Роль мотивации в поведении организации (Современные методы мотивации персонала организации)

Содержание:

Введение

Актуальность. Современный менеджмент с каждым днем все большее внимание уделяет вопросам мотивации деятельности человека, поскольку именно эффективная политика мотивации трудовых ресурсов компании способна привести компанию к расцвету ее деятельности. Основополагающая идея мотивации персонала компании кроется в достижении максимального результата от правильной организации труда персонала в компании, что, безусловно, способствует повышению общих результатов деятельности компании, и ее доходов. Необходимо осуществлять грамотную политику кадров в компании, которая должна учитывать баланс в соотношении стимулов и потребностей работников, влияющих на их последующую работоспособность, а значит и оказывающих прямое влияние на развитие компании в современных условиях. В арсенале компаний на сегодняшний день находится достаточное количество инструментов стимулирования работников, включающие в себя не только финансовые инструменты, но и прочие методы вознаграждения персонала за эффективную трудовую деятельность на благо компании.

Целью работы является изучение мотивации персонала на примере производственной компании «Монтажник» и разработка рекомендаций, направленных на их совершенствование.

Задачи работы:

• исследовать сущность мотивации;
• исследовать процесс построения системы мотивации персонала на предприятии;
• провести анализ системы управления персоналом и анализ человеческих ресурсов в ООО «Монтажник»;
• дать оценку политики мотивации персонала в ООО «Монтажник»;
• разработать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Монтажник».

Объектом исследования является ООО «Монтажник».

Предметом исследования выступает система мотивация в ООО «Монтажник».

Методической основой для изучения темы работы послужили различные источники информации: монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий средств массовой информации, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой, информационные ресурсы сети Интернет.

В работе использовались следующие методы: теоретический анализ и синтез, метод системного анализа и комплексного подхода, метод наблюдения, логический анализ, методы диагностики мотивов трудовой деятельности.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы, приложения.

Глава 1. Современные методы мотивации персонала организации

Сущность мотивация персонала организации

Рассматривать мотивационную политику компании, направленную на улучшение работоспособности кадров компании и эффективное использование трудовых ресурсов, невозможно без изучения трех основных звеньев, составляющих основу любой мотивационной политики. К таковым понятиям относятся такие, как потребности, мотивы и стимулы^[1].

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду^[2].

Рисунок 1 - Виды мотивации^[3].

Мотив представляет собой совокупность стимула и потребности человека^[4]. Стимул есть инструмент (рычаг) для появления в дальнейшем мотива. Чтобы стимул трансформировался в мотив, человек должен уметь реагировать на них правильно. Использование стимулов для мотивирования деятельности человека получил наименование процесса стимулирования деятельности человека, который может находить сове выражение в проявлении самых различных форм^[5].

Для того, чтобы человек удовлетворил свои наивысшие потребности, он должен удовлетворить свои самые простые (низшие) потребности, подготавливая тем самым почву для будущих действий по достижению наивысших потребностей. Самая простая модель процесса мотивации человека (личности) представлена на рис. 2.

Рисунок 2 - Процесс мотивации человека (личности)^[6]

Модель мотивации персонала на предприятии есть совокупность принципов и факторов, которые взаимосвязаны и являются основой для последующего побуждения работников компании к более продуктивному труду как при работе в группе, так и при работе каждого отдельного работника.

На сегодняшний день в мировой и отечественной практике управления персоналом и мотивировании деятельности персонала компании существует огромное количество моделей управления мотивацией^[7]. Так, например, мотивационная модель иерархии потребностей, разработанная психологом Маслоу, включает в себя следующие параметры:

• самореализация работника;
• открытие новых возможностей у работника, позволяющих выработать некий автоматизм действий при осуществлении трудовых обязанностей;
• стремление к признанию заслуг при выполнении трудовой деятельности работника;
• стремление к авторитету в коллективе и перед непосредственным руководителем компании;
• налаживание социальных контактов внутри компании;
• безопасность труда;
• социальное обеспечение работников компании;
• удовлетворение потребностей работника, начиная от низших основных (питание, жилье, одежда) и до самых главных (достижение определенного социального статуса в обществе, на работе)^[8].

Все потребности человеческой личности можно условно разделить на несколько групп, среди которых выделяют потребности социальной направленности, потребности в уважении и потребности в самоуважении.

Социальные потребности работника сводятся к тому, что работник получает общение с коллегами при выполнении своих рабочих (профессиональны) обязанностей, что удовлетворяет потребность работника в социуме. Здесь важным процессом является и создание общего коллективного духа и атмосферы, которая будет настраивать коллектив компании на плодотворное сотрудничество и развитие^[9].

Что касается потребностей в уважении личности, то каждому работнику важно иметь все необходимые условия для повышения собственной квалификации^[10].

А если говорить о потребностях работника в самовыражении, то при выполнении работником компании своих профессиональных трудовых обязанностей раскрыть свои дополнительные возможности, свой творческий потенциал. В таком случае работник стремится к открытию новых горизонтов в своей трудовой деятельности^[11].

Каждое отдельное государство имеет свою национальную систему мотивации труда работников компаний, однако модели используются абсолютно разные или смешанного типа, поскольку это в первую очередь связано с менталитетом каждого отдельного государства^[12]. Российская действительность показывает следующую картину отличий, по сравнению со странами запада, например:

1. использование на предприятиях единственной модели управления с помощью метода кнута и пряника. Однако нельзя говорить о том, что и сейчас, в настоящее время эта модель не используется на российских предприятиях;
2. российские модели мотивации работников все таки слабо адаптируются под новые условия, предпочитая использовать в своей работе уже устоявшиеся принципы мотивации сотрудников компаний, которые закрепляются российским законодательством; то есть западные страны помимо применения в своей деятельности законодательных актов, которые гарантируют определенные права работников, все же большее внимание уделяют неформальной стороне рабочего процесса – установлению контактов между отдельными работниками или группами работников, налаживанию отношений между руководством компании и ее сотрудниками, создание благоприятной моральной атмосферы^[13];
3. российские работодатели использовали одинаковый подход к определению должностных окладов сотрудников, занимающих одинаковое положение работников на предприятии, исходя из обязанностей каждого из них, однако, не учитывала при этом отношение самого работника к выполнению своих должностных обязанностей и не учитывала вклад каждого отдельного работника в общее дело^[14];
4. вклад работников в общее дело оценивался чисто номинально, что не вызывало энтузиазма у работника к самовыражению или выделению из коллектива;
5. отсутствие понимания в необходимости дополнительной мотивации к развитию работника. Так, например, до недавнего времени на территории российского государства не было принято закреплять за одним работником несколько разных должностей^[15];
6. российская действительность показала наглядным способом то, что на предприятиях, при достижении коллективного социального блага, этим благом пользуются абсолютно все работники в абсолютно одинаковой степени, хотя их заслуги совершенно разные;
7. российская модель мотивации работников в осуществлении ими своих должностных обязанностей входит блок моральных стимулов, которых нет в других странах.

Таким образом, применяя на практике модели мотивации необходимо творчески осмысливать ее основные положения и учитывать специфику мотивационного процесса в России^[16].

1.2. Виды мотивации персонала

Методы мотивации можно классифицировать по нескольким признакам, представленными на рисунке 3.

Как видно из рисунка 3, в зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация — стремление к достатку, более высокому уровню жизни — зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации^[17].

Методы мотивации

По основным группам потребностей

Материальная

Трудовая

Статусная

По способам мотивации

Нормативная

Принудительная

Стимулирующая

По источникам возникновения

Внутренняя

Внешняя

По направленности на достижение целей предприятия

Положительная

Отрицательная

Рисунок 3 – Методы мотивации^[18]

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой^[19]. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой — с самовыражением, самореализацией работника^[20].

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Для наиболее квалифицированной части работников актуальной является задача по трудоустройству в организацию, имеющую высокий рейтинг как работодателя на конкретном отраслевом или региональном сегменте рынка труда^[21]. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирующую.

Нормативная мотивация — это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирующая мотивация — воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий — косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх. На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения^[22].

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов^[23].

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы. Отрицательная мотивация — это, прежде всего, материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь «запретных зон», последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны^[24].

Выводы

Мотивация при осуществлении процедуры управления персоналом на любом предприятии (компании) представляет собой процесс запуска личных мотивов работников компании и создания такой системы стимулов, которая бы дала направление работнику двигаться в одну сторону с компанией – работодателем. То есть, в конечном счете, будет побуждать работников к эффективности своего труда, своих трудовых обязанностей.

Главной, основополагающей целью любого процесса мотивации является создание определенных условий, которые бы толкали работника в нужном направлении и способствовали бы эффективности труда работника компании.

Весь процесс мотивации работника может быть условно поделен на несколько этапов, к которым относятся этап выявления потребностей работника, создание базы и развитие мотивации для работника на предприятии, управление мотивами и стимулами работников при достижении ими поставленных целей, а если потребуется проведение корректировочных мероприятий по изменению мотивационной политик компании в отношении одного или нескольких работников.

Глава 2. Анализ мотивации персонала в ООО «Монтажник»

2.1. Общая характеристика ООО «Монтажник»

Общество с ограниченной ответственностью «Монтажник», далее по тексту ООО «Монтажник», представляет собой частную компанию, расположенную (зарегистрированной) на территории Омской области.

ООО «Монтажник» относится к категории компаний, которые на омском рынке товаров и услуг осуществляет детальность в нескольких направлениях: розничная продажа строительных материалов и газового оборудования; выполнение работ в строительстве и инженерных коммуникаций ; строительство и ремонт зданий и сооружений ; розничная продажа строительных материалов и газового оборудования .

Компания по своей структуре является предприятием с линейно-функциональной структурой управления, которая не имеет горизонтальных связей. Однако вертикальный уровень связи достаточно хорошо развит, благодаря линейности структуры управления.

Рисунок 4 - Организационная структура управления

ООО «Монтажник»^[25]

Директор предприятия определяет политику и стратегию управления предприятием, осуществляет функции планирования, координацию действий вторичного звена управления, решение общих организационных вопросов.

Заместитель директора по производству решает вопросы технологического обеспечения производства, несет ответственность за качество продукции, осуществляет ряд функций оперативно-производственного планирования.

Заместитель директора по сбыту и снабжению совместно с руководителями других подразделений предприятия участвует в формировании планов производства и реализации по объему и ассортименту; проводит ежемесячный, ежеквартальный анализ выполнения плана реализации и принимает меры по выполнению этих планов; отвечает за бесперебойность процесса поступления сырья и материалов; отвечает за организацию правильно хранения продукции; регулирует взаимоотношения с потребителями; участвует в рассмотрении и удовлетворении обоснованных рекламаций по проданной продукции.

Заместитель директора по административно-хозяйственной части несет ответственность за состояние парка автотранспорта предприятия; регулирует процессы товародвижения на предприятии; отвечает за работу складского хозяйства.

Главный бухгалтер отвечает за организацию бухгалтерского учета на предприятии, занимается составлением и ведением отчетности предприятия (балансов, смет), осуществлением платежей.

Существующая на предприятии структура управления, при которой директор непосредственно связан с главными специалистами по определенным функциям, позволяет оперативно принимать управленческие решения, благоприятно влияет на эффективность хозяйственной деятельности предприятия.

2.2. Анализ состава и структуры кадров в ООО «Монтажник»

Динамика и структура среднесписочной численности ООО «Монтажник» представлена в таблице 1.

Таблица 1

Динамика и структура среднесписочной численности

ООО «Монтажник» за период 2016-2018 гг.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год
Руководители	1	1	1
Специалисты	35	38	40
Рабочие	55	55	60
Итого	91	94	101

Рассматривая данные таблицы 1, можно сделать вывод, что наибольший удельный вес в общей численности кадров занимают группа рабочих.

В таблице 2 приведена возрастная структура компании.

Таблица 2

Возрастная структура работников ООО «Монтажник» в 2018 г.

Возраст	Количество человек	%
от 18-40	50	60
40-55	30	31
старше 55	21	8
Всего	101	100

В возрастной структуре персонала ООО «Монтажник» можно наблюдать оптимальное соотношение работников разных возрастов. Компания предоставила рабочие места самым разным возрастным группам населения, что, безусловно, характеризует ее с положительной стороны. Так же в компании существует система надбавок за выслугу лет, что значительно снижает коэффициент текучести кадров в компании.

Преобладающую часть коллектива компании составляют работники цехов. Производственные должности в цехах в большинстве случаев предусматривают монотонный, однообразный труд. Такой труд требует высокой выдержки.

Проанализируем движения кадров в компании.

Таблица 3

Динамика показателей текучести кадров ООО «Монтажник»

Категория	Коэффициент текучести
	2016 год	2017 год	2018 год
Рабочие	16,1 %	15,3 %	17,5%
Руководители	1 %	1 %	1%
Специалисты	4,6 %	4,6 %	4,9%

В настоящее время показатель текучести в ООО «Монтажник» находится на достаточно высоком уровне. Скачок произошел из-за большой текучести рабочих. Руководство компании волнует вопрос большой текучести кадров среди рабочих. Данный вопрос можно отнести к проблемам управления персоналом в рассматриваемой организации.

Мотивы увольнений рассмотрены в табл. 4. Анализируя основные мотивы, которыми руководствуются работники, принявшие решение уволиться, можно отметить тот факт, что по инициативе администрации увольняют работников за несоответствие должности около 30 % работников, за нарушения трудовой дисциплины около 27 % работников подлежат увольнению по решению директора компании, отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины составляет в среднем 15 %.

Таблица 4

Мотивы увольнений ООО «Монтажник»

По инициативе администрации	%	По инициативе сотрудника	%
Несоответствие должности	40%	Несоответствие з/платы проф. уровню работника	23%
Нарушения трудовой дисциплины	37%	Нет перспективы проф. роста и карьеры	34%
Отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины	25%	Отсутствие заинтересованности руководителей в проф. развитии обучении	35%
Другие причины	38%	Недостаточная оценка персонала	23%
		Отсутствие стимулирования персонала на достижение и развитие способностей	35%

По инициативе сотрудника главными мотивами являются: отсутствие перспективы профессионального роста и развития карьеры – на долю таких уволившихся сотрудников приходится около 25 % всех уволившихся, отсутствие заинтересованности руководителя в профессиональном развитии своих сотрудников, обучении – 25 %, отсутствие стимулирования персонала на достижение и развитие способностей – 25 %, а так же несоответствие заработной платы профессиональному уровню работника – 13 %, недостаточная оценка персонала – 13 %. Причем, по инициативе сотрудников происходит больше увольнений, чем по инициативе администрации.

2.3. Анализ политики мотивации персонала ООО «Монтажник»

Рассмотрим методы мотивации работников компании «Монтажник».

Административно–организационные методы управления в компании «Монтажник» находят свое выражение в следующих положениях работника (коллектива) и руководителей среднего, высшего звена управления компанией:

1. все действия сотрудников компании, все функциональные действия и полномочия структурных подразделений регулируются положениями о труде компании «Монтажник»; все сотрудники компании «Монтажник» действуют в строгом соответствии с локальными нормативными актами компании и должностными инструкциями;

2. использование мотивации властных полномочий руководителя над подчиненными сотрудниками путем издания распоряжений, приказов, поручений.

Экономические методы управления персоналом в рассматриваемой компании выражаются в разработке руководителем компании положений о премировании сотрудников компании по результатам осуществления ими своих должностных обязанностей.

Социально-психологические методы управления персоналом в компании «Монтажник» сводятся к следующим положениям:

1. создание всех условий для сотрудников компании «Монтажник», ключевая идея которых заключается в привитии сотрудникам компании общих идей корпоративного духа, который бы позволил сотруднику компании почувствовать себя неотъемлемой частью компании. В компании «Монтажник» разработана фирменная одежда для сотрудников с именными логотипами предприятия.

2. предоставление сотрудникам компании «Монтажник» спектра обязательных гарантированных законодательством российского государства услуг (оплата больничных листов, предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска) и рядом дополнительных услуг (полисы добровольного медицинского страхования, корпоративный отдых), которые бы мотивировали бы деятельность сотрудников компании к продолжительному и продуктивному сотрудничеству.

Компания «Монтажник» главным стимулирующим фактором к повышению эффективности управления персоналом является применение методов материального поощрения работников компании.

На основании российского трудового законодательства, компания самостоятельно, исходя из своего финансово-хозяйственного положения, определяет размеры должностных окладов сотрудникам компании, устанавливает формы оплаты труда работникам, конкретные даты выплаты заработной платы, форму начисления заработной платы и различного рода премий, доплат.

Таким образом, анализируя основные моменты, связанные с заработной платой сотрудников компании, можно сказать, что заработная плата, точнее ее размер, находится в прямой зависимости от индивидуальной работы каждого отдельного сотрудника. То есть чем продуктивнее и добросовестнее будет труд работника, тем больше будет его материальное поощрение со стороны руководителя и соответственно больше заработная плата, что, безусловно, стимулирует работника к увеличению производительности своего труда и улучшению качественных показателей выполнения работником своих обязанностей. В данном случае необходимо отметить тот факт, что помимо методов поощрения сотрудников, по распоряжению руководителя работник по итогам работы может быть, и лишен части своего дохода за счет уменьшения доплат, надбавок, премий, если работником совершенны проступки, повлекшие удержания. Данный нюанс также отражен в Положении об окладе труда работников компании.

Необходимо также отметить тот факт, что на территории административного здания компании создана комната отдыха для работников административного подразделения компании, а на территории производственных цехов есть несколько комнат отдыха для работников производственного участка и цехов. Также компания периодически устаивает корпоративные выезды с целью укрепления корпоративного духа компании и сплочения коллектива. Проводятся различные тематические праздники. Таким образом, можно говорить об активном использовании в управлении персоналом компании методов социально-психологического стимулирования.

Для того, насколько персонал ООО «Монтажник» удовлетворен применяемыми методами мотивации, проведено анкетирование. Анкета представлена в Приложении 1. В анкетировании приняло участие 30 работников предприятия, то есть 30 % от общей численности персонала. Результаты исследования представлены в таблице 5.

Исследование показало, что большинство работников - 65% не совсем удовлетворены своей работой. Достаточно большое число работников не удовлетворены размером оплаты труда – 38,5%, у ряда работников неудовлетворенность трудом связана с тем, что работа, по их мнению, не интересная 9,9%. В полной мере реализуют свои способности на работе лишь 32 % работников. В ходе анкетирования выявлено, что 29 % работников объяснили неполную реализацию своих способностей отсутствием связи между размером оплаты труда и результатами работы.

Таблица 5

Результаты исследования мотивации персонала^[26]

Показатель	Положительный ответ, %	Отрицательный ответ, %
Удовлетворенность работой в целом	35,00	65,00
Удовлетворенность оплатой труда	61,50	38,50
Интерес к работе	90,10	9,90
Возможность реализации способностей	32,00	68,00
Соответствие связи между размером оплаты труда и результатами работы	71,00	29,00
Низкий оклад является причиной неполной реализацией способностей	9,00	81,00
Возможность творчески работать	38,00	62,00

Низкий оклад как причина неполной реализации способностей была отмечена значительно меньшей частью опрошенных – всего 9%. Проведенное исследование о привлекательности работы показало, что возможность творчески работать выделило 38 % опрошенных работников. В таблице 6 обозначены составляющие привлекательности служебной деятельности (исключая получение заработной платы). Из таблицы 6 видно, что, не учитывая заработную плату, наиболее важными факторами, обуславливающими привлекательность служебной деятельности, являются: возможность реализовать себя в данной области (50,5 % работников), возможность общения с людьми (47,3 %), возможность творчески работать (38 %).

Таблица 6

Привлекательность деятельности на предприятии^[27]

Характер ответов	Доля общей численности работников, %
1. Возможность приносить пользу обществу	26,4
2. Возможность творчески работать	38
3. Возможность руководить коллективом	11
4. Возможность реализовать себя в данной области	50,5
5. Возможность широкого общения с людьми (коллегами, клиентами)	47,3
6. Возможность служебного роста	12,7
8. Возможность работать без ущерба для здоровья	8,8

Для выявления, какие методы мотивации персонала в ООО «Монтажник» являются наиболее действенными, проведен опрос персонала (анкета представлена в Приложении 2). На вопросы отвечали 30 рядовых работников и 1 руководитель. Результаты анкетирования представлены в таблице 7.

Таблица 7

Результаты исследования эффективности системы мотивации

персонала^[28]

Вопросы	Ответ руководителеля, %	Ответы рядовых работников, %
1	2	3
Что лучше: применять для повышения мотивации сотрудников один метод, но «дорогой» или несколько, но «дешевых»?» Один, потому что проще. Много, потому что дешевле. Применять надо то, что действует	30,00 70,00	100,00
Как Вы оцениваете организацию системы мотивации на вашем предприятии Высокий уровень Средний уровень Низкий уровень	- 70,00 30,00	24,00 33,00 43,00

Принимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников? Да, успешно Да, без эффекта Это не проявляется Действия руководства только понижают мотивацию сотрудников	45,00 30,00 25,00 -	26,00 10,00 59,00 5,00
Какие методы мотивации применяются на предприятии? Привязка зарплаты к результатам труда Мероприятия по сплочению коллектива Повышение заработной платы Создание возможностей карьерного роста Улучшение условий труда Предоставление большей свободы и полномочий Устные похвалы, вручение грамот	25,00 50,00 50,00 12,50 15,00 37,50 50,00	14,00 27,00 23,00 7,00 15,00 12,00 10,00
Какие методы повышения мотивации сотрудников для Вас являются наиболее действенными? Устные похвалы, вручение грамот Предоставление больших полномочий и свободы сотрудникам Привязка заработной платы к результатам труда Мероприятия по сплочению коллектива Улучшение условий труда Создание возможностей карьерного роста Повышение заработной платы Компенсационные пакеты (социальные гарантии)	25,00 25,00 50,00 25,00 25,00 75,00 100,00 50,00	7,00 11,00 25,00 22,00 11,00 57,00 97,00 57,00

По данным таблицы 7 видно, что подавляющее большинство руководителя (70 %) и все рядовые работники считают, что применять нужно тот метод мотивации, который является наиболее действенный. Действующую систему мотивации 70 % руководство оценивает как систему среднего уровня. Среди рядовых работников общая оценка системы мотивации на предприятии ниже: 43 % считают, что действующая система мотивации находится на низком уровне (среди руководства таких работников 30 %). Более половины (59 %) рядовых работников считают, что руководство не принимает никаких действий, чтобы повысить мотивацию сотрудников. Только 41% рядовых сотрудников отмечают, что руководство принимает определенные действия для мотивации персонала, однако 10% рядовых работников считают, что предпринятые действия эффекта не имели, а 5% - что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников. В свою очередь руководство оценивает действия по повышению мотивации более высокого: 45 % считают эти действия успешными.

Большинство работников предприятия отмечают такие методы мотивации, как повышение заработной платы и мероприятия по сплочению коллектива. В то же время лишь 14 % рядовых работников считают, что заработная плата привязана к результатам труда (среди руководства таких работников 25 %). Низкий уровень оценки получило и использование такого метода мотивации труда как создание возможностей карьерного роста: лишь 7 % рядовых работников считают, что на предприятии такая возможность существует. Следует отметить, что кадровый резерв на предприятии отсутствует, планы развития карьеры не разрабатываются. Низкую оценку получил и такой метод немонетарной мотивации как устная похвала – лишь 10 % рядовых сотрудников считают, что данный метод эффективно используется. Здесь следует отметить, что по руководству процент положительной оценки применения похвалы как метода мотивации составляет 50 %. Таким образом, можно сделать вывод, что используемые руководством предприятия устные формы выражения положительной оценки сотрудников не являются эффективными, так как они не воспринимаются сотрудника в должной степени.

Выявление наиболее действенных методов мотивации показало, что лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы (положительно ответили 97 % рядовых работников и 100 % руководство). На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста – данный фактор мотивации важен для 75 % руководителе и 57 % рядовых работников. В качестве эффективных форм мотивации сотрудники предприятия называют компенсационные пакеты (социальные гарантии): данный фактор отмечают 50 % руководство и 57 % рядовых работников.

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии никаких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются несовершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

• инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
• фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;
• цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

Слабыми основными сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Монтажник» также являются следующие аспекты:

• в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;
• в некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда;
• оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив предприятия не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Выводы

Общество с ограниченной ответственностью «Монтажник» представляет собой частную компанию, расположенную на территории Омской области. ООО «Монтажник» относится к категории компаний, которые на омском рынке товаров и услуг осуществляет детальность в нескольких направлениях: розничная продажа строительных материалов и газового оборудования; выполнение работ в строительстве и инженерных коммуникаций ; строительство и ремонт зданий и сооружений . Проведенное исследование системы мотивации в ООО «Монтажник» позволило сделать выводы, что для мотивации персонала в ООО «Монтажник» применяются материальные и моральные методы. Однако, результаты опроса персонала показали, что 43 % рядовых работников считают, что действующая система мотивации находится на низком уровне. Лишь 14 % рядовых работников считают, что заработная плата привязана к результатам труда (среди руководства таких работников 25 %. Низкий уровень оценки получило и использование такого метода мотивации труда, как создание возможностей карьерного роста. Наиболее действенными и требующими совершенствования методами мотивации, по мнению работников, является повышение заработной платы; создание возможности профессионального роста; увеличение объема социальных гарантий.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала ООО «Монтажник»

С учетом выявленных недостатков, предлагаются следующие рекомендации, направленные на оптимизацию политики мотивации персонала ООО «Монтажник».

1. Оптимизация выплат за выслугу лет.

Критерием отбора будет являться непрерывный стаж работы конкретным работником на данном предприятии. Данный вид надбавки к заработной плате широко распространен на предприятиях и его цель – материально заинтересовать работников в продолжении трудовой деятельности на конкретном предприятии. Предлагается надбавку за выслугу лет установить всем работникам в виде процента к окладу или тарифной ставке. Рекомендуемая шкала надбавки за выслугу лет приведена в таблице 8.

Таблица 8

Шкала надбавок к зарплате работников ООО «Монтажник» за выслугу лет

1	Число полных лет, отработанных на предприятии	3	5	7	10	12	15
2	Размер надбавки за выслугу лет, % к окладу или тарифной ставке	3	5	7	15	17	20

Рекомендуемая система надбавок за выслугу лет, должна способствовать сокращению текучести кадров и повышению заинтересованности работников в продолжительной трудовой деятельности в ООО «Монтажник».

2. Бонус для не курящих.

В жизни современного общества особо остро стали проблемы
связанные с табакокурением. Особенно большое распространение оно
получило в среде молодёжи. Вредные привычки оказывают негативное
влияние на жизнь общества в целом, а также на жизнь и деятельность
личности в отдельности. В данный момент эта проблема стала поистине глобальной. Курильщиком является каждый второй человек. Для предприятия это может явиться достаточно неприятной проблемой. Некоторые работники организации довольно часто ходят на перекур. И это будет большим минусом курения, так как происходит снижение производительности труда: если посчитать, заядлый курильщик может тратить на перекуры до полутора часов в день, а это не выгодно предприятию.

Нужно так же отметить, что курение именно на рабочем месте
значительно ухудшает экологию производственных помещений и офисов. К
тому же курящие коллеги вызывают раздражение и негатив у прочих,
которым приходится быть пассивными курильщиками. А, как известно,
пассивное курение очень вредно и в большинстве случаев опаснее.

С 1 июня 2013 г. вступил в силу закон о запрете курения в
общественных местах. За нарушение этого закона на нарушителя
возлагаются различные штрафы, размеры которых могут быть достаточно
высокими. В случае нарушения требований, согласно закону «О запрете курения в общественных местах», на предприятие могут наложить штраф. И отвечать за данное нарушение будет непосредственно нарушитель.

Для того чтобы мотивировать работников к тому, что бы они как
можно меньше отлучались от работы на курение, во избежание нарушения
закона, предлагается ввести бонус для тех, кто не курит или же перестал
курить, в размере 500 руб. к заработной плате ежемесячно.

3. Доска почёта.

Один из приемов недежной мотивации - определение «лучших
сотрудников». Определять можно за месяц, за квартал, за год или за какие-то
иные периоды времени. И как способ награждения и поощрения лучшего сотрудника предлагается использовать такой вариант, как доска почёта.

Доску почета можно определить как некую форму культуры, форму
публикации и визуализации общественного признания социальной группой
заслуг отдельной личности перед данной группой и перед
широкой общественностью в ряду с ограниченным кругом лиц.

В информативном плане Доска почета обязательно обнародует
сведения о победе указанных на ней лиц в некотором общественном
соревновании. И, как следствие, обнародование имен номинантов Доски
почета носит характер общественной награды и морального поощрения
конкретных лиц за их определённые заслуги.

Появление фотографии сотрудника на Доске почета, как минимум,
вызывает любопытство у его коллег. А как максимум заставляет задуматься.
Но, чтобы этот инструмент работал, критерии определения лучших из
лучших должны быть понятными и простыми. И, кроме того, признание не
должно повисать в воздухе. Оно должно приводить либо к каким-то
материальным поощрениям, либо, что еще лучше, к расширению
возможности карьерного роста. Отмечая лучших, работодатель задает
ролевую модель всем остальным - каким надо быть, чтобы тебя отметили на
данном предприятии.

Сотрудники, которые достигают титула лучший сотрудник месяца,
заручаются лояльностью руководства, что сулит им дальнейший карьерный
рост. Это является большой и эффективной мотивацией, которая побуждает
сотрудника выполнять свои обязанности как можно лучше, что в свою
очередь будет вести к лучшей работе всего предприятия.

Ежеквартальное определение «передовиков производства» (оценивается результативность, дисциплина). Информация о профессиональных достижениях также размещается на доске почета и рассылается по внутренней электронной почте. Активно распространяя между сотрудниками полезные и позитивные сведения, организация делает им своего рода «информационный подарок», вызывая ответное чувство признательности. Это позволит создать положительное «информационное поле»: коллеги, собственно работа начинают ассоциироваться у сотрудников преимущественно с хорошими событиями.

4. Информирование работников о происходящих на предприятии событиях, используя внутреннюю электронную почту и доски объявлений (для тех, чья работа не связана с компьютером). Это позволит оперативно сообщать о планируемых и уже произошедших мероприятиях, знаменательных датах и событиях в жизни предприятия.

5. Формирование традиции поздравления с днем рождения (всех сотрудников, без исключений). О предстоящих днях рождениях целесообразно оповещать предварительно (опять же, используя электронную почту и доски объявлений). Это позволит:

• вызвать положительную реакцию коллег - они поздравляют именинника, и он испытывает благодарность по отношению к ним, стремится в будущем ответить тем же. Это способствует улучшению эмоционального климата в коллективе;
• инициировать знакомство работников между собой. День рождения всегда ассоциируется с общением в благоприятной обстановке и служит дополнительным поводом для знакомства с новичками.

Предлагается личное поздравление сотрудников, проработавших на предприятии более 10 лет, представителями высшего руководства. Таким сотрудникам публично вручается небольшой памятный подарок, и делается памятное фото. Снимок хранится в электронном архиве предприятия. Личное общение с начальством, принятие поздравлений и пожелания благополучия от высшего руководства побуждает сотрудника-именинника и его коллег позитивно относиться к начальству и компании в целом. А получение через некоторое время после дня рождения фотографии вручения подарка «закрепляет» хорошее впечатление от события и положительные ассоциации, связанные с руководством, сослуживцами и организации.

6. Вручение подарков сотрудникам предприятия (к Новому году), имеющих смысловое значение. Подарки должны быть небольшими, но знаковыми, нести в себе нематериальную ценность. Например, на заказанной в типографии открытке может быть размещена фотография коллектива и подпись «Моя команда»; либо фотография здания предприятия и подпись «Здесь я работаю». Такие малозатратные подарки имеют большое значение – они формируют причастность к организации.

В ООО «Монтажник» традиционно вручаются подарки детям сотрудников (конфеты). Предлагается дополнить «сладкую» часть знаковой. К примеру, футболкой с надписью «Мой папа (моя мама) работает в компании «Монтажник». Если «сладкая» часть - сюрприз для самого ребенка, то вторая, скорее, ориентирована на самого сотрудника (который косвенно выступает носителем ценностей организации, ее корпоративной культуры) и на его окружение (потенциальных работников и клиентов).

Выводы

В целях оптимизации мотивационной политики ООО «Монтажник» разработаны следующие рекомендации:

• введение доплат за стаж работы на предприятии;
• введение бонуса для некурящих в размере 500 руб. в месяц;
• информирование работников о происходящих на предприятии событиях через электронную почту и доски объявлений;
• ежеквартальное информирование о «передовиках производства» через электронную почту и доски объявлений;
• поздравление с Днем рождения – для всех работников с информированием о событие через электронную почту и доску объявлений;
• личное поздравление с Днем рождения сотрудников, проработавших в компании более 10 лет с вручением подарка представителями высшего руководства. Памятное фото;
• смысловые подарки сотрудникам и их детям к Новому году.

Предлагаемые мероприятия являются простыми в реализации и не требующими значительных затрат, однако, направлены на повышение трудовой мотивации персонала.

Заключение

Мотивация при осуществлении процедуры управления персоналом на любом предприятии представляет собой процесс запуска личных мотивов работников компании и создания такой системы стимулов, которая бы дала направление работнику двигаться в одну сторону с компанией – работодателем. То есть, в конечном счете, будет побуждать работников к эффективности своего труда, своих трудовых обязанностей.

Главной, основополагающей целью любого процесса мотивации является создание определенных условий, которые бы толкали работника в нужном направлении и способствовали бы эффективности труда работника компании.

Весь процесс мотивации работника может быть условно поделен на несколько этапов, к которым относятся этап выявления потребностей работника, создание базы и развитие мотивации для работника на предприятии, управление мотивами и стимулами работников при достижении ими поставленных целей, а если потребуется проведение корректировочных мероприятий по изменению мотивационной политик компании в отношении одного или нескольких работников.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Общество с ограниченной ответственностью «Монтажник» представляет собой частную компанию, расположенную на территории Омской области. ООО «Монтажник» относится к категории компаний, которые на омском рынке товаров и услуг осуществляет детальность в нескольких направлениях: розничная продажа строительных материалов и газового оборудования; выполнение работ в строительстве и инженерных коммуникаций ; строительство и ремонт зданий и сооружений .

Проведенное исследование системы мотивации в ООО «Монтажник» позволило сделать выводы, что для мотивации персонала в ООО «Монтажник» применяются материальные и моральные методы. Однако, результаты опроса персонала показали, что 43 % рядовых работников считают, что действующая система мотивации находится на низком уровне. Лишь 14 % рядовых работников считают, что заработная плата привязана к результатам труда (среди руководства таких работников 25 %. Низкий уровень оценки получило и использование такого метода мотивации труда как создание возможностей карьерного роста. Наиболее действенными и требующими совершенствования методами мотивации, по мнению работников, является повышение заработной платы; создание возможности профессионального роста; увеличение объема социальных гарантий.

На основе проведенного исследования системы мотивирования персонала ООО «Монтажник» сделан вывод, что система мотивирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

В целях оптимизации мотивационной политики ООО «Монтажник» разработаны следующие рекомендации:

• введение доплат за стаж работы на предприятии;
• введение бонуса для некурящих в размере 500 руб. в месяц;
• информирование работников о происходящих на предприятии событиях через электронную почту и доски объявлений;
• ежеквартальное информирование о «передовиках производства» через электронную почту и доски объявлений;
• поздравление с Днем рождения – для всех работников с информированием о событие через электронную почту и доску объявлений;
• личное поздравление с Днем рождения сотрудников, проработавших в компании более 10 лет с вручением подарка представителями высшего руководства. Памятное фото;
• смысловые подарки сотрудникам и их детям к Новому году.

Предлагаемые мероприятия являются простыми в реализации и не требующими значительных затрат, однако, направлены на повышение трудовой мотивации персонала.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Список литературы

1. Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С. Антонов, И. Антонова // Стандарты и качество. - 2013. - № 2. - С.82-84.
2. Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2012.
3. Дмитренко Г. А. Мотивация и оценка персонала: учеб. пособие / Г. А. Дмитренко, Е. А. Шарапатова, Т. М. Максименко. — М.: Инфра-М, 2015.
4. Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Инфра-М, 2013.
5. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013.
6. Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего»: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012.
7. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала. — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013.
8. Левитский Б. Развитие персонала в российских организациях на основе «компетентностного» подхода // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 5. - С.123-127.
9. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2010.
10. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб: Питер, 2014.
11. Мескон М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2015.
12. Мирушова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, 2011.
13. Одегов Ю., Руденко Г., Апенько С., Мерко А. Мотивация персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2011.
14. Соломанидина Т., Соломанидин В. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Юнити-Дана, 2014.
15. Стояновская И. Организационная культура и мотивация персонала через ценности // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - № 6. - С.97-102.
16. Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону.: МарТ, 2013.

Приложение

Приложение 1

Анкета для исследования мотивации персонала

В целях выявления эффективности действенности системы мотивации на Вашем предприятии, просим ответить Вас на ряд вопросов:

1) Удовлетворены ли Вы работой на предприятии в целом:

Да

Нет

2) Устраивает ли Вас размер оплаты труда?

Да

Нет

3) Интересна ли Вам ваша работа?

Да

Нет

4) Позволяет ли Вам работа реализовывать Ваши способности?

Да

Нет

5) Считаете ли Вы, что размер Вашей оплаты труда соответствует результатами работы?

Да

Нет

6) На Ваш взгляд, низкий оклад является причиной неполной реализацией способностей?

Да

Нет

7) Позволяет ли Вам Ваша работа проявлять творчество?

Да

Нет

Продолжение приложения 1

8) Отметьте, пожалуйста, какие возможности из нижеперечисленных предоставляет Вам работа в ООО «Монтажник»:

• возможность приносить пользу обществу
• возможность творчески работать
• возможность руководить коллективом
• возможность реализовать себя в данной области
• возможность широкого общения с людьми (коллегами, клиентами)
• возможность служебного роста
• возможность работать без ущерба для здоровья

Приложение 2

Анкета для выявления наиболее значимых факторов мотивации

В целях совершенствования системы мотивации нами проводится анкетирование. Просим Вас ответить на ряд вопросов:

1. Что лучше: применять для повышения мотивации сотрудников один метод, но «дорогой» или несколько, но «дешевых»?»

• Один, потому что проще.
• Много, потому что дешевле.
• Применять надо то, что действует

2. Как Вы оцениваете организацию системы мотивации на Вашем предприятии

• Высокий уровень
• Средний уровень
• Низкий уровень

3. Принимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников?

• Да, успешно
• Да, без эффекта
• Это не проявляется
• Действия руководства только понижают мотивацию сотрудников

4. Какие методы мотивации применяются на предприятии?

• Привязка зарплаты к результатам труда
• Мероприятия по сплочению коллектива
• Повышение заработной платы
• Создание возможностей карьерного роста
• Улучшение условий труда
• Предоставление большей свободы и полномочий
• Устные похвалы, вручение грамот

Продолжение приложения 2

5. Какие методы повышения мотивации сотрудников для Вас являются наиболее действенными?

• Устные похвалы, вручение грамот
• Предоставление больших полномочий и свободы сотрудникам
• Привязка заработной платы к результатам труда
• Мероприятия по сплочению коллектива
• Улучшение условий труда
• Создание возможностей карьерного роста
• Повышение заработной платы
• Компенсационные пакеты (социальные гарантии)

1. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб: Питер, 2014. – С. 65. ↑

2. Одегов Ю., Руденко Г., Апенько С., Мерко А. Мотивация персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – С. 13. ↑

3. Мескон М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2015. — 704 с. ↑

4. Дмитренко Г. А. Мотивация и оценка персонала: учеб. пособие / Г. А. Дмитренко, Е. А. Шарапатова, Т. М. Максименко. — М.: Инфра-М, 2015. — С. 25. ↑

5. Соломанидина Т., Соломанидин В. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Юнити-Дана, 2014. – С. 27. ↑

6. Мирушова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, 2011. – С. 29. ↑

7. Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Инфра-М, 2013. – С. 47. ↑

8. Соломанидина Т., Соломанидин В. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Юнити-Дана, 2014. – С. 27. ↑

9. Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – С. 71. ↑

10. Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С. Антонов, И. Антонова // Стандарты и качество. - 2013. - № 2. - С.82-84. ↑

11. Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С.Антонов, И.Антонова // Стандарты и качество. - 2013. - № 2. - С.82-84. ↑

12. Левитский Б. Развитие персонала в российских организациях на основе «компетентностного» подхода // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 5. - С.123-127. ↑

13. Стояновская И. Организационная культура и мотивация персонала через ценности // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - № 6. - С.97-102. ↑

14. Стояновская И. Организационная культура и мотивация персонала через ценности // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - № 6. - С.97-102. ↑

15. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2015. – С. 88. ↑

16. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013 – С. 87. ↑

17. Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С. Антонов, И. Антонова // Стандарты и качество. - 2013. - № 2. - С.82-84. ↑

18. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2015. – С. 112. ↑

19. Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону.: МарТ, 2013. – С. 102. ↑

20. Левитский Б. Развитие персонала в российских организациях на основе «компетентностного» подхода // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 5. - С.123-127. ↑

21. Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие. - Ростов н/Д: МарТ, 2013. – С. 102. ↑

22. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала. — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65-71. ↑

23. Стояновская И. Организационная культура и мотивация персонала через ценности // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - № 6. - С.97-102. ↑

24. Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего»: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 78. ↑

25. Составлено на основе Положений о структурных подразделениях. ↑

26. Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑

27. Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑

28. Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑