Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Современные методические подходы к мотивации персонала на предприятии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Данная тема актуальна, так как эффективно управлять фирмой без правильно построенной системы мотивации персонала невозможно. Любой владелец фирмы требует от персонала управления высокого профессионализма, глубоких знаний, эрудированности, опыта и интуиции, стрессоустойчивости, умение быстро принимать решения и справляться с трудностями во время работы, внедрения в работу новшеств, благоприятно отражающихся на всей структуре фирмы. Мотивация - это деятельность, целью которой выступает активизация трудовой коллектив и каждого работающего в организации и повышение эффективности труда для дальнейшего выполнения целей, сформулированных в планах.

Уже трудно точно вспомнить время и место, когда понятие «мотивация» прочно вошло в нашу жизнь, в наш корпоративный словарь, в умы и сердца людей, живущих и работающих в России. Оно стало практически «святым» для всех и каждого в отдельности, ибо оказывается без «мотивации» невозможно работать и без неё не получается эффективно управлять сотрудниками.

Цель исследования – изучить систему материальной и нематериальной мотивации персонала и предложить меры по повышению ее эффективности в организации на примере ООО «СуперСтрой».

Для достижения обозначенной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теории мотивации и их особенности;

- рассмотреть сущность и содержание системы мотивации в современной организации;

- исследовать общие и организационно-экономические характеристики деятельности ООО «СуперСтрой»

- провести анализ системы мотивации персонала ООО «СуперСтрой» и его влияние на эффективность труда;

- предложить мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «СуперСтрой» с целью повышения эффективности труда в организации.

Объект исследования - трудовая деятельность персонала ООО «СуперСтрой» (магазин-филиал в рп. Нахабино).

Предмет исследования - система мотивации труда в ООО «СуперСтрой».

Теоретическую основу исследования составляют работы отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, работы А.Я. Кибанова, Т.В. Зайцевой, А.П. Егоршина, Л.В. Иваненко и других авторов, данные предприятия ООО «СуперСтрой».

В ходе написания работы автором были использованы следующие методы исследований: системный анализ и комплексный подход, графический метод.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников. Также, имеются приложение (по данной организации).

Глава 1. Теоретические аспекты применения мотивации в поведении организации

1.1. Современные теории мотивации труда и их особенности

Исследование проблем мотивации имеет огромную теоретическую основу. В основе изучения традиционных теорий мотивации, лежит объяснение того, как с развитием экономических отношений и совершенствованием управления, изменялись потребности человека и способы воздействия на него. Существует огромное количество различных теорий мотивации.

Два классических постулата теории мотивации говорят: награждая, работодатель получает взамен больше желаемого поведения, а наказывая, получает меньше ненужного поведения. Пожалуй, этот древнейший метод «кнута и пряника» до сих пор может показаться действенным для тех же руководителей больших компаний. Но не стоит забывать, что самый яркий пример этой теории - рабовладельческий строй - самый малоэффективный с экономической точки зрения [17, c. 111].

Для простых и «прямолинейных» задач схема «Наказываю, а потом награждаю» или «Если сделаешь то, получишь это» - работает отменно. Для заданий, при выполнении которых нужно следовать правилам - великолепные результаты. Но такая мотивация бесполезна, если задача усложняется и начинает требовать творческого и концептуального мышления.

В основе изучения традиционных теорий мотивации, лежит объяснение того, как с развитием экономических отношений и совершенствованием управления, изменялись потребности человека и способы воздействия на него. Существует огромное количество различных теорий мотивации. Выделяют две основные группы теорий: содержательные и процессуальные [3, c. 29].

Содержательные теории раскрывают значение для людей внутренних побуждений, основанных на их потребностях и заставляющих их действовать определенным образом (пирамида потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак–Клелланда, теория двух факторов Герцберга и др.) [3, c. 29]. Рассмотрим их более детально.

В теории Абрахама Маслоу мотивация рассматривается в рамках строгого определения иерархии потребностей. Ее сторонники, в том числе и сам автор, были убеждены, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. Маслоу выделил пять видов потребностей человека, направляющих его деятельность (см. рис. 1).

image006

Рис. 1. Иерархия потребностей человека (по Маслоу) [6, c. 47]

Теория Маслоу приобрела популярность под названием «Пирамида Маслоу» или «Пятиступенчатая пирамида». Концепт пирамиды, как модель теории человеческой мотивации, показывает, как ее самую сильную, так и самую слабую стороны.

Согласно теории Мак–Клелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворять эту свою потребность и могут это сделать при занятии определённых должностей в организации. Эта теория предполагает, что у человека может быть только три потребности высшего уровня: власти, соучастия, достижения [10, c. 8]. Причём, потребности эти не исключают друг друга, не располагаются по иерархической шкале. Они взаимосвязаны.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем [5, c. 239].

Таким образом, содержательная концепция мотивации базируется на осознании первичных и вторичных потребностей человека, которые становятся мотивом его действий. Первичные потребности по своей природе физиологические, и, как правило, врожденные. Это потребности в пище, воде, сне и т.п. Вторичные потребности по своей природе имеют психологический характер. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и т.п. Первичные потребности заложены генетически, вторичные осознаются человеком с жизненным опытом.

Ко второй группе относятся процессуальные теории мотивации. Согласно процессуальным теориям, поведение человека является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения [3, c. 30].

Имеются три основные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и мораль Портера–Лоулера.

Теория ожиданий Виктора Врума

Теории мотивации. Виктор ВрумСогласно этой теории, человек выбирает те или иные действия, основываясь на своих представлениях о последствиях этих действий. Здесь мотивацией может стать желание получить или избежать нужный результат, приложив к этому свои силы [18, c. 53].

Согласно теории ожиданий, работодатель может мотивировать человека, убедив его, что только от его усилий зависят результаты его труда, что из этих результатов вытекают определённые последствия, и последствия эти имеют для него большую ценность.

XY – теория. Разрабатывалась она Дугласом Мак-Грегором, профессором Мичиганского университета. В основе её лежат две противоположные модели поведения X и Y. Отсюда и название.

1. Теория X. Эта теория предполагает, что человек безынициативен, ленив и недобросовестен. Он всегда будет избегать работы, перекладывать свою ответственность на плечи других людей, сопротивляться переменам и искать выгоду только для себя. А потому самым важным стимулом для него будет материальное вознаграждение и принуждение [5, c. 241].

К примеру, руководитель компании должен изначально не доверять своим сотрудникам, вести тотальный контроль и придерживаться жёсткой иерархии. Его стиль управления в теории X может быть только авторитарным, его главный инструмент - наказание.

2. Теория Y. В этой теории, наоборот, все люди, которые на вас работают - активные, амбициозные, способные брать ответственность на себя. Для них работа - это удовольствие. А потому главным стимулом здесь будет самореализация и возможность самовыражения[1].

Обе теории основываются на противоположных моделях поведения и довольно поверхностны. Использовать их в чистом виде на современных предприятиях - неконструктивно.

Теория Z. Теория мотивации Уильям Оучи дополнил эту теорию мотивации недостающим элементом - принципом коллективизма. То есть все люди, с которыми работодатель работает - его семья. Согласно теории Z, человек предпочитает работать в группе и иметь длительную перспективу карьерного роста. Он несёт ответственность за свой труд, а компания, на которую он работает, - за него.

По теории Z, упор на инициативу идёт снизу, среднее звено руководства - это основная движущая сила, а особое внимание в компании уделяется благополучию работников [14, c. 22].

Таким образом, теоретические взгляды на содержание мотивации имеют различную теоретическую основу, однако бесспорным является необходимость ее применения в поведении организации для достижения таких задач управления, как ориентации персонала на решение стратегических задач компании, стимулирования профессионального развития сотрудников, обеспечение стабильности кадрового состава компании, увязки доходов сотрудников компании с приложенными ими усилиями.

1.2. Современные методические подходы к мотивации персонала на предприятии

В настоящее время рассмотрению мотивации в менеджменте приурочено очень много работ, так как конкретно мотивированность исполнителей играет главную роль в современном управлении.

Так, согласно мнению А.Я. Кибанова «мотивация - это действия, побуждающие человека к деятельности, которая направлена на достижение главных целей фирмы» [9, c. 6].

Похожего мнения придерживается Е.Н. Ветлужских, который утверждает, что «мотивация персонала – это один из наиболее действенных современных инструментов управления персоналом, позволяющий повысить эффективность деятельности сотрудников и компании в целом, а также привлечь и удержать наиболее талантливых специалистов» [4, c. 11].

Следует отметить, что в современном менеджменте мотивация персонала разделяется на два принципиальных вида: внутреннюю и наружную [2, c. 104]. Внутренняя мотивация – это многостадийный процесс побуждения персонала к продуктивному труду, исходя из мотивов каждого сотрудника. Что касаемо наружной мотивации, тут работодателям предстоит отыскать и создать стимулы, располагающие к более действенной трудовой деятельности.

Материальная мотивация служащих в организации:

1. Прямые способы:

-премии;

-штрафы [2, c. 105].

Эти способы более эффективны в начале трудовой карьеры. Следует подметить, что штрафы не относятся к зарплате. И премия, и штраф – некоторая дополнительная сумма средств, которая может быть выдана в полном размере, а может быть «недоначислена».

2. Непрямые способы:

-служебное жилище;

-социальный пакет;

-питание [7, c. 375].

Непременно, эти способы более действующие, так как они воздействуют на способности человека воплотить свои желания. Однако существуют случаи, когда работник искренне хочет обретать более, однако у него не выходит настроиться на результативный труд. Для таковых случаев в запасе кадровиков имеется другие средства.

Нематериальные способы мотивации труда служащих:

1. Личные:

- персональный график – к примеру, для матери маленьких детей;

- расширение возможностей – человек ощущает перспективу роста;

- улучшение критерий работы – важность работы в данной организации в глазах сотрудника повысится;

- обучение – не дает затихнуть рвению профессионально вырастать;

- признание – озвучивание и манифестация заслуг сотрудника.

2. Корпоративные:

- корпоративные тренинги – подсобляют развить в коллективе взаимодействие;

- праздники – ощутить себя одной семьей, соединиться;

- понятные всем цели – любой отдел и работник желает чувствовать себя уверенным, что делает главную часть работы для всеобщего результата;

- информированность (втянутость)– чувство причастности к планам и состоянию дел в компании;

- прозрачность – доступная для осмысливания форма управления и взаимодействия;

- благодарность и признание – различение заслуг группы служащих [13, c. 24].

Выбирая один из видов мотивации или же сочетая оба, необходимо разумно расставлять акценты. Главное правило введения нематериального мотивирования – удовлетворение базовых потребностей, т.е. обеспечение сотрудников такой заработной платой, которая позволяет им обеспечить себя всем необходимым. Отсюда разные мотивы для разного уровня сотрудников даже на одном и том же предприятии [16, c. 43].

Для обеспечения действенности и высокой эффективности системы мотивации труда персонала на предприятии нужно придерживаться определенных принципов, а также требований по их соблюдению в процессе дальнейшего функционирования. Основным показателем, который свидетельствует о действенности системы мотивации на предприятии, является уровень удовлетворенности работников условиями и результатами своего труда, их желание совершенствоваться и работать на благо предприятия. Это, в конечном итоге, находит свое отражение в высокой конкурентоспособности каждого индивида и предприятия в целом [12, c. 53].

Следует отметить, что правильно построенная система мотивации дает возможность работодателю сократить издержки на поиск и адаптацию сотрудников, четко согласовать цели работы каждого сотрудника, решить проблему с текучестью кадров, сформировать сплоченный коллектив. Такая система в конечном результате является инструментом, повышающим стоимость компании — через усиление эффективности работы целой команды.

Таким образом, эффективное использование трудовых ресурсов предприятия предусматривает формирование планов, направления действий, последовательность принимаемых решений и методов, позволяющих дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему мотивации персонала. Современные подходы к мотивации трудовых ресурсов содержат в себе совокупность элементов, созданных вокруг взаимодействия сотрудников, активизации имеющегося потенциала персонала, интеграции его стараний в результате и поставленных целях.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала в ООО «СуперСтрой»

2.1. Общая и организационно-экономическая характеристика предприятия

В практической части работы проведем исследования на материалах ООО «СуперСтрой», которое представляет собой специализированные строительные магазины, расположенные в центре жилых районов, они удобны для ежедневных покупок и позволяют покупателям экономить время на совершение покупки.

Юридический адрес компании: 121170, г. Москва, ул. Неверовского, д. 9, офис 302 [20].

В настоящее время в составе Компании 36 магазинов формата СУПЕРСТРОЙ и 6 гипермаркетов СТРОЙАРСЕНАЛ.

Основным клиентом магазина «СуперСтрой» являются физические лица (жители города), занимающие ремонтом, внутренними и наружными отделочными работами, а также благоустройством своих жилищ.

К основным группам товаров предприятия относятся:

- инструменты,

- стройматериалы,

- электротовары,

- декор,

- ванная и т.п.

Основным преимуществом магазина «СуперСтрой» является наличие широкого ассортимента строительных материалов, а также стремление стать лидерами в области продаж строительно-отделочных материалов, декора, товаров для дома, дачи и сада, поэтому доля ООО «СуперСтрой» достигает практически 15%.

Организационная структура предприятия представлена в Приложении 1. Организационная структура предприятия представляет собой линейный тип. Линейная структура управления предполагает, что каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Руководитель полностью отвечает за деятельность вверенного ему подразделения.

Такая структура имеет свои преимущества и недостатки. Главное – такая организационная структура полностью соответствует запросам фирмы, действует эффективно, работает без сбоев. Среди недостатков можно отметить только то, что иногда филиалы работают опосредованно (нужная информация не доходит вовремя из-за сбоев в сети Интернет или по другим техническим причинам).

Анализ экономических показателей деятельности ООО «СуперСтрой» проведем в таблице 1.

Таблица 1

Динамика экономических показателей ООО «СуперСтрой» за 2015-2017 гг.

Наименование показателя

2015г.

2016г.

2017г.

Отклонения

2016 / 2015

2017 / 2016

Изм. +/-

Темп роста %

Изм. +/-

Темп роста %

Выручка, тыс. руб.

83723

91750

85600

8027

110

-6150

93

Себестоимость, тыс. руб.

69875

78010

72860

8135

112

-5150

93

Затраты на 1 руб. реализации товара, руб.

0,83

0,85

0,85

0,02

102

0,00

100

Прибыль, тыс. руб.

13848

13741

12740

-107

99

-1001

93

Рентабельность, %

16,54

14,98

14,88

-2

91

0

99

Стоимость основных фондов, всего, тыс. руб.

62100

83600

87500

21500

135

3900

105

Фондоотдача, руб.

1,35

1,10

0,98

-0,25

81

-0,12

89

Фондорентабельность

0,22

0,16

0,15

-0,06

74

-0,01

89

Согласно представленным в таблице 1 данным, выручка на конец рассматриваемого периода снизилась на 6150 тыс. руб. (7%) и составила 85600 тыс. руб. Наравне с изменениями выручки от продаж, изменилась и себестоимость реализации, что отразилось на величине получаемой прибыли, которая с каждым годом сокращалась все больше. Данные изменения неблагоприятно сказываются на деятельности рассматриваемой организации.

Анализируя рассчитанные показатели деятельности рассматриваемого предприятия, можно отметить, что в 2016 г. на каждый рубль основных фондов приходилось 10 коп. прибыли, что на 25 коп. ниже уровня 2015 г., а на конец рассматриваемого периода (2017 г.) предприятие и вовсе получило убыток 2 коп. с каждого затраченного рубля на основные фонды.

Всего в компании работает около 3 000 человек. Сотрудники Компании постоянно обучаются новым технологиям применения строительных материалов и технологиям продаж. Каждый сотрудник Компании имеет возможность карьерного роста. В исследуемом магазине трудятся 63 человека.

Штатное расписание данного магазина представлено в Приложении 2.

В компании работают руководители, специалисты и вспомогательный персонал.

Динамика кадрового состава по категориям представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Динамика кадрового состава по категориям, %

Согласно представленным на рисунке 2 данным в 2015 г. и в 2016 г. кадровый состав магазина оставался неизменяем. При этом доля руководителей в общей структуре персонала составляла 16,75%, доля специалистов – 65,41%, а доля вспомогательного персонала – 17,81%.

В 2017 структура персонала претерпела незначительные изменения и доля руководителей составила 19,05%, на долю специалистов приходится 63,49%, а на долю специалистов приходится 17,46%. Таким образом, следует отметить рост численности руководителей и вспомогательного персонала при снижении доли специалистов.

2.2. Анализ особенности мотивации персонала на предприятии

Для мотивации персонала применяются меры как материального стимулирования, так и нематериального.

В рамках нематериального стимулирования на предприятии до сих пор применяют прилюдную похвалу. Также 2016 году в рамках неденежного стимулирования была организована доставка людей к месту работы, но в 2017 году данная услуга была ликвидирована, а также размещают фото сотрудника среди фото лучших работников.

Основным материальным стимулом является заработная плата. В соответствии с «Положением о системе мотивации сотрудников форматных торговых подразделений» определен порядок вознаграждения сотрудников с целью повышения их материальной заинтересованности при достижении целей предприятия, увеличения объемов продаж, привлечения и удержания высококвалифицированных сотрудников, контроля затрат.

При формировании оплаты труда весь рассматриваемой организации персонал разбит на определенные категории. Рассмотрим эти категории на примере персонала отдельно взятого магазина в Красногорском м-н, рп. Нахабино, Московская область (63 человека):

К категории «А» относятся: продавцы, начальники отделов, кассиры и сервис-менеджеры. Общая численность этой категории персонала составляет 32 человека, а на премию расходуется 50% от бонусного фонда оплаты труда.

К категории «В» относятся: директор, его заместители, менеджеры-консультанты и менеджеры по корпоративным продажам. Общая численность этой категории персонала составляет 9 человек, а на премию расходуется 30% от бонусного фонда оплаты труда.

К категории «С» относятся: водитель, грузчики, кладовщики, комплектовщики, контролеры, логист, координатор по доставкам, начальник и специалист учетной группы, товаровед и уборщики. Общая численность этой категории персонала составляет 22 человека, а на премию расходуется всего 20% от бонусного фонда оплаты труда.

Планы по продажам устанавливаются всему коллективу в целом, учет продаж также ведется по конечным результатам работы коллектива, и всему коллективу начисляется заработок. Также существует и индивидуальная мотивация по результатам работы каждого отдельного сотрудника магазина.

В структуре заработной платы категории «А» стимулирующая часть занимает 30%, что является средним показателем. Категория сотрудников «С»имеет наименьшую долю премии в структуре заработной платы, которая составляет 20%. У данных категорий размер премии направлен на стимулирование производительности труда, поддержание дисциплины и снижений нарушений внутреннего распорядка.

Переменная часть по результатам индивидуальной оценки методом «Тайный покупатель» может быть рассчитана и выплачена ежемесячно.

Также директор предприятия вправе проводить ежемесячную дополнительную мотивацию персонала в случаях замещения временно отсутствующего сотрудника, а также замещения вакантной должности.

Порядок расчета заработной платы сотрудников отдела корпоративных продаж осуществляется в соответствии с положением отдельно, их заработная плата состоит из оклада и переменной части. При этом переменная часть сотрудников отдела рассчитывается по-разному.

Таким образом, на предприятии ООО «СуперСтрой» самым распространенным способом стимулирования является заработная плата, в состав которой входят оклад и премиальная часть. В компании редко применяются механизмы нематериального стимулирования, в рамках которых сотрудников хвалят перед всем коллективом, а также размещают фото сотрудника среди фото лучших работников.

С учетом того, что эффективная премиальная часть должна составлять не менее 30% от заработной платы, можно сказать, что на предприятии премиальная составляющая неэффективна, необходимо увеличение ее доле в структуре заработной платы.

Рассмотрим, каким образом формируется премия у персонала категории «А».

В данную категорию входят продавцы, начальники отделов, кассиры и сервис-менеджеры. Всего 32 человека.

В разрезе категории «А» сотрудники подразделяются на подкатегории, 3,2,1 и высшая. В соответствии с такой категорией окладная составляющая варьируется у продавцов от 17 до 20 тыс. руб. При этом размер премий достигает 46,9%. Премии начисляются за выполнение личного плана по товарообороту.

Причем, если продавец находится в высшей категории и выполняет установленный ему план, то размер премии составляет 0,5% от выполненного им товарооборота, при не достижении установленной ему товарооборота процент премии от товарооборота снижается до 0,47%.

У продавцов первой категории существует премия по личному товарообороту в размере 0,45% при выполнении установленного ему плана продаж и 0,42% при невыполнении плана продаж.

У продавцов второй категории процент начисления премии от товарооборота при выполнении плана составляет 0,42%, а при невыполнении плана всего 0,4%.

У продавцов третьей категории при выполнении плана процент начисления премии от товарооборота при выполнении плана составляет 0,3%, а при невыполнении плана 0,25%.

При этом у продавцов отсутствует премия за выполнение плана товарооборота всего магазина, поэтому коллектив разрознен и не сплочен, каждый работает только сам за себя.

Для того чтобы продавцу перейти из третьей во вторую и выше категории, необходимо на протяжении 3 месяцев выполнять план на порядок выше категории. Например, продавцу 5 установлен план в 1100 тыс. руб. на месяц, а ему необходимо выполнять план на 1200 тыс. руб. на протяжении 3 месяцев, тогда процент начисления премии от товарооборота повысится с 0,25% (0,3%) до 0,4%. При этом стоит отметить, что если продавец третьей категории выполнил план, то ему устанавливается коэффициент премии в размере 0,3%, а если он до плана не дотянул, то коэффициент премии устанавливается в размере 0,25%.

По такому же принципу распределяются премии у начальников отдела. То есть в зависимости от категории: высшая, первая, вторая или третья устанавливается размер премии от товарооборота.

Всего на предприятии работает 6 начальников отдела. В зависимости от товарооборота его отдела, начальник получает премию.

Кассир получает премию в зависимости от количества обслуженных на кассе клиентов. Так, если кассиром было обслужено за рабочий месяц 200-250 клиентов, то размер его премии минимален и составляет 5% от его окладной части. Если кассир обслужил на кассе 250-350 клиентов, то размер его премии увеличивается до 7% от его окладной части и т.д.

Сервис-менеджер, работающий за стойкой информации магазина, получает премию от количества рекламаций от покупателей. Так, если число рекламаций минимально и составляет до 5 рекламаций за месяц, то размер его премии составляет 15% к его окладной части. Если размер рекламаций от 5 до 10, то размер премии снижается до 10%. А если число рекламаций превышает 10, то размер премии опускается до 5%.

Рассмотрим, каким образом формируются премии сотрудников категории «В».

Премия заместителя директора магазина по продажам рассчитывается в зависимости от продаж всего магазина по результатам месяца, а также зависит от выполнения плана. Так, если план за месяц выполнен, то премия составляет 0,95% от товарооборота. А если план не выполнен, то премия начисляется в размере 0,7% от товарооборота магазина за месяц.

Заместитель директора магазина, отвечающий за товародвижение получают премию также по результатам товарооборота магазина за месяц. При выполнении плана 0,5% от товарооборота, невыполнения месячного плана 0,3% от товарооборота. Также данный сотрудник получает премию за своевременную поставку товаров и отсутствие больших товарных остатков и неликвида. Размер премии фиксированный и составляет 5000 р. в месяц.

Заместитель директора по общим вопросам получает премию от товарооборота магазина в размере 0,5% от товарооборота.

Менеджер-консультант торгового зала премию не получает. В его обязанности входит следить за порядком в торговом зале и давать общие консультации покупателям (направлять в тот или иной отдел или к продавцу). Его размер оплаты фиксированный и состоит только из окладной части в размере 15000 руб.

Менеджер по корпоративным продажам получает только окладную часть, поскольку его работа состоит только в подписании договора поставки с покупателем. При этом данный специалист не замотивирован на рост корпоративных продаж, что несомненно является упущением для магазина. Руководство посчитало, что поскольку магазин розничный, то корпоративные продажи являются неосновным источником дохода магазина, поэтому данный сотрудник находится на одном окладе.

Для дальнейшего развития корпоративных продаж в магазине следует замотивировать менеджера по корпоративным продажам и разработать механизм его премирования. Тоже самое касается и специалиста по корпоративным продажам.

Водитель погрузка, развозящий товар по магазину, премию не получает. Его заработная плата фиксированная и составляет 20000 руб. в месяц поскольку погрузчик работает ежедневно с 9 утра до 7 вечера с одним выходным в неделю.

Рассмотрим, каким образом рассчитывается премиальная часть заработной платы сотрудников категории «С».

Премиальный фонд сотрудников категории «С» составляет 0,2% от товарооборота компании при выполнении плана и 0,15% при невыполнении плана. Так, если в январе 2015 года товарооборот не дотянул до планового показателя и составил 17905 тыс. руб., то премиальный фонд сотрудников категории С составил 26,85 тыс. руб.

При этом 25% премиальной части сотрудников категории «С» пришлось на премию кладовщиков, которых в магазине работает двое, 15% премии пришлось на премию комплектовщиков.

Таким образом, у сотрудников категории С механизм премирования несколько иной. Для сотрудников этой категории устанавливается общий фонд премий в размере 0,2% от товарооборота магазина, а затем среди персонала распределяется в следующих пропорциях:

- кладовщики получают 25% от этого премиального фонда;

- комплектовщики получают 15% от этого премиального фонда;

- координатор по доставкам получает 10% от этого премиального фонда;

- логист получает 20% от этого премиального фонда;

- начальник учетной группы получает 10% от этого премиального фонда;

- специалист учетной группы получает 10% от этого премиального фонда;

- товаровед получает 10% от этого премиального фонда.

Остальные сотрудники категории «С» премию не получают. К ним относятся: зав. хозяйством, старший контролер, контролер, специалист по корпоративным продажам и уборщик поскольку данные сотрудники являются вспомогательными и от них мало зависит товарооборот магазина.

2.3. Анализ показателей эффективности системы мотивации на предприятии

Для оценки эффективности применяемой системы мотивации проанализируем динамику производительности труда на предприятии (таблица 2).

Таблица 2

Данные для анализа производительности труда в 2015-2017 гг.

Наименование показателя

2015г.

2016г.

2017г.

Отклонения

2016 / 2015

2017 / 2016

Изм. +/-

Темп роста %

Изм. +/-

Темп роста %

Выручка, тыс. руб.

83723

91750

85600

8027

110

-6150

93

Среднегодовая численность персонала, чел.

63

63

63

0

-

0

-

расходы на оплату труда тыс. руб.

13476

13505

13778

29

100

273

102

Среднегодовая зарплата на 1 работающего, тыс. руб.

214

214

219

0

100

5

102

Производительность труда на 1 работающего, тыс. руб.

1329

1456

1359

127

110

-97

93

Прибыль, тыс. руб.

13848

13741

12740

-107

99

-1001

93

Согласно представленным в таблице 2 данным, объем продаж в 2016 г. вырос на 8027 тыс. руб. и составил 91750 тыс. руб., после чего последовало снижение на 6150 тыс. руб. до 185600 тыс. руб. в 2017 г. В результате данных изменений среднегодовой объем выручки за рассматриваемый период снизился. Несмотря на то, что производительность труда в 2016 г. выросла на 127 тыс. руб. до 1456 тыс. руб., в следующем (2017 г.) данный показатель снизился на 97 тыс. руб. до 1359 тыс. руб., что выше значения 2015 г. лишь на 30 тыс. руб.

Итак, рассчитанные показатели производительности труда свидетельствуют о снижении мотивации труда персонала на конец рассматриваемого периода и негативно характеризуют применяемые системы стимулирования труда персонала в ООО «СуперСтрой».

Также для оценки эффективности работы по мотивации работников необходимо сравнить темпы изменения производительности труда и средней заработной платой персонала в отчетном периоде. Данное соотношение может продемонстрировать коэффициент опережения:

2017 г.:-3,13

Данные расчёты явно свидетельствуют о неэффективности функционирования системы мотивации в ООО «СуперСтрой» в 2017 г. Данный вывод сделан из тех соображений, что индекс производительности труда одного работника составил отрицательное значение в 2017 г.

Для выявления слабых мест в применяемых методах стимулирования автором работы был проведен опрос сотрудников магазина. Наибольшую активность в опросе проявил рабочий персонал (60,5%) и специалисты (30,7%) (см. рис. 3)

Рис. 3 Активность опроса

Наибольший удельный вес среди сотрудников, принявших участие в анкетировании, имеют сотрудники, работающие в Обществе более 10 лет (58,2 %) (см. рис. 4).

Рис. 4. Опыт работы сотрудников, принимавших участие в анкетирование

В рамках оценки удовлетворенности персонала ООО «СуперСтрой» ключевыми аспектами условий труда, получены следующие результаты:

Оценка удовлетворенности оснащенностью рабочих мест (современные технические, измерительные средства, автоматизированные системы, программное обеспечение) (см. рис. 5).

Рис. 5. Оценка удовлетворенности оснащенностью рабочих мест

Качеством обеспечения рабочими инструментами и средствами гигиены удовлетворены подавляющее большинство опрошенного персонала (82,06% - удовлетворен частично, удовлетворен по данным настоящего опроса). Есть недовольство по недостаточному обеспечению канцелярскими принадлежностями в Отделе кадров и канцелярии (рис. 6).

Рис. 6. Удовлетворенность организацией рабочего места, обеспечением рабочим инструментом и средствами гигиены

Соблюдение норм выдачи спецодежды, спецобуви и средств индивидуальной защиты по оценкам персонала, значительно улучшилось (на 18,9% выше уровень удовлетворенности, в сравнении с данными опроса прошлого года) и оценивается сотрудниками на достаточном уровне – 86,9% удовлетворительно/ частично удовлетворительно и 8,1% - неудовлетворенно (см. рис. 7).

Рис. 7. Удовлетворенность качеством и количеством спецодежды, спецобуви, средств индивидуальной защиты

Соблюдение норм выдачи спецодежды, спецобуви и средств индивидуальной защиты по оценкам персонала, значительно улучшилось (на 18,9% выше уровень удовлетворенности, в сравнении с данными опроса прошлого года) и оценивается сотрудниками на достаточном уровне – 86,9% удовлетворительно/ частично удовлетворительно и 8,1% - неудовлетворенно (см. рис. 7).

По результатам предыдущего опроса неудовлетворительно оценили соблюдение норм выдачи 17% опрошенных. Данные показатели свидетельствуют о значительном улучшении в обеспечении работников спецодеждой и средствами индивидуальной защиты, а также показывает эффективность проведенных мероприятий по улучшению качества ТМЦ и закупок.

Однако следует отметить, что данный показатель должен максимально быть приближен к 100% удовлетворенности сотрудниками в рамках обеспечения норм безопасности труда. Соответственно, следует предпринять дополнительные меры по обеспечению сотрудников индивидуальными средствами защиты, спецодеждой и спецобувью (количество и качество).

Результаты опроса об удовлетворенности материальными стимулами представлены на рисунке 8-10.

Рис. 8. Удовлетворенность своей заработной платой

Рис. 9. Удовлетворенность системой оплаты труда

Рис. 10. Удовлетворенность своевременности выплат и в полном размере заработная плата и всех обязательных доплат и компенсаций

Согласно представленным на рисунках данным большая часть половины персонала в целом удовлетворена материальным стимулированием на предприятии, однако значительная доля опрошенных (от 7% до 22%) на заданный вопрос ответили отрицательно.

Результаты опроса об удовлетворенности нематериальными стимулами представлены на рисунке 11.

Рис. 11. Удовлетворенность системой нематериальной мотивации (награждение знаками отличия, выражение благодарности, содействие в карьерном росте и т.д.)

В рамках оценки удовлетворенности социальным пакетом высокий уровень удовлетворенности сотрудники выразили:

- социальным пакетом (материальная помощь при предоставлении ежегодного трудового отпуска, медицинское страхование, гарантии и другие выплаты) – 91% опрошенных удовлетворены;

- системой оплаты труда в ООО «СуперСтрой» -71 % опрошенных удовлетворены;

- своевременности выплат и в полном размере заработной платы и всех обязательных доплат и компенсаций (ночные, сверхурочные, отпускные, больничные, и т.д.) – 76% опрошенных удовлетворены.

Итак, анализ формирования премиальной части сотрудников магазина ООО «СуперСтрой» позволил выявить следующие преимущества и недостатки.

Преимущества:

- личная заинтересованность торгового персонала в продажах;

- высокая мотивация руководства магазина (за результаты работы всего магазина).

Недостатки:

- у ключевой группы сотрудников (продавцов отсутствует премиальная составляющая за общий результат работы магазина, они получают премию только за личный размер товарооборота);

- также продавцам магазина для того чтобы перейти в боле высокую категорию (вторую, первую или высшую) необходимо на протяжении трех месяцев выполнять личный план, что в условиях сезонности сделать крайне сложно;

- сотрудники корпоративных продаж не замотивированы на рост корпоративных продаж, поскольку получают только оклад.

Для устранения выявленных недостатков разработаем мероприятия по совершенствованию системы мотивации предприятия в следующей главе работы.

Глава 3. Пути повышения эффективности мотивации в поведении ООО «СуперСтрой»

3.1. Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии

С целью совершенствования системы мотивации в ООО «СуперСтрой» предлагается:

- установить премиальную составляющую за общий результат работы магазина в размере 0,5% от товарооборота и распределить на всех сотрудников категории «А»;

- для продавцов с целью перехода на более высокую категорию установить требования по выполнению плана на протяжении 1 месяца;

- установить премиальную часть для сотрудников корпоративных продаж.

Рассчитаем, как изменится размер премий, если в декабре 2018 года продавцы магазина получат премию за общий результат работы.

Так, если в декабре 2018 года будет выполнен общий план по товарообороту в размере 20200 тыс. руб., то каждый сотрудник категории «А» получит премию. Поскольку сотрудников категории «А» в магазине трудится 32 человека категории «А», то размер премии на 1 сотрудника категории «А» составит 3,156 тыс. руб.

Таким образом, весь торговый персонал будет заинтересован в выполнении не только личных продаж, но и в выполнении плана всего магазина, что сплотит коллектив и улучшит психологическую обстановку.

Также можно отметить, что если продавцы магазина выполнят личный план в декабре, то их в январе 2019 года можно перевести в более высокую категорию, где оклад выше на 2-3 тыс. руб., а также процент премиальной составляющей больше.

В отношении премиальной составляющей сотрудников отдела корпоративных продаж предлагается установить размер премии в зависимости от товарооборота отдела корпоративных продаж на уровне 0,5% от товарооборота.

При этом между менеджерами корпоративных продаж разделить пропорционально сделанному товарообороту 90% премиального фонда отдела. Специалисту по корпоративным продажам уплачивать 10% премиального фонда отдела корпоративных продаж.

Таким образом, предложенные мероприятия по изменению расчета премий торгового персонала (большая часть которого входит в состав категории «А») позволят не только повысить размер заработной платы за счет премиальной части, но и существенно улучшить психологический климат в коллективе, а также увеличить объем товарооборота в магазине, что положительно скажется на финансовых показателях предприятия.

В качестве совершенствования нематериальной мотивации предложим следующие направления:

Одним из самых эффективных корпоративных мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала являются конкурсы профессионального мастерства «Лучший работник месяца», проводящийся на регулярной основе. В качестве материального стимула для победы в данном конкурсе, основанном на личных показателях результативности, рекомендуется вручение премии в размере 5000 рублей. Этапы проведения конкурса приведены в таблице 3.

Таблица 3

Этапы конкурса «Лучший сотрудник»

Этапы конкурса

Сроки реализации

Информирование персонала о проведении конкурса

09.-01.19-09.03.19

Сбор заявок на участие в конкурсе

09.03.19-16.03.19

Проведение конкурса (по итогам деятельности каждого участника в течение года)

16.03.19-28.03.19

Подведение итогов конкурса

28.03.19-29.03.19

Награждение победителя

30.03.19

Условием участия в конкурсе «Лучший сотрудник» будет работа в организации не менее 1 года, отсутствие дисциплинарных взысканий, внесение особого вклада в развитие деятельности предприятия или высокие показатели результативности труда.

Таким образом, можно проводить конкурсы на выявление лучшего сотрудника квартала или года. В целом, конкурс как средство мотивации способствует, в первую очередь, повышению результативности и эффективности работы сотрудников, но в определённой степени, поддерживает их преданность организации.

Не последнее место при оценке лояльности занимает атмосфера и организация рабочего пространства. Сотрудникам необходимо создать наилучшие условия для работы, т.е. оснащение кондиционерами, кулерами, кофемашинами, электрочайниками, свежий дизайнерский ремонт, оснащение современным оборудованием (компьютер, принтер, сканер). Это повлияет и на качество выполнения работником своих производственных функций, и на соблюдение им правил внутреннего распорядка, и на его коммуникабельность

Какую именно мотивацию применять, это зависит от сотрудников. Именно в знании желаний, ценностей, интересов коллектива скрывается основное правило успеха. Компания должна знать, кто из подчиненных любит премии, а кому приятнее будет похвала или признание заслуг. Все люди разные, поэтому стоит использовать комбинацию различных способов для наибольшего результата.

Руководитель данного магазина в рп. Нахабино должен знать эту информацию и использовать ее в работе с сотрудниками. Менеджер по персоналу должен получать как с помощью профессиональных вопросников и тестов, так и посредством беседы с сотрудником. В ходе беседы могут использоваться простые вопросы, например:

- Что, с твоей точки зрения, заставляет сотрудника работать лучше или работать сверхурочно?

- Что важно в работе лично для тебя?

- Опиши идеальную для тебя организацию, отдел, руководителя.

Такие беседы должны проводить периодически. Причем не только для определения мотивации, но и для мониторинга ее текущего состояния, предоставления сотруднику обратной связи, постановки новых задач. Сами по себе подобные беседы мотивируют сотрудников. Ведь это проявление внимания к их личности и потребностям.

Все предложенные мероприятия существенно окажут влияние на производительность и эффективность труда в организации.

ООО «СуперСтрой» вполне может разнообразить применяемые формы и методы мотивации труда своих работников, сделать их более действенными.

Основными рекомендуемыми методами формирования и поддержания мотивационной культуры, которые могут быть использованы в компании, следующие:

Рекомендуемые материальные стимулы:

- установить премиальную составляющую за общий результат работы магазина в размере 0,5% от товарооборота и распределить на всех сотрудников категории А;

- для продавцов с целью перехода на более высокую категорию установить требования по выполнению плана на протяжении 1 месяца;

- установить премиальную часть для сотрудников корпоративных продаж.

Нематериальная мотивация:

- в конце месяца проводить конкурсы между менеджерами по продажам. Менеджер, продавший большее количество, получает в подарок торт, оплачиваемый выходной и почетное звание «Лучший работник месяца»;

- занесение сотрудника на доску почета и «Листок позора»;

- за присвоение звания лучшего менеджера продаж давать кубки и вымпелы «лучший продавец месяца»;

- награждение почетной грамотой за успехи в труде;

- за почетное звание «Лучший работник года» дарить туристические путевки, что не только будет стимулировать работоспособность отличившегося сотрудника, но и мотивировать остальных, на усердный труд. Также, компания может использовать поощрительные поездки, чтобы увеличить общую производительность труда и уровень мотивации внутри коллектива.

3.2. Оценка эффективности рекомендованных мероприятий

Далее, составим таблицу затрат и рассчитаем экономическую эффективность мероприятий за 1 месяц реализации (таблица 4).

Таблица 4

Затраты на разработанные мероприятия

Мероприятие

Затраты, р.

Затраты, время

Премиальная часть для сотрудников категории А

32х3126=

100 032

1 месяц

Премиальная часть для сотрудников корпоративных продаж

7х2000=14000

1 месяц

Менеджер, продавший большее количество продукции за месяц

5000

1 месяц

Туристические путевки (2 путевки в месяц)

59000

1 месяц

Итого

178 032

1 месяц

Из таблицы 4 можем сделать вывод, что на все мероприятие необходимо 178 032 р. (на один месяц).

Эффективность мероприятий можно рассчитать так:

∆ Д = Во х 0,05 (1)

где ∆ Д - планируемый уровень прибыли организации, тыс. р.;

Во - прибыль в последнем отчетном периоде, тыс. р.

0,001 - нормативный коэффициент, принимаемый при определении результатов от проведения маркетинговых мероприятий.

Во= 30526 тыс.руб. - прибыль за отчетный период 2017 год.

Определим объем прибыли (прирост доходов) в результате проведения мероприятий в системе управления оплатой труда:

∆ Д = 12740х0,05 = 637 тыс. р.

Подсчитаем общие затраты по формуле:

∆Р = З1 + З2 + З3 + З4 + … Зn (2)

где ∆ Р - общие затраты,

З1,2…n - затраты по каждому отдельному мероприятию.

Итого затрат –178 тыс.р.

Рассчитаем экономический эффект от внедряемых мероприятий:

∆ П = ∆ Д - ∆ Р (3)

где ∆ Р - общие затраты,

∆ Д - прирост доходов.

∆ П = 637 - 178= 459 тыс. руб.

Эффективность в процентном соотношении рассчитаем по формуле:

Э = ∆ П / ∆ Р х 100% (4)

Э = 459 /178 х 100 = 258 %.

Итак, эффективность внедряемых мероприятий в системе оплаты и стимулирования труда - 258 %, то есть мероприятия эффективные и требуют реализации.

Таким образом, были предложены методы улучшения системы премирования и другие примеры материальной и нематериальной мотивации труда персонала. В результате совершенствования системы мотивации данной организации не следует ожидать резкого и большого повышения объема продаж, так как в этом случае можно будет говорить о неэффективном планировании работы в целом. Тем не менее, при грамотной организации мероприятия можно ожидать прирост на 5-7%. Таким образом, при грамотном использовании комплекса способов мотивации руководитель может сформировать в компании такой коллектив сотрудников, которые будут долго и с удовольствием работать, обеспечивая компании высокую прибыль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были рассмотрены такие элементы и процессы организационной системы управления в мотивация и стимулирование персонала к высокопроизводительной деятельности.

В процессе написания работы была достигнута цель, касающаяся изучения повышения эффективности труда посредством разработки усовершенствованной системы мотивации персонала в современной организации, а также выполнили поставленные задачи.

Также, хотелось бы отметить, что значение мотивации в современном менеджменте огромно, ведь успех организации напрямую зависит от самореализации каждого ее сотрудника в процессе трудовой деятельности.

Для исследования методов мотивации было выбрано ООО «СуперСтрой», которое имеет филиал в рп. Нахабино. Предприятие также осуществляет розничную торговлю в крупных гипермаркетах страны, поэтому отлично подходит нам для анализа.

Были выяснены основные виды деятельности предприятия, проанализировали его экономическую и организационную характеристику.

Далее была проанализирована система мотивации персонала и предложены рекомендации по совершенствованию материального и нематериального стимулирования труда на рассматриваемом предприятии.

На основании проведенной аналитической и исследовательской работы были выявлены следующие недостатки:

- у ключевой группы сотрудников (продавцов отсутствует премиальная составляющая за общий результат работы магазина, они получают премию только за личный размер товарооборота);

- также продавцам магазина для того чтобы перейти в боле высокую категорию необходимо на протяжении трех месяцев выполнять личный план, что в условиях сезонности сделать крайне сложно;

- сотрудники корпоративных продаж не замотивированы на рост корпоративных продаж, поскольку получают только оклад.

Для устранения выявленных недостатков были разработаны следующие мероприятия:

- установить премиальную составляющую за общий результат работы магазина в размере 0,5% от товарооборота и распределить на всех сотрудников категории А;

- для продавцов с целью перехода на более высокую категорию установить требования по выполнению плана на протяжении 1 месяца;

- установить премиальную часть для сотрудников корпоративных продаж.

- менеджер, продавший большее количество продукции за месяц, получает 5000 рублей к заработной плате.

Расчеты показали, что на реализацию разработанных мероприятий на первый месяц потребуется 178 032 руб., а эффективность внедряемых мероприятий в системе оплаты и стимулирования труда составит 258 %, то есть мероприятия эффективные и рекомендованы к реализации в практической деятельности ООО «СуперСтрой».

Таким образом, при грамотном использовании комплекса способов мотивации руководитель может собрать в компании таких сотрудников, которые будут долго и с удовольствием работать, обеспечивая компании высокую прибыль. Для каждого руководителя важна прибыль, но если выбрать неправильную тактику и игнорировать мотивацию для персонала, то предприятие не сможет долго существовать занимаемом на рынке и получать прибыль.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2017)

2. Акифьев И.В., Пономарева И.К. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом [Текст] // Образование и наука в современном мире. Инновации. - 2017. - № 1. - С. 103-112.

3. Белозерова Т.В. К вопросу о теории мотиваций трудовой деятельности [Текст] // Череповецкие науч. чтения - 2015: материалы Всерос. науч.-практ. конф. - 2016. - С. 29-31.

4. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика [Текст] / Е.Н. Ветлужских – Изд.: Альпина Паблишер, 2016. – 150 c.

5. Губарев Р.В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда [Текст] // Вестн. УГУЭС. Наука, образование, экономика. Сер.: Экономика. - 2014. - № 1. - С. 239-246.

6. Евдокимов Д.Д. Система мотивации и стимулирования как элемент системы управления персоналом [Текст] // Актуальные вопросы управления персоналом: сб. материалов студ. XVII науч.-практ. конф. каф. организац.-кадровой работы в органах гос. власти. - 2017. - С. 47-52.

7. Ермилова Ю.П. Трудовая мотивация и ее влияние на систему подбора персонала в коммерческой организации [Текст] // Форум молодых ученых. - 2018. - № 1. - С. 374-378

8. Кардапольцев К.В. Реализация системы мотивации через систему управления персоналом [Текст] // Науч. журн. - 2016. - № 6. - С. 84-87

9. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]: Уч.-практ.пос. / А.Я. Кибанов -М.: Проспект, 2016. – 118 c.

10. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности [Текст] / В.И. Ковалев. - М.: Наука, 2012. - 192 с.

11. Козьева И.А. Управление системой мотивации персонала [Текст] // Молодежь и системная модернизация страны : сб. науч. ст. 2 Междунар. науч. конф. студ. и молодых ученых. - 2017. - С. 348-350

12. Колбас В.В. Мотивация как элемент системы управления персоналом в малом бизнесе [Текст] // Евразийская экономическая конференция (сборник статей II Международной научно-практической конференции). - 2018. - С. 51-53.

13. Колесов М.И. Нематериальная мотивация как метод успешного управления персоналом [Текст] // Экономика и общество. - 2017. - № 1. - С. 23-27.

14. Комаров О.К. Теоретические и методологические основы формирования механизмов мотивации, стимулирования и оплаты труда в промышленности [Текст] / О.К. Комаров – Саратов, 2014. - 339 с.

15. Копылов Т. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст] // Молодой ученый. — 2016. — №29. — С. 426-428.

16. Макеева И.Г., Кабаненко М.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом [Текст] // Экономика и управление: современные тенденции. - 2017. - С. 40-45.

17. Ниязбаева А.А. Мотивация и стимулирование как психологические методы воздействия на персонал трудового коллектива [Текст] // Психология, образование: актуальные и приоритетные. - 2017. - С. 111-113.

18. Трейси Б. Мотивация [Текст] / перев. с англ. Е. Ивченко – Изд.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 208 с.

19. Хомутова Е.А. Нематериальная мотивация и стимулирование как технология управления кадровым персоналом [Текст] // Закономерности и противоречия национальных экономических. - 2017. - С. 232-235.

20. Официальный сайт компании «СУПЕРСТРОЙ» [Электронный ресурс] – URL: https://super-stroi.ru/about/

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Организационная структура предприятия ООО «СуперСтрой»

Приложение 2

Штатное расписание ООО «СуперСтрой»

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ 2018

1 квартал 2018

Категория

Должность

Численность

Кол-во по категориям, чел

Оклады по категориям фактические в ТП, руб

ФОТ оклады по должности

% премирования

 

 

ИТОГО

3

2

1

Высшая

3

2

1

Высшая

А

Продавец-консультант

16,0

12,0

1,0

1,0

2,0

17 000

18 000

19 000

20 000

281 000

46,9%

Начальник отдела

6,0

3,0

2,0

1,0

18 000

19 000

20 000

21 000

113 000

23,8%

Кассир

6,0

3,0

0,0

2,0

1,0

17 000

18 000

19 000

20 000

109 000

16,3%

Старший кассир

2,0

1,0

1,0

19 000

20 000

21 000

40 000

7,0%

Сервис-менеджер

2,0

1,0

1,0

17 000

18 000

19 000

20 000

38 000

6,0%

Старший сервис-менеджер

-

18 000

19 000

20 000

21 000

-

ИТОГО

32,0

18,0

5,0

3,0

6,0

87 000,0

111 000,0

117 000,0

123 000,0

581 000

100%

Директор магазина

1,0

1,0

-

В

Заместитель директора магазина по продажам

1,0

1,0

26 000

26 000

33,0%

Заместитель директора магазина по логистике

1,0

1,0

26 000

26 000

34,0%

Заместитель директора магазина по общим вопросам

1,0

1,0

26 000

26 000

33,0%

Мастер-консультант

2,0

2,0

15 000

30 000

Менеджер по корпоративным продажам

3,0

3,0

19 000

20 000

60 000

менеджер по развитию корпоративных продаж

-

-

Начальник отдела корпоративных продаж

-

-

Специалист по выкладке

-

0,0

13 900

-

ИТОГО

9,0

3,0

-

-

6,0

91 900,0

-

19 000,0

35 000,0

168 000

100%

Водитель погрузчика

1,0

1,0

20 000

20 000

0,0%

С

Грузчик

3,0

3,0

15 000

45 000

0,0%

Заведующий складом

-

-

Заведующий хозяйством

1,0

1,0

20 000

20 000

Кладовщик

2,0

1,0

1,0

18 000

20 000

21 000

23 000

43 000

25,0%

Кодировщик

-

-

Комплектовщик

2,0

0,0

2,0

18 500

20 000

40 000

15,0%

Контролер

2,0

2,0

18 000

36 000

Координатор по доставкам

1,0

1,0

20 000

20 000

10,0%

Логист

1,0

1,0

20 000

21 000

22 000

23 000

20 000

20,0%

Начальник службы контроля

-

-

Начальник учетной группы

1,0

1,0

18 000

19 000

20 000

21 000

21 000

10,0%

Подсобный рабочий

-

-

Распиловщик

-

-

Руководитель службы доставки

-

-

Специалист по корпоративным продажам

1,0

1,0

15 000

15 000

Специалист учетной группы

1,0

1,0

15 000

15 000

10,0%

Старший кладовщик

-

-

Старший контролер

2,0

2,0

21 000

42 000

Товаровед

1,0

1,0

16 000

18 000

20 000

22 000

20 000

10,0%

Уборщик

3,0

3,0

14 000

42 000

Дворник

-

-

Администратор сети

-

-

Инженер-технолог

-

-

Сантехник

-

-

Электрик

-

-

Швея

-

-

ИТОГО

22,0

12,0

3,0

1,0

6,0

197 500,0

98 000,0

83 000,0

140 000,0

399 000,0

100%

ВСЕГО ТП

63,0

33,0

8,0

4,0

18,0

376 400,0

209 000,0

219 000,0

298 000,0

1 148 000,0

В т.ч. ОКП

4,0

 

 

 

 

 

 

 

 

75 000,0

 

 

в т.ч. розница

59

33

8

4

18

376 400

209 000

219 000

298 000

1 073 000

-

 

  1. Комаров О.К. Теоретические и методологические основы формирования механизмов мотивации, стимулирования и оплаты труда в промышленности / О.К. Комаров – Саратов, 2014. – С.12.