Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Система ожиданий работника и организации как факторы мотивации механизма управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях развития рыночных отношений одним из важнейших элементов механизма функционирования предприятия является стимулирование труда. Механизм стимулирования труда охватывает материальные и моральные стимулы.

Долгие годы мотивация понималась довольно узко, как вознаграждение за труд, чаще всего в виде премий. Однако на современном этапе в странах с развитой экономикой мотивацию рассматривают как один из фактов социальной стабильности общества

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самый важный ресурс любой компании является персонал. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально использовать возможности персонала. Каким бы сильным не было решение руководителя, эффект от них может быть получен тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудников предприятия А это может произойти только, когда сотрудники заинтересованы в результатах своей работы.

Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления - мотивацией. Для того чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, ответим на вопрос, какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании. Ответы могут быть самыми разными, но вряд ли найдутся те, кто не согласиться с тем, что это будет человек, который может и хочет выполнять поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе.

Целью настоящей работы является изучение механизма мотивации на предприятия.

Предметом исследования в данной работе является мотивационный механизм.

Объектом исследования является гостиница Охтинская.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-рассмотреть сущность основных теорий содержания и процесса мотивации;

-рассмотреть систему ожидания как фактор мотивации сотрудников предприятия;

-провести анализ системы мотивации ООО гостиница;

-разработать рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда в ООО гостиница Охтинская;

-привести обоснование социальной и экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО гостиница Охтинская.

При написании работы использовались нормативно-правовые документы, учебные пособия, монографии и статьи по исследуемой проблеме. Информационной базой послужили материалы гостиницы «Охтинская».

В процессе подготовки работы использовался системный подход, применялся метод экономического анализа.

Структура работы состоит из введения, трех глав и заключения и списка литературы.

1. Теоретические основы процесса мотивации персонала

1.1 Сущность основных теорий содержания и процесса мотивации

Содержательные теории мотивации основное внимание уделяют человеческим потребностям, как факторам лежащим в основе мотивов побуждающих человека к деятельности. Содержательные теории мотивации изучают, какие потребности мотивируют человека к той или иной деятельности, какова их структура, какие потребности первичны, а какие вторичны, в каком порядке происходит их удовлетворение.

Они изучают цели, к которым стремится человек, в отличие от процессуальных теорий мотивации, больше внимания уделяющих самому процессу достижения цели и удовлетворения соответствующей потребности. Заслуга содержательных теорий в определении важной роли потребностей, как фактора мотивации. Но в реальной жизни удовлетворение и проявление потребностей редко происходит в соответствии со строгой иерархии и зависит от многих нюансов: пола, возраста, особенностей личности и пр. Это содержательные теории зачастую не учитывают и в этом их недостаток. ^[1]

Основные содержательные теории мотивации: теория иерархии потребностей Маслоу; теория Альдерфера; теория приобретенных потребностей МакКлелланда; теория двух факторов Герцберга.

Теория иерархии потребностей – одна из самых известных мотивационных теорий, была разработана американским психологом Абрахамом Маслоу. Свои идеи Маслоу изложил в 1954 году в книге «Мотивация и личность».

Наглядной моделью иерархии потребностей в теории А. Маслоу является широко известная пирамида потребностей (пирамида Маслоу).

Суть теории иерархии потребностей по Маслоу в следующем. Потребности человека имеют для него разную степень важности, и на первом месте стоят более примитивные вещи. Пока человек не удовлетворит базовые простейшие потребности, он не будет (и не сможет) испытывать потребности более высоких уровней.

Иерархия потребностей по А. Маслоу включает в себя семь уровней.

То есть в первую очередь человека заботят проблемы отдыха, утоления голода, жажды, сексуальных потребностей. Затем человек задумается о своей безопасности. И только будучи сытым, отдохнувшим и имеющим крышу над головой, человек почувствует потребность в дружбе и любви. Затем потребность в одобрении, уважении и признании его заслуг. И только в самую последнюю очередь человека будут занимать духовные потребности: стремление к знаниям, искусство, самореализация.

Таким образом, в пирамиде Маслоу семь уровней. Но часто ее упрощают до пятиуровневой модели: Физиологические потребности (первичные); Потребности в безопасности (первичные); Социальные потребности (вторичные); Престижные потребности (вторичные); Духовные потребности (вторичные). Основа основ, по А. Маслоу - удовлетворение физиологических потребностей.^[2]

Идеальное общество, считал он, это общество сытых и спокойных людей. Высшей ступени, стадии самореализации (самоактуализации, в терминологии Маслоу) достигает лишь 2% людей. Справедливости ради надо отметить, что теория и пирамида Маслоу неоднократно подвергалась критике. Она не учитывает индивидуальные особенности человека, не всегда потребности удовлетворяются именно в таком порядке, да и сам Абрахам Маслоу не проводил практических испытаний для подтверждения своей теории.

Еще одна очень распространенная и авторитетная содержательная теория мотивации – теория Клейтона Альдерфера, психолога из Йельского университета. Он во многом соглашается с теорией Маслоу и также описывает структуру и содержание человеческих потребностей, а также их связь с мотивацией. Теория потребностей Альдерфера (ERG-теория) говорит о том, что людьми движут три базовые потребности (соответствующие различным уровням пирамиды Маслоу):

1. Потребность существования (Existence) – физиологические потребности, безопасность и т.д.;

2. Потребность связи (Relatedness) – принадлежность к коллективу, причастность к общему делу и пр.;

3. Потребность роста (Growth) – самовыражение, самореализация, творчество. Теория потребностей Альдерфера говорит о 3-х основных потребностях: существования, связи и роста Процесс движения вверх по уровням потребностей Клейтон Альдерфер называет «удовлетворение», движение в обратную сторону – «фрустрация». Отличие теории Альдерфера от пирамиды Маслоу в том, что здесь движение по уровням потребностей идет в обе стороны. У А. Маслоу только в одну – снизу вверх.

Следующая содержательная теория мотивации – теория потребностей Дэвида МакКлелланда, еще одного американского психолога, разработанная им в 1940-е годы. Теория МакКлелланда делает упор на три потребности высших уровней:

1. Потребность в причастности;

2. Потребность во власти;

3. Потребность в успехе.

Теория потребностей МакКлелланда отличается тем, что делает упор на высшие потребности (причастность, власть и успех), не учитывая потребности физиологические Аналоги этих потребностей также можно обнаружить в пирамиде А. Маслоу. Применительно к мотивации трудового персонала теория приобретенных потребностей МакКлелланда означает следующее.

Потребность в причастности побуждает людей работать в коллективе, стремиться к признанию им. Потребность во власти мотивирует к карьерному росту, инициативе, лидерству. Потребность в успехе заставляет брать на себя ответственность при решении сложных задач, добиваться их успешного решения, достигать цели организации.

Поэтому работникам с потребностью в причастности надо дать работу с большими возможностями социального общения. Работникам с потребностью во власти надо предоставить возможность быть лидерами, принимать решения. Работникам с потребность в успехе надо поручать интересные и сложные задачи (но такие с которыми они могут справиться), отмечая и вознаграждая их успехи.

В заключении рассмотрим содержательную теорию мотивации американского психолога Фредерика Герцберга, созданную им еще в 1950-х годах. Теория мотивации Герцберга предполагает наличие двух групп факторов влияющих на мотивацию работников (поэтому ее часто называют двухфакторной теорией Герцберга):

1. Гигиенические факторы (удерживающие на работе) – условия труда, контроль за работой, размер заработной платы, взаимоотношения с коллегами и начальством;

2. Факторы-мотиваторы (побуждающие к работе) – достижения работника, возможности карьерного роста, возможность самореализации, признание заслуг, успехи. Двухфакторная теория Герцберга говорит о 2-х группах факторов, влияющих на мотивацию: гигиенических и мотиваторах Согласно теории Ф. Герцберга гигиенические факторы важны, так как плохие условия труда и низкая зарплата приведут к неудовлетворенности человека своей работой.

Но при этом они не могут мотивировать работника. С другой факторы-мотиваторы могут мотивировать работников, но их отсутствие не вызывает у людей неудовлетворенности своей работой! Парадоксально, что заработная плата по Герцбергу не является мотивирующим фактором!

В теории Герцберга также прослеживаются параллели с теорией Маслоу (например, к гигиеническим факторам можно отнести физиологические потребности, потребности в безопасности и социальные потребности; оставшиеся ступени пирамиды А. Маслоу относятся к факторам-мотиваторам).

1.2 Система ожиданий работника и организации как факторы мотивации механизма управления

Мотивы в трудовой деятельности работника многочисленны и разнообразны. Их всегда много. Вместе они образуют мотивационную структуру. Знание мотивационной структуры позволяет руководителю разработать и/или выбрать инструменты (стимулы) для внешнего воздействия на работника. Мотивы можно классифицировать по разным критериям.

Мотивы бывают: биологические и духовные; внешние и внутренние; личностные и общественные; кратковременные и устойчивые; осознанные и неосознанные. Виды мотивов в трудовой деятельности: мотив стадности – потребность работника быть в коллективе, чувствовать принадлежность к чему-то общему; мотив самостоятельности – стремление к инновациям, риску, новым видам деятельности; мотив самоутверждения – выполнение сложной работы, которая под силу только высококвалифицированным работникам или занятие руководящей должности, дающей чувство значительности и важности; мотив стабильности – предпочтение надежной работы, со стабильной зарплатой, социальными льготами и гарантиями; мотив приобретения нового – выбор той работы, что может предоставить возможности расширения опыта, приобретения знаний, связей, карьерного роста и т.д.; мотив состязательности – стремление к соперничеству с другими работниками за статус самого успешного, креативного, трудолюбивого, умного и т.д.

Доска почета - один из инструментов нематериальной мотивации работников, взывающий к мотивам состязательности, самоутверждения, признания. При этом можно выделить определенные типы мотивации работников. Тип мотивации – устойчивая направленность работника на удовлетворение определенной группы потребностей.

Основные типы мотивации работников:

1. Ориентация на нематериальные ценности (общественная значимость труда, интерес к работе, саморазвитию).

2. Ориентация на материальные ценности (заработная плата, премии, льготы)

3. Сбалансированная мотивация (работник ориентируется на нематериальные ценности, но не забывает и про зарплату и льготы).

Управлять мотивацией работников, воздействовать на их мотивы – очень сложно. Более простой механизм воздействия на трудовой коллектив кроется в использовании стимулов.

Важно понимать, что тогда как мотив – внутренняя побуждающая сила, стимул – всегда внешний побуждающий фактор. Все работники по-своему реагируют на одни и те же стимулы, в зависимости от своих интересов, возможностей, ожиданий, целей, мотивов.

Эффект от воздействия стимула будет тем выше, чем больше он соответствует внутренним мотивам работника. Стимулирование - процесс воздействия на работника, посредством факторов внешней среды, для повышения его трудовой активности.

Виды стимулов:

1. Материальные стимулы:

а) денежные: заработная плата; премии и надбавки; компенсации и т.д.

б) неденежные (бенефиты – пакет социальных льгот):

путевки в санатории; медицинская помощь и страхование; оплата обучения; предоставление служебного жилья; оплата транспортных расходов.

2. Нематериальные стимулы:

а) социальные: возможность карьерного роста; престижность работы; общение в коллективе.

б) моральные: уважение за профессионализм; почетные грамоты, дипломы и звания.

в) творческие: возможность самореализации и саморазвития; креативная и интересная работа.

Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание", - пишет Твайла Делл.

Каждая компания использует уже описанные или придумывает свои варианты. Все зависит от корпоративной культуры компании, ее стратегических задач и целей. Но, комбинируя те или иные инструменты мотивации при построении общей системы необходимо помнить, что нематериальные инструменты есть возможность использовать только тогда, когда сотрудники удовлетворены с материальной точки зрения. Т.е. тогда, когда удовлетворены их материальные ожидания, при чем здесь идет речь не только о заработной плате, но и о полном наполнении компенсационного пакета.^[3]

Достаточно часто в компании просто забывают о том, что для сотрудника кроме заработной платы и премии, предусмотрены например, бесплатные обеды, оплата проезда, дополнительные дни к отпуску, оплата больничного в большем объеме, чем это предусмотрено ТК РФ. Это тоже все финансовая составляющая компенсационного пакета. Не стоит сразу же повышать заработную плату, необходимо подсчитать все составляющие компенсационного пакета, и тогда становится понятно, что возможно, Ваш компенсационный пакет и не ниже, а иногда даже выше среднерыночного. Именно так и было на одном из консультационных проектов.

2. Анализ системы мотивации на предприятии ООО гостиница Охтинская

2.1 Краткая характеристика ООО гостиница Охтинская, основные показатели деятельности предприятия

Гостиница расположена в историческом районе Санкт-Петербурга, рядом со Свердловской набережной, напротив Смольного собора и здания Администрации Санкт-Петербурга. Поездка до Невского проспекта и центра города от отеля займет 20-25 минут. В непосредственной близости находятся деловые комплексы, торгово-развлекательные центры и памятный мемориал на месте древней шведской крепости Ниеншанц.

Номерной фонд отеля насчитывает 295 номеров, представленных в пяти ценовых категориях. На выбор гостей — одно- и двухместные стандартные номера, номера бизнес - класса, комфортабельные студии и люксы. Стоимость проживания включает завтрак «шведский стол», заказать обед или ужин гости смогут в элегантном европейском ресторане «Бешамель» с панорамным видом на акваторию Невы^[4].

Все помещения оформлены в современном стиле, в номерах - телевизор (спутниковые телеканалы), телефон, холодильник и беспроводной доступ в интернет. В ванных комнатах — ванна или душевая кабина и туалетные принадлежности.

Для деловых мероприятий любого масштаба и формата предусмотрено 4 конференц-зала, в том числе большой холл «Ассамблея» с индивидуальным входом (с набережной), новейшим видеооборудованием и совершенной акустической системой. Его максимальная вместимость составляет 350 персон.

Дополнительно предоставляются услуги бизнес - центра, консьерж-сервис, по запросу организуется трансфер. Гости отеля также могут воспользоваться бесплатным шаттлом до центра города и парковкой для личных автомобилей.

В гостинице «Охтинская» структура управления - линейно-функциональная. Во главе организационной структуры отдельным звеном выделен руководитель – директор, связующий и контролирующий всю функциональную деятельность гостиницы «Охтинская».

Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребностей удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют общую цель – удовлетворение потребностей клиентов.

Полномочия директора состоят из огромного числа задач: принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики фирмы в рамках поставленных целей и задач, проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. К функциям директора относятся также принципиальные вопросы закупочной политики, в частности ориентацию на определенных поставщиков. Директор вправе определить круг поставщиков, деловые отношения с которыми «Охтинская» будет поддерживать в первую очередь.

Организационная структура гостиничного предприятия определяется назначением гостиницы, ее категорией, размером номерного фонда, местоположением, спецификой гостей и другими факторами. Она является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого ее работника.

Основные службы гостиницы «Охтинская»:

административно-управленческая служба;
служба приема и размещения;
служба обслуживания номерного фонда;
служба питания;
коммерческая служба;
служба безопасности
техническая служба;
вспомогательные и дополнительные службы.

Административная служба отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности.

Служба гостиничного хозяйства включает в себя: службу портье, службу номерного фонда, бригаду комплексной уборки и служб, предоставляющих дополнительные услуги.

Служба гостиничного хозяйства занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг, а также отправкой домой.

Состав службы: менеджер по размещению, служба администраторов, портье, операторы механизированного расчета, работники паспортного и справочного столов, швейцары.

Служба обслуживания номерного фонда обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарное состояние номеров и уровень комфорта, занимается оказанием бытовых услуг.

Состав службы: менеджер по эксплуатации, поэтажный персонал, старшая горничная, горничные, уборщицы, дежурные по этажу, кастелянши, работники прачечной и др.

Служба ресторанов и баров обеспечивает обслуживание гостей в ресторанах, барах гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т.д.

Состав службы: менеджеры, инженер-технолог, повара, работники кухни, администраторы зала и официанты залов ресторана, баров, уборщики.

Финансовая служба анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности предприятия.

Служба безопасности отвечает за безопасность гостей и персонала.

Техническая служба создает условия для функционирования санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем слабых токов (телевидение и связь), систем кондиционирования и теплоснабжения.

Вспомогательные службы обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной, портновской, химчистки и др.

Дополнительные службы оказывают платные услуги.

Насколько эффективно работает гостиница, могут дать ответ финансовые показатели деятельности.

Основные показатели деятельности гостиницы «Охтинская» за 2014-2016 годы приведены в таблице 2.1.

Таблица 1.

Основные показатели деятельности гостиницы «Охтинская»

№	Показатели	2014 г	2015 г	2016 г	Динамика, %
№	Показатели	2014 г	2015 г	2016 г	2014-2015	2015-2016
1	Численность обслуживаемых гостей (чел)	49 362	51 440	53 752	+4,21	+4,49
2	Выручка от реализации (тыс. руб.)	688 593	701204	715 539	+1,8%	+2 %
3	Валовая Прибыль (тыс. руб.)	148 239	156911	164693	+5,8%	+5%
4	Чистая прибыль ( ты сруб)	119569	125160	130754	+4,7%	+9,9%

Продолжение таблицы 2.1

5	Основные фонды (тыс. руб.)	130 098	133 905	140 470	+3%	+4,9%
6	Оборотные средства(тыс. руб.)	89 893	90 630	104 656	+1%	+15,5%
7	Численность работающих	225	228	223	+3	-5
9	Выработка на 1 работающего ( тыс руб на 1 чел)	3060,4	3075,5	3208,7	+0,5%	+4,3%
10	Рентабельность деятельности	1.48%	1,647%	2,2%

Увеличение валовой выручки на протяжении трех предыдущих лет идет с один темпом и составляет около 5% в год.

Валовая прибыль за 2016 г по отношению к 2014 г. увеличилась на 10,8%. Это говорит о том, что оборотные средства гостиницы «Охтинская» в 2016 году использовались эффективнее, чем в 2014 году. Из этой таблицы видно, что все показатели возросли. Это объясняется увеличением численности обслуживаемых гостей и расширением комплекса дополнительных услуг, объем которых значительно вырос за предыдущие три года, наибольший рост пришелся на бизнес- услуги конференц – залов.

Поток клиентов за последние три года значительно возрос. Этот положительный факт обусловлен повышением конкурентоспособности и общего экономического положения гостиницы на рынке города. Так если в 2014 году гостиницу посетили 49362 человека, то в 2016 году численность клиентов возросла уже до уровня 51440 человек или на 4,2 %. В общем, за весь анализируемый период 2014-2016 гг. темп роста численности обслуживаемых гостей гостиницы «Охтинская» составляет 9,2%.

Полученные показатели позволяют констатировать стабильный уровень экономического и финансового положения гостиницы «Охтинская» на рынке гостиничных услуг. В большинстве своем основные экономические показатели и показатели эффективности деятельности гостиницы имеют устойчивую тенденцию к росту, что является положительным моментом и способствует укреплению экономических позиций гостиницы в условиях конкуренции и неопределенной экономической ситуации в целом.

2.2 Анализ системы мотивации ООО гостиница Охтинская

К мотивации в гостинице относят:

- обучение;

- карьерное развитие в рамках кадрового резерва;

- оценка кадров;

- моральные поощрения.

Профессиональное образование играет большую роль, так как оно является основой для работы в гостинице. Поэтому руководители структурных подразделений периодически повышают свою квалификацию на различных курсах, например, их направляют на курсы для специалистов гостиничного бизнеса по рассмотрению претензий, по улучшению качества обслуживания и т.п..

В настоящее время 18 сотрудников «Охтинской», обучаются в различных высших учебных заведениях по очно-заочной форме обучения.

Чаще всего направлением подготовки собственных кадров является обучение уже работающих сотрудников – среднего и высшего звена управления с целью повышения их профессионального уровня.

Реально, на деле, хоть гостиница и нуждается в квалифицированных кадрах, системное обучение кадров не производится. Все развитие сотрудников происходит по их желанию в их личное, свободное от работы время. Что в первую очередь связано с нехваткой кадров и невозможностью их частой подмены в случае обучения.

Внешнее обучение чаще всего реализуется через участие в специальных тематических семинарах, когда персонал принимает участие в семинарах. Чаще всего в семинарах участвуют управленческие кадры ( табл.2).

В системе подготовки кадров важное место принадлежит системе подготовки резервных кадров. Гостиница «Охтинская» формирует кадровый резерв на основные руководящие должности.

Таблица 2.

Издержки на обучение различных категорий персонала в 2015 -2016 г

Категории персонала	Обучено, чел.	Затрачено, руб	Издержки на одного обученного, руб
Руководители разного уровня	2	34580	17290
Специалисты офиса	2	8560	4280
Персонал, контактирующий с потребителями	0	0
ИТОГО	4	231405	57851,3

Формирование списка кадрового резерва кафе происходит на основе:

анализа структуры гостиницы;

рекомендаций директора и руководителей подразделений;

индивидуальных собеседований с претендентами, отобранными по результатам оценки руководителем.

Пересмотр списка кадрового резерва происходит ежегодно на основании порядка отбора кандидатов в кадровый резерв и результатов оценки. Обучение кадрового резерва гостиницы «Охтинская» систематически не осуществляется. Индивидуальные планы развития резервистов не разрабатываются.

Схема работы с кадровым резервом находится сейчас на стадии подготовки индивидуальных планов обучения для сотрудников, входящих в кадровый резерв. После формирования состава кадрового резерва, на каждого сотрудника, на основе данных деловой оценки, была сформирована личностно-профессиональная характеристика, которая содержит рекомендации по обучению. На основе этих рекомендаций, после согласования с руководителем резервиста, будут разрабатываться индивидуальные планы обучения и развития.

Основными методами оценки уровня подготовки работников выступают: оценка деятельности сотрудников непосредственными руководителями и групповая оценка. Процедура оценки никак не регламентируется и не оформляется.

Все работники гостиницы «Охтинская» пользуются следующими льготами:

получение подарков на дни рождения и юбилеи;

безвозмездное получение и использование рабочей одежды;

хорошо оборудованная комната отдыха – с телевизором, видеомагнитофоном, приспособленная для обеденных перерывов.

регулярные производственные соревнования для работников, победители которых награждаются призами и подарками.

программа «Лучший работник» – по итогам оценки рабочих показателей в «Охтинской» выбирается лучший работник за месяц, который получает бонусы от предприятия. По результатам суммы бонусов за год выбирается лучший работник, который получает крупный подарок от предприятия в конце года.

Необходимо провести оценку каждого. Оценка, полученная сотрудником в результате аттестации, может быть использована для определения эффективности применения определенной группы мотивов и стимулов, которые применимы к данному сотруднику, а также для расчета заработной платы.

Каждый сотрудник должен получать то материальное вознаграждение, которое, во-первых, соответствует занимаемому им положению и штатному расписанию гостиницы, а во-вторых, его отдаче и способностям, определяемым согласно принятой системе оценки.

Сотрудники гостиницы являются ее главным активом, основой потенциала ее развития. Профессионализм работников, их стремление к творческому росту и самореализации, добросовестное отношение к делу и удовлетворенность трудом являются основой развития бизнеса.

Основными задачами гостиницы «Охтинская» является успешное функционирование и развитие в конкурентной борьбе, при наименьших затратах и на высоком качественном уровне.

Общеизвестно, что в процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать деятельность, одним из которых является организация и мотивация труда.

Для того, чтобы лучше понять проблемы существующие в системе мотивации и стимулировании персонала «Охтинская», был проведен опрос сотрудников. Опрос проводился анонимно с разрешения руководства через заполнение опросных листов и опускание их специальный ящик. В опросе приняли участие 46 сотрудников гостиницы.

Результаты приведены ниже.

На вопрос об имеющихся проблемах в системе стимулирования и мотивации кадров, большинство ответили, что проблемы есть ( рис.1).

Рисунок 1. Ответы персонала о наличии проблем в управлении системой стимулирования и мотивации

Далее участникам опроса было предложено отметить факторы, которые оказывают существенное мотивационное влияние на работу каждого из них. Допускалось более 1 ответа. Структура ответов представлена на рис.2

Рисунок 2 Структура ответов персонала о наиболее значимых для них факторах, влияющих на эффективность труда

Из результатов опроса следует, что в наибольшей степени к эффективному труду персонал гостиницы мотивирует: уровень заработной платы (80%), профессиональное развитие( 71%), карьерный рост ( 67%). Важными также персонал считает обеспечение хороших условий труда (64%).

Далее выяснялось отношение персонала гостиницы к сложившемуся уровню оплаты труда в гостинице «Охтинская». Полученные ответы представлены на рис.3.

Рисунок 3. Оценка персоналом уровня заработной платы в гостинице «Охтинская»

Как видно из полученных ответов, большинство участников опроса, считают, что уровень оплаты в гостинице «Охтинская» соответствует (47%) уровню оплаты в других предприятиях.

Какие из факторов отрицательно влияют на реализацию Ваших способностей в гостинице «Охтинская»?

Рисунок 4. Структура ответов о отрицательно влияющих факторах

Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, участники опроса отметили: 46% участников опроса указали на отсутствие связи между размером оплаты труда, опытом работы и квалификацией; более трети отмечают моральную заинтересованность; 22% отметили как отрицательный фактор - не корректные отношения между сотрудниками.

Учитывая предыдущие ответы о таких стимулах работы как профессиональное развитие, далее выяснялось отношение персонала к принятой системе обучения (рис.5). 68% отрицают возможность профессионального развития в гостинице, при этом остальная часть участников опроса –27% ответила утвердительно на этот вопрос.

Рисунок 5. Структура мнений персонала о возможностях обучения

При этом отвечая на вопрос об удовлетворенности предлагаемыми мероприятиями по обучению в гостинице получены ответы о том, что довольны только 20% сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна (рис.6).

Рисунок 6. Структура ответов опрашиваемых об удовлетворенностью проводимыми в гостинице «Охтинская» мероприятиями по развитию

Таким образом, результаты опроса персонала о принятой в гостинице «Охтинская» системе стимулирования показали, что практикуемая система мотивации и стимулирования не эффективна и требует совершенствования.

Таким образом, проведенный анализ позволяет сделать выводы. Оплата труда в гостинице «Охтинская» организована следующим образом: применяется повременно-премиальная форма заработной платы, при которой заработок работнику начисляется по окладу за фактически отработанное время и выплачивается премия за определенные достижения в труде.

Наиболее высокооплачиваемым персоналом является руководящее звено.

В гостинице «Охтинская» премия по итогам работы может выплачиваться ежемесячно, ежеквартально или раз в год по усмотрению работодателя в случае достижения организацией хороших результатов в своей деятельности, получении прибыли. Персонал может быть полностью лишён премии независимо от занимаемой должности в ряде случаев.

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что организация оплаты труда гостинице «Охтинская» должна быть усовершенствована. Целью работы по совершенствованию материального стимулирования должно стать обеспечение динамичного и эффективного роста финансовых показателей деятельности гостинице «Охтинская», обеспечение отсутствия влияния уменьшения производительности труда на рост затрат предприятия.

К нематериальной мотивации в гостинице «Охтинская» относят: обучение; карьерное развитие в рамках кадрового резерва; оценка кадров, моральные поощрения.

Реально, на деле, хоть гостиница «Охтинская» и нуждается в квалифицированных кадрах, системное обучение кадров не производится. Все развитие сотрудников происходит по их желанию в их личное, свободное от работы время. Что в первую очередь связано с нехваткой кадров и невозможностью их частой подмены в случае обучения.

Схема работы с кадровым резервом находится сейчас на стадии подготовки индивидуальных планов обучения для сотрудников, входящих в кадровый резерв.

Все работники гостинице «Охтинская» пользуются следующими льготами: хорошо оборудованная комната отдыха; реализация программы «Лучший работник» – по итогам оценки рабочих показателей и награждением лучших.

Для того, чтобы лучше понять проблемы существующие в системе мотивации и стимулировании персонала гостинице «Охтинская», был проведен опрос сотрудников.

На вопрос об имеющихся проблемах в системе стимулирования и мотивации кадров, большинство ответили, что проблемы есть.

В наибольшей степени к эффективному труду персонал гостиницы «Охтинская» мотивирует: уровень заработной платы (80%), профессиональное развитие (71%), карьерный рост ( 67%). Важными также персонал считает обеспечение хороших условий труда (64%).

Большинство участников опроса, считают, что уровень оплаты в гостинице «Охтинская» соответствует (47%) уровню оплаты в других предприятиях.

68% отрицают возможность профессионального развития в гостинице «Охтинская», при этом остальная часть участников опроса –27% ответила утвердительно на этот вопрос.

Отвечая на вопрос об удовлетворенности предлагаемыми мероприятиями по обучению в гостинице «Охтинская» получены ответы о том, что довольны только 20% сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью работы по совершенствованию материального стимулирования должно стать обеспечение динамичного и эффективного роста финансовых показателей деятельности гостинице «Охтинская», обеспечение отсутствия влияния уменьшения производительности труда на рост затрат предприятия.

В наибольшей степени к эффективному труду персонал гостиницы «Охтинская» мотивирует: уровень заработной платы (80%), профессиональное развитие( 71%), карьерный рост ( 67%). Важными также персонал считает обеспечение хороших условий труда (64%).

Для совершенствования системы стимулирования и мотивации персонала разработана новая система оплаты труда .

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Гражданский Кодекс Российской Федерации//http://base.consultant.ru.
Трудовой Кодекс Российской Федерации // http://base.consultant.ru.
Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. N 132-ФЗ "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации" (с изменениями и дополнениями)
Федеральный закон от 3 мая 2012 г. N 47-ФЗ "О внесении изменений в Федеральный закон "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации" и отдельные законодательные акты Российской Федерации" (с изменениями и дополнениями)
Байлик С. И. Гостиничное хозяйство. Организация, управление, обслуживание. – Киев, 2009. - 390 с.
Балашова Е. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. М-СПб: Вершина, 2010. - 478 с.
Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Организация оплаты труда персонала: учебно-практическое пособие - М:Проспект, 2012. - 39 с.
Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства: Учебное пособие. – М.: Аспект Пресс, 2009. - 446 с.
Вакуленко Р. Я., Кочкурова Е. А. Управление гостиничным предприятием: учебное пособие. – М.: Университетская книга; Логос, 2010. -289 с.
Велединский, В.Г. Сервисная деятельность – М. : КноРус, 2010. – 176 с.
Волков Ю. Ф. Технологии гостиничного обслуживания. – Ростов‑на‑Дону: Феникс, 2009. - 418 с.
Волов А. Б., Иванов В. В. Гостиничный менеджмент. – М.: Инфра‑М, 2010. - 423 с.
Горенбургов М.А., В.В. Гончаров Гостиничный менеджмент. М:Троицкий мост, 2013. – 376 с.
Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме. М: Инфра-М, 2010. - 448 с.
Зайцева Н.А. Управление персоналом в гостиницах: учеб. пособие. – М.: ФОРУМ, 2012. - 390 с.
Зубков А.А., Чибисов С.И. Справочник работника гостиничного хозяйства. – М.: Высш. шк., 2009.- 367 с.

Егоршин, А.П. Основы управления персоналом. Уч.пособие. М: ИНФРА-М, 2011. - 375 с.

Елканова Д.И.,, Д.А. Осипов, В.В. Романов, Е.В. Сорокина. Основы индустрии гостеприимства. М:Дашков и К, 2009. - 547 с.
Ехина М.А. Организация обслуживания в гостиницах. М:Академия, 2010. - 349 с.
Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А.,Свистунов В.М. Управление персоналом:теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонла: учебно-практическое пособие. М:Проспект, 2012.- 58 с.
Иванов В.В., Волов А.Б. Гостиничный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 439 с.
Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов. - Минск: Новое знание, 2013. - 416 с.
Краснова Н.В. Развитие персонала компании.- М: МФПА, 2011.- 187 с.
Кусков А.С. Гостиничное дело. Учебное пособие. - М:Литрег, 2011. - 421 с.
Лукашевич В.В. Основы управления персоналом.- М:Кнорус, 2012. - 488 с.
Лукичева И.Л. Менеджмент организации. Теория и практика. -М:Омега-Л, 2012. 452 с.
Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания - М: Академа, 2010. – 433 с.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. - М.:Интел Синтез, 2010. - 338 с
Малуев П.А. Управление персоналом. Портфель надежных технологий.- М: Дашков и К, 2010. – 564 с.

Менеджмент: Учебное пособие под ред. Э.М. Короткова - М: ИНФРА-М, 2009. - 340 с.

Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика - СПб.: Питер, 2011. - 369 с.
Морозова Н.С. Развитие предпринимательства в гостиничном бизнесе. - Ростов, РосНОУ, 2011. -336 с.
Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. - СПб, ПИТЕР, 2010. - 213 с.
Никольская Е. Ю. Стратегии гостиничного комплекса: Учебное пособие. – М.: ГОУ ВПО «МГИИТ», 2010. – 107с.
Огарков А.А. Управление организацией: учебник – М: Эксмо, 2009. - 673 с.

Егоршин, А.П. Основы управления персоналом. Уч.пособие. М: ИНФРА-М, 2011. - с-125 ↑
Огарков А.А. Управление организацией: учебник – М: Эксмо, 2009. – с-124 ↑
Огарков А.А. Управление организацией: учебник – М: Эксмо, 2009. – с-129 ↑
http://www.okhtinskaya.spb.ru/ ↑