспечение условий для поддержания позитивного психологического климата в трудовых коллективах; ·    создание условий для коллективного отдыха
4.	Потребность в признании и уважении	в оценке их трудового потенциала и конкретных заслуг со стороны: работодателя; ·     коллег по работе	активное применение методов публичной оценки и моральной мотивации
5.	Потребность самовыражения	в полной реализации трудового потенциала	·   создание условий для постоянного обучения; ·   наличие эффективного механизма управления профессиональной карьерой

Высший уровень (потребность в самовыражении) является достаточно редко достигаемым и для многих людей он выступает скорее как идеал развития. По данным самого Маслоу, лишь около 1% людей – это «выдающихся людей» я бы сказала, могут на него претендовать.

При этом часто более важными и актуальными для большинства людей оказываются потребности более низкого уровня. Например, если человек сильно голоден, то ему довольно сложно размышлять о реализации своего творческого потенциала.

Но это не означает, что переход к более высоким уровням невозможен до тех пор, пока не реализованы потребности низших уровней. Например, «люди начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности».^[16]

Маслоу и его последователи предполагали, что «создание условий для реализации потребностей работника приведет к повышению его положительного отношения к труду, к росту признаков удовлетворенности и, как следствие, к более высокой производительности труда»^[17]

Для потребностей первого и второго уровней главное, чтобы труд был более комфортным, удобным, безопасным, организованным. Достижение потребностей высших уровней возможно при условиях, которые позволяют работникам общаться, способствуют развитию единой команды и всего того, благодаря чему реализуется потребность в общении. Для удовлетворения потребности в самоуважении рекомендуется проектировать более содержательные виды труда, справедливо оценивать результаты деятельности, расширять самостоятельность работников и др. Самореализации помогает создание условий, способствующих профессиональной карьере, в том числе повышение квалификации за счет фирмы, предложения работы, позволяющей реализовывать имеющиеся у каждого способности и ценности.

Считает, что руководителю «нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими», и всегда помнить о том, что «эти потребности меняются».

Из-за того, что теория Маслоу одна из наиболее известных теорий, многие авторы критикуют ее. Давайте рассмотрим, какие моменты а основном критикуют:

1. Она в малой степени учитывает индивидуальные различия людей. Например, в модели Э. Лоутера, напротив, акцент делается на индивидуальных потребностях-предпочтениях.

2. Потребности образуют не всегда именно ту иерархию, которую наметил А. Маслоу.

3. Удовлетворение потребностей низших уровней не приводит автоматически к тому, что актуальными становятся потребности более высоких уровней. Например, немало примеров, когда художник лучшие свои картины рисовал «на голодный желудок», а став богатым и знаменитым, либо просто воспроизводил ранее созданные образы, либо вообще начинал деградировать (наслаждаться славой и богатством). Хотя, конечно, есть и другие примеры, когда человек выдерживает испытание богатством и стремится к дальнейшему (более сложному) развитию.

4. Подвергается сомнению тезис о том, что «удовлетворенный работник — это лучший работник». Если нет проблем (а то и кризисов), нет и развития. Ранее уже обсуждалась проблема профессионального самосознания, основанного на готовности работника к рефлексии своего труда, но сама такая рефлексия возникает лишь тогда, когда в деятельности (и в жизнедеятельности) возникают проблемы, несостыковки, неопределенности. Когда все прекрасно — нет стимула для развития.

Правда, если внимательнее рассмотреть, что понимал Маслоу под само- актуализирующейся личностью, то окажется, что на высших уровнях своего развития немногие «довольны собой».

Маслоу, исследовав 18 выдающихся деятелей культуры и науки (А. Линкольн, Т. Джефферсон, А. Эйнштейн, А. Швейцер, Б. Спиноза и др.), выделил следующие особенности характеристики само-реализируещегося человека^[18]:

1) более эффективное восприятие реальности и удобное отношение к ней;

2) принятие себя, других и мира (природы);

3) спонтанность, простота, естественность;

4) проблемная центрация — центрированность на задаче (в отличие от центрированности на себе);

5) потребность в одиночестве, характер самоустранения;

6) автономность: независимость от культуры и окружения; воля, активность;

7) постоянная свежесть оценки;

8) мистичность и опыт высших состояний («пиковые и мистические переживания»);

9) чувство сопричастности, единения с другими («общность с человечеством»);

10) более глубокие межличностные отношения;

11) демократическая структура характера;

12) различение средств и целей, добра и зла;

13) философское, невраждебное чувство юмора;

14) творчество;

15) устойчивость к влиянию культуры; трансцендентность по отношению к любой определенной культуре^.

Так или иначе, теория Маслоу заняла важное место в исследовании проблемы трудовой мотивации. Более того, ее довольно активно и успешно используют не только менеджеры, но и психотерапевты, да и просто пытливые люди, пытающиеся разобраться в себе и как-то спланировать собственное личностное развитие. Теория Маслоу стимулировала поиск новых подходов уже других авторов в объяснении мотивации трудовой деятельности.

3.2. МОТИВАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ К. АЛЬДЕРФЕРА

В основе этой теории также заложен принцип группировки потребностей человека как объектов последующей мотивации. В отличие от А. Маслоу, К. Альдерфер выделял только три группы потребностей, но также расположенных в иерархическом порядке.

Во-первых, потребности существования, объединяющие физиологические потребности и потребности в безопасности по классификации А. Маслоу (нижний уровень).

Во-вторых, потребности связи, отражающие социальную природу человека и объединяющие потребность в принадлежности к социальной группе и потребность в признании и уважении по классификации А. Маслоу (средний уровень).

В-третьих, потребность роста, аналогичная потребности самовыражения по классификации А. Маслоу (высший уровень).

От теории А. Маслоу рассматриваемую здесь теорию отличает направленность  вектора движения удовлетворения потребностей различного уровня. А. Маслоу считал, что движение идет только снизу вверх, удовлетворив свою потребность нижнего уровня, человек стремиться удовлетворить потребности более высокого уровня. К. Альдерфер допускал и обратную направленность вектора движения. В случае если человек не может удовлетворить потребность верхнего уровня, он стремиться к удовлетворению потребности нижнего уровня, но с лучшим качеством.

Основные отличия теории Альдерфера заключаются в том, что длительно неудовлетворенная потребность перестает быть мотивирующей, тогда мотивирующей потребностью становится потребность более низкого уровня, т.е. движение по пирамиде возможно не только снизу вверх, но и в обратном направлении — сверху вниз. Процесс движения вверх Альдерфер называет процессом фрустрации. Таким образом, появляются люди, не желающие развиваться, «вечные холостяки», просто одиночки, а в трудовой деятельности — «люмпен». Кроме того, Альдерфер не утверждая, что потребность становится мотивирующей только после удовлетворения нижестоящих потребностей, а считая, что активизация различных потребностей может быть следствием влияния социо – культурной среды, в которой человек находится. Что касается потребности в росте и саморазвитии, Альдерфер утверждая, что чем больше она удовлетворяется, тем сильнее она становится, таким образом, полностью удовлетворить ее нельзя, она лишь может исчезнуть вследствие ее длительной неудовлетворенности.

Таким образом, иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Наличие двух направлений «движения» в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности мотивирования людей в организации (см.приложение 5)

Теория Альдерфера открывает менеджеру широкие перспективы поиска различных эффективных форм мотивирования, которые сопоставляются я с более низким уровнем потребностей, если нет возможности для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Таким образом, несмотря на то что в теориях Макклелланда, Альдерфера и Герцберга мотивация рассматривается с разных точек зрения, все эти теории основываются на теории Маслоу. Содержательные теории анализируют структуру потребностей и мотивов личности, их проявление, концентрируют внимание на том, что побуждает и стимулирует деятельность. Соотношение групп потребностей в основных содержательных теориях мотивации изображено в приложении 5.1.

Из данной теории можно сделать два вывода:

1. На активность потребностей человека можно влиять, не только удовлетворяя нижестоящие потребности, но и с помощью социальной среды.

2. И что длительно неудовлетворенная потребность перестает быть мотивирующей.

3.3 МОТИВАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ МАК КЛЕЛЛАНДА

Достижение — это стремление сделать что-то более совершенным, более эффективным, затрачивая при этом меньше усилий. Дэвид Мак Клелланд.

Дэвид Мак Клелланд^[19] – это американский психолог, автор теории потребностей, разработчик новой методики оценки для тематического апперцептивного теста, профессор психологии. Он опубликовал несколько книги и одни из который являются: «Мотивация достижения» и «Общество достижения» .

В 1940-е годы Дэвид Мак Клелланд изучал человеческие побуждения. И с помощью тематического апперцептивного теста выделил три группы первостепенных мотивов^[20]

• мотивацию достижения;
• мотивацию причастности;
• мотивацию власти.

После тщательного изучения на протяжении нескольких лет Дэвид Мак Клелланд создал компанию McBer. Которая оказывала консультационные услуги в подборе и обучении персонала. И Дэвид Мак Келланд предложил национальной ассоциации образования свою теорию для улучшения мотивации учащихся. И они приняли его предложение в том же году. Позже Мак Клелланд опубликовал статью в журнале American Psychologist.^[21] В которой говорилось о критике личностных и IQ тестов. Вследствие чего он доказал их низкую эффективность и предложил взамен оценку компетенций. Эта методика впоследствии стала стандартной во многих компаниях.

Каждая из названных выше мотиваций подкреплена стремлением к чем-либо в зависимости от мотивов. И данное стремление может оказаться мощным фактором мотивации работников.

Мотивация достижения – заключается в стремлении в успехе.^[22] Работник, которому важна данная потребность должен быть готов к достижению трудных целей. Потребность в успехе сложна и трудна. Но работники которые ценят это, они получают большое удовлетворение от достигнутого результата. И что интересно им абсолютно не важно заметил это кто-нибудь из коллег или нет. Такие сотрудники обычно уже более высокого социального и морального статуса.

Потребность в причастности.

Данное стремление работника выражается в его дружеском отношении к другим коллегам. Такие сотрудники обычно любят работать в тесном коллективе. Иметь близкий контакт с каждым. И желают объединить весь коллектив в дружную компанию. Также такие сотрудники очень близки с клиентами. С ними они тоже желают войти в тесный дружеский контакт, что не всегда и не во всех компаниях экологично. Но если руководителя устраивает данная позиция, то его поведение можно поддержать за счет признания и уважения. А так же можно таким способом мотивировать его.

Потребность во власти.

Работник нуждающиеся в потребности к власти стремится контролировать всех других людей и пытается влиять на их поведение. Такое внутренне стремление может оказать как позитивное, так и негативное воздействие на управление компании.

Выделяют два типа власти:

1. Стремление к личной власти – означает что человек стремится доминировать над остальными, для того чтобы все были у него под контролем, вследвии чего он получит желаемое доминирование.
2. Социализированное стремление к власти – означает, что человек стремится к обретению власти, чтобы добиться группового успеха. Люди, которые стремятся к этой власти используют ее для позитивного влияния на других, т.к. это может помочь достигнуть групповые цели.

Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, Мак Клелланд отмечал^[23]:

«Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти я отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать».

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечал Мак Клелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач. Желательно регулярно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Разбирая теорию мотивации потребности в причастности по Мак Клелланду, я пришла к выводу что она схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди хотят налаживать дружеские отношения и заинтересованы в компании знакомых, выберут чаще оказание помощи другим, нежели себе. Такие люди будут привлечены той работой, которая будет давать им больше возможности в социальном общении. Их руководители должны сохранять дружескую доброжелательную атмосферу на работе, которая не будет ограничивать межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Руководителю следует тщательно избирать сотрудников при найме на работу. Лучше избегать искателей личной власти, а выбирать людей которые обладают социализированными стремлениями власти. Так тщательно избрав работника на управленческую должность. Его стремление к данной власти пойдет на пользу компании.

3.4. ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ ГЕРЦБЕРГА

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» табл.4

Таблица 4. Категории двухфакторной теории Герцберга^[24]

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля за работой	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой работает сотрудник, а мотивации — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостатке в работе гигиенических факторов у человека появляется неудовлетворение работой. Но даже если человеку достаточно гигиенических факторов, то сами по себе они не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека. а вот если отсутствует мотивация или вовсе не адекватна, это не приведет к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на улучшение работы в деле.

Ниже (таблице 5) приведены результаты экспериментального исследования, в рамках которого работники сами ранжировали те характеристики работы, которые могут заставить повысить их отдачу или привлекательность труда.

Таблица 5. Мотивация или удовлетворение?

Факторы повышения производительности	Заставляют работать интенсивнее, %	Делают работу более привлекательной,%	И то, и другое,%
Хорошие шансы продвижения по службе	48	22	19
Хороший заработок	45	27	22
Оплата, связанная с результатами труда	43	31	16
Признание и одобрение хорошо выполненной работы	41	34	17
Работа, которая заставляет развивать свои способности	40	27	20
Сложная и трудная работа	38	30	15
Работа, позволяющая думать самостоятельно	37	33	17
Высокая степень ответственности	36	28	14
Интересная работа	36	35	18
Работа, требующая творческого подхода	35	31	20
Факторы, которые делают работу более привлекательной	Делают работу более привлекательной, %	Заставляют работать интенсивнее, %	И то, и другое, %
Работа без больших напряжений и стрессов	61	15	13
Удобное расположение	56	12	12
На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды	56	12	12
Работа с людьми, которые нравятся	54	17	13
Хорошие отношения с непосредственным начальником	52	19	12
Достаточная информация о том, что вообще происходит на фирме	49	21	16
Гибкий темп работы	49	20	12
Гибкое рабочее время	49	18	15
Значительные дополнительные льготы	45	27	18
Справедливое распределение объемов работ	45	24	18

В результате данного исследования Герцберг описал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой^[25]:

«Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию — это иные и существенно отличительные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой».

Также Герцберг выделил две группы факторов – это факторы условий труда и факторы мотивации.

Факторы условий труда – это влияние на трудовое поведение человека. Что сюда относится:

• политика фирмы ,
• уровень оплаты труда,
• другие условия труда (интенсивность, обеспеченность ресурсами, безопасность и тд.);
• межличностные отношения с коллегами по работе;
• как ярко используются администрацией формы контроля трудовых результатов.

Ф. Герцберга считал, что наличие этих факторов само по себе не создает какой-либо мотивации, но только предотвращает неудовлетворенность сотрудников своей трудовой деятельностью и в следствии работодателю.

Чтобы создать нужную мотивацию работодатель учитывает вторую группу факторов, которые описал Ф. Герцберг, такие как «факторы мотивации»:

• успех;
• продвижение по службе;
• признание и одобрение трудовых результатов;
• высокая степень ответственности;
• возможность творческого и делового роста.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Чтобы понять какова роль мотивации в поведении организации. Я изучила теории известных авторов, и разобралась что они считают мотивацией в организации человека в деле. Ведь чтобы разобраться в поведении организации нужно изучить внутренность, а то есть работников. Без них не существовало бы организации вовсе. Штат сотрудников это и есть организации, компании и т.д. изучая их я пришла к выводу: что роль мотивации важнейшая составляющая не только в организации, но и в жизни в целом.

Мотивация это настолько мощнейшая вещь, без которой не будет существования ни компании, ни человека. как я уже ранее писала в начале курсовой работы «мотивация существует в каждом дне». Без нее человек буде деградировать, его жизнь будет обречена. Так и в организации, не будет цели, не будет роста, не будет мотивации, в итоге не будет организации в целом или же результат будет плачевным.

Основываясь на любую из теорий изученных мною выше, каждому человеку необходима мотивация. И можно сказать, что в любую мотивацию закладывается фундамент, такой как:

1. приложенные усилия;
2. способности;
3. результат;
4. каково вознаграждение;
5. полученное удовлетворение;
6. справедливость оценки.

Также роль мотивации напрямую зависит от руководителя. Важная составляющая для него это найти подход, выявить истинные источники вдохновение, чем он «дышит», только после подбирать для мотивации стратегию. Не забывать про его потребности по примеру теории А.Маслоу. И дать ему то, что будет его мотивировать.

Если в компании грамотно в деле заданная мотивация и существует дисциплина, то такая фирма никогда не закроется, и не обанкротится. Потому что сотрудник будет любить свою работу, ценить начальство и своих клиентов. Что всегда будет давать рост компании и выполнение в срок всех поставленных целей.

БИБЛИОГРАФИЯ

Книги:

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом организации.  Учебник по изучению дисциплины для специальности «Менеджмент организации», специализации «Управление персоналом». - М.: Издательство «Маркет ДС»,   2007. 
2. Базылева, М.Н. Мотивация труда: сущность, теории, модели: учеб. пособие / М.Н. Базылева. – Минск: БГЭУ, 2000. – 112 с.
3. Гаврилова, С.В. Мотивация трудовой деятельности : учебно-методический комплекс / С.В. Гаврилова, Т.И. Захарова. - Москва : Евразийский открытый институт, 2010. - 264 с.
4. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. «Менеджмент персонала»: учебное пособие – Ростов н/Д, издательство «Феникс», 2003. – 448 с.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом. – НИМБ, 2003 – 720 с.
6. Ильин Е.П. «Мотивация и мотивы» - СПб.: Питер, 2002. – 514с.
7. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 160 с. 
8. Мерманн Элизабет, Мотивация персонала . – «Гуманитарный центр» 2007 – 185 с.
9. Мотивация трудовой деятельности : Учебное пособие / Под ред. В.П. Пугачева / В. П. Пугачев, Е. В. Батоврина, Т. В. Зайцева и др. — Гардарики Москва, 2008. — 413 с.
10. Основы менеджмента : учебник / ред. В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юнити-Дана, 2015. - 271 с
11. Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: Инфра-М, 2013. — 255 с.
12. Пугачев, В.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / В.П. Пугачев; под ред. проф. В.П. Пугачева. – М.: Гадарики, 2008. – 413 с.
13. Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала : учебное пособие / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юнити-Дана, 2015. - 312 с.
14. Травин, В.В. Мотивационный менеджмент. Модуль III : учебно-практическое пособие / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова ; Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации. - Москва : Издательский дом «Дело», 2016. - 147 с.
15. Шаховой, В.А. Мотивация трудовой деятельности : учебное пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. - 4-е изд. - Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. - 425 с. :

Электронные ресурсы:

http://biblioclub.ru/

http://elib.bsu.by

https://studme.org

Статьи :

http://stosec.com

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1.

Модель мотивации В.Врума

«Основы менеджмента : учебник / ред. В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юнити-Дана, 2015. – 164с».

Приложение 2.

Пример анкеты для изучения мотивации труда работников на предприятии:

1. Ваша профессия, специальность или занимаемая должность (вписать)______________________________________________
2. Образование (среднее, высшее, последипломное)
3. Пол (муж/жен)
4. Возрастная категория (от 18 до 25лет, от 26 до 35 лет, от 36 до 45лет, от 46 до 60лет >)
5. Стаж работы на данном предприятии / общий стаж _____/_____ лет;
6. Факторы ожидания
7. Ожидаете ли вы, что Ваша успешная работа приведет к желаемому результату?

• Да
• Нет
• Другое________________________________________________

1. Считаете ли Вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат?

• Да
• Нет
• Другое_________________________________________________

1. Какую ценность представляет для Вас получаемое вознаграждение?

• Высокую
• Низкую
• Другое_________________________________________________

1. Факторы справедливости
2. Известен ли Вам размер вознаграждения Ваших коллег, получаемых за работу, аналогичную той которую выполняете Вы?

• Да
• Нет
• Другое__________________________________________________

1. Ваша реакция на сведение о более высоко оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или в другом:

• Положительная
• Отрицательная

1. Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению?

• Хорошее
• Удовлетворительное
• Другое (предвзятое) ­­______________________________________

1. Какие типы вознаграждений применяются на вашем предприятии и наиболее ценны для Вас?

• Заработная плата
• Премии
• Дополнительные льготы
• Моральное поощрение
• Повышение в должности или в окладе
• Возможность карьерного роста
• Другое__________________________________________________

1. Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения?

• Высокая
• Низкая
• Другое__________________________________________________

«Источник:

https://mindspace.ru/wp-content/uploads/motivation/anketa_motivation.pdf »

Приложение 3.

Теория справедливости Адамса

«Источник: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/teoriya-spravedlivosti-adamsa/»

Приложение 4.

Модель Портера – Лоулера

«Источник: https://studme.org/220711/menedzhment/model_portera_loulera»

Приложение 5.

Теория потребностей К. Альдерфера

«Источник: https://studme.org/220705/menedzhment/teoriya_potrebnostey_alderfera»

Приложение 5.1

Соотношение групп потребностей по теории К.Альдерфера.

«Источник: https://studme.org/220705/menedzhment/teoriya_potrebnostey_alderfera»

1. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 5 с.  ↑

2. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 5 с.  ↑

3. file:///C:/Users/Admin/Downloads/Documents/Kniga_KPI_Klochkov.pdf ↑

4. http://stosec.com/kpi/ ↑

5. http://stosec.com/kpi/ ↑

6. http://stosec.com/kpi/ ↑

7. Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник / П.А. Михненко. - 4-е изд., стер. - Москва : Университет «Университет», 2018. – 185с ↑

8. Основы менеджмента : учебник / ред. В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юнити-Дана, 2015. – 164с ↑

9. Шаховой, В.А. Мотивация трудовой деятельности : учебное пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. - 4-е изд. - Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. -198 с. ↑

10. Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала : учебное пособие / Г.Х. Бакирова. - Москва : Юнити-Дана, 2015. – 326-329 ↑

11. https://studme.org/220710/menedzhment/teoriya_spravedlivosti_adamsa ↑

12. Семенов, А.К. Организационное поведение : учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. - 272 с. : табл., схемы - (Учебные издания для бакалавров). - Библиогр. в кн. - стр 106 ↑

13. Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник / П.А. Михненко. - 4-е изд., стер. - Москва : Университет «Университет», 2018. - 520 с ↑

14. Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала : учебное пособие / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юнити-Дана, 2015. - 53с. ↑

15. Алавердов А.Р. Управление персоналом организации.  Учебник по изучению дисциплины для специальности «Менеджмент организации», специализации «Управление персоналом». - М.: Издательство «Маркет ДС»,   2007.  ↑

16. Мескон М. X., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. С. 267 ↑

17. Цит. по: Носкова О. Г. Психология труда. С. 92—93. ↑

18. Маслоу А. Мотивация и личность // Теории личности в западноевропейской и американской психологии / ред.-сост. Д. Я. Райгородский. Самара : БАХРАХ, 1996. С. 422—449. ↑

19. Мотивация трудовой деятельности : Учебное пособие / Под ред. В.П. Пугачева / В. П. Пугачев, Е. В. Батоврина, Т. В. Зайцева и др. — Гардарики Москва, 2008. — 116с ↑

20. Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник / П.А. Михненко. - 4-е изд., стер. - Москва : Университет «Университет», 2018. – 183с ↑

21. http://stosec.com/david-mcclelland-1/ ↑

22. • Основы менеджмента : учебник / ред. В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юнити-Дана, 2015. – 162с

    ↑

23. Мескон М. X., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. С. 265 ↑

24. *Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник / П.А. Михненко. - 4-е изд., стер. - Москва : Университет «Университет», 2018. – стр184 ↑

25. *Мескон М. X., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. С. 266 ↑