Роль мотивации в поведении организации (Современные методы стимулирования персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе развития экономики и общества в целом, в существующих конкурентных условиях, подтверждается необходимость поиска наиболее эффективных путей повышения результативности функционирования предприятий. Здесь одним из определяющих факторов является персонал, а конкретно - управление им и его мотивация.

Основной задачей руководства предприятия является переоценка всех организационных и управленческих процессов, а, как известно, экономическая стабилизация и дальнейшее развитие предприятия невозможно обеспечить исключительно за счёт автоматизации процесса предоставления услуг, финансового оздоровления, оптимизации организационной структуры, то эти процессы обязательно должны сопровождаться соответствующим развитием такой важной характеристики персонала, как желание выполнять поставленные задачи. Направить трудовой потенциал на эффективное выполнение поставленных задач способна эффективно сформированная и внедрённая система мотивации персонала.

В настоящее время формирование системы мотивов, побуждающих сотрудников к эффективной трудовой деятельности, предстает настоятельной необходимостью. Именно на этом фундаменте возможно в короткие сроки осуществить трех-четырехкратный рост производительности труда, необходимый для обеспечения стабильной конкурентоспособности страны в глобализирующемся мире, достойного уровня жизни населения.

В последнее время возрастает внимание к вопросам развития трудовой мотивации, как научном, так и в практическом аспектах. При этом, все больше доказывается важность факторов мотивации, производимых внутренними источниками компании, возникает необходимость более широкого применения гуманистических методов организации и стимулирования труда. В то же время, движение по этому направлению наталкивается на не проработанность многих вопросов управления системой трудовой мотивации, отсутствие понимания руководством компаний своей роли в формировании компонентов системы мотивации.

Положение дел в этой области меняется медленно, однако решение указанных вопросов можно назвать одной из основных национальных задач. Это и обуславливает актуальность данной работы.

Целью данной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Boytupchorvasi».

Указанная цель будет достигнута посредством решения следующих взаимосвязанных задач:

- определить сущность и методы мотивации;

- рассмотреть содержательные и процессуальные теории мотивации;

- изучить современные методы стимулирования персонала;

- дать общую характеристику предприятия;

- осуществить анализ персонала организации;

- провести оценку действующей системы мотивации;

- предложить мероприятия по совершенствованию мотивации работников ООО «Boytupchorvasi».

Предметом работы выступает система мотивации персонала в организации, объектом - ООО «Boytupchorvasi».

Работа состоит из введения, четырех разделов, заключения, списка использованных источников.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Сущность и методы мотивации

Управление человеком - это в сущности управление его мотивацией. При реализации простых привычных действий мотивационный процесс происходит практически незаметно и для самого человека, и для окружающих, так как в случае развития у него в предшествующий период стабильных установок и надлежащих поведенческих навыков данный процесс становится как бы автоматическим, свернутым [3, с. 12].

Мотивация представляет собой сложный процесс побуждения человека к конкретному поведению и деятельности под влиянием внутриличностных и внешних факторов. Мотивация - результат многоступенчатого взаимодействия внутреннего мира индивида - в первую очередь, его потребностей и стимулов, способных удовлетворить данные потребности, а кроме того ситуации, в которой наблюдается восприятие стимула и возникает активность, нацеленная на его достижение.

В классической иностранной и российской литературе по менеджменту мотивация имеет разнообразные определения. В частности, известные во всем мире классики М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури трактуют мотивацию - как процесс побуждения себя и прочих к деятельности для достижения личных целей либо целей компании. В их трактовке мотивация представляет собой осознанный выбор человеком того либо иного типа поведения, обусловленного комплексным влиянием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В ходе производственной деятельности мотивация позволяет сотрудника удовлетворить свои базовые потребности посредством осуществления своих трудовых обязанностей.

Отдельные российские ученые под мотивацией труда понимают стремление сотрудника удовлетворить потребности (приобрести конкретные блага) путем трудовой деятельности. Иные трактуют мотивацию как внутренне состояние индивида, сопряженное с его потребностями, которое активизирует, стимулирует и ориентирует его действия к достижению имеющейся цели.

С точки зрения В.П. Пугачева понятие мотивации содержит два аспекта: объективный, отражающий влияние на индивида среды, внешнего мира, и субъективный, сопряженный со спецификой его восприятия и реагирования на него. Указанные два аспекта нашли свое воплощение в таких понятиях: «мотивирование», т.е. побуждение индивида к конкретной деятельности посредством внешних и внутриличностных факторов, и «мотивированность» как психологическое состояние, описывающее готовность человека к некоторому поведению. В этом, втором аспекте о мотивации говорят, как о состоянии потребностей, ценностей, убеждений и установок индивида, обуславливающих его поведение. В психологической литературе мотивацию обычно отождествляют с состоянием мотивированности, его появлением и динамикой, с процессом психологической детерминации поведения, в экономической - с мотивированием и стимулированием.

Наличие разнообразных подходов к исследованию мотивации, а кроме того принадлежность самих исследователей к различным сферам знаний, создает заметный разброс в трактовке самой категории «мотивации». Мотивация понимается как:

• совокупность мотивов поведения и деятельности;
• система внутренних и внешних факторов;
• побуждение к активной деятельности;
• использование мотивов поведения;
• побудительная причина, повод;
• процесс стимулирования действия всяких стимулов [29, с. 38].

Мотивация есть внутренний процесс сознательного и самостоятельного выбора индивидом того либо иного поведения для удовлетворения своих потребностей, которые предопределяются совокупным влиянием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) побудительных сил.

На основе данного определения, можно дифференцировать три ключевых для исследования мотивации понятия: потребность, мотив и стимул.

Мотивация инициируется существованием неудовлетворенной потребности, то есть, осознанной индивидом физиологической либо психологической нужды в чем-либо в конкретный момент времени.

Предложено несколько трактовок понятия «потребность»:

• нацеленность на осуществление конкретных действий для поддержания жизнедеятельности;
• это явная нужда в тех либо иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях;
• это понимание отсутствия чего-либо, вызывающее у индивида побуждение к действию;
• это нужда в чем-то объективно нужном для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы;
• глубинные неосознанные установки индивида на самосохранение и обеспечение своей биологической и социальной целостности;
• базовые решающие силы активности человека во взаимодействии с окружающим миром.

Следует указать, что потребность всегда требует ликвидации, то есть, удовлетворения. Разные люди различно реагируют на появляющиеся потребности: они могут направляться не только в сторону удовлетворения потребностей, но подавлять их либо совсем не реагировать на них на протяжении некоторого времени. Потребности могут появляться как осознанно, так и неосознанно. Они могут возобновляться, однако при этом трансформировать форму выражения и степень своего воздействия на человека.

Необходимо акцентировать, что потребность выступает той силой, которая побуждает людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага. Субъективным воплощением данного побуждения к активности, сформировавшимся для каждого определенного человека под влиянием окружающего его внешнего мира, которое представлено в сознании, предстает мотив.

Мотивы трудовой деятельности есть в сущности причины, обуславливающие поведение работника в процессе труда. Мотивация работника может быть, как внутренней, зависящей от содержания его потребностей либо ролей, так и внешняя, которая дифференцируется на административную, экономическую и социальную. То есть внешняя мотивация не сопряжена с содержанием конкретной деятельности, однако предопределена внешними по отношению к объекту управления условиями. Внутренняя мотивация есть мотивация, сопряженная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Мотивирование есть процесс воздействия на индивида для побуждения его к конкретным действиям, посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Таким образом, выражением мотивации сотрудника выступает непосредственная необходимость выполнить работу конкретным образом.

Общая схема мотивационного процесса, демонстрирующая его цикличность и многоступенчатость, а кроме того взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, показана на схеме (рисунок 1.1).

Данная схема является весьма условной и предоставляет только общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Действительный же мотивационный процесс может быть более сложным.

Рисунок 1.1 - Схема протекания мотивационного процесса [33, с. 1580]

Имеется два способа мотивирования сотрудника.

Первый способ предполагает внешнее воздействие на сотрудника, основываясь на мотивы, которые побуждают индивида к конкретным действиям и приводят к необходимым результатам. Указанный способ именуется стимулированием, являющимся одним из средств, посредством которых происходит мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в компании, тем реже в качестве средств управления персоналом употребляется стимулирование. То есть, обучение как один из методов мотивирования персонала создает их интерес к делам компании, что побуждает сотрудников осуществлять необходимые действия, не дожидаясь, либо совсем не получая надлежащего стимулирующего воздействия.

Соответственно, второй способ мотивирования направлен на создание требующихся в работе мотивов посредством воспитательного и обучающего влияния на персонал. Безусловно этот способ более сложен и продолжителен по времени, так как основывается на внутреннюю мотивацию сотрудника и ее подкрепление результатами действий.

Необходимо указать, что основной целью менеджмента любой компании должно стать формирование у персонала внутренней мотивации, так как именно тогда он начинает воспринимать себя как первопричину своего поведения. Как результат этого у сотрудника уменьшается зависимость от положительных и негативных подкреплений со стороны руководства и повышается самомотивация.

В фундаменте понятий мотивирования и стимулирования находятся понятия мотива и стимула. Следует указать, что поведение индивида обуславливается как правило не одним мотивом, а их совокупностью, которая формирует мотивационную структуру личности. Мотивационная структура личности является стабильной структурой, находящейся под воздействием таких характеристик личности: индивидуально­психологических (способности, темперамент, воля и др.); мотивационные (потребности, ценности, интересы, установки); социально-демографические (пол, возраст, семейное положение, образование, квалификация).

Однако мотивационная структура личности может трансформироваться под воздействием воспитания индивида, его образования, а помимо того под влиянием некоторых стимулов [25, с. 104].

Таким образом, стимул воздействует на поведение индивида, актуализируя конкретные мотивы. Если мотивы - это внутренние побудительные силы, то стимулы причисляются к внешним силам. К ним причисляются разнообразные материальные и нематериальные блага, а кроме того действия прочих людей. При этом реакция персонала на стимулы не всегда может быть сознательна, а влияние одного и того же стимула на разных людей может выражаться отлично.

1.2 Современные методы стимулирования персонала

Методы стимулирования трудящихся могут быть весьма разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования в компании, общей системы менеджмента и специфики деятельности самой компании. Классификация методов мотивации на организационно­распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические предстает одной из самых популярных. Экономические методы менеджмента базируются на экономических стимулах. Они подразумевают материальную мотивацию, то есть нацеленность на выполнение конкретных показателей либо заданий, и осуществление после их реализации экономического вознаграждения за результаты трудовой деятельности. Употребление экономических методов связано с разработкой плана работы, контролем за его выполнением, а помимо этого экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, подразумевающей поощрение за конкретное количество и качество труда, и употребление санкций за ненадлежащее его количество и недостаточное качество. Понимая заработную плату как значимую составляющую системы оплаты и стимулирования труда, как инструмент влияния на эффективность труда сотрудника, В.А. Дятлов среди форм материального стимулирования указывает помимо этого бонусы, которые постепенно входят в практику современных компаний, а помимо этого участие в прибылях компания.

Все методы стимулирования можно сгруппировать в такие виды.

1. Экономические стимулы всех разновидностей (зарплата во всех ее проявлениях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и пр.). Эффективность их воздействия обуславливается тем, в какой мере коллектив понимает принципы системы, понимает их справедливыми, в какой степени реализуется неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их непосредственная связь во времени. В то же время, концентрирование внимания на экономических методах стимулирования, нередко приводит к падению внимания к социально - психологическим сторонам мотивации, обуславливающим внутреннюю мотивацию трудящихся.
2. Управление по целям. Рассматриваемая система широко используется в США и подразумевает установление для личности либо группы цепи целей, содействующих решению основной задачи компании (достижение конкретных количественных либо качественных уровней, улучшение квалификации персонала и пр.). Достижение всякой цели автоматически подразумевает повышение уровня зарплаты либо иную форму поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в большей мере относится к неэкономическим методам и подразумевает предоставление персоналу более содержательной, перспективной деятельности, существенной самостоятельности в выборе режима труда, применении ресурсов. Нередко это сочетается с ростом оплаты труда и социальным статусом.

Система участия, которая на сегодняшний день существует в различных формах: от широкого привлечения персонала к принятию решений по ключевым проблемам производства и менеджмента (Япония) до соучастия в собственности посредством покупки акций своей компании на льготных условиях (США, Англия).

В границах данных групп методов сегодня разрабатываются конкретные методики и системы стимулирования трудящихся, например, грейдирование, которое относится к экономическим стимулам.

Историческими предпосылками поиска путей повышения продуктивности компаний можно назвать стремительный рост в XIXвеке промышленности и увеличение количества заводов и фабрик, который выявил очевидность неудовлетворенности старыми методами управления персонала. Изучением повышения производительности труда работников и назначения заработной платы за его выполнение активно занимались Фредерик У.Тейлор и Эдвин Гриффенхаген. Однако первыми, кто взял на себя ответственность создать новые конструкции для измерения и определения различий рабочих заданий и их значимости считаются Юджин Бенге, Мерилл Лотт, Эдвард Н.Хей, разработавшие в начале 60-х годов прошлого века методику оценки должностей различного профессионального профиля, на основе универсальных критериев. Именно Эдварт Н.Хей разработал методику оценки должностей по заказу госструктур, которые хотели разобраться сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. С тех пор система грейдирования успешно зарекомендовала себя на Западе и в настоящее время считается лучшим фундаментом для прозрачной и управляемой системы оплаты труда.

Согласно определению, данному Чемековым В.П., грейдинг - группировка должностей по конкретным основаниям (установление «веса», классификация и пр.), для стандартизации оплаты труда в компании. По сути грейдирование представляет собой распределение работников (рабочих мест) по группам оплаты труда в зависимости от сложности труда. Данная методика позволяет создать иерархию должностей, в зависимости от их ценности для бизнеса и сформировать рациональную систему оплаты труда. Грейдирование выступает инструментом организационного планирования и управления затратами на предприятии, ведь именно от грейда той или иной должности зависит «вилка» оплаты, социальные гарантии и льготы, предоставляемые сотруднику.

В нашей стране существовавшая в советский период тарифная сетка окладов являлась «близкой родственницей» современной системы грейдов, однако имеются и существенные отличия, которые представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Отличия между тарифной системой и грейдами [17, с. 73]

Тарифные системы	Системы грейдов
1. Сформированы на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы	1. Подразумевает более широкую линейку критериев, содержащую такие показатели оценки должности, как: управление, коммуникации, ответственность, сложность труда, самостоятельность, цена ошибки и прочие
2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу	2. Трейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий либо мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, в частности, специалист по охране труда, расположенный в грейде рядом стоящего высшего порядка
3. Иерархическая структура тарифной сетки базируется на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные)	3. Структура грейдов построена лишь на весе должности, которая устанавливается в баллах
4. Все должности размещаются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца)	4. Должности размещаются лишь по принципу важности для организации

Внедрение системы грейдов требует весьма тщательного изучения, особенно ее практической стороны. Это необходимо для получения наиболее оптимального результата при минимальном использовании временных, человеческих и финансовых ресурсов. В целом организации, вводя систему грейдинга, проходят следующие этапы (представляем их в виде таблицы 4).

Таблица 1.2 - Этапы введения грейдинга [17, с. 75]

№	Этап введения	Кто проводит
1	Сбор информации о должностях и работниках, замещающих их	Сотрудники организации, назначенные руководителем, или сторонняя организация. Последнее предпочтительнее, поскольку позволит избежать субъективизма в выявлении факторов, определяющих размер оплаты. Однако при этом велик риск некомпетентности организации, оказывающей услуги, поскольку система грейдов нова для России
2	Анализ собранной информации, оценка качеств сотрудника, сложности работ и пр. Оценка направлена на определение факторов, которые влияют на получение максимальной и минимальной оплаты
3	Разработка системы оплаты, для чего проводится комплексная работа, предусматривающая: распределение факторов по шкале значимости, при этом один и тот же для разных должностей может иметь разную значимость (ошибка продавца-консультанта в магазине одежды и ошибка геодезиста влекут разные по значимости последствия); изучение среднерыночного размера оплаты труда сотрудников на аналогичных должностях; изучение действующих в организации соглашений и коллективных договоров; определение групп грейдов; определение диапазонов окладов сотрудников
4	Проверка факторов на недискриминационность	Юристы организации- работодателя или привлеченные извне
5	Оформление грейдерной системы оплаты труда	Работники организации (в соответствии с правилами делопроизводства, установленными работодателем)
6	Ознакомление работников с введенной системой грейдов под подпись
7	Исследование действующей системы оплаты с целью выявления неточностей, «мертвых» факторов и тому подобного (рекомендуется провести спустя некоторое время после введения грейдерной системы)	Сотрудники организации, назначенные руководителем, или сторонняя организация
8	Внесение изменений в акты, касающиеся оплаты труда для устранения выявленных неточностей, «мертвых» факторов и тому подобного	Работники организации (в соответствии с правилами делопроизводства, установленными работодателем)

Итогом построения системы грейдов предстает рейтинг должностей, в соответствии с которым осуществляется распределение вознаграждений и привилегий между трудящимися, занимающими различные должности.

И что действительно важно, так это суметь сконцентрироваться на формировании актуального рейтинга должностей, а не на исполнении рекомендаций технологии его построения.

Грамотное внедрение системы грейдирования оплаты труда должностей позволит фирме повысить свою конкурентоспособность, отвоевать часть рынка, а главное, удержать ценных работников. Управление персоналом станет проще и удобнее для руководителей. Но как любая система оплаты труда, грейдирование имеет как ряд положительных, так и ряд отрицательных факторов.

К плюсам внедрения системы грейдов можно отнести следующее:

• адекватное вознаграждение с премиями и социальным пакетом;
• эффективное управление персоналом в организации;
• хорошие перспективы в развитии работников, повышении мотивации к постоянному совершенствованию и развитию;
• персонал на любом участке работ получает объективное оценивание работы;
• возможность наблюдать реальные показатели по уровню дохода человека на должности в соотношении с показателями его эффективности;
• высокая мотивация у работников в повышении качества своего труда;
• прозрачные перспективы в карьерном росте.

Вместе с тем практика внедрения системы грейдов в отечественных компаниях показала и слабые стороны данной системы. Среди них можно отметить:

• большие затраты по времени и ресурсам уже на стадии вычислений и внедрения с последующим трудоемким поддержанием системы грейдеров;
• трудности с перемещением сотрудников с должности на должность - по вертикали (повышение) и по горизонтали;
• при ошибочной разработке критериев оценки эффективности в работе персонала грейдирование приведет к обратному результату — неэффективной работе.

Можно отметить, что любые принципы управления вознаграждением в организации должны быть обязательно адаптированы с учетом специфики бизнеса компании, жизненного цикла компании и корпоративной культуры. Необходимо помнить о том, что лучшая практика - та, которая «работает в вашей компании».

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ХЛЕБОБУЛОЧНОМ ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Boytupchorvasi» организовано в 2010 г.

Общество имеет двух учредителей и статус юридического лица. Имущество принадлежит обществу (двум лицам), прибыль распределяется пропорционально долям в уставном капитале. Общество организовано в Навоинской области, Навбахорском районе, Бешрабод КФЙ (КФЙ - сход сельских граждан) с целью оказания следующих услуг: выпечка и продажа хлеба.

Размеры предприятия невелики. Масштабы производства заключаются в объемах изготовленного хлеба. ООО «Boytupchorvasi» выпекает два вида хлеба: «обинон», батоны, булочки и «патыр».

«Обинон» - лепешка с простой рецептурой, где основными составляющими являются мука пшеничная первого сорта, соль, дрожжи, вода. «Патыр» - это слоеная лепешка, где основными составляющими являются мука пшеничная первого сорта, соль, дрожжи, вода и кулинарный жир для прослаивания лепешки. Батоны - сдобный хлеб с добавлением. Булочки - сдобный хлеб с добавлением сахара и маргарина, намного меньшего размера, чем батон.

На сегодняшний день на предприятии ежесуточно выпекается продукция, ассортимент и количество которой (за 1 смену) представлен в нижеследующей таблице 2.1. Отметим, что предприятие функционирует в две смены.

Таблица 2.1 - Ассортимент производимой продукции в 2018 г. (за смену)

Наименование продукции	Количество, шт.	Продажная цена, руб.	Сумма, руб.
лепешки «Обинон»	72	20,00	1440
лепешки «Патыр»	18	38,00	684
Батон сдобный	36	25,00	900
Булочки сдобные	90	10,00	900
Итого			3924

Из таблицы 2.1 видно, что общий объём продаж за смену составляет сумму 3924 руб.

Для населенного пункта, где конкурентом является пекарня, чей объем производства вполовину меньше, это очень хороший товарооборот.

Таблица 2.2 - Объём реализации продукции в натуральном и денежном выражении

Наимено­вание продукции	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Темп роста (2018 к 2016),%
	Количе­ство, шт.	Сумма, руб	Количе­ство, шт.	Сумма, руб.	Количе­ство, шт.	Сумма, руб.	В количе­ стве	В сумме
лепешки «Обинон»	39040	780800	39200	784000	39600	792000	101,4	101,4
лепешки «Патыр»	8600	326800	8800	334400	9900	376200	115,1	115,1
батон	19280	482000	19560	489000	19800	495000	102,7	102,7
булочка	48760	487600	48800	488000	49500	495000	101,5	101,5
Итого		2077200		2095400		2158200		103,9

Анализируя таблицу 6, нужно отметить, что объём реализации продукции в 2018 г. по сравнению с 2016 г. вырос на 3,9% и в абсолютном выражении составил 2158,2 тыс. руб.

Организационная структура предприятия линейная и показана на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура предприятия

Один из элементов организации труда - это разделение и кооперация труда. Соответственно разделение труда предполагает расширение профиля работы, а сюда относится совмещение профессий и совмещение функций. На данном предприятии применяется совмещение функций: здесь работницы, сохраняя прежний профиль работы, частично выполняют обязанности другого исполнителя.

Руководитель здесь решает все вопросы, связанные с производством и реализацией продукции или другими словами - здесь управление носит линейный характер.

Уровень организации труда на предприятии считается высоким, так как пекарня оборудована хорошим оборудованием, условия труда хорошие, отношения между работницами доброжелательные.

Данное предприятие имеет серийный тип организации производства. Здесь номенклатура устойчивая. Рабочие выполняют несколько периодически повторяющихся операции. Организация труда отличается высокой специализацией.

2.2. Оценка действующей системы мотивации

Руководство ООО «Boytupchorvasi» для стимулирования труда персонала использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Таблица 2.3 - Система мотивации сотрудников

Способы мотивации	Материальные	Нематериальные
Внешние	Заработная плата, материальная помощь	Похвала
Внутренние	Удовлетворенность социальным положением	Удовлетворенность отношениями с коллегами, гордость от выполненной работы

Управление трудовой мотивацией ориентируется на фактическую структуру ценностей и интересов сотрудника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала работника. Основным средством управления трудовой мотивацией является действующая на предприятии система стимулирования труда. Важнейшим элементом в системе стимулирования труда является справедливая, позволяющая вести достойную жизнь, оплата труда.

Таблица 2.4 - Установленные выплаты работникам в ООО «Boytupchorvasi»

Вид выплат	Категория персонала	Величина
Должностной оклад	Руководители	От 13 до 15 тыс. руб.
Должностной оклад	Основные производственные рабочие	8-9 тыс. руб.
Тарифная ставка	Специалисты, прочие служащие, вспомогательные рабочие, МОП	От 500 до 550 руб. в день.
Надбавки стимулирующего характера	Основные и вспомогательные рабочие	500 руб./мес. При перевыполнении плана
Премии	Руководители, специалисты	500 руб./мес. при достижении запланированного объема продаж

На рисунке 6 отражена динамика средней заработной платы (которая

Дадим характеристику каждого из направлений системы мотивации в организации:

• организационное направление позволяет говорить о том, что на предприятии сформировалась адекватная организационная структура управления, существует регламентация охраны труда в соответствии с федеральным, местным и локальным правовым регулированием;
• административное направление мотивации не выходит за рамки трудового законодательства РУ;
• на предприятии не применяются штрафы;
• социальное направление системы находится на невысоком уровне, соответствует законодательству РУ.

В целом действующую систему мотивации ООО «Boytupchorvasi» можно признать удовлетворительной, отвечающей принципам трудового законодательства.

Однако следует отметить, что в современных условиях использование для мотивации персонала только того минимума, который оговорен в законодательстве явно недостаточно. Поэтому не возникает сомнения в необходимости оптимизации системы мотивации персонала ООО «Boytupchorvasi».

Использованной в данной работе методика, употребляется при анализе мотивации трудовой деятельности сотрудников. При опросе принимали участие 25 сотрудников: специалисты - 5 человек (Сп), прочие служащие - 5 человек (Псл), основные рабочие - 10 чел. (Ор), вспомогательные рабочие - 5 чел.(Вр).

Методика базируется на следующих тестах:

1.Оценка удовлетворенности работой,

2.Оценка ценностной ориентации,

3.Определение направленности мотивации,

4.Мотивационная структура личности.

1. Удовлетворенность устанавливает адаптацию к внешним и внутренним обстоятельствам жизни. Дифференцируют общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности компании).

На указанные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа выступает нейтральным и оценивается в 0 баллов, максимально положительный - +2 балла, максимально отрицательный - 2 балла.

Результаты опроса представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Результаты обработки анкеты по оценке удовлетворенности работой

N вопроса	Количество ответивших по вариантам					Индекс удовлетворенности
	+2	+1	0	-1	-2
1	7	11	4	2	1	0,84
2	6	7	6	4	2	0,44
3	3	1	9	8	4	-0,36
4	1	12	7	5		0,36
5	12	8	5	0	0	1,28
6	3	4	9	7	2	-0,04
7	6	5	10	3	1	0,48
8	1	3	12	5	4	-0,32
9	2	1	2	12	8	-0,92
10.1	1	3	8	9	4	-0,48
10.2	3	6	9	4	3	0,08
10.3	3	5	8	3	6	-0,16
10.4	2	3	6	11	3	-0,4
11	0	2	3	11	9	-1,08
12.1	1	1	9	14	0	-0,44
12.2	8	14	0	2	1	1,04
12.3	0	2	2	8	13	-1,28
12.4	1	2	4	6	12	-1,04
13	2	1	6	9	7	-0,72
Средний индекс						-0,14

Рисунок 2.2 - Результаты оценки индекса удовлетворенности

По данным, представленным в таблице 2.6 и на рисунке 2.2, видно, что персонал ООО «Boytupchorvasi» в целом не удовлетворен работой: многие индексы отрицательны, средний индекс имеет отрицательную величину. В частности, следует отметить, что у сотрудников отсутствует уверенность в завтрашнем дне, их не устраивает размер оплаты труда, а также плохие отношения работников и администрации предприятия. Что негативно характеризует как систему мотивации труда, так и систему организации труда в ООО «Boytupchorvasi» в целом.

Таблица 2.6 - Результаты обработки анкеты по оценке удовлетворенности работой в разрезе возраста сотрудников ООО «Boytupchorvasi»

Категория работников по возрасту	Количество респондентов	Средний индекс удовлетворенности
18-30 лет	12	-0,18
31-50 лет	12	-0,12
51-60 лет	1	0,08
Старше 61	0	-

Рисунок 2.3 - Величина среднего индекса удовлетворенности персонала в зависимости от возрастной категории

В меньшей мере удовлетворены работники в возрасте от 18 до 30 лет,
так как они имеют большие притязания по сравнению с другими
возрастными категориями. В наибольшей мере удовлетворены сотрудники в возрасте от 51 до 60 лет, которые либо дорабатывают до пенсии, либо уже находятся на пенсии. Что также негативно характеризует сложившуюся систему мотивации, так как анализ кадров наглядно продемонстрировала ориентацию предприятия на молодые кадры.

1. Определение ценностной ориентации работников.

Для этого блок вопросов об идеальной работе разделяется на четыре подгруппы, каждая из которых дает понимание об идеальной работе, как о работе, нацеленной на:

• содержание работы (вопросы 1, 8, 11, 13),

-общественную полезность работы (вопросы 3, 7, 12),

-оплату труда (вопросы 2, 5, 10),

• статус работника (вопросы 6, 9, 14).

Вопрос 4 в список не включен, ввиду того, что выступает антимотивационным и подразумевает отсутствие трудовой мотивации.

Ценностную ориентацию устанавливает первая группа, в которую входят содержание и общественная полезность работы. Прагматическую ориентацию устанавливает вторая группа (оплата труда и статус сотрудника). Определяем среднее количество баллов (3 балла «да», 2 балла «наверное», 1 балл «нет») по всякой группе по каждому респонденту. Затем суммируем баллы по группам и делим полученный результат на количество вопросов в группе. В зависимости от полученного балла тестируемого можно причислить к тому либо иному типу мотивации. Если средний балл по первой группе выше среднего балла по второй группе, то это ценностная мотивации (Iтип). Если наоборот - то это III, практический (или иначаче говоря прагматический), тип мотивации. Практический тип мотивации ориентирован на оплату труда и статус сотрудника.

Таблица 2.7 - Сводная ведомость результатов анкетирования на уровне ценностного сознания

№ респондента	Содержание работы				Общественная полезность			Ср. балл	Оплата труда			Статус работника			Ср. балл	Анти мотивация	Общий ср. балл
	1	8	11	13	3	7	12		2	5	10	6	9	14		4
1 (Сп)	3	3	2	2	1	2	2	2,14	2	3	3	2	2	2	2,33	3	2,29
2 (Сп)	3	3	2	3	1	2	2	2,29	3	3	3	2	2	2	2,50	3	2,43
3 (Сп)	1	3	3	3	1	2	2	2,14	3	3	3	2	2	3	2,67	2	2,36
4 (Сп)	2	2	3	3	2	2	2	2,29	2	3	3	2	2	3	2,50	2	2,36
5 (Сп)	1	2	3	2	2	3	3	2,29	2	2	2	3	3	3	2,50	2	2,36
6 (Псл)	3	3	2	2	3	1	3	2,43	2	2	2	3	3	3	2,50	2	2,43
7 (Псл)	3	3	2	1	3	1	3	2,29	1	1	2	2	3	1	1,67	2	2,00
8 (Псл)	2	3	2	1	1	1	3	1,86	1	1	3	3	1	1	1,33	3	1,71
9 (Псл)	1	3	2	1	1	2	3	1,86	3	3	3	3	3	1	2,67	3	2,29
10 (Псл)	2	3	3	1	2	2	3	2,29	1	3	3	2	3	3	2,50	1	2,29
11 (Ор)	2	3	3	3	2	2	1	2,29	3	3	1	3	1	2	2,17	3	2,29
12 (Ор)	3	1	3	3	2	2	1	2,14	3	3	3	1	1	3	2,33	1	2,14
13 (Ор)	1	3	3	2	2	3	1	2,14	2	3	3	1	1	1	1,83	3	2,07
14 (Ор)	1	3	1	3	2	3	1	2,00	1	3	2	3	3	3	2,50	1	2,14
15 (Ор)	1	3	1	1	1	3	1	1,57	3	3	2	3	3	1	2,50	3	2,07
16 (Ор)	1	2	3	2	1	3	1	1,86	3	3	3	2	3	1	2,50	3	2,21
17 (Ор)	3	2	2	3	1	2	2	2,14	1	2	2	2	3	3	2,17	3	2,21
18 (Ор)	3	3	1	3	3	2	2	2,43	1	2	3	3	1	2	2,00	3	2,29
19 (Ор)	2	3	3	3	1	3	3	2,57	2	1	1	3	2	2	1,83	1	2,14
20 (Ор)	3	3	3	3	3	2	2	2,71	1	3	3	2	2	2	2,17	1	2,36
21 (Вр)	2	3	2	2	2	3	2	2,29	1	3	2	1	1	3	1,83	3	2,14
22 (Вр)	3	2	2	2	3	3	1	2,29	3	3	3	3	3	3	3,00	3	2,64
23 (Вр)	1	3	2	2	1	3	3	2,14	3	3	2	3	1	1	2,17	1	2,07
24 (Вр)	3	2	2	3	1	2	1	2,00	3	3	3	3	1	1	2,33	3	2,21
25 (Вр)	3	3	2	2	2	3	1	2,29	2	3	3	2	3	2	2,50	2	2,36
Ср. балл	2,12	2,68	2,28	2,24	1,76	2,28	1,96		2,08	2,6	2,52	2,28	2,12	2,08		2,28	2,23

При равном количестве баллов респондент относится ко IIтипу мотивации с нейтральной ориентацией.

Для установления силы мотивации полученное количество баллов по каждому тестируемому корректируется на оценку в баллах ответа на вопрос 4 (антимотивационный), а потом делится на общее количество вопросов в блоке - 14.

1. Сила мотивации устанавливается по такой шкале:

• при среднем балле от 3 до 2,4 включительно - сильная мотивация;
• при среднем балле от 2,39 до 1,6 включительно - средняя мотивация;
• при среднем балле от 1,59 до 1 - слабая мотивация.

Судя по данным, представленным в таблице 2.12, можно заключить, что у персонала ООО «Boytupchorvasi» в целом средняя мотивация -2,23, в том числе по категориям: специалисты - 2,36; прочие служащие - 2,14; основные рабочие - 2,19; прочие рабочие - 2,28. Т.о. все категории персонала замотивированы в средней степени, причем наибольшей степени замотивированы специалисты, в наименьшей - прочие служащие.

На основе средних баллов осуществляется классификация мотивов по нацеленности мотивации на мотивы:

• достижения - если средний балл превышает 2,5;
• сохранения - если средний балл находится в диапазоне от 1,5 до 2,5; отсутствие мотивации - если средний балл не превышает 1,5.

Таблица 2.8 - Классификация по типу силе и направленности мотивации

№ респондента	Средний балл	Сила мотивации	Направленность мотивации	Тип мотивации
1	2	3	4	5
1 (Сп)	2,29	средняя	сохранения	практический
2 (Сп)	2,43	сильная	сохранения	практический
3 (Сп)	2,36	средняя	сохранения	практический
4 (Сп)	2,36	средняя	сохранения	практический
5 (Сп)	2,36	средняя	сохранения	практический
6 (Псл)	2,43	сильная	сохранения	практический
7 (Псл)	2,00	средняя	сохранения	ценностная
8 (Псл)	1,71	средняя	сохранения	ценностная
9 (Псл)	2,29	средняя	сохранения	практический
10 (Псл)	2,29	средняя	сохранения	практический
11 (Ор)	2,29	средняя	сохранения	практический
12 (Ор)	2,14	средняя	сохранения	практический
13 (Ор)	2,07	средняя	сохранения	ценностная
14 (Ор)	2,14	средняя	сохранения	практический
15 (Ор)	2,07	средняя	сохранения	практический
16 (Ор)	2,21	средняя	сохранения	практический
17 (Ор)	2,21	средняя	сохранения	практический
18 (Ор)	2,29	средняя	сохранения	ценностная
19 (Ор)	2,14	средняя	сохранения	ценностная
20 (Ор)	2,36	средняя	сохранения	ценностная
21 (Вр)	2,14	средняя	сохранения	ценностная
22 (Вр)	2,64	сильная	достижения	практический
23 (Вр)	2,07	средняя	сохранения	практический
24 (Вр)	2,21	средняя	сохранения	практический
25 (Вр)	2,36	средняя	сохранения	практический

Таким образом можно сделать вывод о том, что направленности почти у всех респондентов (за исключением одного человека) - это мотивация сохранения. Т.е. работники ООО «Boytupchorvasi» ориентированы не на достижение, т.е. улучшение своей жизни, а на сохранение существующей ситуации.

1. В мотивационной структуре личности работника предприятия преобладает практический тип мотивации - 16 сотрудников - носители данного типа, только 7 человек - носители ценностного типа, что соответствует количеству работников административно-управленческого персонала. Таким образом, можно сделать предположение, что характер труда и занимаемая должность непосредственно связаны с типом мотивации.

Отсюда можно сделать вывод, что в ООО «Boytupchorvasi» доминирует направленность сохранения, а сила мотивации, за единственным исключением, средняя, что свидетельствует об удовлетворительном уровне мотивации на уровне ценностной ориентации.

Затем на основе средних баллов по каждому из вопросов осуществляется ранжирование ценностей труда, причем ценности, получившие одинаковые баллы, делят ранги между собой.

Таблица 2.9 - Ранжирование ценностей труда на основе результатов обработки по средним баллам

Ранг	Содержание вопроса	Средний балл
1	3. Работа - наш долг перед обществом. Любая работа хороша, если она необходима	1,76
2	12. Хорошая работа позволяет выпускать продукцию, пользующуюся спросом	1,96
3	2. Хорошая работа позволяет получить жилье, устроить ребенка в хороший детский сад, получить путевку 14. Хорошая работа та, которая дает возможность заслужить уважение окружающих	2,08
4	1. Хорошая работа - это самостоятельная работа, позволяющая самому решать, что и как делать 9. Хорошая работа та, которая дает возможность продвижения по службе	2,12
5	13. Хорошая работа заставляет повышать квалификацию, пополнять знания	2,24
6	4. Хорошая работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает нам жизнь Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться, - это хорошая работа Хорошая работа та, которая дает возможность приносить пользу людям 11. Хорошая работа - это прежде всего интенсивная работа, доставляющая удовольствие	2,28
7	10. Хорошая работа обеспечивает достаток в доме, возможность приобретать, что хочется	2,52
8	5. Хорошая работа та, которая дает хороший заработок	2,60
9	8. Хорошая работа та, которая позволяет всесторонне использовать свои знания и способности	2,68

По данным, представленным в таблице 2.9, видно, что персонал ООО «Boytupchorvasi» в большей степени полагает, что работа - это средство реализации своих способностей, а также получения дохода. Т.е. сотрудники более всего отзывчивы на возможность проявить свои способности, а также на материальную мотивацию.

Исходя из результатов исследований сотрудников ООО «Boytupchorvasi» менеджмент может выявить такие проблемы в организации трудовой деятельности, которые влекут за собой уменьшение удовлетворенности работой персонала ООО «Boytupchorvasi»:

• отношения между сотрудниками и менеджментом находятся на довольно низком уровне;
• нет уверенности в завтрашнем дне;
• оплата труда не зависит от экономического положения, от трудовых усилий;
• присутствует недовольство условиями труда, в частности некоторым беспорядком на рабочих местах.

Соответственно, для повышения мотивации труда работников руководство ООО «Boytupchorvasi» сможет варьировать в системе мотивации своих работников как материальное, так и моральное стимулирование, основываясь на результаты своих исследований (это профессиональное развитие кадров, совершенствование системы материальной мотивации персонала и пр.).

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «BOYTUPCHORVASI»

3.1 Совершенствование нематериальной мотивации персонала

Одной из выявленных проблем в системе стимулирования персонала ООО «Boytupchorvasi» является неудовлетворенность персонала системой оплаты труда, в т.ч. справедливостью ее начисления. Считаю, что данная проблема обусловлена слабой коммуникацией между сотрудниками и руководством. Существующая система оплаты труда является достаточно простой, и усложнять способ ее начисление не имеет смысла. В тоже время рекомендуется подробно разъяснять сотрудникам, почему им так или иначе начислено (тем более, что коллектив предприятия небольшой).

Очевидно, что в данном случае необходимо уделять большее внимание нематериальному стимулированию.

Смотр-конкурс профессионального мастерства на присвоение звания «Лучший по профессии» должен проводиться с целью:

• установления и поощрения производительного труда рабочих (и установления стандартов труда);
• усиления заинтересованности рабочих в совершенствовании профессиональных навыков;
• воспитания творческого отношения к труду;
• изучения и распространения передового опыта и культуры производства.

Смотр-конкурс может проводиться для рабочих основных профессий предприятия, т.е. для пекарей.

В Смотре-конкурсе принимают участие наиболее подготовленные в профессиональном плане сотрудники, не имеющие нарушений техники безопасности и производственной дисциплины в течение года со дня проведения последнего Смотра-конкурса.

Конкурсная программа предусматривает проведение следующих этапов.

Теоретическая часть включает 20 вопросов (цена одного правильного ответа 1 балл) и предполагает тестирование по следующим разделам:

• требования к основному и дополнительному сырью;
• технологические характеристики хлеба и хлебобулочных изделий;
• дефекты хлебобулочных изделий, причины и способы их предупреждения;
• санитарные требования;
• требования техники безопасности на рабочем месте.

Практическая часть включает в себя выпечку двух изделий: лепешки «Обинон» по рецептуре предприятия (техническое задание) и любого булочного мелкоштучного изделия на собственный выбор (творческое задание).

Таблица 3.1 - Критерии оценки

Критерий	Максимальная оценка (баллов)
Теоретический экзамен	20
Оценка качества выпеченной лепешки по форме, цвету, состоянию поверхности и мякиша, вкусу, запаху и точности массы	35
Оценка качества выпеченного мелкоштучного изделия по форме, цвету, состоянию поверхности и мякиша, вкусу, запаху.	35
Оценка рабочего места и внешнего вида участника Конкурса	5
Оценка соблюдения участником Конкурса требований техники безопасности и охраны труда	5
Соблюдение режима и параметров выпечки	10
Соблюдение технологической документации	10

Комиссия определяет победителей Смотра - конкурса.

Состав комиссии:

• руководитель ООО «Boytupchorvasi» (председатель комиссии);
• инженер-технолог;
• начальник смены.

Комиссия оценивает итоги Смотра - конкурса на основании критериев оценок Конкурса профессионального мастерства, заполняя оценочные и дегустационные листы. Победителем становится участник конкурса, получивший наибольшее количество оценочных баллов. В случае равенства баллов голос председателя Комиссии является решающим. Решение Комиссии оформляется протоколом.

Выплаты денежных премий победителям Смотра-конкурса могут быть по приказу директора из соответствующей статьи части прибыли Общества на основании итоговых протоколов Смотра-конкурса, подписанных всеми членами жюри.

Таблица 3.2 - Выплата денежных премий

Место	Сумма, руб.
Первое место	5000
Второе место	3000

Одним из эффективных методов нематериального стимулирования является дополнительное обучение персонала: с одной стороны, этот метод мотивирует за счет того, что сотрудник узнает что-то новое (это снижает рутинность работы), а также придает ему уверенность в завтрашнем дне (т.к. работник повышает свою квалификацию, которую он гипотетически может использовать на другом месте работы).

С другой стороны, эффективное повышение квалификации работника приводит к росту качества выполняемых работ и осуществляемых услуг, а также росту производительности труда. Что в свою очередь повышает эффективность деятельности предприятия.

Обучение технолога будет осуществляться в Бухарском инженерно­техническом институте высоких технологий (г. Бухара) на интенсивных курсах повышения квалификации по направлению «Технология производства хлебобулочных, изделий». Срок обучения 2 недели (84 часа). В конце обучения выдается сертификат о прохождении курса, никакого оценивания не происходит. Проживание направленного сотрудника обойдется предприятию бесплатно (ВУЗом предоставляется комната в общежитии). Прочие затраты представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Затраты на повышение квалификации персонала

С пециальность	Способ обучения	Затраты, руб.
Технолог	Краткосрочные курсы	4000
	Проезд автобусом в обе стороны	760
	Командировочные	1800
Основные рабочие	Внутриорганизационное обучение технологом предприятия	б./чел.

3.2Совершенствование условий труда

В целях улучшения условий труда ООО «Boytupchorvasi» для совершенствования системы мотивации персонала посредствам изменений в организации рабочего места можем предложить внедрение системы 5S. Пять S- это пять слов, каждое из которых в японском и английском языках начинается на букву С (S):

1. сортировка (нужное/ненужное);
2. соблюдение порядка (все на своем месте);
3. содержание в чистоте (возврат к порядку);
4. стандартизация;
5. совершенствование.

Преимущества для сотрудника:

• дает возможность проявить творческое начало в организации и управлении собственного рабочего места;
• позволяет обустроить рабочее место и сделать его более приятным;
• улучшает моральное состояние;
• дает возможность понять, что и когда от вас требуется для выполнения поставленных задач;
• облегчает взаимодействие между коллегами

Преимущества для компании:

• отсутствие длительных переналадок ускоряет процесс диверсификации продукции и позволяет быстро внедрять новые виды услуг или сервиса;
• минимизация дефектов значительно увеличивает качество производимой продукции или оказываемых услуг;
• минимизация отходов существенно снижает затраты;
• оптимизация рабочего процесса увеличивает надежность поставок и отгрузок;
• обеспечивается бесперебойная работа оборудования и улучшаются условия труда.

И как самое главное преимущество для компании - это повышение лояльности потребителей к Компании, так как внедрение системы 5Sнапрямую влияет на качество и эффективность их обслуживания.

Шаг 1. Удаление ненужного: Все предметы рабочей среды разделяются на три категории: часто используемые, не часто используемые и используемые редко. Для облегчения процесса сортировки предлагаем внедрить лист контроля сортировки. Сортировку производить, руководствуясь ответами на 4 основных вопроса:

1. Применяется ли предмет в данной зоне?
2. Кому нужен этот предмет?
3. Как часто он используется?
4. Если я уберу этот предмет, что-то изменится?

Удаление ненужного и грамотное распределение всех вещей уменьшит травматизм и улучшит хранение инструментов, деталей, сырья. Так как теперь есть определенные нормы для каждого рабочего места «как правильно должен храниться инструмент».

Шаг 2. Порядок размещения предметов. Необходимо осуществить разметку рабочих зон. Например, на рисунке Б.1 показано создание зоны «Не загромождать!», которая применяется чтобы не загромождать проходы и подходы либо на эту зоны периодически помещаются определенные предметы. На рисунке Б.2 показан пример разметок зон складирования сырья на складе.

Шаг 3. Уборка и содержание в чистоте рабочего места.

Надлежащий уход и регулярная плановая уборка позволяют увеличить ресурс оборудования, уменьшить браки и потери, связанных с загрязнением. Или захламлением рабочего пространства, возможность аварий, или несчастных случаев сводится к минимуму, сокращены простои оборудования, да и наконец это просто эстетика, ведь за ухоженным рабочим местом работать приятнее.

Шаг 4. Разработка правил и стандартов правил содержания рабочего места.

Следует разработать инструкции, включающие в себя правила использования оборудования, расписание рабочего дня, расписание плановых уборок, расписание диагностик оборудования, правила расположения и количества инструментов.

Шаг 5. Совершенствование.

Цель пятого этапа: постоянное повышение эффективности методов по поддержанию рабочего окружения. Деятельность в соответствии с методикой 5Sдолжна стать неотъемлемой частью рабочего дня и войти в привычку. Рекомендуется наглядно демонстрировать сотрудникам результаты их деятельности (было/стало, процент брака и т.д.).

На последнем этапе (пятая S- совершенствование) необходимо руководствоваться следующими принципами: Сделать 5Sчастью ежедневной деятельности. Включить обязанности по 5Sв должностные инструкции работников. Организовать инспекцию руководством. Проводить основательный аудит не реже 2-х раз в год. Внедрять новые идеи по улучшению. Если проблема возникает вновь, ее необходимо изучить более тщательно.

Для повышения эффективности внедрения 5Sв ООО «Boytupchorvasi» следует вводить конкурсы «Лучший цех», «Самый чистый рабочий участок» и т.д. Одновременно следует присваивать звание «Худший цех» и «Самое грязное рабочее место» для повышения дисциплины.

В рамках внедрения системы 5Sпредлагаем сделать изготовление лепешек более автоматизированным. В настоящее время чтобы середина лепешки не поднималась ее вручную накалывают особым штампом, который называется чекич. Предлагаем приобрести специализированное оборудование по производству лепешек, которое снизит трудоемкость работ и повысит производительность труда.

Также в рамках внедрения системы 5Sпутем улучшения организации труда предлагаем отказаться от ручной закладки теста в дежу. В настоящее время тесто перевозится на специальных тележках, а затем вручную из нее выкладывается. Вместо этого предлагаем приобрести автоматизированную дежу чтобы снизить затраты труда.

Таким образом, можем заключить, что использование системы 5Sпозволит достичь рациональной организации рабочего окружения и как результат: устранить надлежащие потери, усилить качество работ, повыситьи безопасность и производительность труда, улучшить морально­психологическую обстановку в коллективе.

Таблица 3.2 - Затраты на предложенные мероприятия

Мероприятие	Сумма, тыс. руб.
Проведение конкурса, в т.ч.:	9
- выплата премий;	8
- организация конкурса	1
Повышение квалификации персонала	8,36
Внедрение системы 5S	30
Приобретение оборудования для производства лепешек	58
Приобретение оборудования для автоматической закладки теста	15
Итого	129,36

Таким образом, предлагаемая система нематериальной мотивации персонала не затребует значительных средств, однако значительно повысит мотивированность сотрудников предприятия и увеличит производительность труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация представляет собой сложный процесс побуждения человека к конкретному поведению и деятельности под влиянием внутриличностных и внешних факторов. Мотивация - результат многоступенчатого взаимодействия внутреннего мира индивида - в первую очередь, его потребностей и стимулов, способных удовлетворить данные потребности, а кроме того ситуации, в которой наблюдается восприятие стимула и возникает активность, нацеленная на его достижение.

Стимулирование предстает инструментом, посредством которого происходит мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в компании, тем реже употребляется стимулирование и тем больше уделяется внимание развитию потенциала сотрудников как одному из ключевых методов мотивирования персонала.

Разработанные теории мотивации выражает понимание мотивов трудовой деятельности индивида, а помимо этого предоставляют инструментарий для управления данными мотивами на практике.

Современная интерпретация понятия мотивации базируется на определении Виктора Врума, в представлении которого мотивация - это процесс управления выбором через удовлетворение потребностей сотрудников, с помощью которого менеджер побуждает подчинённых выполнять свои должностные обязанности для достижения организационных целей.

В данной работе была осуществлена оценка сложившейся системы мотивации в ООО «Boytupchorvasi», основным видом дкеятельности которой является производство хлебобулочных изделий, преимущественно лепешек.

Из проведенного анализа кадрового состава организации можно сделать следующий вывод: структура персонала (по категориям) соответствует виду деятельности предприятия (производственная) - в ней преобладает производственный персонал. В организации наблюдается тенденция омоложения персонала. Основную численность персонала составляют работники со стажем работы на данном предприятии от 1 до 5 лет. Положительным критерием качества персонала является снижение коэффициента текучести рабочей силы.

В целом действующую систему мотивации ООО «Boytupchorvasi» можно признать удовлетворительной, отвечающей принципам трудового законодательства. Однако следует отметить, что в современных условиях использование для мотивации персонала только того минимума, который оговорен в законодательстве явно недостаточно.

В рамках выполнения данной работы была осуществлена оценка мотивированности персонала. В ходе которой было выявлено, что персонал ООО «Boytupchorvasi» в целом не удовлетворен работой. В частности, следует отметить, что у сотрудников отсутствует уверенность в завтрашнем дне, их не устраивает размер оплаты труда, а также плохие отношения работников и администрации предприятия. Что негативно характеризует как систему мотивации труда, так и систему организации труда в ООО «Boytupchorvasi» в целом.

В рамках совершенствования сложившейся системы мотивации персонала в ООО «Boytupchorvasi» были предложены следующие направления нематериального стимулирования: смотр-конкурс

профессионального мастерства, дополнительное обучение персонала (курсы повышения квалификации для технолога, внутриорганизационное обучение для рабочих), внедрение системы 5S.

Пять S- это пять слов, каждое из которых в японском и английском языках начинается на букву С (S): сортировка (нужное/ненужное); соблюдение порядка (все на своем месте); содержание в чистоте (возврат к порядку); стандартизация; совершенствование.

Данная система для ООО «Boytupchorvasi» включает в себя уборку помещения, совершенствование организации труда. В частности, предлагается снизить трудозатраты посредством приобретения автоматизированной дежи и специализированное оборудование по производству лепешек.

Таким образом, предлагаемая система нематериальной мотивации персонала не затребует значительных средств, однако значительно повысит мотивированность сотрудников предприятия и увеличит производительность труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеев. В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 544 с.
2. Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. - М.: Генезис, 2005. - 248 с.
3. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. - Ростов-на-Дону, 2009. - 448с.
4. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2014. - 432 с.
5. Блинова М.Г. Роль HR-менеджера в разработке комплексного подхода к управлению мотивацией персонала // APRIORI. Серия: Гуманитарные науки. - 2016. - № 5. - С. 12.1
6. Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. - М.: Эксмо, 2016. - 160 с.
7. Букреев Э.В. Роль мотивации в управлении предприятиями промышленного региона // Организатор производства. - 2013. - № 3 (58). - С. 95-97.
8. Верстина Н.Г., Евсеев Е.Г. Мотивация внешних преобразований теплоснабжающих организаций в контексте стоимостно- ориентированного подхода к управлению // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 2-2 (79-2). - С. 1101-1106.
9. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. - 688 с.
10. Дуракова И.Б. Управление персоналом. - М.: Центр, 2017. - 160 с.
11. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2016. - 365 с.
12. Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учеб. /Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2016. - 336 с.
13. Иваненко Л.В., Когдин А.А. Роль мотивации и стимулирования в управлении деловой карьерой персонала // Основы экономики, управления и права. - 2013. - № 5 (11). - С. 73-76.
14. Иванова О.Н., Зиновьева Н.М. Инновационные подходы к управлению мотивацией персонала // Территория науки. - 2018. - № 2. - С. 120-125.
15. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2014. - 326 с.
16. Каграманова Т.И. Проблемы стимулирования и мотивации в управлении персоналом // Мир науки, культуры, образования. - 2014. - № 3 (46). - С. 382-384.
17. Кафидов В.В. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2016. - 208 с.
18. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом. / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 304 с.
19. Крекова М.М. Гендерный подход к управлению мотивацией персонала // Экономические системы. - 2013. - № 4. - С. 5-8.
20. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR-менеджмента. - М.: Дело, 2017. - 232 с.
21. Максимова Л.В. Управление персоналом. Основы теории и деловой практикум. - М.: Альфа-М, Инфра-М, 2016. - 256 с.
22. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. - М.: Академический Проект, Трикста, 2018. - 464 с.
23. Маслова В.М. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2013. - 496 с.
24. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2016. - 328 с.
25. Папикян А.В. Современные подходы к управлению мотивацией в России и за рубежом // Вестник Академии. - 2010. - № 4. - С. 103-106.
26. Рожкова Е.В., Дементьев Д.С. Процессный подход к управлению мотивацией в организации: динамика современности // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2016. - № 23. - С. 109­113.
27. Сальникова Ю.Д., Алексеева А.В. Современные подходы к управлению мотивацией персонала для ООО «Ман Сеть» // Экономика и социум. - 2016. - № 2-4 (15). - С. 173-177.
28. Стародубов В.И., Сидоров П.И., Коноплева И.А. Управление персоналом организации. - М.: ГЭОТАР-Медиа, 2017. - 1104 с.
29. Стояновская А.Б. Управление мотивацией персонала на различных этапах развития организации / Дисс. к-та эк. н-к. - М., 2014. - 171 с.
30. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2018. - 560 с.
31. Управление персоналом: энциклопедия / под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 554с.
32. Феонова М.Р. Управление персоналом: Методология анализа качества рабочей силы. - М.: Наука, 2011. - 214с.
33. Цибаева М.Л. Современные подходы к управлению мотивацией персонала // Экономика и социум. - 2017. - № 12-2 (31). - С. 1579-1583.
34. Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2016. - 468 с.