Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Современные технологии мотивации персонала и их использование в практике управления сотрудниками )

Содержание:

Введение

Мотивация персонала — одна из основных функций менеджмента и управления персоналом. Именно труд как фактор производства и трудовые ресурсы признаются наиболее значимыми в деятельности компании, наиболее подверженными влиянию различных внешних и внутренних факторов, наиболее нестабильными. В то же время персонал является основным потенциальным источником выхода организации на новый качественный уровень. Именно персонал представляет собой важнейший стратегический ресурс организации, обеспечивающий ее развитие. Поэтому основной задачей любой организации является максимально эффективное использование потенциала своих сотрудников. В настоящее время происходит переориентирование современных технологий управления в сторону мотивации, которая учитывает глубинные личностные мотивы сотрудников, а также неформальную структуру организации.

Раскрывая степень разработанности темы, необходимо отметить, что проблемам мотивации персонала посвящено большое количество работ как российских, так и зарубежных авторов. Проблемы управления социально-трудовыми отношениями отражены в трудах зарубежных авторов о потребностях человека (К. Девис, А. Маслоу, Э. Мэйо и др.), мотивации к труду, теории трудового поведения (Ф. Герцберг, Ф. Тейлор и др.). Отдельные аспекты указанных проблем отражены в трудах российских ученых, таких как О. С. Виханский, В. Р. Веснин, И.Н. Герчикова, С. Ю. Трапицын А. Я. Кибанов, И. К. Макарова, П. Гаудж и другие.

Однако, несмотря на значительный интерес ученых к проблеме формирования и обеспечения эффективного использования технологий мотивации, недостаточно внимания уделено комплексному исследованию проблем мотивации персонала организаций, работающих в нестабильной среде, что указывает не необходимость более глубокого исследования рассматриваемой темы как в теоретическом, так и практическом аспекте.

Цель исследования, выполненного в работе, состоит в разработке рекомендаций по совершенствованию технологий и методов мотивации персонала в современной компании. Для достижения данной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и значение мотивации в системе управления персоналом организации;

2. Дать характеристику основных технологий и методов мотивации, который могут использоваться современной организацией;

3. Провести анализ особенностей построения системы мотивации в организации;

4. Провести анализ политики мотивации персонала на примере конкретной организации;

5. Выявить преимущества и недостатки в действующей системе мотивации персонала данной организации;

Объектом исследования, проведенного в работе, является ООО «Евростройстиль».

Предметом исследования является система мотивации персонала на данном предприятии.

Теоретическую основу работы составили современные концепции мотивации персонала, увязывающие потребности человека и возможности его побуждения к деятельности, которые нашли отражение в трудах российских и зарубежных ученых. Их библиографическое описание представлено в списке литературы.

Методологическую основу исследования составили методы сравнения, анкетирования, тестовые методики диагностики мотивационной среды предприятия.

Глава 1. Современные технологии мотивации персонала и их использование в практике управления сотрудниками

1.1. Мотивация сотрудников в системе управления персоналом организации.

Главная особенность современного управления состоит в признании возрастающей роли человеческого фактора и развитии новых форм и методов управления персоналом. В современной организации персонал рассматривается как ее главный актив, обеспечивающий эффективное использование всех других ресурсов организации. Какие бы новейшие технологии не использовала организация, насколько благоприятными ни были бы внешние условия, насколько отлаженной ни была бы автоматизированная система, без людей, без их знаний и подготовки, без желания и умения трудиться, без должной мотивации и достаточного стимулирования желаемой эффективности добиться невозможно. Именно поэтому функции мотивации принадлежит ключевая роль в системе управления персоналом современной организации. Мотивация трудовой деятельности работников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку представляет процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации.

Исследованию сущности и механизма мотивации в настоящее время посвящено большое количество работ различных ученых, которыми понятие мотивации исследуется в различных аспектах. Классическое определение мотивации подразумевает, что мотивация – это побуждение к действию, динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности[1].

В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту понятие мотивации имеет различные значения. Известные во всем мире классики М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определяют мотивацию - как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации[2].

По мнению Дж. М. Джоджа мотивация – это готовность (желание) человека выполнять какую - то определенную работу, обусловленная тем, что это удовлетворяет ту или иную его потребность[3].

По определению Р. Дафта – это силы, существующие внутри и вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий[4].

Различные определения понятия «мотивация» сформулированы также и российскими исследователями в данной области. Так, по мнению И.Н. Герчиковой, мотивация – это основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы[5].

О.С. Виханский, А.И. Наумов определяют мотивацию процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. Данные авторы также отмечают, что в процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения трудовых обязанностей[6].

И.К. Макарова рассматривает мотивацию как органическую часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом которого являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации[7].

В.Р. Веснин рассматривает мотивацию в двух аспектах. С одной стороны мотивация – это психологический процесс, начинающийся с физиологической или психологической потребности, которая активизирует поведение человека или создает у него побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. С другой стороны мотивация – это процесс целенаправленного воздействия на формирование мотивов поведения людей. В таком понимании мотивация – важнейшая функция управления, причем как на уровне общества в целом, так и на уровне отдельной организации[8].

Обобщение всех перечисленных выше определений позволяет выделить три основных подхода к определению сущности мотивации:

  1. Мотивация как состояние человека (совокупность мотивов, формирование мотивов);
  2. Мотивация как внешний процесс воздействия на работника с целью достижения целей организации;
  3. Комплексный подход, основанный на сочетании двух предыдущих.

Современное представление о сущности мотивации формировалось под влиянием различных теорий. Исследования, проведенные в классической литературе, позволяют выделить две основных группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Теории первой группы основаны на исследовании содержательной стороны мотивации, а именно потребностей человека, которые являются основными движущими силами его поведения, а следовательно, и деятельности. К группе содержательных теорий мотивации следует отнести теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакКлеланда, К. Альдерфера.

Сторонники процессуальных теорий мотивации рассматривают потребности как один из элементов поведенческого процесса, связанного с конкретной ситуацией. Они делают акцент на распределение усилий личности и выборе определенного типа поведения для достижения конкретных целей. Помимо потребностей, в качестве переменных данных теорий также рассматриваются способности человека, ролевые ожидания, индивидуальные особенности. К числу основных процессуальных теорий мотивации относятся теория ожиданий В. Врума, теория Портера – Лоулера, теория справедливости Р. Адамса.

Вместе с тем следует учитывать, что классические теории не всегда применимы в практике мотивации персонала современных предприятий, т.к. не учитывают требования сложившихся условий функционирования экономики.

В связи с этим российскими авторами были разработаны новые теории мотивации. Основу их применимости обеспечивают несколько важных условий:

1. Учет классических теорий мотивации;

2. Фокус внимания на индивидуальных особенностях личности;

3. Применимость к российской действительности

Применение всех перечисленных выше групп теорий на практике позволяет рассмотреть механизмы мотивации трудового поведения. Для этого необходимо рассмотреть общую схему процесса мотивации, которая показана на рисунке 1. Как видно из данного рисунка, механизм мотивации начинается с осознания человеком какой – либо потребности. Условно их можно разделить на три вида:

  1. Физиологические (потребность в пище, жилье и т.д.)
  2. Психологические (потребность в стабильном, уравновешенном рабочем климате)
  3. Социальные (потребности в самореализации, самовыражении).

Потребность формирует ожидание работника и определяет тип его поведения в той или иной ситуации, формирует мотив к действию. Мотив – это осознанные индивидом побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением определенных потребностей, отвечающие на вопрос: «Ради чего эта деятельность совершается?»[9] Таким образом, мотивы направляют поведение человека, указываю, что надо сделать для удовлетворения конкретной потребности.

Рисунок 1. Механизм мотивации персонала[10]

Другим элементом механизма мотивации является стимул – внешнее воздействие на личность, способствующее формированию мотивов[11]. Стимул активизирует трудовую деятельность работника, обеспечивает рост производительности труда и заработной платы, осознание значимости выполняемой работы, повышение творческого характера труда. Именно стимул побуждает человека к действию и определяет выбор средств, необходимых для удовлетворения конкретной потребности.

После того как выбрано средство достижения цели происходит само действие, которое в конечном итоге удовлетворяет потребность человека. На следующем этапе процесса мотивации, человек, проделав определенную работу, получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На заключительной стадии процесса мотивации происходит удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Таким образом, процесс мотивации носит циклический характер и возобновляется при возникновении новой потребности.

Анализ механизма мотивации персонала мотивации позволяет выделить несколько основных ее видов (рисунок 2)

Виды мотивации

Характер возникнове

ния

Способы формирования

Направлен

ность поведения

Внутренняя

Внешняя

Искусствен

ная

Естественная

Положитель

ная

Отрицатель

ная

Рисунок 2. Виды мотивации

Прежде всего мотивацию можно разделить на внутреннюю и внешнюю. Внешняя мотивация формируется в результате воздействия на работника определенных стимулов, таких как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе и т.д. Внутренняя мотивация – это мотивация, которую человек носит в себе независимо от внешнего окружения. Внутренняя мотивация труда работника связана со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя.

Внешняя мотивация носит искусственный характер, т.е. создается людьми для определенных целей. Внутренняя мотивация как правило носит естественный характер, т.е. возникает в силу естественных причин. Также мотивация может быть положительной и отрицательной. Положительная мотивация проявляется в стремлении добиться успеха в своей деятельности, проявление для этого сознательной активности и положительных эмоций и чувств. Отрицательная мотивация формируется вследствие возникновения отрицательных эмоций и нежелания трудиться в данной области. Она связана с осуждением, неодобрением, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле. Деятельность руководства организации должна быть направлена на формирование у работников положительной мотивации, необходимой для достижения целей организации.

Основные задачи мотивации персонала состоят в следующем:

1. Привлечение персонала в организацию. Решение данной задачи позволяет создать конкурентоспособную систему мотивации в организации, применительно к той категории работников, в которой она нуждается.

2. Сохранение и повышение степени лояльности сотрудников организации. Решение данной задачи направлено на формирование стабильного коллектива. Стабильность коллектива является одной из основных гарантий возврата инвестиций в человеческие ресурсы. В свою очередь одним из главных факторов стабильности является удовлетворенность работников трудом. Такая удовлетворенность достигается при эффективной системе мотивации.

3. Стимулирование производительного поведения. Решение данной задачи обеспечивает направленность поведения работника на достижение организационных целей, рост результативности труда, а следовательно финансовых результатов организации.

4. Контроль за издержками на рабочую силу. Эффективная система мотивации позволяет организации контролировать затраты на персонал, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

Таким образом, функция мотивации выполняет важную роль в системе управления персоналом организации. Выполнение данной функции обеспечивает удовлетворение потребностей работников путем воздействия на мотивы их поведения, формирование производственного поведения, направленного на достижение целей организации.

1.2. Технологии и методы мотивации персонала в современной организации

Мотивация персонала организации осуществляется с использованием различных технологий и методов. Технология мотивации вытекает из ее природы и механизма мотивации. Анализ сущности и механизма мотивации позволяет сделать вывод о том, что для мотивирования работников организации может использоваться два способа:

1. Внешнее воздействие на работника, которое побуждает человека к определенным действиям и приводят к желательными результатам;

2. Формирование необходимых мотивов через воспитательное и обучающее воздействие.

Первый способ мотивирования связан с формированием внешней, а второй способ – с формирование внутренней мотивации персонала. Главной целью управления мотивацией в организации является формирование у сотрудников внутренней мотивации, которая позволяет снизить зависимость работника от положительных и отрицательных подкреплений руководителя и повысить уровень самомотивации. По словам А.А. Мицкевич, основными индикаторами высокого уровня внутренней мотивации работника являются:

  • Формирование положительных эмоций от работы;
  • Рост заинтересованности в работе;
  • Идентификация работника с предприятием;
  • Развитие отношений сотрудничества в организации;
  • Наличие новых идей, обеспечивающих развитие организации;
  • Отсутствие в дополнительных стимулах для повышения эффективности персонала[12].

Мотивация в современной организации основана на сочетании двух указанных выше способов мотивирования персонала. Вместе с тем преобладающее значение для многих современных организаций имеет внешняя мотивация, которая направлена на формирование желательного трудового поведения. Внешняя мотивация реализуется в форме стимулирования труда работников.

Стимулирование является основным инструментом мотивации персонала. Использование различных стимулов позволяет воздействовать на мотивационную структуру личности и таким образом, актуализировать определенные мотивы. В практике деятельности современных организаций используются две основных формы стимулирования персонала:

  1. Материальное стимулирование, которое может иметь как денежную, так и неденежную форму;
  2. Моральное стимулирование, которое реализуется в двух формах – морально – материальное и морально психологическое стимулирование.

В свою очередь данные формы предполагают использование различных методов мотивации. Состав основных методов мотивации персонала показан на рисунке 3

Методы мотивации

экономические

организационные

Морально - психологические

Прямые

косвенные

Рисунок 3. Методы мотивации персонала

Из рисунка видно, что все методы мотивации могут быть разделены на три группы: экономические, организационные и морально – психологические. В основе экономических методов находится предоставление работникам прямых или косвенных выгод, повышающих их благосостояние при достижении определенных результатов. Экономические методы мотивации предполагают использование различных форм денежного поощрения, основным из которых является заработная плата. В современной литературе существуют различные определения понятия «заработная плата», так или иначе указывающие на ее мотивационную роль в управлении персоналом организации.

Та, по определению И.М. Алиева, заработная плата представляет собой часть дохода, который зависит от конечных результатов работы коллектива и распределяется между работниками в соответствии с количеством и качеством затраченного труда[13].

О.А. Лапшова рассматривает заработную плату как одну из личных форм доходов сотрудников, которые они получают в обмен на количественные и качественные затраты труда[14].

Данные определения непосредственным образом связывают заработную плату как вознаграждение за труд и результаты труда работников. Отсюда следует, что рост результатов труда повлечет за собой рост вознаграждения, который в свою очередь и будет стимулировать работников к реализации производительного поведения.

Традиционно в экономической литературе выделяют пять функций заработной платы: воспроизводственная, измерительная, стимулирующая, регулирующая, социальная. Именно стимулирующая функция заработной платы, которая состоит в том, что она создает материальные стимулы для заинтересованности работников в труде и повышении производительности труда и качества работы, позволяет рассматривать заработную плату как основной инструмент мотивации. Кроме того стимулирующая функция заработной платы непосредственно связана с ее измерительной функцией, т.к. для обеспечения справедливого вознаграждения работникам необходимо правильно оценивать результаты их труда.

В настоящее время в организациях применяются как тарифные, так и бестарифные системы оплаты труда. Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, необходимых для учета основных различий в оплате труда, связанных со сложностью работы и квалификацией работников. Тарифная система предполагает осуществление оплаты труда в двух основных формах: повременной и сдельной (рисунок 4)

Рисунок 4. Формы и системы оплаты труда[15]

При повременной оплате труда заработная плата работника зависит от количества отработанного времени. Существует два основных вида повременной оплаты труда: простая повременная и повременно- премиальная, каждая из которых применяется в определенных условиях. При простой повременной оплате труда работник получает лишь должностной оклад за отработанное время. Данный вид оплаты труда используется для тех категорий работ, где трудно количественно определить качественные критерии труда.

При сдельной форме оплаты труда заработная плата устанавливается исходя из размера оплаты за каждую единицу результатов труда и количества изготовленной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. Существует несколько видов сдельной формы оплаты труда: косвенная сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, аккордная, при этом каждая система может быть индивидуальной или коллективной (бригадной) и в зависимости от особенностей применения.

Наряду с тарифной используется также бестарифная система оплаты труда, при которой размер заработной платы отдельных работников определяется в зависимости от результатов работы всего коллектива. Такая система основана на установлении размера оплаты труда в зависимости от квалификационного уровня и деловых качеств работника, сложности работы и выполняемых им функций, оценке его трудового вклада в результаты работы всего коллектива.

В настоящее время на предприятиях используются различные модификации бестарифной системы оплаты труда, основными из которых являются: система оплаты труда с использованием балльных оценок трудового вклада, оплата труда, исходя из соотношения в оплате различного качества, коллективно-долевая система, система оплаты труда, основанная на оценке трудового вклада работника в общие результаты труда коллектива.

Мотивационному механизму оплаты труда в современных организациях отводится важная роль, однако постоянное повышение уровня заработной платы с течением времени не будет оказывать ожидаемого мотивационного эффекта. Использование заработной платы как инструмента мотивации позволяет получить лишь кратковременные результаты в виде роста производительности труда. С течением времени происходит привыкание работников к данному инструменту мотивирования, в результате чего эффект от его применения снижается. В связи с этим материальные денежные стимулы могут быть также дополнены и другими материальными стимулами, не имеющими денежной формы. К основным методам косвенной экономической мотивации можно отнести следующие:

- оплата питания и проезда работников;

- пользование социальными учреждениями организации;

- частичная или полная оплата отдыха работников;

- предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях, приобретение продукции организации по сниженным ценам и т.д.

Данные меры не заменяют, а дополняют инструменты материального денежного стимулирования.

Важная роль в мотивации персонала современной организации принадлежит организационным методам. В отличие от экономических, данные методы в большей степени направлены на формирование самомотивации, которая обеспечивает более долгосрочный положительный эффект в формировании производительного поведения. Основными мотивационными методами мотивации труда персонала являются:

- постановка интересных туднодостижимых целей;

- предоставление интересной, разнообразной и социально значимой работы, рост уровня ответственности персонала;

- наличие перспектив профессионального и должностного роста;

- участие работников в управлении при решении проблем, которые их непосредственно затрагивают.

Организационные методы также должны быть дополнены морально – психологическими методами мотивации персонала. Данные методы включают в себя следующие основные элементы:

1. Создание условий, при которых работники испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты;

2. Присутствие вызова, предоставление возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость;

3. Признание авторства результата, что выражается в наличии у работника прав подписывать определенные документы, участвовать в реализации предложенных мероприятий;

4. Высокая оценка, выражаемая как в личной, так и в публичной форме.

В качестве одного из основных морально – психологических методов мотивации труда персонала в современных организациях рассматриваются методы, связанные с формированием и развитием организационной культуры. Организационная культура – это совокупность ценностей организации, которые определяют ее философию, миссию, язык, истории, легенды, ритуалы, церемонии, внешний вид, внешний вид сотрудников, сложившийся порядок взаимоотношений.

Таким образом, успех мотивации предопределяется комплексным подходом к ней, основанным на глубоком и всестороннем изучении положения дел в организации и мотивационной структуры поведения ее персонала.

Глава 2. Анализ процесса мотивации в ООО «Евростройстиль»

2.1. Общая характеристика и структура управления ООО «Евростройстиль»

Общество с ограниченной ответственностью «Евростройстиль» работает на рынке строительных услуг Калужской области с 2004 года. На протяжении всего периода своего существования предприятие активно развивалось и к настоящему времени превратилось в компанию, работающую практически во всех направлениях промышленного строительства и недвижимости, которая занимается полной динамикой обслуживания клиентов на рынке промышленного строительства и недвижимости.

В первую очередь ООО «Евростройстиль» – это профессиональный проектировщик и застройщик. Предприятие является генподрядной организацией, которая способна спроектировать, построить и сдать объект клиенту «под ключ». Кроме того, ООО «Евростройстиль» осуществляет реконструкцию старых строений. 

На сегодняшний день, одним из самых современных и интересных направлений в строительстве, являются быстровозводимые здания из сэндвич-панелей. ООО «Евростройстиль» строит промышленные здания очень быстро, применяя методику возведения каркаса здания на точечных фундаментах и стенового и кровельного заполнения из сэндвич-панелей. Кроме того, ООО «Евростройстиль» продает сэндвич-панели и оказывает услуги по их монтажу. В настоящее время ООО «Евростройстиль» является представителем и ресселером итальянской группы компаний “Isopan”, одного из ведущих производителей сэндвич-панелей. При продаже сэндвич-панелей, ООО «Евростройстиль» также оказывает консультации по монтажу и раскрою панелей с учетом технических особенностей и конструкции здания.

В соответствии с уставными документами ООО «Евростройстиль», предприятие осуществляет производственно – хозяйственную деятельность, направленную на удовлетворение общественных потребностей производственно-технического назначения; выполнения строительных и монтажных работ и оказания услуг, не противоречивших законодательству. К числу основных видов деятельности в соответствии с уставом предприятия относятся:

  • Промышленное строительство;
  • Возведением конструкций из сэндвич – панелей, их продажа;
  • Строительство индивидуальных домов;
  • Проектирование;
  • Риэлторские услуги и оценка имущества;
  • Услуги аренды.

Помимо основных предприятие осуществляет также и дополнительные виды деятельности, к числу которых относятся:

  • Металлоконструкции. Изготовление и монтаж
  • Отделочные работы. Ремонт и реконструкция помещений
  • Изготовление промышленных полов
  • Проектирование и монтаж систем отопления, вентиляции, водопровода и канализации
  • Услуги строительной лаборатории

Рисунок 5. Организационная структура управления ООО «Евростройстиль»

Организационная структура управления предприятием показана на рисунке 8. Из данного приложения видно, что она построена по линейно – функциональному принципу. Такая структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. С учетом организационно – правовой формы предприятия, высшим органом управления является генеральный директор. Он осуществляет общее руководство финансово – хозяйственной деятельности организации, осуществляет координацию и контроль работы всех ее функциональных подразделений, обеспечивает их эффективное структурное взаимодействие, осуществляет стратегическое планирование и обеспечивает реализацию планов организации, участвует в формировании бюджета и осуществляет контроль за их выполнением, обеспечивает эффективный документооборот и своевременное движение информации в организации.

Дальнейшая департаментализация подразделений предприятия осуществляется по функциональному принципу. В соответствии с организационной структурой ООО «Евростройстиль» в составе организации можно выделить девять подразделений, четыре из которых непосредственно участвуют в основной деятельности организации:

- отдел эксплуатации имущества;

- отдел строительных механизмов;

- отдел по проектированию и строительству;

- отдел недвижимости.

Другие функциональные подразделения организации обеспечивают нормальное осуществление и управление финансово – хозяйственной деятельностью организации. В их составе необходимо выделить:

- отдел по контролю за качеством;

- бухгалтерию;

- юридический отдел;

- отдел кадров;

- коммерческий отдел.

Руководство каждым из перечисленных выше подразделений осуществляют руководители отделов. Начальник отдела эксплуатации имущества осуществляет общее руководство имуществом офисного и складского центров, координирует работу обслуживающего персонала, планирует потребность в материалах, обеспечивает возглавляемые подразделения необходимыми ресурсами.

Руководитель отдела строительных механизмов осуществляет непосредственное руководство работ по обслуживанию процесса строительства, а именно доставка строительных материалов, подъем грузов башенным краном. Он также отвечает за техническое состояние используемых строительных механизмов и транспортных средств.

Руководитель отдела капитального строительства осуществляет руководство непосредственным выполнением работ по капитальному строительству и реконструкции производственных объектов, организует разработку проектов долгосрочных, среднесрочных и текущих планов капитального строительства, составление титульных списков на все объекты капитального строительства, заявок на строительные материалы и оборудование, обеспечивает целевое и рациональное использование финансовых средств для осуществления капитальных вложений и повышение их эффективности, осуществляя первоочередное направление средств на техническое перевооружение и реконструкцию предприятия, их концентрацию на пусковых объектах, сокращение объема незавершенного строительства.

Руководитель отдела недвижимости организует консультирование клиентов по вопросам недвижимости, осуществляет контроль за качеством оказываемых услуг, ведение сопроводительной документации и отчетности.

Руководитель отдела по контролю за качеством разрабатывает стратегические и оперативные планы управления качеством и контролирует их выполнение, организует работу по рекламациям в связи с качеством выполненных работ (оказанных услуг), планирует и организует выполнение мероприятий по повышению качества выполняемых работ.

Юридический отдел ООО «Евростройстиль» осуществляет юридическое сопровождение сделок, разрабатывает и заключает договоры с заказчиками, подрядчиками и субподрядчиками, контролирует выполнение условий договора, участвует в разрешении споров в судебном и досудебном порядке.

Руководителем бухгалтерии является главный бухгалтер. Он осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходование фонда заработной платы, проведение инвентаризаций основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, проверок организации бухгалтерского учета и отчетности.

Руководитель коммерческого отдела осуществляет общее управление продажами, разрабатывает и обеспечивает реализацию коммуникационной политики в области проектирования и жилищного строительства, участвует в разработке плана и бюджета маркетинга, осуществляет контроль за их исполнением.

Руководитель отдела кадров определяет совместно с руководителями подразделений потребность в персонале, принимает участие в разработке кадровой политики, возглавляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует ведение кадрового делопроизводства, а также выполняет целый ряд других функций по управлению персоналом организации.

Деятельность ООО «Евростройстиль» осуществляется в определенной среде, основные характеристики которой представлены в Приложении 4. Как видно из данного приложения, предприятием испытывает на себе влияние различных внешних факторов, таких как поставщики, конкуренты, технология, общая экономическая ситуация и т.д. Однако благодаря таким сильным сторонам предприятия, как использование современных технологий и высокая квалификация персонала предприятие может преодолеть возникающие угрозы и реализовать имеющиеся возможности.

Основные экономические показатели, характеризующие результаты деятельности ООО «Евростройстиль» показаны в таблице 1

Таблица 1

Основные технико – экономические показатели ООО «Евростройстиль»

Показатель

2017 год

2018 год

2019 год

Отклонения, %

2018/ 2017

2019/ 2018

Объем оказанных работ и выполненных услуг, тыс. руб.

85771

102582

135775

119,6

158,3

Среднесписочная численность персонала, чел.

68

68

70

100

102,9

Среднегодовая выработка на одного работающего, тыс. руб.

1261,4

1508,4

1939,3

119,6

128,57

Себестоимость выполненных работ и оказанных услуг, тыс. руб.

76594

91503

118939

111,0

129,98

Затраты на 1 лей выполненных работ (оказанных услуг), тыс. руб.

0,893

0,892

0,876

99,9

98,1

Прибыль от продаж, тыс. руб.

9177

11079

16835

120,7

151,96

Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.

16512

16228

16401

95,6

102,78

Фондоотдача, коэф.

13.17

16,47

21,21

Рентабельность продаж,%

10,7

10,8

12,4

Рентабельность производства, %

12,0

12,1

14,2

Представленные в таблице результаты расчетов отражают положительную тенденцию развития предприятия, при этом можно отметить не только увеличение абсолютных показателей, но и темпов их роста. Так, объем оказанных работ и выполненных в 2019 г. услуг увеличился на 58,3%, что было обусловлено как ростом их себестоимости на 23,8%, так и увеличением среднегодовой выработки, приходящейся на одного работника на 28,57%. Сложившееся в 2019 г. соотношение между доходом предприятия и себестоимости оказанных услуг позволили предприятию получить положительный финансовый результат в сумме 16835 тыс. руб., что на 51,96% по сравнению с 2018 годом. Рост прибыли обусловил соответствующий рост рентабельности продаж и производства, который составил 1,6 и 2,1 процентных пункта соответственно. Об эффективности использования основных производственных фондов предприятия свидетельствует рост фондоотдачи, который наблюдается в динамике. В 2019 г. данный показатель увеличился на 4,74 пункта, что привело к соответствующему снижению затрат на единицу выполненных работ.

Из всего сказанного выше следует, что ООО «Евростройстиль» - это динамично развивающееся предприятие, что подтверждается динамикой экономических показателей. Кроме того, предприятие имеет широкие возможности развития в будущем, что подтверждается результатами анализа его внутренней среды и наличием у него конкурентных преимуществ, одним из которых является персонал предприятия.

2.2 Анализ политики и методов мотивации персонала ООО «Евростройстиль»

Одной из функций, которая выполняется в системе управления персоналом ООО «Евростройстиль» является функция мотивации. Для определения особенностей выполнения данной функции в ООО «Евростройстиль» необходимо провести анализ политики и методов мотивации. Политика мотивации предполагает использование методов материального и нематериального стимулирования. Определяющую роль в системе мотивации на исследуемом предприятии выполняют материальные стимулы, и в частности те из них, которые имеют денежную форму. Основу материального вознаграждения работников предприятия составляет их заработная плата.

Необходимо отметить, что для различных категорий работников на предприятии применяются различные формы и системы оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, аккордно-премиальная системы оплаты труда. Следовательно, используются две основные формы оплаты труда – повременная и сдельная. Численность работников, получающих заработную плату по различным формам оплаты труда представлена в таблице 2.

Таблица 2

Численность работников, получающих заработную плату по различным формам оплаты труда

Сдельная оплата

Повременная оплата

Аккордная оплата

Всего, чел

Доля в общей численности, %

Всего, чел.

Доля в общей численности, %

Всего, чел.

Доля в общей численности, %

30

42,86

24

34,29

16

22,85

Из приведенных в таблице данных видно, что основная масса работников предприятия получает заработную плату, начисляемую по сдельной форме оплаты труда (42,86%). Также велика доля работников, получающих повременную заработную плату (34,29%). Доля работников, заработная плата которых начисляется в соответствии с принципами аккордной формы, более низка и составляет 22,85%. Такое распределение долей работников, получающих заработную плату по различным формам оплаты определяется характером их деятельности. Рабочие предприятия получают заработную плату преимущественно по сдельной оплате труда. Аккордную заработную плату получают работники строительно – монтажных участков, для которых сумма заработной платы распределяется согласно объему выполненных работ и вклада каждого работника бригады в общий результат. Руководители и специалисты получают заработную плату по повременной форме оплаты труда

Заработная плата работников ООО «Евростройстиль» включает в себя основную заработную плату (должностной оклад, заработную плату по сдельным расценкам), дополнительную заработную плату (доплаты и надбавки к основной заработной плате) и другие стимулирующие и компенсационные выплаты.

Общая сумма основной и дополнительной заработной платы, начисленной по всем основаниям составляет общий фонд оплаты труда предприятия. Структура фонда оплаты труда ООО «Ф.О.Н» за 2017-2019 гг. показана в таблице 3.

Таблица 3

Фонд оплаты труда ООО «Евростройстиль»

№ п/п

Категория работников

2017 год

2018 год

2019 год

Сумма, тыс. руб.

Доля, %

Сумма, тыс. руб.

Доля, %

Сумма, тыс. руб.

Доля, %

1

Рабочие основного производства

11378

55,53

11527

55,87

12356

55,75

2

Вспомогательные рабочие

2147

10,48

1933

9,37

2400

10,83

3

Руководители

3471

16,94

3576

17,33

3667

16,54

4

Специалисты

3494

17,05

3594

17,42

3742

16,88

ВСЕГО

20490

100

20630

100

22165

100

Из таблицы видно, что в ООО «Евростройстиль» наблюдается устойчивый рост в динамике фонда оплаты труда. Значительных изменений в структуре фонда оплаты труда по отдельным категориям работников также не происходило. В 2019 г. можно отметить небольшой рост доли заработной платы вспомогательных рабочих на 1,46% по сравнению с 2018 г. и снижение доли заработной платы руководителей и специалистов в общем фонде оплаты труда на 0,79% и 0,54% соответственно. Другие изменения, произошедшие в структуре фонда оплаты труда в 2019 г. были менее значительными.

Далее проведем анализ фонда оплаты труда ООО «Ф.О.Н» по структуре и характеру составляющих их выплат. Структура фонда оплаты труда по данному критерию показана на рисунках 6-8

Рисунок 6. Структура выплат персоналу ООО «Евростройстиль» в 2017 г.

Рисунок 7. Структура выплат персоналу ООО «Евростройстиль» в 2018 г.

Рисунок 8. Структура выплат персоналу ООО «Евростройстиль» в 2019 г.

Из рисунков видно, что в структуре выплат персоналу ООО «Евростройстиль» в период с 2017 по 2019 г. преобладает оплата труда по сдельным расценкам. Ее доля находилась в пределах 41-42% что было вызвано изменением величины средней заработной платы и числа рабочих предприятия, которые получают заработную плату по сдельно – премиальной и аккордной системам. Обращает на себя внимание тот факт, что значительную долю в структуре выплат персоналу составляют премии, вознаграждение за выслугу лет, доплаты, совокупная доля которых в 2019 г. составила 25%. Однако на графиках видно, что доля премий в структуре выплат в период с 2017 по 2019 г. постепенно уменьшалась. Так, если доля премий в общей сумме выплат в 2017 г. составила 15%, то в 2019 г. сократилась до 10%. Также следует отметить уменьшение доли доплат с 7% до 6%

В таблице 4 произведен расчет средней заработной платы работников ООО «Евростройстиль», которая позволяет оценить средний уровень материального вознаграждения, приходящийся на одного работника предприятия. Сопоставив данные о динамике заработной платы с данными о структуре фонда оплаты труда, которые были приведены и проанализированы выше, можно сделать вывод о том, что рост средней заработной платы на предприятии был вызван преимущественно ростом основной части заработной платы, начисленной по сдельным расценкам, что обусловлено повышением сдельных расценок за единицу выполненных работ. В 2018 г. было выявлено снижение средней заработной платы рабочих с 23980 руб. до 23865 руб, что объясняется снижением средней заработной платы вспомогательных рабочих.

Таблица 4

Расчёт средней заработной платы

Показатель

2017 год

2018 год

2019 год

Численность персонала, всего

68

68

70

В том числе

Рабочие

47

47

49

Руководители

9

9

9

Специалисты

12

12

12

Фонд оплаты труда

20490

20630

22165

В том числе

Рабочие

13525

13460

14756

Руководители

3471

3576

3667

Специалисты

3494

3594

3742

Средняя заработная плата за месяц

25110

25282

26387

В том числе

Рабочие

23980

23865

25095

Руководители

32139

33111

33954

Специалисты

24264

24958

25986

Наряду с материальными, в системе мотивации ООО «Евростройстиль» используются и нематериальные стимулы. Они отражены в типовом социальном пакете предприятия, включающем льготы для всех категорий работников. В качестве основных составляющих социального пакета ООО «Евростройстиль» можно выделить следующие: обязательное медицинское страхование, материальную помощь работникам, оплата услуг мобильной связи, Интернет - услуг и транспортных расходов руководителей и специалистов, предоставление служебной переносной компьютерной техники руководителям и специалистам.

Одним из основных методов нематериального стимулирования в ООО «Евростройстиль» является стимулирование свободным временем. Данный метод стимулирования предполагает предоставление дополнительного пятидневного отпуска рабочим, выполняющим стороительно – монтажные работы при условии превышения продолжительности рабочей недели (40 часов), предусмотренных трудовым договором.

В качестве мер организационного стимулирования система мотивации в ООО «Евростройстиль» предусматривает освоение смежных профессий и продвижение по службе. Механизм продвижения по службе основан на определении для каждой специальности определенного набора уровней квалификации, который представляет работникам более широкие возможности профессионального роста. При этом по каждому рабочему месту и специальности учитываются различия в функциях, уровне ответственности и величине заработной платы.

Примерная схема продвижения по службе персонала ООО «Евростройстиль» в соответствии с данным подходом показана на рисунке 9.

Рабочий

бригадир

мастер

прораб

Рисунок 9. Возможная схема продвижения персонала в ООО «Евростройстиль»

Применение того или иного нематериального стимула, предусмотренного системой мотивации ООО «Евростройстиль», основывается на системе базовых критериев.

Далее рассмотрим, каким образом применяемые в ООО «Евростройстиль» формы и методы стимулирования воздействуют на уровень мотивации ее сотрудников и насколько используемые стимулы обеспечивают возможность удовлетворения их потребностей. Это позволит сформировать более полное представление об эффективности разработанной в организации системы мотивации трудовой деятельности ее сотрудников.

Для оценки эффективности действующей в ООО «Евростройстиль» была выполнена оценка результативности труда работников предприятия, а также проведен анализ социальной эффективности системы мотивации по результатам опроса работников предприятия. В качестве обобщающего показателя, характеризующего производительность труда на исследуемом предприятии, рассматривалась среднегодовая выработка, результаты расчета которого представлены в таблице 5

Таблица 5

Анализ среднегодовой выработки в ООО «Евростройстиль»

Показатель

2017

2018

2019

Отклонение

2018/ 2017

2019/ 2018

Объем оказанных работ и выполненных услуг, тыс. руб.

85771

102582

135775

16811

33193

Среднесписочная численность:

промышленно-производственного персонала

68

68

70

0

2

В том числе рабочих

47

47

49

0

2

Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала

(Уд),%

69,12

69,12

70

0

0,88

Отработано дней одним рабочим за год

220

220

220

0

0

Средняя продолжительность рабочего дня, ч

7,96

7,98

7,92

-0,02

-0,06

Общее количество отработанного времени:

всеми рабочими за год, чел.

82306,4

82513,2

85377,6

206,8

2864,4

в т.ч в том числе одним рабочим, чел. –ч

1751,2

1755,6

1742,4

4,4

-13,2

Среднегодовая выработка, тыс. руб.

одного работающего

1261,4

1508,4

1939,3

247

430,9

одного рабочего

1824,91

2182,60

2770,92

357,69

588,32

Среднедневная выработка рабочего, руб.

8281,41

9920,91

12595

1639,5

2674,09

Среднечасовая выработка рабочего, руб.

1040,38

1243,22

1590,28

202,84

347,06

Динамика основных показателей выработки ООО «Евростройстиль» показана на рисунках 10 и 11. Как видно из данных рисунков и таблицы 9 на предприятии в 2019 году наметилась тенденция роста показателя среднегодовой выработки. Рост данного показателя был вызван увеличением среднедневной выработки одного рабочего на 2674,09 руб. или на 26,95% по сравнению с показателями 2018 года, а также увеличением среднечасовой выработки на 347,06 руб. или 27,92% по сравнению с 2018 годом.

Рисунок 10. Динамика среднегодовой выработки ООО «Евростройстиль»

Рисунок 11. Динамика среднедневной и среднечасовой выработки ООО «Евростройстиль»

Далее сопоставим темпы роста производительности труда и темпы роста заработной платы на предприятии. Результаты сравнения отражены в таблице 6.

Таблица 6

Сравнение темпов роста заработной платы и темпов роста производительности труда в ООО «Евростройстиль»

Показатель

2018 г.

2019 г.

Темп роста фонда оплаты труда,%

100,68

107,44

Темп роста производительности труда, %

119,58

128,57

Индекс соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы

1,19

1,20

Полученное значение индекса как в 2018, так и в 2019 г. превысило 1, что указывает на опережение темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы, что положительно сказывается на деятельности предприятия. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня оплаты труда. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

В качестве обобщающего показателя эффективности использования персонала предприятия также можно рассматривать коэффициент его рентабельности, который характеризует сумму прибыли, приходящуюся на одного работника предприятия. Значение данного показателя составило:

В 2017 году: 9177 : 68 = 134,95 тыс. руб.

В 2018 году: 11079 : 68 = 162,93 тыс. руб.

В 2019 году: 16835: 70 = 240,5 тыс. руб.

Результаты расчетов свидетельствую об устойчивой тенденции роста данного показателя. Так в 2018 году, сумма прибыли, приходящаяся на 1 работника предприятия увеличилась на 27,98 тыс. руб. или 20,72% по сравнению с 2017г., а в 2018году – на 77,57 тыс. руб. или 47,61% по сравнению с 2017 годом. Таким образом, устойчивый рост прибыли, приходящейся на одного работника может рассматриваться как фактор повышения эффективности использования персонала, что при одинаковых затратах трудовых ресурсов достигать большего экономического эффекта в виде прибыли от основной деятельности.

Для определении эффективности системы мотивации в ООО «Евростройстиль» было проведено исследование мотивационной среды предприятия, а также дана оценка степени удовлетворенности его сотрудников существующей в настоящее время на предприятии системой мотивации. В опросе участвовали все сотрудники организации

Диагностика мотивационной среды ООО «Евростройстиль» осуществлялась по методике Одегова. Она предполагает проведение оценки сотрудниками по 10-балльной шкале степени выраженности на предприятии ряда факторов, которые характеризуют его мотивационную среду. При максимальной выраженности фактора он оценивается в 10 баллов, при минимальной выраженности – в 0 баллов. Обобщенные результаты оценок работников представлены в таблице 7, из которой видно, что если исходить из максимально возможного количества баллов, итоговая бальная оценка близка к среднему ее значению. Это свидетельствует о наличии возможностей для улучшения мотивационной среды предприятия.

Таблица 7

Результаты диагностики мотивационной среды в ООО «Евростройстиль»

Оцениваемый фактор

Средняя балльная оценка по каждому фактору

Ожидаемые руководством результаты четко определены

4,9

Ожидаемые руководством результаты известны каждому сотруднику

3,2

В компании существует вознаграждение за высокие результаты в работе

3,7

Система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику

3,4

Работники хорошо информированы о целях трудовой деятельности и результатах труда, которые обеспечивают их достижение

1,7

Система контроля и оценки обеспечивает эффективную оценку результатов работы

5,1

Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно

5,5

Результаты работы каждого хорошо известны в подразделении

7,4

Вознаграждение соответствует результатам труда

2,9

Сотрудники уверены в справедливой системе вознаграждений

3,1

Вознаграждения являются своевременным

5,8

Работники уверены, что ожидаемые руководством результаты соответствуют их возможностям

6,8

Достижение ожидаемых руководством результатов не связано с чрезмерными усилиями сотрудников

7,7

Сотрудники имеют достаточно информационных, материально-технических и других ресурсов для выполнения работы

4,6

Статус сотрудника в команде и отношение его коллег зависит от того, как он работает

7,2

При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных

8,4

Итого

5, 5

Из таблицы видно, что наиболее низкие значения были получены по такому параметру, как информированность сотрудников о целях трудовой деятельности. Значительная доля сотрудников также считает, что получаемое ими вознаграждение является недостаточно справедливым и не соответствует в полной мере результатам труда. Это подтверждается тем, что полученная по данному параметру средняя оценка составила 5,5 баллов. Во многом такую ситуацию можно объяснить недостаточно эффективной на данном предприятии системой контроля и оценки персонала, которая была оценена в 5,1 балл.

Таким образом, полученные результаты опроса работников указывают на необходимость улучшения мотивационной среды на данном предприятии. Для того чтобы выявить основные направления ее улучшения было проведено исследование удовлетворенности работников ООО «Евростройстиль» трудом, применяемыми в организации стимулами, а также определено, какие формы и методы мотивации являются для них наиболее значимыми. С этой целью также было проведено анкетирование работников.

Обобщение результатов анкетирования осуществлялось по основным направлениям исследования. Так, оценка степени удовлетворенности работников ООО «Евростройстиль» трудом проведена в таблице 8.

Из таблицы видно, что результаты опроса показали разную степень удовлетворенности различных категорий персонала. Так, у руководителей, специалистов и рабочих основного производства наименьшая степень удовлетворенности была выявлена по таким факторам, как режим работы и возможности карьерного роста. В отношении рабочих персонала была выявлена наименьшая степень удовлетворенности величиной заработной платы, режимом работы, возможностью проявить самостоятельность и инициативу при решении определенных трудовых задач. Именно на эти факторы руководство предприятия должно обратить особое внимание при определении основных направлений совершенствования действующей на предприятии системы мотивации.

Таблица 8

Результаты исследования степени удовлетворенности работников различными сторонами трудовой деятельности

Оцениваемый фактор

Распределение ответов по категориям персонала,%

Руководители и специалисты

Основные рабочие

Вспомогательные рабочие

удовлетворен

не удовлетворен

Затрудняюсь ответить

удовлетворен

Не удовлетворен

Затрудняюсь ответить

Удовлетворен

Не удовлетворен

Затрудняюсь ответить

Размер заработка

49,2

33,7

17,1

22,7

67,1

10,2

24,3

63,2

12,5

Режим работы

32,8

42,4

24,8

38,2

47,6

14,2

58,2

27,3

14,5

Разнообразие работы

59,2

12,8

28

37,9

42,6

19,5

32,5

44,6

22,9

Самостоятельность в работе

72,4

9,6

18

65,2

23

11,8

71,1

16,6

12,3

Возможность продвижения по службе

42,4

40,6

17

35,7

36,9

27,4

24,9

29,8

45,3

Санитарно-гигиенические условия

88,6

11,4

-

82,5

16,3

1,2

91,4

8,6

-

Отношения с коллегами

77,4

22,6

-

92,5

7,5

-

89,6

10,4

-

Отношения с непосредственным руководителем

69,3

23,3

7,4

72,6

17,6

9,8

66,2

21,9

11,9

Значимость отдельных стимулов для работников ООО «Евростройстиль», выявленная по результатам опроса, проанализирована в таблице 9.

Таблица 9

Наиболее действенные факторы стимулирования для работников ООО «Евростройстиль»

Оцениваемый фактор

Распределение ответов по категориям персонала,%

Руководители и специалисты

Основные рабочие

Вспомогательные рабочие

Снижает

Повышает

Не действует

Снижает

Повышает

Не действует

Снижает

Повышает

Не действует

Материальное стимулирование

-

64,8

35,2

-

97,4

2,6

-

98,2

1,8

Моральное стимулирование

-

58,7

41,3

-

53,6

46,4

-

57,9

42,1

Трудовой настрой коллектива

7,2

66,8

26

4,1

71,9

24

5,3

69,9

24,8

Нововведения в организации

11,2

53,4

35,4

59,2

18,8

22

61,7

22,8

15,5

Из таблицы видно, что в качестве наиболее значимых сотрудники предприятия рассматривают в первую очередь материальные стимулы. В то же время более половины работников в каждой из исследуемых категорий, указывают на то, что нематериальные стимулы также способны положительно повлиять на трудовую деятельность и полученные в ходе ее осуществления результаты. Следует отметить, что различные категории работников предприятия по-разному относятся к возможным нововведениям. Если руководители и специалисты в целом склонны к нововведениям, то рабочие в целом не готовы их принять. Такое отношение к нововведениям в целом можно оценить отрицательно, так как оно может вызвать сложности при внесении изменений в систему мотивации.

Для оценки основных направлений улучшения мотивационной среды ООО «Евростройстиль», а также предотвращения возможного сопротивления изменениям были выявлены и проанализированы доминирующие потребности сотрудников предприятия. Для этого работникам было предложено оценить, какие потребности они планирую удовлетворить, осуществляя свою деятельность на предприятии. Полученные результаты опроса показаны на рисунке 12.

Как видно из рисунка, доминирующие потребности работников ООО «Евростройстиль» можно разделить на 6 основных групп. Наибольшее значение для работников имеют потребности, связанные с улучшением материального благосостояния (76,4%). Для более чем половины сотрудников достаточно значимым являются потребности в профессиональном развитии и улучшении профессионально – квалификационных навыков. Таким образом, система мотивации на предприятии должна быть в первую очередь ориентирована именно на удовлетворение данных групп потребностей.

Рисунок 12 Наиболее значимые потребности работников ООО «Евростройстиль»

Опрос работников ООО «Евростройстиль» также позволил выявить наиболее значимые для них материальные и нематериальные стимулы, способные оказать наиболее сильное мотивационное воздействие с учетом выявленных потребностей. Результаты опроса работников ООО «Евростройстиль» по данному направлению представлены в таблице 10.

Таблица 10

Стимулы, обеспечивающие повышение уровня мотивации работников ООО «Евростройстиль»

Стимул

Распределение ответов по категориям персонала,%

Руководители и специалисты

Основные рабочие

Вспомогательные рабочие

Повышение основной части заработной платы

49,4

71,3

74,8

Премирование в зависимости от достигнутых результатов деятельности

81,2

73,4

76,2

Доплаты за увеличение объема выполняемых работ, за сверхурочную работу, работу в выходные и праздничные дни

89,8

92,4

93,8

Льготные путевки

11,6

33,4

18,2

Оплата обучения

77,2

52,1

27,3

Оплата проезда до работы

7,4

12,3

37,2

Разработка и реализация программ управления карьерой

71,3

21,4

19,8

Награждение лучших работников

44,9

56,7

62,5

Организация корпоративных мероприятий

9,2

8,4

5,3

Из таблицы видно, что определяющее значение для работников предприятия имеют именно материальные стимулы, прежде всего связанные с повышением заработной платы и премиальных выплат. Стимулы, не связанные непосредственно с заработной платой, можно дифференцировать в зависимости от категории персонала. Для руководителей и специалистов это в первую очередь возможность карьерного роста и обучение за счет организации, для рабочих основного производства – оплата за обучение и награждение лучших работников, для вспомогательных рабочих – награждение лучших работников и оплата проезда. Наименее значимыми с точки зрения возможностей удовлетворения потребностей работники считают предоставление льготных путевок и проведение корпоративных мероприятий.

Таким образом, анализ мотивационной среды и степени удовлетворенности трудом и действующей системой мотивации работников ООО «Евростройстиль» позволяет сделать следующие выводы. Наиболее значимыми для работников являются материальные стимулы, при этом в результате исследования была выявлена недостаточная степень удовлетворенности тем, как данные стимулы применяются в организации, что не обеспечивает полного удовлетворения их основных потребностей. Таким образом, результаты исследования указывают на необходимость совершенствования системы мотивации, действующей в настоящее время на предприятии.

Заключение

Анализ сущности, технологии и методов мотивации в современной организации, а также анализ политики мотивации конкретной организации позволяет сформулировать в заключении работы следующие выводы:

Мотивация занимает одно из центральных мест в системе менеджмента предприятия. Существуют различные взгляды на объяснение понятия «мотивация», обобщая которые можно сделать вывод о том, что мотивация представляет собой процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. В основе мотивационного поведения человек лежат его потребности, стремясь к удовлетворению которых, он выбирает для себя определенную линию целенаправленного поведения, обеспечивающее достижение желаемого результата.

Существует два основных способа мотивации персонала: внешнее воздействие на работника, которое побуждает человека к определенным действиям и приводят к желательными результатам, формирование необходимых мотивов через воспитательное и обучающее воздействие. Мотивация персонала в организации осуществляется в двух формах: материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование может осуществляться как в денежной, так и в неденежной форме. Основными способами денежного материального стимулирования является заработная плата и премиальные выплаты. Неденежное материальное стимулирование приобретает форму социального пакета, включающий в себя различные льготы работникам предприятия. Нематериальное стимулирование осуществляется с целью повышения лояльности работников и позволяет снизить затраты предприятия на реализацию стимулирующих мероприятий.

Система мотивации персонала в организации имеет сложную структуру, а в качестве ее основных элементов необходимо рассматривать цели и задачи системы, стратегию и политику мотивации. Взаимосвязь между данными элементами обеспечивается в процессе формирования системы мотивации. Это достаточно сложный процесс, в котором можно выделить следующие взаимосвязанные этапы: диагностика и оценка состояния действующей системы стимулирования, определение целей и основных направлений стратегии и политики стимулирования, разработка систем материального и нематериального стимулирования, закрепление их основных положений в нормативных документах.

Объектом практического исследования, выполненного в работе является ООО «Евростройстиль», которое осуществляет деятельность в области промышленного строительства. Анализ экономических показателей, характеризующих результаты деятельности предприятия показал, что ООО «PЕвростройстиль» - это динамично развивающееся предприятие, имеющее широкие возможности дальнейшего развития в будущем, что подтверждается результатами анализа его внутренней среды и наличием у него конкурентных преимуществ, одним из которых является его персонал.

Анализ системы мотивации ООО «Евростройстиль» показал, что она предполагает использование как материальных, так и нематериальных стимулов. Анализ системы материального стимулирования персонала данного предприятия показал, что на данном предприятии применяются различные системы оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, аккордно-премиальная системы, которые используются для различных категорий работников. Так, повременно – премиальная система используется для руководителей и специалистов. По сдельно – премиальной и аккордно – премиальной системе оплачивается заработная плата рабочим.

В структуре ФОТ ООО «Евростройстиль» преобладает оплата труда по сдельным расценкам. Доля заработной платы, начисленной по данной системе, находилась в пределах 43% от общей суммы ФОТ.

Состав инструментов материального неденежного стимулирования определяется типовым социальным пакетом, который ориентирован на всех без исключения работников предприятия, а также дополнительных льгот, ориентированных преимущественно на административно – управленческий персонал. Основу системы нематериального стимулирования в ООО «Евростройстиль» составляют организационные методы и стимулирование свободным временем, которое предполагает предоставление дополнительного отпуска, а также возможность для отдельных категорий работников работать по гибкому графику. Преобладающим методом организационного стимулирования является освоение смежных профессий и продвижение по службе.

Анализ мотивационной среды ООО «Евростройстиль», который был проведен по результатам опроса работников предприятия, показал, что существуют возможности ее улучшения. Об этом в частности свидетельствует тот факт, что работники предприятия недостаточно удовлетворены системой материального стимулирования и указывают на несоответствие существующей системы их преобладающим потребностям.

Список литературы

  1. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 18.06.2018)
  2. Алиев И.М., Горелов Н.А., Ильина Л.О. Экономика труда: Учебник– Ростов н/Д: Феникс, 2012. – 340 с.
  3. Боковня В.А. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами. Теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создание единой системы мотивации компании. – М.: Инфра – М, 2018. – 144 с.
  4. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. 4- е изд. перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2014. – 672 с.
  5. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами: теория и практика: Учебник. – М.: Проспект, 2018. – 688 с.
  6. Ветлужских В.А. Мотивация и оплата труда: инструменты, методика, практика. – М.: Альпина Паблишер, 2018 – 150 с.
  7. Гаудж П. Исследование мотивации персонала: Учебник/ П. Гаудж. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2012. – 272 с.
  8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник –М.: Юнити-Дана, 2012. – 512 с.
  9. Дафт Р. Менеджмент 6-е изд. перераб. и доп. Пер. с англ.– СПб.: Питер, 2010. – 864 с.
  10. Джордж Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. – М.: Юнити-Дана, 2013. - 464 с.
  11. Иванова С.А. 50 советов по нематериальной мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 178 с.
  12. Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. – Спб.: Питер, 2014. – 208 с.
  13. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов; 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 511 с.
  14. Литягин, А. Оптимизация оплаты персонала// Менеджмент в России и за рубежом. - № 6. - 2017. [электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.dis.ru
  15. Лобанова Т.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М.: Юрайт, 2018. – 482 с.
  16. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом: Учебник. – М.: Финпресс, 2018. – 208 с.
  17. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR – менеджмента: Учебное пособие. – М.: Дело, 2015. – 422 с.
  18. Макашева З.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2014. – 272 с.
  19. Маслова В.М. Управление персоналом: Академический курс. – М.: Юрайт, 2017. – 472 с.
  20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури. Ф. Основы менеджмента; 4-е изд. – М.: Вильямс, 2010. – 672 с.
  21. Мишурова В.И. Управление мотивацией персонала: Учебник– М.: МарТ, 2013. – 224 с.
  22. Мицкевич А.А. Сбалансированная система мотивации // Управление персоналом - № 8. - 2015. [электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.top-personal.ru/
  23. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие/ Под ред. С.Ю. Трапицина. 2-е изд. перераб. и доп. – СПб.: Книжный дом, 2015. – 240 с.
  24. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебно – практическое пособие/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Юрайт, 2014. – 348 с.
  25. Одегов Ю.Г. Руденко Г.Г. Мотивация персонала: Учебник. – М.: Альфа – Пресс, 2010. – 640 с.
  26. Олдкорн Р. Основы менеджмента; 3-е изд. пер. с англ. – М.: Финпресс, 2010. – 320 с.
  27. Оплата труда персонала: Учебник/ Под ред. О.А. Лапшовой. – М.: Юрайт, 2017. – 224 с.
  28. Ребров А.В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии: Учебное пособие. – М.: Инфра – М, 2017. – 348 с.
  29. Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом: Учебник для вузов. –М.: Альфа-Пресс, 2011 . – 496 с.
  30. Спивак В.А. Развивающее управление персоналом: Учебник; 2-е изд. стереотип. –Спб.: Нева, 2012. – 448 с.
  31. Технологии кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-на-Дону: Издательский центр «МарТ», 2014. – 368 с.
  32. Токарева Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка: Монография. – СПб.: Наука, 2010. – 542 с.
  33. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМЕдиа, 2017. – 224 с.
  34. Энциклопедический словарь – справочник руководителя предприятия/ Сост. Ю.А. Лукаш. – М.: Книжный мир, 2014 – 1504 с.

  1. Энциклопедический словарь – справочник руководителя предприятия/ Сост. Ю.А. Лукаш. – М.: Книжный мир, 2014. с. 728

  2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури. Ф. Основы менеджмента; 4-е изд. – М.: Вильямс, 2010. с. 326

  3. Джордж Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. – М.: Юнити-Дана, 2013. с. 114

  4. Дафт Р. Менеджмент 6-е изд. перераб. и доп. Пер. с англ.– СПб.: Питер, 2010. с. 314

  5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник –М.: Юнити-Дана, 2012. с. 72

  6. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. 4- е изд. перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2014. с. 302

  7. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR – менеджмента: Учебное пособие. – М.: Дело, 2015. с. 101

  8. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами: теория и практика: Учебник. – М.: Проспект, 2018. с. 412

  9. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие/ Под ред. С.Ю. Трапицина. 2-е изд. перераб. и доп. – СПб.: Книжный дом, 2015. с. 36

  10. Мишурова В.И. Управление мотивацией персонала: Учебник– М.: МарТ, 2013. с. 29

  11. Лобанова Т.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М.: Юрайт, 2018. с. 37

  12. Мицкевич А.А. Сбалансированная система мотивации // Управление персоналом - № 8. - 2015. [электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.top-personal.ru/

  13. Алиев И.М., Горелов Н.А., Ильина Л.О. Экономика труда: Учебник– Ростов н/Д: Феникс, 2012. с. 114

  14. Оплата труда персонала: Учебник/ Под ред. О.А. Лапшовой. – М.: Юрайт, 2017. с. 11

  15. Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. – Спб.: Питер, 2014. с. 122.