Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Роль мотивации в системе управления предприятием)

Содержание:

Введение

На современном этапе развития экономики для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля зарплаты и наказаний невозможно. Сотрудники, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут обеспечить достижение как собственных высоких результатов, так и общего успеха организации. В формировании таких работников путем воздействия на мотивы трудового поведения состоит основная задача управления мотивацией, для реализации которой используется целый комплекс различных методов, эффективность которых была доказана практикой управления во многих успешно функционирующих компаниях.

Особую значимость проблемы управления мотивацией приобрели в условиях переходной экономики. Объясняется это тем, что изменение социально-экономических отношений, являющееся необходимым условием перехода к рынку, требует и изменения отношения к труду, так как реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется в конечном итоге их воздействием на отношение людей к труду.

Мотивация работников занимает одно из центральных мест в системе менеджмента предприятия и является одной из основных функций управления персоналом, так как обусловливает их поведение. Главной задачей руководителей современных предприятий прежде всего является ориентация работников на достижение целей организации, а обеспечить ее реализацию можно только используя мотивацию. Вследствие изменения содержания труда в современных условиях, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников, значение мотивации в управлении организацией постоянно растет, усложняется содержание этого рода управленческой деятельности.

Цель данной работы заключается в исследования роли мотивации в поведении организации.

В качестве основных задач, решаемых в процессе выполнения бакалаврской работы, можно выделить следующие:

Рассмотреть особенности мотивации как функции управления и проанализировать механизм ее осуществления;
Дать анализ основных теорий мотивации и оценить особенности их практического применения;
Проанализировать особенности системы управления мотивацией на конкретном предприятии и оценить ее эффективность.

Сущность проблемы, подлежащей изучению, характеристики объекта исследования, вид и характер требуемой информации во многом обусловили выбор методов исследования. При выполнении работы использовались методы анализа, синтеза и сравнения. Являясь основным методом системного подхода, анализ и синтез позволяют провести комплексное изучение мотивационных основ менеджмента, проанализировать основноые элементы системы управления мотивацией и оценить роль каждого из них в процессе активизации деятельности работников в условиях формирования рыночных отношений. рассмотреть как саму организационную структуру, так и процесс ее формирования как сложные образования, совокупность взаимосвязанных элементов (этапов) и оценить роль каждого из них. Метод сравнения использовался для оценки эффективности системы мотивации на конкретном предприятии. Также в процессе выполнения бакалаврской работы были использованы методы анкетирования, которые позволили собрать первичную информацию.

В качестве объекта исследования было выбрано ООО «Ковчег».

Предметом исследования является система управления мотивацией персонала данного предприятия.

Глава 1. Роль мотивации в системе управления предприятием

1.1 Понятие мотивации и особенности его отражения в различных теориях

С позиций процессного подхода управление любой организацией можно представить как процесс последовательно-параллельного выполнения ряда функций: прогнозирования, планирования, организации, контроля, мотивации. Эти функции определяют содержание управленческой деятельности и отражают ее направленность. Особую роль в процессе управления играет функция мотивации. Однозначного определения понятия мотивации не существует. В зарубежной литературе это понятие трактуется в достаточно широком смысле. Так, например, Р. Дафт под мотивацией понимает силы, существующие внутри и вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий [11, с. 499]. Большинство российских исследователей рассматривают понятие мотивации в более узком смысле с точки возможностей управления и активизации трудового поведения человека. В их трактовке мотивация – это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Таких взглядов при объяснении понятия «мотивация» в частности придерживаются О.С. Виханский, А.И. Наумов [7], Ф.М. Русинов [22], А.В. Игнатева, М.М. Максимцов [21] и другие.

Несмотря на кажущееся различие этих двух определений в целом они взаимосвязаны, так как менеджер в процессе управления активизирует внешние и внутренние силы, способные активизировать деятельность человека. В подтверждение этому рассмотрим упрощенную модель мотивации, которая показана на рисунке 1.

ПОВЕДЕНИЕ. Представляет собой направленные на удовлетворение потребностей действия

ПОТРЕБНОСТЬ. Возникает желание удовлетворить потребность

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ. Удовлетворение потребности; внутреннее или внешнее вознаграждение

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ.

Рисунок 1. Простая модель мотивации [11, с. 499]

Как видно из данного рисунка, простая модель процесса мотивации включает в себя четыре элемента: потребности, поведение, вознаграждение, обратную связь. В основе мотивационного поведения человек лежат его потребности, которые представляют собой желание или стремление человека к достижению какого-либо результата. Пытаясь удовлетворить свои потребности, человек выбирает для себя ту или иную линию целенаправленного поведения, которое приводит к желаемому результату и получению вознаграждения. Термин «вознаграждение» в менеджменте трактуется неоднозначно. В самом общем виде под вознаграждением можно понимать удовлетворение потребностей, то есть позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено. Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение может быть внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение – это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия, а внешнее вознаграждение – это выгоды, предоставляемые человеку другим человеком, в нашем контексте менеджером. Получаемое вознаграждение определяет восприятие поведения как приемлемого и целесообразность его повторения в будущем, что осуществляется посредством обратной связи.

На основе анализа модели мотивации В.И. Бовыкин формулирует закон оптимального поведения человека, который заключается в следующем: «Поведение человека всегда в любой ситуации является для него оптимальным, или поступки человека всегда направлены на получение им наибольшей выгоды (пользы) для себя во всех отношениях (в материальном и/или моральном плане)» [3, с. 144]. Практическая значимость этого закона заключается в том, что он позволяет определить причины тех или иных поступков людей и в конечном итоге решить задачу эффективной мотивации труда.

Более сложная модель мотивационного процесса, предложенная О.С. Виханским и А.И, Наумовым, и характеристика основных его этапов представлена в Приложении 1. Как видно из данного приложения, эта модель мотивации включает в себя еще и такие этапы, как поиск путей устранения потребностей, определение направления действия, осуществление действия за полученное вознаграждение, которые позволяют представить процесс мотивации более детально.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, О.С. Виханский и А.И. Наумов выделяют два основных ее типа. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. Второй тип мотивирования основной своей задачей ставит формирование определенной мотивационной структуры человека, которая может рассматриваться как основа осуществления человеком определенных действий [7, с.135]. Отсюда можно сделать вывод, что при первом типе мотивации руководителю необходимо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как сформировать эти мотивы. А во втором случае основное внимание руководителя должно обращаться на то, чтобы развить и усилить желательные для работника действия, и ослабить те, которые мешают эффективному управлению человеком.

Кроме рассмотренной выше схемы, практический менеджмент опирается на определенные теории мотивации, которые можно разделить на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории ориентированы на объяснение причин поведения человека, поэтому их часто называют «теории потребностей». С позиций процессуальных теорий центральным является вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает. Проанализируем каждую из этих групп.

Существует три основных содержательных теории мотивации: иерархия потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Херцберга, теория мотивации Д. МакКлеланда. В соответствие с теорией потребностей А. Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, а поведение человека зависит от того, какая из видов потребностей является на данный момент доминирующей. При этом, прежде чем потребность следующего уровня станет оказывать существенное влияние на поведение человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Структура иерархии потребностей и их общая характеристика приведены на рисунке 2 и в таблице 1.

Как видно из данных рисунка и таблицы, все потребности в соответствии с теорией А. Маслоу, можно разделить на две группы: низшие первичные и высшие вторичные потребности, каждая из которых может выступать мотиватором поведения человека в определенный период времени.

Практическая ценность данной теории заключается в том, что менеджер, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать, и, следовательно, выбрать наиболее эффективный мотиватор.

Потребности высшего уровня

В самореализации,

самовыражении

Потребность в уважении

Социальные

Потребности низшего уровня

Потребность в безопасности

Физиологические

Рисунок 2. Иерархия потребностей А. Маслоу [13, с.289]

Таблица 1

Структура потребностей А. Маслоу*

Группа потребностей	Структура потребностей
Физиологические потребности	Базисные потребности в пище, воде, тепле и т.д., обеспечивающие выживание человека
Потребности в безопасности	Стремление человека обеспечить удовлетво- рение физиологических потребностей на постоянной основе, сохранение определенно го уровня жизни, предсказуемость и контроль за собственной жизнью
Социальные потребности	Желание человека принадлежать какой-либо группе, поддерживать постоянные контакты с другими членами общества
Потребность в уважении	Потребности человека в позитивной оценке обществом его индивидуальности, обретении определенного социального положения
Потребность в самореализации	Стремление человека реализовать свой внутренний потенциал

*таблица выполнена дипломантом по материалам источников [7], [13]

В соответствии с теорией мотивации Ф. Херцберга все факторы,

оказывающие влияние на поведение человека можно разделить на две группы:

гигиенические факторы – те факторы и условия, при отсутствии которых люди не получают удовлетворения от работы и которые имеют ценность в том случае, если после завершения работы человек может получить дополнительное вознаграждение;
факторы-мотиваторы – это такие условия работы, при которых достигается высокий уровень мотивации и удовлетворения от работы.

Структура этих факторов показана в таблице 2

Таблица 2

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе*

Гигиенические факторы

Факторы-мотиваторы

Политика фирмы и администрации

Условия работы

Заработок

Межличностные отношения

Степень непосредственного контроля за работой

Успех

Продвижение по службе

Признание и одобрение результата

Высокая степень ответственности

Возможность творческого и делового роста

* [21, с. 147]

Как видно из данной таблицы, первая группа факторов связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями и окружающей средой, в которой осуществляется трудовая деятельность человека. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Таким образом, существует заметное сходство теорий Маслоу и Херцберга, так как оба обозначали одинаковые группы потребностей (хотя Херцберг употреблял другую терминологию). Вместе с тем, между этими двумя теориями существуют и значительные различия. По мнению Маслоу, перечисленные им факторы при их наличии ведут к удовлетворению, и поэтому могут служить мотиваторами, а при их отсутствии ведут к неудовлетворению. Херцберг же считает, что различные группы факторов по-разному влияют на поведение человека. Так, гигиенические факторы в лучшем случае могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации, а мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности в достаточной мере удовлетворены.

Основное значение двухфакторной теории Херцберга заключается в том, что менеджеры должны внимательно подходить к выбору факторов, способных мотивировать работников, но при этом не должны использовать разнообразные мотиваторы до тех пор, пока не будут удовлетворены гигиенические потребности.

Теория мотивации МакКлеланда базируется на трех группах потребностей:

потребности в успехе – стремление человека к достижению успеха, ради которого он готов принять на себя достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конечных результатах своей работы, нести ответственность за решение каких-либо проблем, ставит перед собой реальные цели;
потребность во власти – желание человека контролировать влияние на других людей;
потребность в принадлежности – желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми.

Практическая значимость этой теории заключается в том, менеджер для активизации трудовой деятельности своих подчиненных должен не только способствовать удовлетворению их первичных потребностей, но и формировать и удовлетворять потребность в успехе, власти, принадлежности, используя для этого конкурентные методы достижения целей и подчеркивая важность наиболее эффективного достижения этих целей.

В отличие от содержательных, процессуальные теории мотивации пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно поддерживается и прекращается, тем самым создавая возможности для понимания менеджерами особенностей управления мотивацией. Существует четыре основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, расширенная модель ожидания Л. Портера и Э. Лоулера, теория справедливости Дж. С. Эдамса и теория усиления Б. Скиннера.

Согласно теории ожидания В. Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены в том, что будут оправданы следующие ожидания;

Ожидания того, что усилия дадут необходимый результат;
Ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;
Ожидание того, что вознаграждение будет иметь ценность для работника.

Взаимосвязь между этими ожиданиями показана на рисунке 3

Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность)

Ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграждение

З Р

(затраты труда, результаты)

Ожидания того, что усилия дадут необходимые результаты

мотивация

Х Х =

В У

( удовлетворенность вознаграждением)

Р В

( результаты, вознаграждение)

Рисунок 3. Теория ожиданий В. Врума [15, с. 173]

Как видно из данного рисунка в теории ожиданий мотивация строится на количественных взаимосвязях между затратами труда и степенью удовлетворенности вознаграждением за вложенный труд. Отсюда можно сделать вывод, что в соответствие с данной теорией человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые, во-первых, приведут к удовлетворению его потребностей, а во-вторых, имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха, что полностью соответствует закону оптимального поведения, который был рассмотрен выше.

Практическая значимость теории ожиданий В. Врума заключается в том, что она позволяет установить более точную зависимость между мотивацией человека, его работой и удовлетворением потребностей. В то же время, как отмечают А.Г. Комаров и Г.Г. Муфтиева, основная сложность в реализации этой теории на практике заключается в том, что менеджерам достаточно трудно сформировать ценность вознаграждения (валентность). Это объясняется тем, что валентность во многом определяется индивидуально-психологическими особенностями работника, его системой ценностей и предпочтениями [15, с. 175].

Теория ожидания Портера-Лоулера сочетает в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Херцберга и МакКлеланда с базовыми положениями теории ожиданий. Схематично модель Портера -Лоулера изображена на рисунке 4.

Удовлетворение

7б

Внешняя награда

Восприятие своей роли

Усилия вероятности получения награды

7а

Внутренняя (действительная награда)

выполнение (результат)

Усилия (затраты труда)

ощутимая справедливая награда

Способности и навыки

ценность вознаграждения

Рисунок 4. Модель Портера-Лоулера [13, с. 304]

В соответствии с этой моделью поведение человека формируется следующим образом. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения (1) со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения (2). В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия (3), которые в свою очередь комбинируются со способностями и навыками человека (4) и восприятием роли (5), которую они должны сыграть при выполнении данного ему задания (6). Эта работа связана с поручением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения (7 а, 7 б). После того, как комбинация этих двух типов вознаграждения (8) воспринимается человеком адекватной затраченным им усилиям, она переходит в чувство удовлетворения (9). Позже, используя приобретенный опыт, человек оценивает ценность награды, которую он ожидает получить в будущем за свою работу.

Таким образом, расширенная модель ожидания Портера-Лоулера предлагает менеджерам намного больше мотивационных элементов, чем модель Врума и позволяет существенно повысить мотивационный уровень подчиненных.

Еще одна процессуальная теория мотивации - теория справедливости – основывается на утверждении о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, что можно выразить следующей формулой [11, с. 509]:

Личное вознаграждение = Вознаграждение других

Личный вклад Вклад других

Опираясь на данную формулу, сторонники теории справедливости выводят ряд следствий, которые заключаются в следующем. Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует неудовлетворенность и считает, что с ним поступили несправедливо, если же вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины и стремится изменить свое поведение так, чтобы восстановить справедливость. Если человек понимает, что при меньшем или одинаковом вкладе других, они получают одинаковое вознаграждение, человек либо начинает работать менее усердно, либо пытается изменить поведение своих коллег по работе для того, чтобы восстановить справедливость.

Таким образом, данная теория заставляет менеджеров учитывать тот факт, что их подчиненные оценивают свое вознаграждение, сравнивая его с вознаграждением коллег. Поэтому увеличение заработной платы или назначение на более высокую должность для стимулирования работника могут восприниматься другими как несправедливые и следовательно не окажут мотивирующего воздействия.

Еще одна процессуальная теория мотивации – теория усиления – утверждает, что поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом, поэтому, извлекая уроки из опыта предыдущей работы, они стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату и избегать тех заданий, которые приводят к нежелательному результату. Упрощенная модель данной теории представлена на рисунке 5.

поведение

последствия

Будущее поведение

стимулы

Будущее поведение

последствия

поведение

стимулы

Рисунок 5. Модель теории усиления Скиннера [13, с. 308]

Из данного рисунка видно, что поведение работников в ответ на конкретные действия или события (стимулы) приводит к определенному результату (последствиям). Если результат положительный, то работники скорее всего повторят свое поведение в подобной ситуации в будущем, и наоборот, если результат отрицательный, они будут избегать такого поведения.

Содержательные и процессуальные теории легли в основу разработки ряда современных теорий мотивации, основными из которых являются: теория постановки целей, теория партисипативного управления, теория обогащения труда. Их краткая характеристика представлена в Приложении 2.

Обобщая все сказанное выше можно сделать вывод о том, что мотивация является одной из основных функций управления, более того, эффективность управления в большей степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивации. В основе реализации этой функции на практике лежат различные теории, которые позволяют объяснить как причины того или иного поведения человека, так и механизм его формирования. В общем случае, они позволяют ответить на три основных вопроса:

Что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;
Каково соотношение внутренних и внешних сил, оказывающих мотивирующее воздействие на поведение человека;
Как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

В то же время рассмотренные теории подчеркивают необходимость управления мотивацией с тем, чтобы направить усилия работников на достижение поставленных перед ними целей, способствуя при этом удовлетворению их собственных потребностей. В этом и заключается основная задача руководителей, реализующих мотивационную функцию, от эффективности выполнения которой зависит успешность работы всей организации.

1.2. Особенности управления мотивацией в организации

Для того чтобы побудить работников к эффективному выполнению стоящих перед ними задач необходимо не только знать, какие внешние и внутренние факторы способны активизировать их поведение, но и управлять их поведением таким образом, чтобы обеспечить его целенаправленность. Управление поведением человека путем воздействия на него различными внутренними и внешними стимулами называется управлением мотивацией. Учитывая сложность данной управленческой функции, необходимо отметить, что для ее эффективного выполнения следует учитывать все составляющие ее элементы. С этой целью в организации должна быть построена система управления мотивацией, которая предполагает наличие следующих базовых составляющих:

субъекта и объекта мотивации, обладающих системой внутренних факторов мотивации поведения;
наличие внешних мотиваторов;
методы мотивации.

Проанализируем каждую из этих составляющих.

Под объектом мотивации в теории управления понимается человек или группа лиц, испытывающих на себе управленческое воздействие с целью активизации их деятельности для достижения поставленных целей [8, с. 67]. Однако, чтобы управлять каким-либо объектом, необходимо представить, как на него можно воздействовать. Для решения этой задачи можно построить модель объекта, при помощи которой определяются средства воздействия. Теорией и практикой управления мотивацией разработаны различные модели объекта управления. Так, в частности, Ф.М. Русинов предлагает четыре модели объекта управления, которые показаны на рисунке 6

Человек организационно-примитивный

Быть членом группы

Статус

Самореализация

Социальная защита

Потребность в признании

Человек экономический

Человек социальный

Человек духовный

Рисунок 6. Модель объекта управления [22, с. 109]

Как видно из данного рисунка, в зависимости от потребностей, ценностей и интересов, которые движут человеком, его поведение можно представить в виде одной из четырех моделей. Кроме того, как отмечает Ф.М, Русинов, человек может также быть представлен как сложная модель, соединяющая в себе несколько исходных моделей, взвешенных относительно их влияния на поведение человека, причем эти модели могут как сочетаться, так и конкурировать между собой [22, с. 109].

Еще одну модель объекта мотивации предложил Ю.Д. Красовский. Особенности работников в этой модели устанавливаются в зависимости от того, какова структура их мотиваций по отношению к работе. Графически эта модель показана на рисунке 7.

Творческий интерес

Карьерный интерес Служебный интерес

Денежный интерес

Рисунок 7. Модель объекта мотивации на основе мотивационных предпочтений [17, с. 95]

На этом рисунке показано, что мотивационная сфера работника может формироваться на основе стремления работника к творческой самореализации, осознания чувства долга, желания сделать карьеру или повысить уровень своего достатка. Более подробная характеристика этих факторов представлена в Приложении 3. На основе сочетания этих факторов можно выделить две мотивационные модели поведения, из которых модель «А» является рискованной для организации, так работники в данном случае ориентируются преимущественно на удовлетворение своих потребностей, а модель «Б», наоборот, желательная для организации, так как обеспечивает возможность сочетания интересов работников с интересами организации за счет развития их творческого потенциала и повышения уровня ответственности.

Проблема сочетания интересов субъекта и объекта мотивации, обозначенная в рассмотренный выше модели, является одной из основных при управлении мотивацией, так как в зависимости от того, насколько быстро и эффективно она будет решена, зависит возможность достижения целей как отдельным работником, так и всей организацией.

Каким образом можно обеспечить сочетание интересов субъекта и объекта мотивации? Если под объектом мотивации понимать работника, а под субъектом мотивации – предпринимателя, то решение данной проблемы может быть найдено путем установления точек соприкосновения интересов обоих групп участников организации. Наиболее полно проблема отождествления интересов работников и предпринимателей проанализирована в работе В.И. Бовыкина. Он выделил три группы интересов работников и предпринимателей, а также сформулировал основное условие их согласования. Общая характеристика интересов работников и предпринимателей приведена в Приложении 4. Даже не достаточно глубокий анализ содержания этих интересов позволяет сделать вывод о том, что для обеспечения соответствия интересов работников и предпринимателей необходимо, чтобы не противоречили:

интерес работника как специалиста интересу предпринимателя как работодателя;
интерес работника как исполнителя интересу предпринимателя как менеджера;
интерес работника как члена организации интересу предпринимателя как собственника

Такое соотношение интересов можно записать в виде следующей формулы [3, с. 243]:

А (А1, А2, А3) В (В1, В2, В3)

Таким образом, согласование интересов субъекта и объекта мотивации является одним из основных условий реализации мотивационной функции. В то же время, только этого условия недостаточно, чтобы данная функция была выполнена эффективно. Кроме внутренних факторов мотивации, каковыми являются интересы, большое влияние на возможность активизации деятельности работников оказывают различные внешние мотиваторы. Это прежде всего социально-политические и законодательно-правовые условия, финансовая и налоговая политика, производственная сфера, духовная среда, природно-географическая среда и другие. Эти факторы, являясь важным элементом системы управления мотивацией, также должны учитываться руководителями, так как они во многом определяют стратегию поведения субъекта мотивации. Однако внешние факторы не могут рассматриваться в отрыве от внутренних мотиваторов, так как они тесно взаимосвязаны. Взаимосвязь между внутренними и внешними факторами мотивации показана в Приложении 5.

Большое влияние на эффективность выполнения мотивационной функции оказывают методы управления мотивацией, которые представляют собой методы воздействия и преобразования побуждений человека в сфере трудовой деятельности. Так как потребности, мотивы и интересы человека в трудовой деятельности разнообразны, что уже было доказано ранее, руководитель в процессе управления мотивацией может использовать различные методы, которые можно объединить в пять групп: экономические, социальные, психологические, организационные, правовые. Проанализируем каждую из них более подробно.

В условиях рыночной экономики особую роль играют экономические методы управления мотивацией, которые чаще всего реализуются в виде различных систем эффективных денежных поощрений и штрафных санкций, устанавливающих непосредственную зависимость материальной обеспеченности человека от результатов его труда. Денежные поощрения чаще всего включают в себя два основных элемента: заработную плату и дополнительное денежное вознаграждение, которое чаще всего и оказывает дополнительный стимулирующий эффект. Методы поощрения используются для закрепления у человека желательных поведенческих реакций, обеспечивающих достижение поставленных целей. Во избежание повторения нежелательных поступков или поведенческих реакций в трудовой деятельности человека применяются денежные штрафные санкции, которые чаще всего реализуются в виде снижения премий.

Достаточно эффективно в процессе управления мотивацией могут применяться социальные методы, основными из которых являются: методы управления социальной активностью, индивидуально-личностным поведением, а также методы социального регулирования. Необходимо отметить, что в условиях командно-административной системы социальные методы управления мотивацией являлись приоритетными, так как в условиях дефицита они обеспечивали распределение благ и стали играть роль своеобразных мотиваторов деятельности прежде всего для лиц, осуществляющих распределение этих благ. Наиболее распространенными методами в тот период были критика, агитация и пропаганда.

При переходе к рыночным отношениям социальные методы потеряли свое значение и полностью уступили место экономическим методам, хотя в условиях рынка этим методам отводится важная роль, так как они способны обеспечить защиту социальных и экономических интересов работников.

Наиболее сложны по содержанию психологические методы управления мотивацией, так как они основываются на глубоком познании законов поведения человека, основанных на структуре его личности, скрытой от непосредственного наблюдения. Наиболее важными из психологических методов управления мотивацией – это методы психологического побуждения, гуманизация труда, профессиональный отбор, ориентация и обучение. На этапе перехода к рынку эти методы также не получили широкого практического распространения в силу прежде всего недостаточно высокого уровня психологических и специальных управленческих знаний у многих отечественных руководителей. Между тем в условиях формирования рыночных отношений значимость этих методов постоянно растет. Особую роль в настоящее время приобретают методы обучения и обусловлено это тем, что в условиях динамично развивающейся внешней среды важным фактором конкурентоспособности предприятия становится хорошо обученный и мотивированный персонал, знания и навыки которого должны постоянно развиваться, а сами работники должны понимать целевые ориентиры деятельности организации. Для решения этой задачи и могут применяться методы обучения, которые по сути своей имеют двойное значение: с одной стороны позволяют организации сформировать лояльных и компетентных работников, с другой стороны – повышают деловую активность работников за счет развития их инициативного и творческого потенциала. Однако для решения этой задачи необходимо, чтобы в систему управления мотивацией на предприятии была встроена подсистема управления знаниями, которая должна не только удовлетворять потребность организации в новых знаниях, обеспечивающих решение оперативных задач, но и способствовать формированию концептуальных знаний, направленных на стратегическое развитие организации. А это значит, что подходы к осуществлению образовательной политики на многих отечественных предприятиях должны кардинально поменяться. От подготовки работника к выполнению конкретных задач и функций необходимо перейти к непрерывному образованию и повышению квалификации работников на основе современных технологий, обеспечивающих интеграцию знаний и опыта. Только в таком случае, как подтверждается рассмотренной выше теорий обогащения труда, использование методов обучения и развития персонала может дать мотивирующий эффект.

Разновидностью психологических являются также регулятивные методы мотивации: побуждение, убеждение, увещевание, принуждение. Информация об особенностях поведения руководителя, применяющего эти методы, и частоте использования каждого из них приведена в таблице 3.

Как видно из данной таблицы, практикой управления доказана наибольшая эффективность метода побуждения, так как он активизирует

Таблица 3

Регулятивные методы управления мотивацией^{^[1]*}

Название методы	Особенности поведения руководителя	Частота использования
Побуждение	Руководитель доверительно поручает, психологически стимулирует, морально поддерживает	0,38 – 0,28 (если общий коэффициент равен 1)
Убеждение	Руководитель разъясняет ситуацию, объясняет задание, дает компетентные советы	0,3 – 0,19 (если общий коэффициент равен 1)
Увещевание	Руководитель объясняет ситуацию, разъясняет задание, высказывает пожелания	0,18 – 0,12 (если общий коэффициент равен 1)
Принуждение	Настоятельно рекомендует, дает указания, ставит в альтернативную ситуацию	0,06 – 0,01 (если общий коэффициент равен 1)

мотивационную сферу работников, порождая моральную удовлетворенность от осознания уважительного отношения к себе, снимает напряженность в отношениях с руководством, формируя морально-психологическую основу для взаимопонимания, эффективного управленческого взаимодействия и согласования интересов, о котором говорилось ранее.

Следующая группа методов – организационные (или организационо-административные). К ним относятся: прямое административное указание, нормы, дисциплина, административная ответственность, взыскания, поощрения. Эти методы базируются преимущественно на отношениях власти и подчинения и поэтому особую роль они играли в условиях командно-административного управления экономикой, реализуясь через централизованное командование и субъктивизм решений. В условиях перехода к рыночной экономики роль этих методов не становится меньше, так как на многих отечественных предприятиях в настоящее время наблюдается снижение дисциплины, безнаказанность и безответственность ряда руководящих работников и исполнителей. Однако в условиях рыночных отношений применение этих методов будет эффективным, если они будут опираться на четкое разделение функций, трудовую дисциплину, компетенцию руководителей и специалистов.

Последнюю группу методов управления мотивацией составляют правовые методы. Как известно – право – это совокупность определенных норм, устанавливаемых и обеспечиваемых государством, его силой и средствами. В условиях становления правового государства правовые методы управления приобретают особую значимость, поэтому система мотивации должна быть построена с учетом нормативно-правовой базы и прежде всего, нормативными актами, регулирующими трудовые отношения. Однако в трудовых коллективах устанавливаются и неформальные правила поведения, отражающие специфические отношения в них. Мотивационный механизм должен учитывать эти отношения, но в то же время они не должны идти вразрез с правилами нормативного поведения.

Анализ основных методов управления мотивацией показывает, что они опираются преимущественно на стимулирование желательного поведения работников. Как отмечают В.В. Травин и В.А. Дятлов, стимулирование труда- это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала [36, с. 82]. Однако необходимо отметить, сто стимулирование несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность, раскрыть свой творческий потенциал. По этой причине выделяют две формы стимулирования труда работников: материальное и нематериальное. Структура материальных и нематериальных стимулов показана на рисунке 8.

Как видно из данного рисунка, руководитель в процессе управления мотивацией имеет широкие возможности выбора воздействия на подчиненных, который должен осуществляться с учетом доминирующих потребностей и мотивов подчиненных и конкретного методы управления

нематериальные

материальные

Стимулы

Социальные

Престижность труда
Возможность роста

Моральные

Уважение со стороны друзей, родственников
Награды

Творческие

Возможность самосовершенствования, самореализации

Денежные

заработная плата;
премии.

Неденежные

путевки;
лечение;
транспорт и т.д.

Рисунок 8. Структура стимулов [35, с.82]

мотивацией. Однако для более эффективного применения этих стимулов необходимо также соблюдение базовых принципов стимулирования. Они были сформулированы В.В. Травиным и А.В. Дятловым и заключаются в следующем [36, с. 84]

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников, а условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

2. Ощутимость. Работники должны ощущать значимость стимула

3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился.

4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой.

5. Сочетание материальных и моральных стимулов

Особую значимость в последнее время приобрел принцип сочетания материальных и моральных стимулов. На большинстве фирм в странах с развитой экономикой постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа отечественных предприятий и фирм характерны сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения. Тем не менее это не означает полный отказ от использования нематериальных стимулов. Их умелое сочетание с материальными стимулами не только создаст условия для возмещения затрат физической и умственной энергии работников в процессе трудовой деятельности и позволит создать условия для их творческой реализации.

Анализ основных составляющих системы управления мотивацией позволяет сделать вывод о том, что такая система имеет сложную структуру, которая во многом зависит от исходного состояния мотивационной сферы работников, целей и задач, которые ставятся перед работниками, а также уровня согласования интересов работников и работодателей. Поэтому для того чтобы такая система эффективно функционировала, она должна быть встроена в систему управления всей организацией и строиться с учетом ее целевых ориентиров.

Для оценки эффективности системы управления мотивацией может быть использован целый ряд показателей, которые условно можно разделить на две группы: показатели удовлетворенности трудом и показатели результативности труда. Краткая характеристика и методика расчета этих показателей представлена в Приложении 6. Кроме этих для оценки эффективности отдельных мероприятий по управлению мотивацией может использоваться целый ряд других показателей:

Соотношение затрат на реализацию отдельных мотивационных программ с ее результатами;
Изменения в результатах труда работников, прошедших переподготовку;
Прирост прибыли за счет работников, прошедших переподготовку
Качество трудовой жизни работников;
Морально психологический климат.

Первые три показателя могут быть определены расчетным путем, для оценки четвертого и пятого показателя необходимо проведение наблюдения и опроса работников, касающихся различных аспектов мотивации деятельности работников.

Формулируя выводы по результатам анализа особенностей управления мотивацией в организации можно отметить, что оно должно осуществляться в рамках специально сконструированной системы, интегрированной в общую систему управления организацией, а основными условиями ее эффективного функционирования являются:

Сочетание внешних и внутренних мотиваторов деятельности персонала;
Сочетание интересов субъектов и объектов мотивации;
Выбор методов мотивации и соответствующих им форм стимулирования с учетом потребностей и мотивов работников, а также целей самой организации;
Эффективное сочетание методов управления мотивацией и форм стимулирования работников для побуждения их к достижению поставленных целей.

Глава 2. Анализ мотивации в деятельности организации на примере ООО «Ковчег»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Ковчег»

Открытое акционерное общество «Ковчег» было создано в соответствии с Постановлением Правительства г. Санкт-Петербурга «О создании оптово-розничного торгового центра на свободных площадях ГПЗ-1 №311 от 29.04.1997 г. и было зарегистрировано регистрационной палатой Санкт-Петербурга 26 июня 1998 г. Срок деятельности Общества согласно учредительным документам не ограничен.

С 2000 г. по настоящее время ООО «Ковчег» активно занимается новым строительством, а также реконструкцией, перепланировкой и переоборудованием зданий и сооружений, расположенных по адресу: г. Санкт-Петербург, Тихорецкий бульвар, д. 1, с целью дальнейшей эксплуатации и предоставления в аренду.

Торговый центр ООО «Ковчег» является современным торговым центром нового поколения. При его сооружении были использованы современные строительные технологии и последний зарубежный опыт. ТЦ ориентирован на покупателей с доходами выше среднего, предпочитающих товары известных марок, ценящих качество во всех его проявлениях. Основные направления деятельности ТЦ – бутики модной одежды и аксессуаров в сочетании с престижными заведениями питания.

Данное предприятие создано на неопределенный срок. Основной целью деятельности предприятия как коммерческой организации является получение прибыли посредством сдачи в аренду нежилых помещений.

Общество действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», а так же Устава.

Данная организация обладает обособленным имуществом на праве собственности, имеет самостоятельный баланс, штампы и бланки со своим фирменным наименованием.

Участники такого общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Участники общества с ограниченной ответственностью вправе:

1) участвовать в управлении делами общества в порядке, установленном законом и учредительными документами общества;

2) получать информацию о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном его учредительными документами порядке;

3) принимать участие в распределении прибыли;

4) продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале общества либо ее часть одному или нескольким участникам данного общества в порядке, предусмотренном Федеральным законом и уставом общества;

5) в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников;

6) получить в случае ликвидации общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость.

Наименование вида продукции: Сдача в аренду помещений, имущества, субаренда земли.

Организационная структура ООО «Ковчег» линейно-функциональная.

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Данная структура позволяет компании существенно повысить эффективность работы за счет более тесного взаимодействия сотрудников разных отделов в процессе реализации одного проекта, что положительно сказывается на качестве и сроках исполнения работ.

Полное описание структуры органов управления эмитента и их компетенции в соответствии с уставом эмитента:

– Общее собрание акционеров

– Совет директоров

– Генеральный директор.

Рис. 9. – Организационная структура управления ООО «Ковчег»

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
единство и четкость распорядительства;
более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Факторы, которые могут повлечь изменение в политике финансирования оборотных средств, и оценка вероятности их появления. На изменения в финансовой политике могут повлиять факторы, связанные с:

общим ухудшением экономической ситуации в стране (усиление инфляционных процессов, изменение цен на сырье, услуги, используемые эмитентом в своей деятельности изменения в тарифной политике, негативно влияющие на деятельность ООО «Ковчег»;
изменением законодательства, в том числе налогового, затрагивающие интересы ООО «Ковчег»;
недобросовестной деятельностью конкурирующих фирм.

В случае возникновения неблагоприятных факторов эмитент предпримет меры по защите своих финансовых интересов, выбор которых будет зависеть от степени их воздействия на деятельность ООО «Ковчег».

Таблица 4 – Структура затрат ООО «Ковчег» на оказание услуг

Наименование статьи затрат	2015
Сырье и материалы, %	1
Работы и услуги производственного характера, выполненные сторонними организациями, %	44
Топливо, %	14
Энергия, %	5
Затраты на оплату труда, %	17
Отчисления на социальные нужды, %	3
Амортизация основных средств, %	10
Налоги, включаемые в себестоимость продукции, %	6
Итого: затраты на производство и продажу продукции, %	100%
Справочно: выручка от продажи продукции, % к себестоимости	191675

Динамика изменения стоимости чистых активов и уставного капитала общества за три последних завершенных финансовых года, включая отчетный год:

Таблица 5 – Состояние чистых активов

на 31.12.2014		на 31.12.2015		на 31.12.2015
УК	ЧА	УК	ЧА	УК	ЧА
436 164	627 963	568 544	792 642	568 544	796721

Таблица 6 – Прибыль и убытки

Наименование показателя	2015, 6 мес.	2016, 6 мес.
Выручка	83 190	124 610
Валовая прибыль	9 411	28 392
Чистая прибыль	825	11 414
Рентабельность собственного капитала, %	0.1	1.4
Рентабельность активов, %	0.096	1.3
Коэффициент чистой прибыльности, %	0.99	9.2
Рентабельность продукции, %	11.3	22.8
Оборачиваемость капитала	0.1	0.2
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату	0	0
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса	0	0

Выручка от реализации услуг показывает величину денежного потока от основной деятельности, что важно для оценки платежеспособности предприятия. Выручка от реализации продукции во 2 квартале 2016 года выросла по сравнению с 2015 годом на 49,8%. Платежеспособность Общества обеспечивается высоким уровнем выручки от реализации продукции.

Чистая прибыль – это прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты налога на прибыль. Наличие чистой прибыли говорит об улучшении финансового положения общества.

Показатели рентабельности, представляющие собой результаты соотношения прибыли и средств ее получения, характеризуют эффективность работы общества – производительность или отдачу финансовых ресурсов. Величина чистой прибыли во 2 квартале 2016 г. увеличилась в 13,8 раз по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Таблица 7 – Размер и структура капитала и оборотных средств ООО «Ковчег»

Наименование показателя	2016, 6 мес.
Размер уставного капитала	568 544
Общая стоимость акций эмитента, выкупленных эмитентом для последующей перепродажи	0
Процент акций, выкупленных эмитентом для последующей перепродажи, от размещенных акций эмитента	0
Размер резервного капитала эмитента, формируемого за счет отчислений из прибыли эмитента	8 597
Размер добавочного капитала эмитента, отражающий прирост стоимости активов, выявляемый по результатам переоценки, а также сумму разницы между продажной ценой и номинальной стоимостью акций общества за счет продажи акций по цене, превышающей номинальную стоимость	35 805
Размер нераспределенной чистой прибыли эмитента	195 189
Общая сумма капитала эмитента	808 135

Размер уставного капитала, приведенный в настоящем пункте, соответствует учредительным документам ООО «Ковчег».

На протяжении последних лет Правительство России осуществляло реформы, которые привели к стабилизации макроэкономической ситуации в стране. Наблюдается рост экономики и значительное повышение уровня жизни населения. Город Санкт-Петербург, в котором ООО «Ковчег» зарегистрировано в качестве налогоплательщика, является одним из наиболее развитых в экономическом плане и, следовательно, наименее подвержен риску неожиданного спада в ближайшее время, когда экономика России развивается стабильными темпами.

Основные направления развития рынка недвижимости:

декларация крупными российскими и иностранными компаниями намерения инвестировать значительные средства в складские и индустриальные проекты;
стабилизация арендных ставок.

Вот уже почти полгода все основные индикаторы рынка недвижимости демонстрируют, пусть достаточно скромные, но устойчиво позитивные изменения. Начинают выдаваться кредиты, снижается уровень вакантных площадей в торговых и офисных объектах. Тем не менее, в действиях участников рынка по-прежнему чувствуется некоторая неуверенность. Оценки темпов роста рынка, возможных доходов и доходностей по-прежнему даются достаточно скромные. Подобная осторожность в целом понятна. Она связана, с одной стороны, с тем, что рынок упал не так значительно, как ожидалось некоторыми экспертами, и последние продолжают ждать более сильных корректировок. С другой стороны, даже если считать, что дно пройдено, очевидно, что «отталкиваться» от мелководья сложнее, чем от действительно глубокого дна.

2.2 Анализ роли мотивации в деятельности ООО «Ковчег»

Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных работником трудовых норм и ценностей, именно они придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяют образ жизни. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий, либо это благо очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность.

Службой управления персоналом было проведено исследование мотивации труда в зависимости от принадлежности к определенной группе работников. Данные представлены в таблице 7.

Таблица 7 – Мотивация труда в зависимости от принадлежности к определенной группе рабочих в ООО «Ковчег»

Фактор мотивации	Социальная группа, для которой значимость указанной мотивации наиболее высока
Повышение размера заработной платы	Рабочие, стаж работы на предприятии 3–4 года
Улучшение социально-бытовых условий	Рабочие, ИТР, мужчины 25–29 и 40–49 лет, стаж работы на предприятии свыше 15 лет
Отсутствие угрозы сокращения	ИТР, женщины 45 лет и более, стаж работы на предприятии менее 5 лет
Усиление связи заработной платы от результатов работы	Рабочие, ИТР, мужчины 25–39 лет, стаж работы на предприятии 10–15 лет
Получение более интересной творческой работы	ИТР, молодежь до 30 лет, стаж работы до 2-х лет
Улучшение условий труда	Рабочие, мужчины, женщины не зависимо от стажа
Возможность обучения, повышения квалификации	Рабочие, ИТР, мужчины 25–29 лет, стаж работы 1–2 года и 10–15 лет
Улучшение организации труда	Рабочие, мужчины 25–29 лет, стаж работы 3–4 года

Как видно из результатов опроса, мотивация, отражающая ценности рыночной экономики – усиление связи заработка от результатов работы, характерна для мужчин 25–39-летнего возраста. Молодежь придает большое значение творческой части работы. Для женщин в возрасте более 45 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для них ценным мотивом трудовой деятельности становится угроза увольнения, следовательно, основная мотивационная способность этой группы – безопасность и защищенность. Более 40% опрошенных рабочих ответили, что трудиться лучше с большей отдачей им также помогли бы уверенность в стабильности своего рабочего места и улучшение условий труда.

В ООО «Ковчег» было проведено исследование мотивации персонала. Структура мотивации труда персонала представлена на рис. 10

Рисунок 10 – Структура мотивации труда персонала в ООО «Ковчег»

Исследования, проведенные в 2014–2016 гг., показывают, что общей закономерностью, которая прослеживается у всех групп респондентов, является наличие ярко выраженных материальных потребностей, но не менее важное место занимают гарантии безопасности. Последние особенно свойственны рабочим и служащим, начавшим свою трудовую деятельность при плановой экономике СССР. Наименьший процент сотрудников отличает потребность сделать карьеру, несмотря на то, что многие имеют высшее образование, а часть учится в институтах. Это можно объяснить тем, что руководство завода не стремится проводить ротацию кадров и использовать свои внутренние резервы при освобождении вакансий более высокого порядка.

Однако потребности высшего порядка превышают потребность в самовыражении, и, следовательно, сотрудники ООО «Ковчег» – люди активные, знающие, что они хотят от жизни. Это обстоятельство является важным мотивирующим фактором, и руководству следует более тщательно наблюдать за желаниями каждого работника в отдельности.

Анализ системы оплаты и стимулирования труда позволил выделить следующие проблемы:

высокий процент текучести кадров;
недостаточные условия и организация труда;
отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
низкий уровень удовлетворенности трудом.

Систему стимулирования труда нельзя признать эффективной, у работников низкий уровень мотивации. Существует низкий уровень гарантированной оплаты труда, а также существует низкая доля тарифа, которая свидетельствует о том, что на предприятии нормы труда начинают все более и более перевыполняться вследствие их малой напряженности и постепенно устаревать, что рост заработной платы обусловливают факторы, зависящие не от работника, а от предприятия в целом, и не учитываемые в нормах труда работников.

В тоже время, на предприятии низкая доля тарифа, что негативно влияет на организацию оплаты труда: обесценивается значимость квалификации, возрастает субъективизм, становится бесполезным весь накопленный арсенал норм и нормативов трудовых затрат. Для устранения этих недостатков необходимо разработать мероприятия по созданию эффективной системы управления персоналом и мотивации на предприятии

Итак, в системе управления персоналом и мотивации работников ООО «Ковчег» существует много нерешенных проблем, обусловленных, в первую очередь социальными изменениями. В результате таких изменений персонал организаций оказался в большей части недомотивированным, что выражается в недостаточно высокой самооценке, недооценке своей значимости в коллективе, а также в том, что работники не видят перспектив дальнейшего развития, равно как и не видят внутренних стимулом к использованию всего потенциала, который у многих не задействован.

Итак, заработная плата – один из важных факторов, движущих работником, как правило, человек хочет получать вознаграждение за выполнение своих обязанностей в течение определенного времени, удовлетворяющее его материальным и духовным запросам и ценностям. Материальная заинтересованность – один из общечеловеческих стимулов трудовой активности. Наиболее распространенным стимулом является необходимость обеспечить своим детям надлежащее воспитание и образование, за которым следует семейное благополучие и собственное здоровье. Основная проблема ООО «Ковчег» – неэффективная система стимулирования труда нельзя, очень низкий уровень мотивации у работников.

Служба управления персоналом ООО «Ковчег» является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно Совету Директоров. Служба управления персоналом в равной степени с другими службами предприятия несет ответственность за решение задач по достижению экономических, технических и социальных целей предприятия и его работников. Служба управления персоналом, как и другие структурные подразделения предприятия создается приказом директора завода. Структура и штаты службы управления персоналом утверждаются советом директоров в рамках утверждения организационной структуры и штатного расписания всего предприятия.

В системе управления персоналом и мотивации работников ООО «Ковчег» существует много нерешенных проблем, обусловленных, в первую очередь социальными изменениями. В результате таких изменений персонал организаций оказался в большей части недомотивированным, что выражается в недостаточно высокой самооценке, недооценке своей значимости в коллективе, а также в том, что работники не видят перспектив дальнейшего развития, равно как и не видят внутренних стимулом к использованию всего потенциала, который у многих не задействован.

Заключение

Исходя из материала представленного в курсовой работе можно сделать следующие выводы:

Мотивация занимает одно из центральных мест в системе менеджмента предприятия. Существуют различные взгляды на объяснение понятия «мотивация», обобщая которые можно сделать вывод о том, что мотивация представляет собой процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. В основе мотивационного поведения человек лежат его потребности, стремясь к удовлетворению которых, он выбирает для себя определенную линию целенаправленного поведения, обеспечивающее достижение желаемого результата. На протяжении всего периода формирования и развития менеджмента как науки сформировались различные теории мотивации, которые можно объединить в две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории ориентированы на объяснение причин поведения человека и включают в себя: теорию иерархии потребностей А. Маслоу, двухфакторную теория Ф. Херцберга, теорию мотивации Д. МакКлеланда. Процессуальные теории мотивации объясняют, как возникает целенаправленное поведение, как оно поддерживается. К этой группе теорий относятся теория ожиданий В. Врума, расширенная модель ожидания Л. Портера и Э. Лоулера, теория справедливости Дж. С. Эдамса и теория усиления Б. Скиннера.

Система управления мотивацией включает в себя такие базовые составляющие как субъект и объект мотивации, внутренние и внешние факторы мотивации, методы мотивации. Основными проблемами, возникающими в процессе управления мотивацией, являются: проблема сочетания интересов субъекта и объекта мотивации, обеспечение эффективного действия внутренних и внешних мотиваторов, правильный выбор методов мотивации, которые представляют собой методы воздействия и преобразования побуждений человека в сфере трудовой деятельности. Для побуждения человека на достижение конкретного результата могут использоваться экономические, социальные, психологические, регулятивные, организационные методы.

Для оценки эффективности системы управления мотивацией в организации может использоваться целый ряд показателей, основными из которых являются: удовлетворенность трудом и результативность труда, соотношение затрат на реализацию отдельных мотивационных программ с ее результатами, изменения в результатах труда работников, прошедших переподготовку, прирост прибыли за счет работников, прошедших переподготовку, качество трудовой жизни работников, морально психологический климат.

Основная цель ООО «Ковчег», впрочем, как и всех других, получение и наращивание доходов. Ведь только при наличии финансовых и материальных ресурсов предприятие в состоянии нормально и полноценно функционировать, успешно развиваться, быть конкурентно способным, решать задачи систематического обновления предлагаемой продукции, повышения качества и количества предоставляемых услуг.

Исследования, проведенные в 2014–2016 гг. на ООО «Ковчег» показывают, что общей закономерностью, которая прослеживается у всех групп респондентов, является наличие ярко выраженных материальных потребностей, но не менее важное место занимают гарантии безопасности. Наименьший процент сотрудников отличает потребность сделать карьеру, несмотря на то, что многие имеют высшее образование, а часть учится в институтах. Это можно объяснить тем, что руководство завода не стремится проводить ротацию кадров и использовать свои внутренние резервы при освобождении вакансий более высокого порядка.

Анализ системы оплаты и стимулирования труда позволил выделить следующие проблемы:

высокий процент текучести кадров;
недостаточные условия и организация труда;
отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
низкий уровень удовлетворенности трудом.

Список использованных источников

Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)//Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3
Федеральный закон от 06.12.2011 N 402-ФЗ (ред. от 23.05.2016) "О бухгалтерском учете"//Собрание законодательства РФ", 12.12.2011, N 50, ст. 7344
Федеральный закон от 19.06.2000 N 82-ФЗ (ред. от 02.06.2016) "О минимальном размере оплаты труда"//Собрание законодательства РФ", 26.06.2000, N 26, ст. 2729
Бодди, Д. Основы менеджмента. Европейское издание. пер. с англ.– СПб.: Питер, 2014. – 816 с.
Варданян, И. "Плотность мотиваций" как часть эффективной системы управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом. № 3. 2007. [электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.dis.ru
Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика:Учебно-практическое пособие. – М.: ТК Велби, Проспект, 2015. – 688 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2016. – 672 с.
Гаудж, П. Исследование мотивации персонала: учебник. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2015. – 272 с.
Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. –М.: Юнити-Дана, 2015. – 512 с.
Грибов, В.Д. Менеджмент: Учебник. – М.: КноРус, 2015. – 280 с.
Журавлев, П.В. Менеджмент персонала: Учебник. - М.: Экзамен, 2014. – 448 с.
Дафт, Р. Менеджмент. 6-е изд. перераб. и доп. Пер. с англ.– СПб.: Питер, 2015. – 864 с.
Джордж, Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. – М.: Юнити-Дана, 2014. - 464 с.
Зельдович, Б.З. Организационное поведение: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2015. – 320 с.
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. –М.: Инфра-М, 2016 . -448 с.
Комаров, А.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2015. – 432 с.
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов/ Ю.Д. Красовский; 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 511 с.
Литягин, А. Оптимизация оплаты персонала// Менеджмент в России и за рубежом. № 6. 2016. [электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.dis.ru
Лукаш, Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом: Учебник/. – М.: Финпресс, 2015. – 208 с.
Магомедов, А.М. Экономика предприятия: учебник для вузов– М.: Экзамен, 2015. – 352 с.

^* Таблица выполнена дипломантом по материалам источника [17] ↑