Роль мотивации в поведении организации (Система мотивации персонала в Spa отеле «Аквамарин»)

Содержание:

Введение

Вместе с тем, эффективная деятельность любого предприятия зависит от высокой результативности совместного труда занятого в ней коллектива работ­ников. От того, насколько мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели предприятия и заинтересованность в достижении высоких результатов.

Поэтому основным направлением системы управления персоналом в современ­ных сервисных организациях является совершенствование мотивационных ме­тодов воздействия на коллектив сотрудников. На сегодняшний день получают преобладание методы социальной мотивации, т.е. управление деловой карьерой сотрудника, профессиональное обучение, межличностные коммуникации, не­материальные стимулы к труду, что способствует достижению организацион­ных целей, обеспечивают укрепление корпоративного духа и положительно влияют на общие результаты работы и качество предоставляемых услуг.

Но во многих современных российских организациях существует ряд проблем в мотивационном механизме управления персоналом, к которым мож­но отнести, например, использование исключительно материальных, финансо­во-экономических инструментов и систем вознаграждения и часто не учитыва­ются внутренние побудительные мотивы сотрудников и их реальные потребно­сти, что снижает стимулирующий эффект используемых систем вознагражде­ния. Как следствие, низкая удовлетворенность сотрудников трудом и недоста­точная реализация их материальных и духовных потребностей определяют со­циологическую значимость изучения проблемы мотивационного аспекта управ­ления персоналом.

Актуальность изучения социальной мотивации персонала в управленче­ской деятельности современного руководителя, определяется ее влиянием и взаимосвязью с другими социально-экономическими явлениями.

Предметом исследования курсовой работы является программы мотивации персонала гостиничного предприятия, объектом исследования.

Объектом исследования - АО «Аквамарин».

Цель курсовой работы - поиск путей со­вершенствования программ мотивации персонала гостиничного пред­приятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд та­ких задач, как:

-выявить сущность понятия мотивационного процесса и мето­дов мотивации;

-рассмотреть систему мотивации персонала гостиничного предприятия;

-дать организационно-правовую характеристику Spa отеля «Аквамарин»;

-проанализировать систему мотивации персонала в Spa отеле «Аквамарин»;

- усовершенствовать нематериальную программу мотивации персонала в Spa отеле «Аквамарин»;

В данной курсовой работе были использо­ваны такие методы исследования, как: теоретический анализ, эконо­мический анализ, сравнительный анализ, метод синтеза.

В структуру курсовой работы входит вве­дение, три раздела, список использованных источников и заключение.

Глава 1 Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Значение, функции и методы мотивации в системе управления персоналом

Социологический анализ мотивации сотрудников организации нацелен на обеспечение управленческой системы необходимыми инструментами воздей­ствия на главные внутренние факторы человека, которое способно увеличить стремление и потребность работника трудиться эффективнее и с лучшим каче­ством.

Чтобы четко понимать различия мотива, мотивации и мотивирования (стимулирования), дадим определение каждого термина.

Мотив - это некий внутренний двигатель, который заставляет человека совершать определенные действия. Мотив основан на потребностях: в без­опасности, материальном благополучии, общественном признании или самовы­ражении. До тех пор пока потребность не удовлетворена, человек стремиться достичь этой цели. Когда потребность реализована, уровень активности чело­века замедляется или прекращается вовсе, до того момента, когда потребность вновь не актуализируется. [8,С. 79]

Мотивация - это совокупность внутренних факторов индивида, активизи­рующих движение человека к реализации потребностей.

Например, к мотивации работников можно отнести такие цели: сотрудник хочет работать в компании, так как может в данной компании профессионально развиваться и занять определенный социальный статус, а также построить соб­ственную карьеру, или работает, чтобы обеспечить обучение своих детей в частном садике или школе. В каждом примере присутствует направление к це­ли (мотивация) и сама потребность, которую человек хочет удовлетворить (мотив). [20,С. 83]

Мотив и мотивация - это, прежде всего внутренняя движущая сила чело­веческих действий. А стимул - это внешний побудитель, подвигающий челове­ка к выполнению действий. Главная задача стимулирования - это воздействие на работника, в результате которого увеличивается скорость или качество вы­полнения работы. Руководители при разработке методов стимулирования должны учитывать взаимосвязь стимула и мотивации работников. Стимул обя­зательно должен соотноситься с движущими мотивами работника и его моти- вационным типом. Если человеку важна спокойная и размеренная работа, но ему предлагают повышение по карьерной лестнице и передачу в подчинение штата сотрудников, то, скорее всего такое назначение не будет мотивировать сотрудника работать дальше.

Определив понятия таких терминов, как мотивация и стимулирование, необходимо сказать о функциях управления персонала.

Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функ­ций от приема до увольнения работников. Основными целями системы управ­ления персоналом в организации являются:

-повышение конкурентоспособности предприятия в современных усло­виях ранка;

-повышение эффективности и производства труда, и как следствие до­стижение максимальной прибыли;

-обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива организации. [13,С. 841]

Зависимость от качества рабочей силы и степени ее вовлеченности в дела фирмы - отличительная черта современного производства. Мотивационный ас­пект управления приобретает все большую значимость.

С позиции научной дисциплины - социологии управления, исследование трудовой мотивации берет начало из понимания процесса, определяемого вза­имодействием внутренних и внешних побудительных влияний.

Смысл мотивационного процесса определяется через его основные функции:

-объяснительно обоснованную и аргументированную рациональность поведения субъекта;

-направленную, блокирующую одни действия и допускающую другие;

-коммуникативную, прогнозирующую и раскрывающую общение в тру­довой сфере;

-функция социализации, посредствам понимания своей социальной роли в микро и макросреде в коллективе;

-функция корректирования, посредствам уточнения предшествующих и создания новых ценностных ориентаций, норм, идеалов. [3,С. 86]

Основные задачи мотивационного процесса управления заключаются в следующем:

1. Стимулирование работников к эффективной работе;
2. Создание у сотрудников благоприятного настроя;
3. Удовлетворение базовых потребностей сотрудников;
4. Сокращение издержек;
5. Снижение «текучести» кадров;
6. Повешение лояльности работников. [14,С. 300]

Приоритетные задачи развития системы мотивации, менеджер (руководи­тель) определяет самостоятельно, основываясь на стратегиях развития и целей организации.

Существует множество классификаций методов мотивирования персона­ла, но условно можно классифицировать на две большие группы:

-Материальные методы;

-Нематериальные методы.

Первая группа методов характеризуется использованием преимуществен­но денежных средств и других материальных благ, как основным стимулом по­ложительного воздействия на работников. К первой группе методов относятся:

-Повышение заработной платы (считается наиболее эффективным ме­тодом воздействием на сотрудников, так как является основной выплатой);

-Начисление всевозможных премий (данные виды выплат начисляют­ся сотрудникам, достигшим или перевыполнившим поставленных планов, а также наиболее отличившимся работникам);

- Процент от прибыли (процент от проданных услуг или товаров со­трудником, предприятием или подразделением);

- Денежные выплаты за достигнутые цели (например, при успешном завершении какого-либо проекта, может награждаться сотрудник в отдельности или вся команда);

- Подарки сотрудникам (как правило, подарки дарят работникам и их детям в преддверии праздников и на день рождения);

— Корпоративные скидки сотрудникам.

Неудовлетворенность работниками уровнем оплаты труда является наиболее распространенной причиной увольнения. Поэтому, внедрение в си­стему управления материальных методов мотивации, является наиболее эффек­тивным способом добиться более высокой производительности труда. Данные методы имеют ряд преимуществ: высокая эффективность; материальное моти­вирование положительно сказывается на работе практически каждого сотруд­ника; простота внедрения.

Но не смотря на ряд преимуществ, у материального мотивирования есть также и отрицательные стороны: высокие финансовые затраты для компании (начисление премий и других поощрительных выплат, требует немалых денеж­ных средств); привыкание сотрудников к поощрениям; как следствие, снижение эффективности командной работы. Работодателям следует ответственно подхо­дить к вопросу разработки и внедрения данной мотивационной системы.

Основные цели второй группы методов являются: повышение лояльно­сти сотрудников, при условии снижения компенсации трудозатрат сотрудни­ков; улучшение рабочих условий; поддержание здоровой атмосферы в коллек­тиве; повышение продуктивности труда; поднятие корпоративного духа. Под нематериальными методами понимается такое вознаграждение труда, которое не требует выдачи денежных средств на руки сотрудникам, но требует финан­совых вложений в систему мотивации и повышения производительности труда. Иными словами это целый комплекс социальных методов, направленных в первую очередь на удовлетворение личных интересов работников к трудовой деятельности.

Анализ рассмотренных в предыдущей главе теорий потребностей челове­ка позволяет выделить следующие виды нематериальных личных интересов:

• Любовь к профессии;
• Содержательность труда;
• Профессиональный и карьерный рост;
• Стремление к творческому росту;
• Стремление к коммуникации;
• Уважению;
• Признание и доверие в коллективе;
• Признание и доверие между работником и руководителем;
• Самостоятельность и ответственность в работе;
• Престиж;
• Хорошие условия труда;
• Интерес безопасности и здоровья; [11,С. 57]

К методам социального мотивирования относятся:

• Оплата питания работников за счет предприятия, приобретение спец­одежды;
• Оплата больничных, путевок, медицинское страхование;
• Корпоративные мероприятия;
• Обучение, повышение квалификации за счет предприятия;
• Обеспечение социальных льгот, скидок, кредитов, займов и т.д.;
• Страхование;
• Предоставление помощи сотрудникам, оказавшимся в тяжелом поло­жении (получили заболевание, стал инвалидом и т.д. связанное с работой);
• Публичное вынесение благодарности, поздравление, награждение
• и т.д. [18,С. 34]

Методы нематериального (социального) мотивирования, безусловно, являются базой кадровой политики предприятия. С их помощью, организация может добиться высоких финансовых показателей. Социальное мотивирование обеспечивает инициативность, творческий подход, новаторство, рациональ­ность действий персонала, а правильная комбинация социальных и материаль­ных методов могут принести значительные успехи в деятельности предприятия.

Помимо положительных методов мотивирования, существуют и отрица­тельные, основой для применения которых является конфликтная ситуация. К методам наказаний относятся: штрафы, депремирование, выговор и т.д. При­меняя методы наказаний, руководитель должен учитывать индивидуальные и психологические особенности подчиненного, и анализировать причины их про­ступков.

Подводя итог, можно сказать, что мотивация занимает центральное место в системе управления предприятия. Мотивация персонала - одна из функций управления основной задачей, которой является установление мотивов дея­тельности каждого сотрудника и координирования этих мотивов с целями и стратегиями организации. Стимулирование работников как управленческий процесс, предполагает формирование системы стимулов, усиливающих моти­вацию сотрудника к выполнению трудовых обязанностей, как руководителю.

Эффективная работа любой организации в наибольшей степени обуслов­лена качественной и продуктивной работой ее сотрудников. Но для того, чтобы предприятие оставалось конкурентоспособным и достигало поставленных це­лей и приносило максимальную прибыль, в стратегии управления персоналом должны использоваться эффективные методы мотивирования. Для этого руко­водителю, специалисту по управлению персоналом необходимо проводить ис­следования персонала и выявлять индивидуальные потребности и мотивы каж­дого сотрудника, а так же подбирать подходящие способы мотивации и разра­батывать эффективные системы дополнительных социальных стимулов. Со­циологические исследования и методы оценки мотивации, выявляют внутрен­ние причины, влияющие на эффективность работы сотрудников, которые отражают социальные аспекты мотивации или другие социальные проблемы, существующие в организации.

1.2 Система мотивации персонала гостиничного предприятия

Система поощрения персонала или, другими словами, система мотивации состоит из нескольких уровней, которые в определенной степени совпадают с иерархической пирамидой потребностей Маслоу.

Первая ступень отражает физиологические потребности, которые являются фундаментальными. В случае мотивации с персона­лом это не что иное, как уровень заработной платы и другие материальные компенсации усилий сотрудник , выплачиваемые гос­тиничным предприятием.

Когда фундаментальные потребности удовлетворены, они перестают быть детерминирующим фактором мотивации.

Далее идет стадия потребности в безопасности и сохранности, психологической безопасности, потребность в формировании личности. Если переносить эту ступень на поощрительные отношения внутри предприятия, то можно провести такие параллели, как возник­новение необходимости нематериального поощрения личности. Здесь может идти речь о потребности персонала в том, что его психологическая необходимость в стабильности будет удовлетворять­ся в будущем. Это может быть выражено в переводе персонала с временной работы на постоянную, увеличении сроков подтверждения своего профессионализма, выстраивании свободного распорядка работы, участии в программах повышения квалификации и професси­ональном обучении. [7,С. 37]

Следующий этап - социальные потребности - возможность объединяться в группы, взаимодействовать с себе подобными, ощу­щать сопричастность и чувство общности. В гостиничной индустрии это возможность участвовать в профессиональных выставках, конкур­сах, форумах и конгрессах. Возможность стать членом профессио­нальной ассоциации, клуба или другого какого-либо сообщества, а также иметь возможность общаться с членами этого сообщества, со­здание в гостиничном предприятии корпоративных взаимоотношений, выстраивание внутрифирменных отношений и культуры предприятия, участие персонала во внутренних неформальных отношениях.

Потребность в уважении, признании личности, получении уверенности в себе, важности оценки другими членами коллектива предваряют последнюю ступень пирамиды человеческих потребно­стей. Переводя эти понятия в реалии гостиничного предприятия, уместны параллели с таким моральным видом стимулирования, как похвала, грамоты, звания, благодарности и пр.

Самая высшая ступень, находящаяся на вершине ступеней человеческих потребностей, - это самореализация и развитие, преодо­ление самих себя, использование всех возможностей раздвинуть заданные рамки, придать значение вещам и обнаружить смысл их су­ществования. В гостиничном предприятии это совокупность всех форм поощрения персонала полнее реализовать свой потенциал, оформленный в некий постоянный процес воодушевления сотрудни­ков на плодотворный труд, на творческую деятельность, на раскрытие своего собственного "я" и осознанная настроенность персонала на бла­гожелательное отношение к собственному предприятию ка результат творческих и профессиональных успехов.

Ошибочно понимать и воспринимать каждую ступень много­мерной структуры потребностей как отдельно и независимо суще­ствующую форму. Все описанные категории потребностей постоянно сосуществуют, причем та или иная категория приобретает большую важность в зависимости от особенностей индивида или в соответствии с обстоятельствами, в которых данных индивид находится.

Таким образом, процессы поощрения и стимулирования следует планировать, комбинируя различные формы их проявления.

Среди специалистов принято использование следующей профессиональной терминологии:

Мотивация или стимулирование - процесс инициирования и поддержки действий персонала, направленный на достижение какой- либо цели. Другими словами, это внушение персоналу определенной идеи что-либо сделать не потом , что заставляют, а потом , что хочет­ся это сделать;

Система мотивации или стимулирования - это условия, предо­ставляемые гостиничным предприятием в качестве компенсаций и авансов за труд персонала;

Мотивированность - настроенность сотрудника.

Главная цель процесса стимулирования - сформировать необ­ходимое гостиничному предприятию трудовое поведение персонала и поддерживать его на уровне самовоспроизводства, а нежелательные проявления в трудовом поведении персонала подавлять ил предот­вращать их появление [21,С. 242]

Формы стимулирования могут приобретать как материальное, так и нематериальное выражение.

Основные принципы создания системы стимулирования базируются на следующих постулатах:

Ориентация персонала на выполнение поставленных перед гостиничным предприятием целей. Инструменты стимулирования подбираются исходя из поставленных стратегических и тактических целей перед гостиничным предприятием и таким образом, чтобы акти­визировать персонал и заинтересовать в их выполнении.

Объективная шкала оценки. Критерии оценки деятельности персонала должны носить выражено количественный или описательно поведенческий характер.

Прозрачная система отношений. Механизмы начисления зара­ботной платы и премирования, присвоения рангов, званий и квалифи­каций должны быть ясно прописаны, доведены до сведения сотрудни­ков, которые должны иметь к ним свободный доступ в случае необходимости.

Комплексная система стимулирования, которая разрабатыва­ется для всех уровней персонала и по каждому подразделению гости­ничного предприятия. Она учитывает организационные и личностные моменты.

При разработке системы стимулирования следует учитывать тот факт, что некоторые составляющие разработанной программы будут выполнять не возложенную на нее мотивационную роль, а наоборот, демотивационную. Они могут существенно снизить или вообще загубить инициативу сотрудник , а также его заинтересованность в выполнении возложенных на него должностных обязанностей. Следовательно, систему мотивации и всю организацию работы в компании необходимо проверять на наличие таких демотиваторов и, по возможности, стараться их исключить. [9,С. 440]

Возможные демотиваторы и условия их предотвращения:

Неоправданные ожидания. Могут возникнуть при приеме на работу в том случае, когда претенденту дают информацию о компа­нии, характеризующую ее только с самой лучшей стороны, умалчивая все возможные неприятные или негативные нюансы внутренней орга­низации (моральный климат, условия труда и т.п.). Как следствие, происходит формирование нереалистичных ожиданий, которые не находят подтверждения в реальных условиях.

Невостребованность потенциала сотрудника. Когда сотрудник не может использовать в работе каких-либо навыков, которые он ценит, у него постепенно формируется неудовлетворенность своей работой, утрачиваются навыки невостребованного потенциала и появ­ляется установка, что он "слишком хорош для этого места" или "его недооценивают".

Игнорирование идей и инициативы. Новый сотрудник на предприятии, как правило, привносит много новых идей, сформированных за счет предыдущего опыта, и в результате "новый" взгляд со стороны на привычные процессы для основного персонала гостиницы. Пренебрежение подобными идеями и инициативами демотивирует такого сотрудника. [5,С. 239]

Отсутствие чувства причастности к компании. Существующее деление сотрудников или отделов на "первосортных" и "второсорт­ных" может крайне негативно отразиться на внутреннем климате предприятия. "Второсортные" представители коллектива перестают считать себя его частью и воздействуют на качество работы.

Не видно результатов труда либо они не нужны. Содержание работы из года в год остается одинаковым, в задачах нет вызова. Ана­лиз проведенных лет в компании наводит сотрудника на размышления, что, кроме зарплаты, он не получил больше ничего.

Сильным демотиватором является работа, в которой конечный результат растянут во времени. Может пройти несколько лет, когда сотрудник увидит результаты своего труда. Не у каждого хватит тер­пения работать без результатов в течение длительного срока и настойчивости в достижении успеха.

Предложения сотрудника складываются в папочку и дальше не используются.

Отсутствие признания достижений со стороны руководства и коллег. Работа, которая требует от сотрудника больших затрат времени, сил и эмоциональной энергии, воспринимается как проходная.

Таким образом, процессы поощрения и стимулирования следует планировать, комбинируя различные формы их проявления. Главная цель процесса стимулирования - сформировать необходимое гостиничному предприятию трудовое поведение персонала и поддерживать его на уровне самовоспроизводства, а нежелательные проявления в трудовом поведении персонала подавлять или предотвращать их появление.

Глава 2 Анализ мотивации персонала на примере гостиничного предприятия SPA ОТЕЛЯ «АКВАМАРИН»

2.1 Организационно-правовая характеристика Spa отеля «Аквамарин»

SPA-отель «Аквамарин» - это современный загородный ком­плекс, открывающий самые широкие возможности для отдыха всех членов семьи. АО «Аквамарин» принимает гостей в течение всего года .

Семь дней в неделю к вашим услугам многофункциональный SPA-центр. По ассортименту предлагаемых процедур SPA-центр «Ак­вамарин» не имеет себе равных во всей Ленинградской области.

Отель находится в 50 км от Санкт Петербурга и в 5 минутах ходьбы от собственной пляжной зоны. В непосредственной близости от отеля располагается уникальный зеленогорский контактный зоо-

В 10 км от Зеленогорска, в поселке Решетниково, находится знаменитый горнолыжный курорт «Пухтолова Гора». Элементы стан­дартной обстановки любого из номеров: спальное место, телевизор и телефон, фен, холодильник, кондиционер. Отдыхающие размещаются в комфортабельном 8-этажном корпусе с лифтами и самым современ­ным оснащением номеров. В санузле имеется полный набор банных принадлежностей, халат и тапочки.

Для желающих получить особенные эмоции от отдыха пред­лагаются номера со стилизованным интерьером «Африка», «Персия», «Япония», «Чикаго», «Голливуд», «Китай» и «Два сердца» дш роман­тического отдыха.

В номерах-студиях и люксах также имеется небольшая кухонная зона с набором столовой посуды и электрочайником.

Во всех номерах можно воспользоваться бесплатным Wi-Fi доступом в Интернет. Питание отдыхающих в SPA-Отеле «Аквама­рин» организуется в ресторане «Жемчужина» по системам «шведский стол» и «a la carte». По системе шведский стол идет только завтрак, а по системе «a la carte» ресторан работает с 9 до 21 часа (в субботу до 23 часов).

Также гости отеля могут заказать кофе-брейк в лобби-баре в вестибюле отеля или посетить панорамный бар «Ирбис» на 8 этаже корпуса. Большой конференц-зал площадью 280 кв. м отлично подой­дет для вашего семинара, презентации, тренинга или конференции. Здесь могут разместиться до 200 человек.

Специалисты SPA помогут Вам достичь эмоционального и физического равновесия в условиях современной урбанизированной жизни, получите непередаваемое словами ощущение блаженства и покоя, наполнить себя новыми силами для нового дня.

На территории SPA-отеля «Аквамарин» работает SPA-центр, не имеющий аналогов в Санкт-Петербурге и области. Основные объекты его инфраструктуры - это:

1. банный комплекс, включающий турецкую баню, русскую баню, арабскую баню «Rasul», альпийскую баню «Kraxen», финскую сауну, ледяной грот и отделение, где можно попасть под настоящий тропический ливень;
2. термальная зона с лечебно-оздоровительными и расслабляющими ваннами и душами;
3. массажное отделение;
4. фитнес-зал;
5. отделение очищающей и релакс-талассотерапии;
6. искусственный пляж и соляная пещера;
7. солярий;
8. косметологический кабинет.

Строение управления отеля является линейно - функциональным. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подси­стемам организации (выполнение эксплуатационных мероприятий, снабжение, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Структура представлена на рисунке 1

Рисунок 1.Строение управления «Аквамарин»

В настоящий момент основными конкурентами Spa отеля «Аквамарин» являются отели: Spa отель Гелиос, Курортный отель Лесная Рапсодия, парк Хвойный. Выполним сравнение главных кон­курентов АО «Аквамарин» данные занесем в таблицу.

Таблица 1

Матрица сравнения основных конкурентов отеля «Ак­вамарин»

Факторы	Коэф­фици­ент значи­мости	Spa Отель Аквама­рин	Spa отель Гелиос	Курорт­ный отель Лесная Рапсо­дия	Парк отель Хвой­ный
Качество обслужива­ния	4	10*4	8*4	9*4	7*4
Размер тер­ритории	2	6*2	9*2	7*2	5*2
Стоимость услуг	3	9*3	7*3	5*3	9*3
Реклама	2	7*2	10*2	4*2	6*2
Местополо­жение	3	9*3	9*3	7*3	10*3
Престиж	1	9*1	6*1	5*1	6*1
Работа пер­сонала	4	10*4	4*4	7*4	6*4
Всего	-	169	140	127	137

Коэффициенты значимости от 0 до 4 баллов, 0 баллов - отсут­ствие воздействия, 4 балла - максимальное воздействие.

Оценка факторов производится по 10-ти бальной шкале. Таким образом, отель «Аквамарин» является лидером среди конкурентов, представленных в таблице2.

Таблица 2

Характеристика ресурсного потенциала АО «Аквама­рин» за 2016 -2017 гг.

Наименование показателей	2016 г	2017 г	Изме­нения, тыс.руб.	Темп роста, %
1.Среднегодовая численность работников, чел.	44	46	+2	104,5%
2. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	15126	14986	-140	99,1%
3. Среднегодовая стоимость оборотных средств тыс.руб.	1488	1502	+14	100,1%
4. Общая площадь отеля, в т.ч числе:	2920	2920	-	-
4.1 Номерной фонд	2220	2220	-	-
5.Среднегодовая стоимость авансированного капитала, тыс. руб.	16614	16488	-126	99,2%

По результатам анализа можно сделать вывод, что в отчетном году произошло перемена в основных показателях, то есть в общем ресурсный потенциал «Аквамарин» увеличился.

Среднесписочная численность персонала отеля увеличилась на 2 человека, что составляет 4,5%. Уменьшилась среднегодовая стои­мость основных фондов на 0,9%, а среднегодовая стоимость оборот­ных средств увеличилась на 0,1%.

Система экономических показателей хозяйственной деятель­ности — совокупность взаимосвязанных, систематизированных пока­зателей, характеризующих сферу экономической деятельности пред­приятия.

Таблица 3

Динамика основных экономических показатели хозяй­ственной деятельности АО «Аквамарин» за 2016 -2017 гг.

Наименование показателей	2016 г	2017 г	Изменения, тыс.руб.	2017 г в % к 2016 г
1. Выручка от оказания услуг, тыс. руб.	92424	97438	+5014	105,4%
2. Себестоимость услуг, в т.ч:	66882	68446	+1564	102,3%
2.1 Коммерческие расходы	25698	26988	+1290	105,0%
2.2 Управленческие расходы	41184	41458	+274	100,7%
3. Прибыль (убыток) от продажи товаров / услуг - в сумме, тыс. руб.	25542	28992	+3450	113,5%
4. Прочие доходы, тыс. руб.	417	419	+2	100,5%
5. Прочие расходы, тыс. руб.	51	58	+7	113,7%
6. Валовая прибыль, тыс. Руб.	25908	29353	+3445	113,3%
7. Налог на прибыль, тыс. руб.	5182	5871	+689	113,3%
8. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	20726	23482	+2756	113,3%

Согласно исследованию расчетов, показаны в таблице 3, можно сделать вывод, что в отчетном году основные показатели Spa отеля улучшились. Так, выручка в отчетном году по сравнению с про­шлым годом возрос на 5014 тыс. руб. или на 5,4%. Ее увеличение способствовало росту себестоимости на 1564 тыс. руб. или на 2,3%.

Доход от продаж также увеличилась в отчетном году по срав­нению с прошлым годом на 3450 тыс.руб., что составляет 13,5%. Произошло изменение прочих доходов и расходов. Прочие доходы отеля в отчетном год' возросли на 2 тыс.руб. или на 0,5%, а расходы возросли на 13,7%, что составляет 7 тыс. руб.

Валовая прибыль увеличилась на 3445 тыс. руб., что способствовало росту чистому доходу на 2756 тыс. руб. или на 13,3%.

2.2 Система мотивации персонала в Spa отеле «Аквамарин»

Главной задачей кадровой политики АО «Аквамарин» является достаточное обеспечение отеля персоналом, имеющим необходимые квалификацию и опыт, и рациональное использование кадров. Наиболее грамотное управление персоналом способствует увеличению выручки отеля, повышению эффективности и увеличению размера полученной прибыли .

Сотрудники отеля рассматриваются по таким показателям, как:

• обеспеченность трудовыми ресурсами
• классификация сотрудников по возрас^, образованию. Основными службами отеля являются:
• отдел кадров
• инженерно-техническая служба
• административная служба
• отдел продаж
• ресторанная служба
• служба безопасности
• служба приёма и размещения
• хозяйственный отдел
• экономический отдел.

Организационно - экономическая структура отеля «Аквамарин» официально выражается в штатном расписании (Таблица4)

Таблица 4

Штатное расписание отеля АО «Аквамарин» за 2017 г.

Название структур­ного подразделения	Должность	Количество штатных
		единиц
Дирекция	Управляющий	1
	Помощник управляющего	1
	Начальник отделов	2
Административно - управляющий аппа­рат рат	Заместители начальников	2
	Тренинг-менеджер	1
	Менеджер отдела	1
	продаж
	Дневной администратор	2
	Суточный администратор	2
	Супервайзер	1
	Администратор ре­сторанной службы	1
Экономический от­дел	Шеф повар	1
	Экономист	1
	Главный бухгалтер	1
	Бухгалтер	1
Служащие	Униформист	1
	Горничные	9
	Повара	7
	Бармены	2
	Официанты	6
	Инженеры	1
Общее количество сотрудников		46

Большую долю вакансий отеля в 2017 году занимают женщи­ны, что составляет от всей организационной структуры 63,04%, мужчины - 36,96%, что видно по рисунку 2.

Рисунок 2. Соотношение трудовых ресурсов SPA-отеля «Ак­вамарин»

Для наглядности отразим в виде диаграммы (рисунок 2.6) со­отношение трудовых ресурсов АО «Аквамарин».

Рассмотрим классификацию персонала отеля по возрасту, представленную в таблице 5

Таблица 5

Классификация персонала АО «Аквамарин» по возрасту, чел.

Контингент	Годы		Изменение, +/-
	2016	2017
18 - 25 лет	12	12	0
26 - 36 лет	16	17	+1
37 - 50 лет	13	14	+1
Свыше 50 лет	3	3	0

На конец 2017 года наблюдается динамика роста численности персонала от 26 до 36 лет на 1 человека и от 37 до 50 лет на 1 человека. Отразим представленные в таблице данные на диаграмме (рисунок 3).

Рисунок 3. Динамика персонала АО «Аквамарин» по воз­расту

Проанализировав динамику персонала можно сделать вывод, что преобладающее большинство персонала находится в возрасте от 26 до 36 лет.

Рассмотрев структуру персонала предприятия перейдем к ана­лизу программ мотивации персонала. Самым эффективным методом мотивации является заработная плата. Заработная плата в АО Аквамарин начисляется по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.

Заработная плата - это не единственное денежное поощрение, наряду с ней присутствует премирование персонала отеля. Однако эти выплаты непостоянны и составляют небольшую часть от оклада.

Также в отеле присутствует вознаграждение за выслу^ лет. Оно выплачивается работникам, которые имеют стаж работы в данном отеле более пяти лет.

В связи с тяжелым материальным положением работникам выплачивается единовременная материальная помощь.

Еще одним способом мотивации является введенная спа- отелем система штрафов, которая является неотъемлемой частью при поддержании трудовой дисциплины. Она включает в себя: взыскания, выговоры, предупреждения, вплоть до увольнения с работы.

В спа-отеле применяется график работы посменно. В месяц у работников выходит определенное количество смен и часов, на осно­вании которых им выплачивается заработная плата. Данные представлены в таблице 6

Таблица 6

Заработная плата сотрудников АО «Аквамарин»

Название структур­ного подразделения	Должность	Заработная плата, руб.
Дирекция	Управляющий	125000
Административно - управляющий аппа­рат	Помощник управля­ющего	80000
	Начальник отделов	63000
	Заместители началь­ников	45000
	Тренинг-менеджер	41000
	Менеджер отдела продаж	45000
	Дневной админи­стратор	35000
	Суточный админи­стратор	49000
	Супервайзер	30000
	Администратор ре­сторанной службы	41000
Экономический от­дел	Шеф повар	92000
	Экономист	65000
	Главный бухгалтер	77000
	Бухгалтер	40000
Служащие	Униформист	26000
	Горничные	26000
	Повара	35000
	Бармены	30000
	Официанты	28000
	Инженеры	38000

К заработной плате рабочего персонала выписываются раз­личные поощрения по усмотрению управляющего. Например, за вы­слугу лет предусмотрена выплата в размере от 500 до 5000 руб. Систе­ма штрафов представляет собой удержание суммы в размере от 500 до 10000 руб. в зависимости от степени нарушения.

Программы мотивации спа-отеля представим схематично на рисунке 4

Рисунок 4. Программы мотивации АО «Аквамарин»

В завершении можно отметить, что в отеле не учитываются нематериальные потребности людей. Несмотря на наличие материаль­ных поощрений, отсутствуют методы мотивации, направленные на реализацию социальных потребностей, например, самореализация. В АО «Аквамарин» нет конкретного сотрудника, в обязанности которого входит поддержание сплоченности в коллективе, по средствам нематериальной программы мотивации, что является большим недостатком в существующей системе мотивации персонала.

2.3 Совершенствование нематериальной программы мотивации персонала

В результате проведенного исследования мотивации работни­ков отеля в г. Зеленогорск становится ясно, что для более эффективно­го функционирования специалистов необходимо осуществление ряда программ, направленных на совершенствование существующей системы мотивации.

Для совершенствования существующей системы мотивации необходимо создание мотивационны программ. На этапе анализа бы­ла обобщена полученная информация о существующей системе моти­вации, выделены основные факторы труда, вызывающие неудовлетво­ренность у сотрудников филиала, а также преобладающие трудовые ценности сотрудников филиала.

Для более эффективного совершенствования существующей системы мотивации необходимо максимально использовать имеющиеся в организации позитивные моменты и постараться наибо­лее оперативно устранить факторы, вызывающие наибольшую неудо­влетворенность у работников отдела продаж.

Разработка программы совершенствования системы мотива­ции будет осуществляться, основываясь на следующих принципах:

• устранение перечисленных выше проблем;
• оптимального совмещения материальных интересов сотруд­ников и принципов компенсационной политики компании;
• экономическая эффективность;
• способствовать развитию таких качеств сотрудников как, творческий подход и активный поиск дополнительных возможностей для бизнеса;
• конкурентоспособности, способности привлекать человече­ские ресурсы, необходимые для достижения бизне -задач организации.

На этапе внедрения мотивационной программы необходимо:

• 1. составить конкретный план действий;
  2. определить этапы реализации плана и назначить ответственных за каждый этап;
  3. быть последовательным.
  4. осуществлять контроль за самим внедрением.

Для решения проблемы отсутствия нематериальной програм­мы мотивации было проведено анкетирование персонала (Таблица 7)

Таблица 7

Анкета для персонала АО «Аквамарин»

Вопрос	Ответ
Вы удовлетворены работой?	Да/нет, почему?
Вас устраивают Ваши условия труда?	Да/нет, почему?
Является ли Ваш коллектив спло­ченным и дружным?	Да/нет, почему?
Принимает ли руководство участие в поддержании благоприятной об­становки в коллективе?	Да/нет, почему?
Считаете ли вы необходимым для работы поддержание корпоратив­ного духа?	Да/нет, почему?
Нуждается ли Ваш коллектив в сотруднике, который поддерживал бы нематериальную систему моти­вации?	Да/нет, почему?

По итогу опроса сотрудников спа-отеля Аквамарин было вы­явлено следующее:

• большинство персонала не считает свой коллектив сплоченным и дружным, что соответственно, является причиной неэффективной работы коллектива;
• большая часть не удовлетворена условиями труда, так как у них отсутствует корпоративная этика;
• многие респонденты отвечали, что коллективу необходим человек, который мотивировал бы персонал на успех компании в це­лом, работая в команде.

Соответственно для мотивации и сплоченности коллектива, необходимо ввести новую должность в штатное расписание - специа­лист по мотивации.

Это специалист будет разрабатывать целый комплекс меро­приятий, необходимых для:

• повышения лояльности сотрудников;
• улучшения рабочих условий;
• поддержания здоровой атмосферы;
• повышения продуктивности труда;
• поднятия корпоративного духа команды.

Для совершенствования программы мотивации в отеле необ­ходимо ввести следующие формы нематериальной мотивации:

• бесплатные или частично оплаченные путевки на базы отды­ха;
• льготные условия пользования услугами отеля;
• бесплатные билеты на концерты, в театр, кинотеатр.

Также к новым формам мотивации можно отнести следующие.

Похвала от администрации организации. Если руководитель замечает не только промахи подчиненных, но и успешно выполненную работу, не скупится на похвалу, служащие стремятся и в дальнейшем не разочаровывать руководство.

Продвижение по службе. Каждый подчиненный знает, что за качественное исполнение трудовых обязанностей ему гарантировано повышение в должности. Это повышает его статус среди коллег и спо­собствует карьерному росту. Однако следует соблюдать меру, в противном случае это приведет к конкурентной борьбе внутри коллек­тива, и о командной работе придется забыть.

Повышение квалификации за счет организации. Обучение повысит профессиональный уровень персонала и станет прекрасным способом мотивации работать лучше для каждого сотрудника.

Создание дружественной, теплой атмосферы. Отсутствие сплоченности у коллег отрицательно влияет на работу организации в целом, в то время как дружная команда с легкостью справится с самыми сложными вопросами.

Создание и забота об имидже отеля. Организация, завоевавшая популярность на рынке, привлекает не только потенциальных клиен­тов, но и делает престижной работу в ней. А значит, это является от­личной мотивацией.

Организация совместного времяпрепровождения. Работа в ко­манде - это не только совместный труд, но и отдых . Выезды на природу, спортивные соревнования, совместное посещение театра, музея, выставки способны сплотить весь коллектив, а каждый сотруд­ник будет дорожить своим рабочим местом. Такая мотивация персонала основана на принципе: кто хорошо отдыхает, тот хорошо работает.

Наличие «обратной связи» - прекрасная мотивация служащих. Если каждый подчиненный знает, что его мнение небезразлично руководств , и не боится предлагать идеи модернизации работы, это позитивно сказывается на всем предприятии.

Особое внимание стоит уделить выделению денежных сумм на корпоративные праздники. Проведение подобных мероприятий по­могает сплотить коллег, привить персоналу корпоративный дух, наладить дружеские отношения между сотрудниками.

Выбор нематериальных методов мотивации персонала остает­ся за специалистом по мотивации персонала. Только он вправе решать, какие способы стимулирования будут наиболее результативны в усло­виях современного рынка и помогут достичь максимальной продук­тивности работы персонала.

Следующим предложением по нематериальному мотивированию персонала является проведение внутренних конкур­сов.

Внутренние конкурсы — что это: один из методов мотивации, часть корпоративной культуры. Они по-настоящему могут мотивировать сотрудников на выполнение поставленных задач.

При условии грамотной организации конкурсы могут стать не­заменимым многофункциональным инструментом для решения весьма широкого спектра профессиональных и кадровых задач. Традиционно при организации внутренних конкурсов ставятся следующие цели:

• 1. стимулирование сотрудников к достижению оптимальных результатов;
  2. развитие нужных для компании компетенций;
  3. трансляция корпоративных ценностей.

Эти мероприятия проводят для укрепления и развития корпоративной культуры, сплочения коллектива, оживления рабочей атмосферы. Многие компании организуют для своих сотрудников тре­нинги командообразования, но при правильной подготовке и творче­ском подходе корпоративные конкурсы могут стать эффективным за­менителем дорогостоящих «тим-билдингов». К тому же в отличие от разового «покупного» тренинга конкурсы помогают сформировать в коллективе традицию проведения совместных мероприятий, которая способствует созданию в компании доброжелательной атмосферы, укреплению человеческих взаимоотношений.

Для проведения данного мероприятия отелю предоставляется 12 штук сертификатов на год по 10000 рублей, то есть по 1 штуке в месяц, так как награждение победителей конкурса будет проводится раз в месяц.

Сертификаты смогут получить 12 лучших сотрудников отеля, которые по итогам конкурса покажут наилучшие результаты по со­блюдению правил, отсутствию нарушений, взысканий, штрафов и вы­говоров.

Для совершенствования системы мотивации также предлага­ется внедрение тренинга по технологиям продаж и развитию навыков коммуникации. В данном мероприятии сможет участвовать весь персонал, включая административно-управленческий.

Суть данного мероприятия будет заключаться в повышении квалификации персонала, предоставлении возможности для самореализации и профессионального развития.

Данный тренинг имеет своей целью формирование и присвоение, закрепление определенных знаний, и, в особенности, уме­ний и навыков. Он будет содержать лишь необходимый минимум тео­рий, при чем такой, которая ни в чем не будет расходиться с практи­кой.

Основное содержание призвано моделировать и раскрывать те реальные и жизненные ситуации, в которых необходимо применять те знания и умения, которым обучает тренинг, таки как, установление доверительных отношений с гостями отеля, умение выйти из кон­фликтных ситуаций, взаимодействие с постоянными клиентами.

Часто нематериальные способы вознаграждения помогают до­стичь желаемого результата намного скорее, чем денежные выплаты. Самое правильное решение - это использование комплекса мероприя­тий, направленных на стимулирование работы персонала.

Заключение

Исходя из проведенной работы можно сделать следующие выводы:

Мотивация - это процесс, состоящий из нескольких этапов:

• возникновение потребностей;
• поиск путей устранения потребностей;
• определение направления действия;
• реализация действия;
• осуществление действия за получение вознаграждения;
• устранение потребности.

Главным фактором конкурентоспособности Spa отеля «Аква­марин» является качество обслуживания и работа персонала.

В отчетном году произошло перемена в основных показателях, то есть в общем ресурсный потенциал «Аквамарин» увеличился.

Среднесписочная численность персонала отеля увеличилась на 2 человека, что составляет 4,5%. Уменьшилась среднегодовая стои­мость основных фондов на 0,9%, а среднегодовая стоимость оборот­ных средств увеличилась на 0,1%. в отчетном году основные показате­ли Spa отеля улучшились. Так, выручка в отчетном году по сравнению с прошлым годом возрос на 5014 тыс. руб. или на 5,4%. Ее увеличение способствовало росту себестоимости на 1564 тыс. руб. или на 2,3%.

Доход от продаж также увеличилась в отчетном году по сравне­нию с прошлым годом на 3450 тыс.руб., что составляет 13,5%. Про­изошло изменение прочих доходов и расходов. Прочие доходы отеля в отчетном году возросли на 2 тыс.руб. или на 0,5%, а расходы возросли на 13,7%, что составляет 7 тыс. руб.

Валовая прибыль увеличилась на 3445 тыс. руб., что способ­ствовало росту чистому доходу на 2756 тыс. руб. или на 13,3%.

Большую долю вакансий отеля в 2017 году занимают женщины, что составляет от всей организационной структуры 63,04%, мужчины - 36,96%,

На конец 2017 года наблюдается динамика роста численности персонала от 26 до 36 лет на 1 человека и от 37 до 50 лет на 1 человека.

Преобладающее большинство персонала находится в возрасте от 26 до 36 лет.

Программы мотивации персонала в спа-отеле «Аквамарин»: заработная плата, вознаграждение за выслугу лет, в связи с тяжелым материальным положением работникам выплачивается единовремен­ная материальная помощь, система штрафов.

Программа совершенствования системы мотивации будет вклю­чать в себя следующие формы нематериальной мотивации:

• бесплатные или частично оплаченные путевки на базы отдыха;
• льготные условия пользования услугами отеля;
• бесплатные билеты на концерты, в театр, кинотеатр.

Также к новым формам мотивации можно отнести такие, как: похвала от администрации организации, продвижение по службе, по­вышение квалификации за счет организации, создание дружественной, теплой атмосферы, забота об имидже отеля, организация совместного времяпрепровождения, наличие «обратной связи, выделение денежных сумм на корпоративные праздники, проведение внутренних конкурсов.

Список использованных источников

1. Акифьев И.В., Пономарева И.К. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом//Образование и наука в современном мире. Инновации. 2017. № 1. С. 103-112.
2. Арешина В.А. Сущность оплаты труда как фактора материальной мотивации персонала//В сборнике: Вопросы экономики и финансов: современное состояние и актуальные проблемы Материалы научно-практической национальной конференции. 2018. С. 27-34.
3. Арканов Д.В. Методы формирования системы мотивации труда//Аллея науки. 2018. Т. 4. № 5 (21). С. 84-87.
4. Баженов Сергей Викторович. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Науковведение.- №7.-2015.- С 10-17.
5. Болотова Н.С. Проблемы мотивации персонала предприятия//В сборнике: Теоретические, экспериментальные и прикладные исследования молодых учёных Тверского государственного технического университета Сборник научных трудов. Тверь, 2017. С. 238-242.
6. Великдань С.В., Буланкина Н.Н. Материальное стимулирование, как составляющая мотивации труда//Экономика и предпринимательство. 2018. № 9 (98). С. 296-299.
7. Воронина А.К., Рудская Е.Н. Мотивация и управление персоналом в период кризиса//Вектор экономики. 2018. № 3 (21). С. 37.
8. Гайфуллина М.М., Муртазина Д.Д. Инструменты мотивации персонала в современных условиях//Инновационное развитие. 2018. № 5 (22). С. 78-81.
9. Гильмуллина А.Р. Мотивация и стимулирование персонала//Аллея науки. 2018. Т. 3. № 6 (22). С. 437-441.
10. Горощенко В.В. Мотивация труда как фактор повышения эффективности управления персоналом//Вестник Института экономических исследований. 2017. № 3 (7). С. 73-80.
11. Губанова Т.А. Материальная мотивация трудовой деятельности персонала//В сборнике: молодежь и наука: шаг к успеху сборник научных статей 2-й Всероссийской научной конференции перспективных разработок молодых ученых: в 3 томах. 2018. С. 55-59.
12. Доценко М.С. Управление мотивацией персонала в организации//В сборнике: Уральская горная школа - регионам Международная научно-практическая конференция: сборник докладов. Ответственный за выпуск Н.Г. Валиев. 2018. С. 612-613.
13. Иванова Е.В. Современные проблемы мотивации персонала на российских предприятиях//Экономика и социум. 2018. № 4 (47). С. 840-846.
14. Кисурина М.А. Материальная и нематериальная мотивация как элемент эффективного управления персоналом//Молодой ученый. 2017. № 13 (147). С. 298-301.
15. Марченко Е.Ю., Лымарева О.А. Принципы разработки системы мотивации персонала в условиях современного бизнеса//В сборнике: Творчество молодых ученых и студентов в области экономических наук Материалы международного конкурса научных публикаций молодежи. Краснодар, 2018. С. 147-152.
16. Осипенко Я.В. Повышение трудовой мотивации за счет материального стимулирования сотрудников//В сборнике: инновационные механизмы решения проблем научного развития сборник статей международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2017. С. 109-112.
17. Пономаренко П.Е., Лымарева О.А. Влияние мотивации персонала на конкурентоспособность фирмы//В сборнике: Творчество молодых ученых и студентов в области экономических наук Материалы международного конкурса научных публикаций молодежи. Краснодар, 2018. С. 182-185.
18. Серебренникова М. С., Фатеева Н. Б. Актуальные проблемы мотивации и стимулирования труда // Аграрное образование и наука. 2015.- № 1. -С. 28-36.
19. Федосеева М.Ю. Мотивация персонала и её влияние на эффективность деятельности организации//Экономика и социум. 2017. № 11 (42). С. 856-859.
20. Христюк А.А., Иванова И.Г., Кузнецов В.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // В сборнике: Труд и социально-трудовые отношения: современная теория, методология и практика сборник научных трудов по материалам I международной научно-практической конференции. 2016. -С. 80-85.
21. Царёва А.Н. Мотивация труда в управлении персоналом современной организации//В сборнике: В мире научных открытий Материалы международной студенческой научной конференции . 2017. С. 241-243.
22. Цевелев В.В., Шенцев М.С., Давлетбаев Р.Р. Мотивация как фактор управления персоналом // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2016.- № 28-1. -С. 167-175.
23. Чернышева Н.Н., Великанов В.В. Мотивация как инструмент управления персоналом//В сборнике: Научные исследования: векторы развития Сборник материалов Международной научно-практической конференции. Редколлегия: О.Н. Широков [и др.]. 2017. С. 204-207.
24. Явдаченко Л.С. О влиянии системы мотивации торговых представителей на эффективность работы отдела продаж дистрибьюторской компаиииУ/Менеджмент в России и за рубежом - 2015. — №3. - 97 с.