Содержание:

Введение

Сущность мотивации персонала, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установление организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников с целью максимального использования их.

Тем не менее, тематика разработки принципов, направлений и методов мотивации персонала, применение новых методов и систем обучения и повышения квалификации персонала, разработки и реализации стратегии управления персоналом, путем повышения его мотивации к трудовой деятельности, не теряет своей актуальности.

В условиях рыночной экономики особое значение приобретают методы практического применения современных форм мотивации персонала, позволяющие повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого количества функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей организации - персоналом предприятия.

Проблемы управления персоналом и его практического осуществления всесторонне рассмотрели такие ученые и практики, как: М. Амстронг, И.Р. Аист, Л.В. Балабанова, Н.Л. Гавкалова, Б.М. Генкин, В.Н. Данилюк, П. Перерыв, В.А. Савченко Р.А. Фатхутдинов, В. Щербак и многие другие отечественные и зарубежные ученые.

Цель работы – изучить особенности мотивации трудовой деятельности персонала.

Предмет работы – роль мотивации в поведении организации.

Объект работы – мотивация поведения персонала в организации.

Задачи исследования:

- рассмотреть трудовое поведение персонала и основные этапы управления в организации;

- определить особенности мотивации и методов управления персоналом определить сущность;

- дать общую организационно-экономическую характеристику деятельности ООО «Краснодарский машиностроительный завод»;

- провести анализ деятельности компании ООО «Краснодарский машиностроительный завод» в процессе мотивации трудовой деятельности персонала;

- проанализировать и дать оценку мотивации в поведении организации по результатам проведенного анализа

- разработать концепцию мотивации трудового поведения персонала

- определить первоочередных мероприятий для повышения мотивации поведения в организации.

Структурно работа состоит из введения, заключения, трех глав, списка литературы и приложения.

Теоретические основы мотивации трудового поведения персонала в организации

1.1. Сущность, функции и принципы управления персоналом

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философского-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами с использованием достижений отечественной и зарубежной науки, а также применение наиболее успешных результатов на практике.

Управление персоналом организации – это целенаправленная деятельность руководства и специализированных подразделений системы управления персоналом организации, направленная на формирование стратегии кадровой политики, с учетом комплекса принципов управления персоналом, характерных для данной организации [11, с. 112].

Важным аспектом качества кадровой работы выступает выбор моделей развития персонала как важного элемента формирования компетенций, повышения образовательно-профессионального, интеллектуального и креативного уровня работников в контексте следования к информационной экономике, где эти качества выступают конкурентными преимуществами на рынке труда и создают все возможности для самосовершенствования. Анализ преимуществ и недостатков принципов управления персоналом в современной организации приведены в Приложении 1.

Высокая мотивация работников способствует достижению не только личных целей, но и организационных, групповых.

Децентрализация приводит к моральной удовлетворенности подчиненных, свободе выражения творческой инициативы, мобильности организации в условиях новой среды, что наряду с саморазвитием личности приводит к высокому уровню мотивации, но, в то же время, снижает контроль действий [12, с. 102].

Рис. 1. Управление организации

Содержание выполняемой работы в области управления персоналом, определяется набором определенных функций. Функции определяют вид управленческой деятельности, независимо от места их проявления, то есть от предприятия, характера его деятельности, места нахождения, масштабов деятельности и тому подобное [5, с. 65]. Отделим конкретные функции, присущие управлению развитием персонала, среди которых автором предложены следующие:

- определение приоритетных составляющих системы развития персонала по работе над ними;

- определение финансовых и нематериальных возможностей предприятия по развитию персонала;

- проведение профориентационной работы среди персонала на предмет выявления их способностей по выполнению определенных производственно-управленческих функций;

- разработка и внедрение программ по адаптации персонала;

- выявление профессионально-компетентностного уровня работников и определение соответствия занимаемой должности на основе проведения их оценки (кадровой службой предприятия или с помощью привлеченных консультантов);

- проведение профессионального обучения персонала на основе первичной профессиональной подготовки, повышения квалификации, профессиональной переподготовки и тому подобное;

- выявление личностных и профессиональных качеств персонала с целью планирования их карьерного роста и карьерного якорю и их взаимосвязь с приоритетами развития предприятия;

- выявления необходимости по обновлению или модернизации методического и программного обеспечения;

- разработка и реализация программ по развитию персонала;

- соблюдение положений законодательства в части развития персонала;

- обеспечение условий для гармоничного развития персонала;

- регулирования отношений между работником, профсоюзом и работодателем (или его представителем)

- координация работ линейных и кадровых менеджеров.

Таким образом, управление персоналом – это обоснование набора принципов, функций и моделей развития персонала с учетом перспектив использования хозяйствующими субъектами интеллектуальных и информационных технологий. Применение эффективных принципов управления персоналом – прежде всего, заключается в способности руководителя, как можно больше раскрыть интеллектуальный и энергетический потенциал персонала, который приведет в последствии к получению максимального результата.

1.2. Трудовое поведение персонала и основные этапы управления в организации

Процесс управления всегда непрерывен и цикличен. В противном случае управляемая система долго существовать не сможет. Он состоит из решений, действий, предмета, средств и конечного продукта. Цикличность в сфере управления проявляется в едином алгоритме выявления проблем и достижения рабочего результата [11, с. 229].

Управление персоналом на крупном предприятии представляет собой сложную систему, призванную поддерживать функционирование вертикальных и горизонтальных взаимосвязей и постоянно оптимизировать дифференциацию труда. Эта система должна обеспечивать эффективность труда сотрудников, что достигается с помощью реализации принципа «каждый работник должен быть на своем месте».

Выполнение такого простого принципа – задача не простая, поскольку требует совмещения интересов предприятия с интересами, возможностями и компетенциями персонала. Основные этапы развития управления персоналом как раз и направлены на формирование системы совмещения необходимого и возможного.

Этап первый: планирование потребности организации в персонале

Планирование персонала может быть разделено на стратегическое и текущее. Стратегическое осуществляется на первых стадиях формирования организации и ее дальнейшего развития в периоды изменения стратегий. Текущее – это постоянный маневр в условиях стабильной работы организации.

Планирование потребности организации в персонале начинается с создания технико-экономического обоснования функций различных категорий персонала. Каждой функции должна соответствовать определенная компетенция, в которую входят: профессия, требуемый уровень квалификации, полномочия.

Численность персонала закладывается в планы, исходя из стандартных нормативов по аналогии с работой подобных организаций или из возможности человека данной квалификации произвести ту или иную работу в единицу времени.

Как правило, при стратегическом планировании развития предприятия и персонала составляется программа кадрового обеспечения, которая включает в себя различные фазы становления и развития системы управления персоналом. В ней должны учитываться основные процессы возможной динамики кадрового состава: выбытие части персонала на пенсию, текучесть по внешним причинам, истечение срока действия договора найма, изменения в стратегии производства и т.п.

Этап второй: набор персонала по компетенциям

Данный этап представляет собой реализацию планов организации. Это процесс совмещения, желаемого с возможным.

Любой наем персонала заключается в отборе кандидатов в соответствии с их квалификацией, а также в создании резерва кандидатов. Этот резерв является тем запасом, из которого организация может отбирать сотрудников на вакантные должности.

Наем персонала – процесс постоянный. Персонал может привлекаться извне, а может перераспределяться внутри организации. Привлечение специалистов извне осуществляется по объявлениям, с помощью процедуры конкурсного отбора, за счет поиска молодых специалистов в вузах и т.п.

Суть отбора состоит в том, чтобы найти такого человека, который отдавал бы организации с максимальной эффективность свои силы, знания, умения и эмоции. В свою очередь, каждый человек, нанимаясь на работу в новую для него организацию, надеется, что в ней будут созданы все условия для того, чтобы он смог реализовать свой потенциал. По этой причине свои возможности и потребности демонстрируют в равной степени как работник, так и работодатель.

Этап третий: управление трудовым поведением

Рис. 2. Управление трудовым поведением компании

Несмотря на то, что этот этап стоит третьим в алгоритме управленческих действий, работа с персоналом – процесс постоянный. Он начинается с момента набора основного персонала и не заканчивается до тех пор, пока организация существует [17, с. 14].

Основные составляющие управления трудовым поведением сводятся к следующему:

- создание стимулов и мотиваций эффективного труда;

- формирование организационной культуры;

- мониторинг конфликтных ситуаций;

- профилактика и разрешение конфликтов.

Этап четвертый: формирование организационно-правовой основы процесса управления персоналом

- правового регулирования трудовых отношений;

- адекватного распределения функций персонала;

- обеспечения постоянных производственных связей и отношений;

- формирования собственной кадровой политики;

- проведения статистического мониторинга кадрового состава в динамике;

- формирования идеальной для данной организации модели системы кадрового обеспечения.

Формирование организационно-правовой основы управления персоналом позволяет на законном основании поддерживать баланс между интересами работодателя и работника. Соблюдение норм и правил, адаптированных для данной организации, является гарантом минимизации конфликтов между субъектами производства. Кроме того, хорошо налаженная система обеспечивает своевременное и безболезненное включение кандидата в производственный процесс и в трудовой коллектив.

Совершенствование системы управления персоналом обеспечивается постоянным мониторингом и периодическим аудитом. Мониторинг позволяет выявлять возникающие проблемы функционирования. Аудит направлен на выявление соблюдения законности действий работодателя по отношению к работникам, а также на соответствие внутреннего распорядка и условий труда государственным и ведомственным стандартам. Конечной целью аудита является разработка мер по совершенствованию управленческой системы, приведения документации в соответствие с предъявляемыми требованиями, обеспечение согласованности действий всех структур организации.

Этап пятый: обеспечение процесса использования персонала

Люди в любой организации являются главным средством производства, которое необходимо использовать рационально и эффективно. Это обеспечивается с помощью [24, с. 21]:

- определения диапазона функциональных обязанностей сотрудников;

- выявления компетенций персонала в соответствии с их функциями;

- адаптации персонала к условиям производства данной организации;

- обеспечения условий для эффективного и безопасного труда.

Главным условием создания дееспособного коллектива является формирование прозрачной и справедливой системы материального и нематериального мотивирования труда. Люди на предприятии работают за заработную плату, и ее размеры являются самым сильным стимулом хорошей работы. Однако человек – это не банковский автомат, он должен получать удовольствие от того, что он кому-то нужен и для кого-то ценен. Часто моральное поощрение работника успешно конкурирует с материальным.

Гибкое сочетание того и другого создают тот самый благоприятный рабочий климат, который заставляет работника отказываться от более выгодных предложений и оставаться в хорошем коллективе и при хорошем начальстве.

Этап шестой: совершенствование кадрового обеспечения работы учреждения

Система управления персоналом только тогда может считаться созданной, когда постоянно работает служба повышения квалификации специалистов. Она заключается в стимулировании получения образования разного уровня – от курсов повышения квалификации до получения второго высшего образования, которое больше соответствует выполняемым функциям.

К понятию совершенствования кадрового обеспечения может быть отнесено и стимулирование освоения смежных профессий, новых для работника технологий, приобретение навыков работы на разном оборудовании. Это позволяет обеспечить бесперебойную работу предприятия в кризисы и периоды смены стратегии, а также минимизировать риски кадрового голода специалистов дефицитных профессий [1, с. 12].

Таким образом, этапы процесса управления персоналом представляют собой стадии формирования устойчивой системы управления организацией и создания механизмов, обеспечивающих ее длительное и эффективное функционирование.

1.3. Особенности мотивации и методов управления персоналом

Сегодня самые распространенные способы мотивации работников — это корпоративные и премии. Но мало кто из руководителей задумывается о том, что насильственное времяпрепровождение сотрудников на корпоративе не поможет, если в офисе всегда царит гнетущая атмосфера.

Руководители, которые имеют более богатую фантазию, находят новые методы мотивации и стимулирования труда. Обычно, есть специалисты, которых просто недооценили, не похвалили за хорошо выполненную работу, или которым не поручили интересное задание [30, с. 273].

Есть два пути к тому, чтобы сделать мотивацию персонала на предприятии индивидуальной — ставить задачи перед каждым сотрудником на этапе составления плана или позволить сотрудникам самостоятельно разрабатывать планы и задачи.

• К повышению мотивации приведет и акцент на индивидуальных достижениях сотрудников, работающих в команде, ведь многим кажется, что за общей картиной командной работы их личный вклад остается незамеченным. Получить информацию о вкладе каждого сотрудника можно из еженедельных отчетов лидеров групп [16, с. 25].

• Обмен положительной информацией внутри предприятия или между региональными филиалами, позитивная оценка и признание заслуг — очень сильные мотивирующие факторы. Корпоративная культура, в которой приветствуется обмен позитивными отзывами по результатам выполненных заданий, повышает уровень мотивации персонала.

• Нанимая на работу людей с высоким уровнем мотивации (определить его поможет использование тестирования на собеседовании), руководитель может решить проблему поиска заинтересованных в успехе компании кадров. В современной мотивации персонала основное значение имеют индивидуальный подход и личность каждого сотрудника.

Существуют материальные и нематериальные виды мотивации, в свою очередь материальная мотивация делится на 2 группы [2, с. 112]:

1. Система штрафов. В организации лучшего рабочего процесса используются методы штрафов. То есть, если сотрудник плохо работает, показывает плохие результаты или совершает грубые ошибки, его штрафуют, чем и мотивируют работать лучше.

2. Система поощрений. Противоположный способ, то есть для стимулирования сотрудникам выплачивается премия за какие-либо достижения, хорошо выполненную работу. Так, каждый работник знает, если он будет выполнять свои обязанности лучше, будет стремиться к большему, он получит премию.

Нематериальная мотивация имеет намного больше видов [20, с. 34]:

1. Похвала руководителя. На самом деле этот способ стимулирования очень эффективен, хоть многие и считают иначе. Публичная и личная похвала начальства побуждает двигаться дальше, стремиться к большему. Именно из-за этого на многих предприятиях до сих пор используются доски почета, как физические, так и виртуальные.

2. Карьерный рост. Каждый работник знает, если он будет выполнять свою работу более качественно и быстро, его повысят, что значительно поднимет его социальный статус и гарантирует дальнейшее развитие в профессиональной сфере.

3. Обучение за счет фирмы. Отличный способ мотивации, если компания предложит своим сотрудникам пройти курсы для повышения квалификации за счет компании.

4. Хорошая атмосфера в коллективе. Работники намного лучше и качественнее выполняют свою работу, если они находятся в теплом, дружном коллективе. И наоборот, если атмосфера далека от спокойной, это не может настроить на рабочее настроение.

5. Имидж компании. Многие стремятся работать в организации, которую все знают и ее услуги или товары пользуются большим спросом, ведь это престижно. Здесь следует учитывать престиж компании не только на рынке, но и как работодателя.

6. Спортивные и культурные мероприятия. Выезды на природу, совместные походы на концерты, театр, занятия спортом – все это отличная мотивация и делает атмосферу в коллективе более теплой и приятной. Сотрудники должны хорошо отдыхать, только тогда они смогут хорошо работать.

Рис. 3. Виды мотивации персонала

Рассмотрев приведенные классификации, можно сделать вывод, что они очень похожи и расхождение между ними только в названиях. На рисунке представлена ​​систематизация классификационных признаков методов мотивации, среди которых можно выделить две большие группы: методы материального и нематериального стимулирования. В первом случае поощрения работников в любом случае предусматривает финансовые расходы, которые могут принимать различную форму. Во втором - предприятие не несет расходы на мотивацию работников, или они незначительны.

Так, методы материального стимулирования одновременно являются экономическими, которые делятся на прямые экономические или денежные, так и косвенные экономические или неденежные методы.

Основой этой группы методов является денежное вознаграждение (заработная плата, премии, надбавки и др.) Или вознаграждение, предоставляемое работнику не в денежной форме (оплата путевок, проезда, питания и т.д.). Они ориентированы на материальные мотивы работников: стремление достатка, определенного уровня благосостояния. Работники заинтересованы в увеличении своего трудового вклада с целью получить более высокую заработную плату. Поэтому система материальной мотивации должна строиться на принципах индивидуальности наград - зависимости размера оплаты труда от индивидуальных результатов - а также на наличии единой системы формирования материальных вознаграждений [27, с. 91].

Группа нематериальных методов стимулирования, в первую очередь, направлена ​​на удовлетворение мотива сохранения социального статуса в трудовом коллективе. В этой группе можно выделить административные методы и социальные.

Каждый руководитель сам выбирает подходящие для себя материальные и нематериальные современные методы мотивации персонала организации, которые будут соответствовать его бизнесу, помогут добиться максимальной отдачи у сотрудников.

Благодаря методам достигаются цели. Методы мотивации персонала должны оказывать на сотрудников такое влияние, чтобы их поведение отвечало требованиям бизнеса. Современные методы достаточно разнообразны, но их можно условно поделить на группы:

- индивидуальные направлены на мотивацию узких кругов сотрудников с одинаковыми мотивами и потребностями;

- диагностические используются для оценки определенного сотрудника, и показывают способы для его мотивации;

- организационные используют для создания стимулирующей системы в организации, как, например, разработка и внедрение системы грейдов.

Сейчас существует множество способов мотивации, которые позволяют сформировать эффективную систему мотивации. В зависимости от ориентации влияния на те или иные нужды выделяют такие группы методов: экономические, организационно-административные, социально-психологические [27, с. 93].

Экономические методы, обусловленные экономическими стимулами. Они ориентированы на выполнение определенных показателей или заданий, а также на осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы.

Организационно-административные методы, которые основаны на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., которая опирается на возможность принуждения.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности.

Шапиро С.А. выделяет две основные группы методов (рисунок) первая - методы материальной мотивации, которые делятся на денежные и неденежные, вторая - методы нематериальной мотивации [24, с. 69].

Денежные методы включают заработную плату, отчисления от прибыли, доплаты, надбавки, компенсации, льготные кредиты.

Неденежные методы делятся на: социальные (медицинское страхование и обслуживание, путевки, питание, оплата транспортных расходов) и функциональные (улучшение условий труда и организации труда) [17, с. 37].

Таблица 1

Методы мотивации труда

Методы управления мотивацией персонала
Организационно-административные	Экономические	Социально-психологические
Применение положений ТК РФ Издание приказов, распоряжений нормативных документов Аттестация работников Наблюдение за соблюдением правил внутреннего распорядка Составление должностных инструкций	Премирование Участие в прибыли Бонусы Дополнительные льготы Надбавки Единовременные выплаты	Моральное стимулирование Участие в управлении Эстетика условий труда Отношение руководства Формальное и неформальное общение Профессиональный рост и карьера Формирование корпоративного духа

Методы нематериальной мотивации делятся на социально-психологические (психологическое и общественное признание, повышение престижа), творческие (повышение квалификации, стажировки, тренинги, командировки) и свободное время (дополнительный отпуск, гибкий график работы).

В практике хозяйствования применяется общепроизводственных классификация методов мотивации, которая выглядит следующим образом:

- прямые экономические методы (сдельная оплата, повременная оплата, премии за рационализацию, участие в прибылях, оплата обучения, выплаты за максимальное использование времени);

- косвенные экономические (льготное питание, доплаты за стаж работы, льготное пользование жильем или транспортом и т.п.);

- социальные или неденежные методы (обогащение труда, гибкие рабочие графики, охрана труда, продвижение в служебной деятельности, участие в принятии решений на более высоком уровне и др.).

Основой административных методов являются отношения власти, а также соблюдение регламента предприятия. Они реализуются через нормативные, распорядительные, организационные документы.

Социальные методы включают социально-психологические, направленных на создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, формирование корпоративной культуры, удовлетворение потребностей работников в признании и тому подобное; творческие, связанные с профессиональным развитием рабочего; свободное время, то есть установление гибких режимов труда, предоставление дополнительного отдыха [22, с. 32].

Таким образом, главной мотивирующей силой для осуществления трудовой деятельности являются потребности, которые для одного человека актуальны, а для другой - нет.

Поэтому приведенные методы мотивации должны использоваться на практике на основе индивидуального подхода, также необходимо проводить мониторинг изменения потребностей работников, поскольку они характеризуются динамичностью и постоянно меняют одно друга.
эффективное применение методов мотивации позволит сформировать выгодное партнерство как для работодателя, так и для работника.

2. Изучение роли мотивации в трудовом поведении организации (на примере ООО «Краснодарский машиностроительный завод»)

2.1. Общая организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Краснодарский машиностроительный завод»

Анализируя хозяйственную деятельность предприятия, необходимо отметить, что уровень мотивации труда в наибольшей степени определяется такими показателями как производительность труда персонала, технический и организационный уровень предприятия, влияние человеческих факторов и тому подобное. Детальный анализ всех перечисленных факторов позволит выявить недостатки системы мотивации персонала на предприятии и необходимость ее совершенствования.

Объектом нашего исследования является предприятие машиностроительной промышленности, ООО «Краснодарский машиностроительный завод», расположенный в г. Краснодаре по адресу: Уральская улица, 100/1. ИНН 2312108067. Компания ООО Краснодарский машиностроительный завод основана в 2003 году. Генеральный директор Малахатка Роман Владимирович.

Общество с ограниченной ответственностью «Краснодарский машиностроительный завод» (краткое наименование ООО «КМЗВ») - это надёжный производитель компрессорного и газоразделительного оборудования.

Главное направление деятельности завода - это проектирование и производство компрессорного и газоразделительного оборудования, а также оказание полного комплекса производственных услуг по литью, механической обработке и сборке изделий по индивидуальным чертежам заказчика. воздушные и газовые поршневые компрессоры высокого давления, большой производительности, а также полный спектр запчастей к ним, передвижные азотные компрессорные станции на базе автомобилей высокой проходимости «КАМАЗ», «Урал», «КраЗ», «МЗКТ», модульные компрессорные станции на основе поршневых и винтовых компрессорных установок, азотные мембранные установки с чистотой получаемого азота 99,9%.

Поршневые компрессоры, модульные компрессорные станции, передвижные компрессорные станции, винтовые компрессоры, азотные мембранные установки.

Краснодарский машиностроительный завод на производственной базе в городе Краснодаре оказывает услуги по литью чёрных и цветных металлов: литью чугуна, стали, алюминия, латуни, бронзы, меди большинства марок, а также выполняет механическую обработку отливок по чертежам Заказчика. Центр восстановления рабочих поверхностей Краснодарского машиностроительного завода выполняет восстановление рабочих поверхностей валов напылением методом электродуговой металлизации и газопорошковой наплавки.

Рис. 4. Организационная структура ООО «Краснодарский машиностроительный завод»

Проанализируем среднегодовая выработка одного рабочего на предприятии ООО «Краснодарский машиностроительный завод» (табл. 2).

Таблица 2

Анализ производительности труда на предприятии ООО «Краснодарский машиностроительный завод» в 2014-2018 гг.

Показатели	Ед.изм.	Года
		2014	2015	2016	2017	2018
Объем товарной продукции (в сопоставимых ценах)	Млн.руб.	23251,55	22495,04	25015,32	41378,86	45890,44
Среднесписочная численность	Чел.	173	184	172	195	187
в т.ч. работников	Чел.	124	129	120	136	130
Среднегодовая выработка одного работника	Тыс.Руб.	134402,02	122255,65	145437,91	212199,28	245403,42
Среднегодовая выработка одного рабочего	Тыс. Руб.	187512,50	174380,16	208461,00	304256,32	353003,38

Итак, на исследуемом предприятии происходит рост среднегодовой выработки работников. Но на предприятии, все же, объективно существуют неиспользованные возможности повышения производительности труда, так проанализируем «узкие» места, которые препятствуют повышению производительности.

Применение высокопроизводительной техники и новых методов мотивации труда требует более совершенной организации производства. Состояние организации производства характеризует существующую систему организации производства на предприятии и показывает количественные и качественные параметры такого состояния, в котором находится организация производства в данный период времени, а также степень реализации научных принципов организации производства.

Анализ организации производства - это комплекс мероприятий, направленных на выявление положительных сторон и недостатков организации производства на предприятии и формирование целей и конкретных направлений ее совершенствования.

Анализ уровня организации труда рассмотрим с помощью показателей результативности организации труда (табл. 3).

Таблица 3

Показатели результативности организации труда на ООО «Краснодарский машиностроительный завод» в 2014-2018 гг.

Показатели	Года
	2014	2015	2016	2017	2018
Коэффициент нормирования труда рабочих	0,86	0,88	0,89	0,90	0,88
Коэффициент использования рабочего времени	0,87	0,67	0,83	0,92	0,83
Коэффициент организации рабочих мест	0,66	0,64	0,68	0,66	0,65
коэффициент квалификации	0,70	0,71	0,75	0,76	0,78

Нормирование труда является важной составляющей ее организации. Сущность нормирования - в определении необходимых затрат времени на производство единицы продукции. В условиях рыночной экономики, нормирования является эффективным средством положительной мотивации труда, направленной на усиление творческой активности работников, специалистов и руководителей производства, имеет важное значение в новых условиях хозяйствования. Согласно табл. 2. на исследуемом предприятии коэффициент нормирования труда рабочих умеренно растет до 2014 года по сравнению с 2014 годом и достигает значения 0,90, а в 2018 году несколько снижается (до 0,88).

В течение исследуемого периода коэффициент использования рабочего времени уменьшился на 5%, что свидетельствует о снижении степени использования рабочего времени (произошло снижение дисциплины, благодаря чему повысились потери времени, и как следствие, снизилась степень использования рабочего времени).

Таблица 4

Показатели использования рабочего времени на ООО «Краснодарский машиностроительный завод» в 2014-2018 гг.

Показатели	Года
	2014	2015	2016	2017	2018
Фонд рабочего времени, чел.-час.	367015	368736	345914	384385	367281
Потери времени, связанные с временной нетрудоспособностью, чел.-час.	13952	18728	13360	9744	11600
Потери времени, связанные с прогулами, чел.-ч	136	40	384	928	1176
Доля потерь времени, связанного с временной нетрудоспособностью,%	3,80	5,08	3,86	2,53	3,16
Доля потерь времени, связанного с прогулами,%	0,04	0,01	0,11	0,24	0,32

При этом, на данном предприятии в течение исследуемого периода произошло увеличение фонда рабочего времени на 266 чел./час. Сокращение затрат рабочего времени в 2018 по сравнению с 2014 произошло под влиянием сокращения ежегодных отпусков - на 8,94%, учебных отпусков - на 0,77%, сокращение неявок с разрешения администрации - на 10,87%, по другим причинам - на 0,07%.

На затраты рабочего времени оказали влияние: рост временной нетрудоспособности - на 16,9% (основными причинами болезней являются, как правило, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве: скопление рабочих мест, загазованность помещений, плохая вентиляция, сквозняки), рост неявок в н «связи с переводом на сокращенный рабочий день, неделю - в 8,6 раз по сравнению с 2014 годом.

Кроме того, на ООО «Краснодарский машиностроительный завод» в течение исследуемого периода происходит сокращение коэффициента организации рабочих мест на 2%, то есть произошло ухудшение состояния организации мест.

Вместе с тем на предприятии ООО «Краснодарский машиностроительный завод» происходит рост коэффициента квалификации работников в течение исследуемого периода в 1,11 раза, что свидетельствует об улучшении опыта и образования персонала.

Рассмотрим обеспеченность предприятий трудовыми ресурсами (табл. 5).

Таблица 5

Структура персонала предприятия ООО «Краснодарский машиностроительный завод» в 2014-2018 г

Показатели	Ед.изм.	Года
		2014	2015	2016	2017	2018
Среднесписочная численность персонала, всего	чел.	175	187	175	196	187
в т.ч. всего	чел.	173	184	172	195	187
Из них: Работники	чел.	124	129	120	136	130
Служащие	чел..	4	4	3	3	3
Специалисты	чел.	27	31	30	36	35
Руководители	чел..	18	20	19	20	19

Необходимо отметить, что на исследуемом предприятии произошло увеличение численности персонала в течение 2014-2018гг. с 175 чел. в 2014 г. до 187 чел. в 2018г. Увеличение численности произошло по всем категориям работников, что привело к изменениям в доле каждой категории персонала в общей численности.

На предприятии ООО «Краснодарский машиностроительный завод» на эффективность труда персонала в 2018 году положительно влияет на сокращение количества служащих на 25%, кроме того, положительным проявлением является увеличение количества рабочих на 4,8%, а отрицательным - рост числа руководителей на 5,5%. Исходя из расчетов, в 2018 году структура персонала на исследуемом предприятии остается несовершенной.

Таблица 6

Движение работников на предприятии ООО «Краснодарский машиностроительный завод» в 2014-2018гг.

Показатели	Коэф..	Года
		2014	2015	2016	2017	2018
Коэффициент оборота по приему	Кпр	0,549	0,112	0,377	0,474	0,193
Коэффициент оборота по освобождению (выбытию)	Кзв	0,360	0,278	0,326	0,362	0,374
коэффициент текучести	Ктек	0,354	0,230	0,297	0,347	0,374
коэффициент постоянства	Кпост	0,091	0,610	0,297	0,168	0,428
Коэффициент стабильности (1-Кув)	Кстаб	0,640	0,722	0,674	0,638	0,626

На ООО «Краснодарский машиностроительный завод» в 2018 году по сравнению с 2014 годом произошло снижение коэффициента оборота по приему на 65% и увеличение коэффициента оборота по освобождению на 4%; коэффициент текучести увеличился на 6%; коэффициенты постоянства вырос в 4,7 раза, а коэффициент стабильности снизился на 2%.

По нашему мнению, именно коэффициент стабильности наиболее четко отражает уровень социального удовлетворения персонала предприятия: удовлетворение зарплате и другими материальными поощрениями; выявления необходимости в повышении профессионального и образовательного уровней; уверенность в обеспечении стабильности своего рабочего места; постоянная ответственность при выполнении любой задачи. Есть социальное удовольствие - нет увольнений с предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что исследование проведено на предприятиях, выявило ряд проблем:

 основная масса работников не заинтересована в повышении профессиональной квалификации и росте производительности труда;

 углубляется мотивационная кризис, вызванный ростом недовольства своим трудом;

 отсутствует систематическое развитие профессиональных качеств работников согласно долгосрочным задачам развития производства.

2.2. Анализ деятельности компании ООО «Краснодарский машиностроительный завод» в процессе мотивации трудовой деятельности персонала

Для анализа системы управления персоналом ООО «Краснодарский машиностроительный завод» на основе использования различных способов мотивации труда, проведем общий анализ удовлетворенности работников и их мотивации к трудовой деятельности.

Для проведения анализа в данной работе, будут использованы следующие методы: методика диагностики степени удовлетворенности основных потребностей, которая представлена Е.А. Климовым, шкала оценки мотивации к достижению цели, методика оценки мотивации к избеганию неудачи – самозащите Т. Элерса, методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О.Ф. Потемкиной.

1) Методика диагностики степени удовлетворенности основных потребностей.

2) Методика «Шкала оценки мотивации к достижению цели».

3) Методика оценки мотивации к избеганию неудачи – самозащите.

4) Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О.Ф. Потемкиной.

5) Методика выявления социально-психологических установок, направленных на «труд-деньги».

В ходе исследования мотивации персонала в ООО «Краснодарский машиностроительный завод» были получены следующие данные.

При анализе степени удовлетворенности персонала было выяснено следующее: наиболее значимыми для персонала ООО «Краснодарский машиностроительный завод» являются такие факторы как, материальные потребности и потребности в безопасности (в среднем 14 и 10 баллов соответственно). Это может быть связано, с тем, что у персонала среднего звена ООО «Краснодарский машиностроительный завод» не достаточно высокая заработная плата и как последствие, персонал ощущает себя недостаточно защищенными.

Но при этом нужно отметить, что все основные потребности персонала удовлетворены, в зону неудовлетворенности не вошла ни одна из потребностей. Данные, которые были получены показаны на рис. 5.

Рис. 5. Степень удовлетворенности потребностей работников ООО «Краснодарский машиностроительный завод»

Следующими по степени значимости для персонала ООО «Краснодарский машиностроительный завод» более удовлетворенной получилась потребность в самовыражении (средний результат - 13,3). Потребности в признании (средний балл 13,3), социальные (межличностные) потребности (средний балл 17,3), потребности в безопасности, со средним балом 24,3 и материальные потребности – 27,3 балла, оказались в зоне частичной удовлетворенности.

При оценивании результатов шакалы оценки мотивации по отношению к достижению поставленной цели, получены были такие данные:

1) На низком уровне мотивация к труду у 3,12% опрошенных.

2) На среднем уровне мотивация к трудовой деятельности у 43,7% опрощенных сотрудников.

3) Достаточно высокий уровень мотивации к труду у 53,12% опрошенного персонала.

4) На высоком уровне мотивация у трудовой деятельности не отмечалась.

Данные, которые были получены приведем на рис. 6.

Рис. 6. Распределение уровней мотивации персонала в ООО «Краснодарский машиностроительный завод

Из выше изложенного можно сделать вывод, что персонал ООО «Краснодарский машиностроительный завод» заинтересован в своей работе и в ходе работы, достигают успехов, но при этом персонал понимает предел возможного роста, этим и объясняется тот факт, что высокий уровень мотивации к трудовой деятельности в процессе анализа, обнаружен не был.

Вывод: В результате проведенного исследования по методике оценки мотивации к избеганию неудач – самозащите были получены следующие данные: низкий уровень мотивации к избеганию неудач выявлен у 3,12% респондентов, у 34,38% испытуемых – средний уровень мотивации, у 62,5% - высокий уровень мотивации. Из результатов, можно сказать, что большая часть сотрудников стремится к защите и избеганию неудач в трудовой деятельности.

Данные, которые получены можно объяснить, тем, что персонал ООО «Краснодарский машиностроительный завод» не достаточно уверенны в своем материальном положении (о чем нам говорят результаты, которые были получены при диагностике степени удовлетворенности основных потребностей) и именно поэтому в большинстве персонала ООО «Краснодарский машиностроительный завод» стремится к избеганию неудач.

Данные, которые были получены, представим на рис. 7.

Рис. 7. Распределение уровней мотивации к избеганию неудач

Вывод: по проведению методики диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О. Ф. Потемкиной были получены следующие результаты.

В процессе обработки результатов первого этапа методики, выяснилось, что среди персонала предприятия не преобладает направленность в мотивационо-потребностной сфере, по всем показателям, вышли примерно одинаковые данные. Незначительный перевес, получает категория «альтруизм». На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что персонал тяготеет к альтруизму. Данные, приведем на рис. 8.

Из всего вышеизложенного можно сделать выводы, что из числа персонала ООО «Краснодарский машиностроительный завод» есть сотрудники, настроенные на результат, и также присутствую те, которых больше заинтересовывает сам процесс выполнения работы. Также стоит отметить, что в большинстве для сотрудников. На основании вышеизложенного, можно говорить о том, что среди работников характерен альтруизм, в большей степени, нежели эгоизм.

Рис. 8. Распределение направленностей мотивационно-потребностной сферы

При обработки данных второй части методики, были обнаружены социально-психологические установки, которые направлены на «труд-деньги», были получены следующие данные.

Для персонала ООО «Краснодарский машиностроительный завод» характерным является направленность на свободу (средний балл составляет 6,3), далее идет ориентация на власть (средний балл = 6), затем – ориентация на деньги (средний балл = 4,6), и в конце, на самом последнем месте – ориентация на труд – 4,3.

Полученные данные представлены на рис. 9.

Рис. 9. Распределение направленностей респондентов

Для оценки статистических взаимосвязей между уровнями мотивации достижения успеха и факторами мотивации, был использован коэффициент ранговой корреляции Спирмена. Нами были рассмотрены:

1 группа – установление связи между баллами по мотивации на достижение успеха с баллом удовлетворенности основных потребностей

2 группа – установление связи между баллами по мотивации достижения успеха с баллом по альтруистическим установкам.

Рассчитаем эмпирическое значение при сравнении баллов по достижению успеха со степенью удовлетворенности основных потребностей r_s (формула 1):

r_s = 1 -6 ∑ (d²)/N *(N² - 1)(1)

r_s= 1 – 6*396,12/22*(484 - 1) = 0,78 – полученное значение близко к нулю.

Определим критические значения

R_кр= (0,43 (p0.05)) / (0,54 (p0.11))

r_эмп.r_{кр. –} следовательно, связь между мотивом достижения успеха и удовлетворением основных потребностей верна.

Рассчитаем эмпирическое значение при сравнении баллов мотива достижения успеха с баллами альтруистических установок личности:

r_s=1 – 6*755,94/10626 = 0,929

определим критические значения

R_кр= (0,43 (p0.05)) / (0,54 (p0.11))

r_эмп.r_{кр. –} следовательно, связь между мотивом достижения успеха и альтруистическими установками личности верна.

Из вышеизложенного можем сделать выводы, о том, что мотивация персонала ООО «Краснодарский машиностроительный завод» характеризуется трудовой пассивностью, персонал желает иметь высокооплачиваемую работу, при этом, не беря на себя лишних обязательств и ответственности. Проявляется низкая значимость решенных мотивов труда, его полезности. Довольно малое число сотрудников ООО «Краснодарский машиностроительный завод» проявляют стремление проявить себя, проявить инициативность, а также использовать творческий подход к своей работе. Большое значение для формирования мотивации имеет оценка вероятности достижения целей.

В результате проведенного опроса было выявлено:

1) персоналу необходимо материальное вознаграждение, но при этом половина сотрудников ООО «Краснодарский машиностроительный завод» довольна своей заработной платой;

2) большее число сотрудников нуждается в уважении со стороны руководителя, а на практике руководители не проявляют этого;

3) персонал заинтересован в продвижении по служебной лестнице, но на практике таких возможностей нет.

Материальное стимулирование персонала в ООО «Краснодарский машиностроительный завод» производится по следующим показателям:

- качество услуг, продукции;

- экономия материальных и энергетических ресурсов;

- эффективное использование оборудования;

- повышение производительности труда.

Коллективы производственных бригад стимулируются за достижение наивысших результатов по производству и качеству продукции. Но при этом несут коллективную ответственность за нарушения трудовой дисциплины, правил безопасности, сохранность закрепленной за подразделениями ООО «Краснодарский машиностроительный завод».

Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать выводы:

В ООО «Краснодарский машиностроительный завод» необходимо удерживать квалифицированные кадры, привлечь молодых сотрудников. Удельный вес молодых работников (от 18 до 25 лет) сейчас на предприятии составляет всего лишь 74%. Работающих людей нужно стимулировать к проявлению творчества и инициативы, позволить им проявить и реализовать себя как квалифицированных, знающих и ответственных работников. Эти задачи способна выполнить четко продуманная система мотивации.

В таблице 7 представлены результаты управленческого обследования функции мотивации в ООО «Краснодарский машиностроительный завод». Сформирован перечень сильных и слабых сторон. Отмечены возможности, которые можно использовать для совершенствования и усиления механизма мотивации.

Из представленного перечня сильных и слабых сторон функционирования ООО «Краснодарский машиностроительный завод» на усиление мотивации влияют следующие факторы, понятная четкая политика руководства, высокий организационно - технический уровень выполняемых работ, регламентация ограничительных рамок, стабильность отрасли, прозрачность в оплате труда рабочих.

Таблица 7

Управленческое обследование функции мотивации персонала в ООО «Краснодарский машиностроительный завод» (SWOT – анализ)

S - силы (позиция max)

W- слабости (позиция min )

S1 - квалифицированный персонал; S2 - четкая организация труда в структурных подразделениях за счет эффективного планирования S3 - современные, точные измерительные приборы и оборудование, используемое при ТО, проверки и т.д. S5 - стабильно- развивающаяся отрасль S6 – средний ближе к высокому уровень (85%) удовлетворения работой персонала. S7 - организация труда бригадная (у рабочих), как наилучшая S8- Tpyд поддается нормированию; зарплата начисляется за измеренный период

W1 - слабо разработана документация по организации бригадного труда. Не обоснованы пределы изменения КТУ Не определен порядок определения КТВ W2 - всего одна тарифная сетка (единая) для сдельщиков и повременщиков W3 - ограничена степень свободы при выполнении работы четкой регламентацией, правилами, предписаниями, что обусловлено спецификой услуг. W4 - нет системы оценочных показателей труда руководителей, специалистов, по которым можно судить о «привязке» зарплаты к результатам работы. W5 - наличие большого объёма сверхурочных часов работы. W6 - не рассчитана зарплатоёмкость труда. W7 - трудности в росте по служебной лестнице рабочих, обусловленное ограничениями разряда

Продолжение таблицы 7

О - возможности (max)

Т - угрозы (min)

О1 - возможности использования бестарифной системы оплаты труда. О2 - наличие жесткой конкуренции между работниками обеспечивает высокую производительность труда. О3 - четкость в нормировании и измерении результатов труда почти всех категорий работников позволяет оплачивать его жестко тарифицировано, что обеспечивает реализацию принципов: а дифференции зарплаты б. исключение уравниловки в социальную защиту г.учет интенсивности и условий труда. О04 - стабильные, неизменчивая внешняя среда позволяет четко реализовать функции планирования руководителями и значит высокий уровень организации труда и контроля. О5 - возможности организации разнопрофильной деятельности за счет стабильного, устойчивого финансового положения предприятия, высоких показателей прибылей и рентабельности.

Т2 - проблемы изношенности некоторого оборудования ТЗ - сильное влияние политических факторов на деятельность в этой отрасли. Т4 - отсутствие в штате амбициозных сотрудников, получающих удовольствие от возможности преуспеть, принимающих вызов, отрицательно проявляется в функционировании системы мотивации. Т5 - монотонный, однообразный труд рабочих влияет на снижение мотивации персонала, желающих творчески проявить свои способности. Т6 - изменения антимонопольные законодательства могут значительно повлиять на деятельность ООО «Краснодарский машиностроительный завод»

Однако имеющиеся слабости в деятельности анализируемого предприятия отражаются на мотивации сотрудников, а именно:

- отсутствие ориентации на всеобщность измерения результатов труда;

- не ежемесячная оценка результатов труда всего коллектива;

- организационно - управленческая деятельность мотивационная, не использует все внутренние ресурсы работников;

- работники заинтересованы в более высоких заработках, в изменении своего статуса;

- стабильный штат, высокий уровень постоянства состава персонала не обеспечивают пополнение штата новыми людьми со свежими взглядами;

- отбор работников и пополнение кадров, который осуществляют специалисты из управления кадров, осуществляется в основном из внутренних резервов, т.е. перераспределения заданий, перемещения работников в рамках предприятия или дополнительной работы;

- не используются внешние источники при подборе новых работников, что исключает возможность более широкого выбора кандидатов;

- не сформирована мотивационная структура человека в каждом структурном подразделении, предусматривающая усиление желательные мотивы действий человека и ослабление тех мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком;

- не списаны характеристики деятельности, влияющие на мотивацию: усилия, старания настойчивость, добросовестность, направленность;

- не разработан аспект теории мотивации о соотношении «внутренней мотивации к «внешней мотивации».

Таким образом, в любом хозяйствующем субъекте системы мотивации должна предусматривать и ориентацию на конечные результаты работы всего коллектива и отдельного работника.

Итак, можно заключить, что даже при общей удовлетворенности работой всего коллектива в ООО «Краснодарский машиностроительный завод», на основе качественного анализа результатов анкетирования, возможно, увидеть ряд особенностей мотивации отдельных сотрудников и при помощи правильно подобранных управленческих приемов повысить эффективность каждого работника в целях оптимизации работы всего ООО «Краснодарский машиностроительный завод».

2.3. Оценка мотивации в поведении организации по результатам проведенного анализа

Согласно проведенному исследованию, важным моментом активизации деятельности персонала на предприятии ООО «Краснодарский машиностроительный завод» является разработка системы мотивации труда на нем.

При оценке действующей мотивационной системы на исследуемом предприятии было выделено несколько общих наиболее существенных недостатков, требующих исправления:

- необходимость использования большого количества материальных и нематериальных стимулов и попытки создания взаимодополняющей системы стимулирования труда в производственном процессе;

- широкое применение организационных и психологических стимулов, ориентированных на потребности высшего порядка (в самовыражении, реализации индивидуальности и т.п.);

- предоставление стимулированию труда в производственном процессе постоянного характера, а не единичной акции или временной кампании.

Комплексная система мотивации труда персонала на предприятии ООО «Краснодарский машиностроительный завод» включает (рис. 10):

- раскрытие творческой инициативе работника;

- связь уровня поощрения работника с конечным результатом деятельности;

- обеспечение персонала необходимыми ресурсами;

- поощрение накопления новых знаний и опыта;

- расширение неформального общения;

- поощрение представления как индивидуальных, так и коллективных предложений;

- использование моральных стимулов;

- сочетание краткосрочных и долгосрочных инструментов стимулирования.

Методы стимулирования работы персонала

Методы прямого стимулирования

косвенные

(непрямі) методи

Методы негативного стимулирования

размер заработной платы;

• надбавки;

• премии;

• вознаграждения;

• льготы;

оплата курсов и обучения

• оплата проезда на конференции;

• свобода общения между сотрудниками и руководством в рабочее время;

• развитие неспециализированной карьеры;

• формирование общего мнения, поощрения к работе в команде.

• право руководителя освободить или перевести специалиста на низшую должность;

• изменение заработной платы в сторону уменьшения;

лишение льгот

Рис. 10. Методы стимулирования труда персонала на ООО «Краснодарский машиностроительный завод»

В зависимости от поставленной перед предприятием цели (достижение конечного промежуточного результатов) на предприятии могут использоваться прямые методы стимулирования персонала, которые построены на основе стратегии гарантированного оклада или гарантированного минимального заработка.

По первой стратегией работнику гарантируется минимум выплата основной заработной платы на фиксированном уровне. Вознаграждения за высокую производительность труда, за трудовые успехи в виде надбавок к персональному окладу, других поощрительных выплат начисляются и выплачиваются в соответствии с промежуточных и конечных результатов деятельности предприятия. При этом наиболее важными составляющими заработной платы, подлежащих регулированию и играют основную роль в мотивации персонала, является вознаграждения по итогам работы группы и коллектива за год (за достижения конечных результатов планового промежуток времени).

Исследования показали, что распределение коллективного наследия между группами и отдельными исполнителями выполняется без учета весомости их вклада в достижение цели системы, и учета относительных коэффициентов реализации потенциала группы или работника. Стратегию гарантированного минимального заработка используется предприятием при установлении целей на короткие промежутки времени (квартал, месяц). Она заключается в том, что работникам гарантируется ежемесячная выплата в размере, соответствующем достигнутым за этот промежуток времени результатам, но не меньше значения минимального размера заработной платы.

Кроме того, дополнительными формами экономического стимулирования на исследуемом предприятии являются:

- премии за повышение индивидуальной производительности труда, профессиональные качества, инициативность исполнителя;

- премии за повышение качества продукции и технологии производства;

- премии за участие в разработке, внедрении и освоении новой техники, выполнении организационно-технических мероприятий, применении передовых мероприятий и методов труда;

- обучение за счет предприятия и др.

Важным средством стимулирования творческой активности персонала является выплата вознаграждения не только за предложения, которые дают заметный эффект, но и тех, которые свидетельствуют о творческом подходе и инициативность автора, даже если они не имеют значительной ценности.

Также существенное значение для стимулирования труда на исследуемом предприятии моральное поощрение. Наиболее действенными нравственными стимулами на предприятии является присуждение специальных почетных званий, выдача грамот, медалей и других знаков отличия.

Кроме того, важным направлением применения косвенных методов стимулирования результатов труда на предприятии является организация коллективной деятельности. Коллективное мышление положительно влияет на каждого участника группы так:

- повышается целеустремленность в решении общих задач, проблем, которые группа работает;

- появляется возможность обдумывать проблемы наиболее разносторонне и вместе с тем самокритично;

- в результате обмена мнениями обогащаются знания и опыт каждого участника группы;

- накапливается трудовой потенциал;

- укрепляются межличностные и функциональные контакты и взаимодействие работающих;

- рождается чувство соревнования и желание развивать личное мастерство и умение работать в целевых группах.

Результатом осуществления на предприятии комплекса вышеперечисленных мероприятий является самомотивация, то есть состояние, когда стремление к творческому труду исходит от самого работника при определенных условиях, которые создает организация.

По результатам исследования, на предприятии ООО «Краснодарский машиностроительный завод», кроме материальных стимулов, на уровень трудовой активности персонала достаточно сильно влияет такой фактор условий труда как график, согласно которому осуществляется рабочий процесс на предприятии.

Нестандартные рабочие графики можно расценивать и как своеобразные не денежные методы стимулирования активности и результативности работников.

Достаточно эффективным графику, в наибольшей степени соответствует специфике работников предприятия является гибкий график и сокращенная рабочая неделя (суммированный рабочий день). Сокращенная рабочая неделя представляет собой график, по которому определенное количество часов в течение рабочей недели отрабатывается в меньшее количество рабочих дней. То есть можно работать четыре дня в неделю, но по 10:00, или три дня - по 12:00.

Гибкий график для исследуемого предприятия построено различными способами:

- ежедневный выбор времени начала и окончания работы;

- переменная продолжительность рабочего дня.

Вместе с тем, большое значение наряду с выбором оптимального режима работы для работника имеет эффективное использование времени. Можно выделить три причины, усугубляющие перегруженность работника:

- малую степень делегирования ответственности;

- неверно выбранные приоритеты;

- слишком большая погруженность в повседневные заботы.

Основным недостатком в существующей системе материального поощрения является недостаточное увязки занимаемой должности работника с достигнутыми результатами в работе и направление его на выполнение обязанностей и функций, вытекающих из должностной инструкции.

Поощрения должны стимулировать работника делать самому все необходимое для достижения намеченных стратегических целей предприятия.

Эффективная система мотивации труда персонала в данном контексте должна включать различные формы, в том числе это и прямая зависимость от величины полученной прибыли, и зависимость от снижения затрат на производство единицы продукции, это и зависимость связана с ростом производительности труда и качества продукции.

3. Совершенствование системы мотивации трудового поведения персонала ООО «Краснодарский машиностроительный завод»

3.1. Разработка концепции мотивации трудового поведения персонала

Объективной необходимостью и одновременно важной мерой, того что приводит успешный переход к рыночным отношениям, становится кардинальная реформа системы мотивации труда персонала на предприятиях. С целью создания принципиально новой и эффективной системы как материального, так и морального стимулирования, создание у работников качественно новых стимулов к труду, обеспечения реальной связи между оплатой и результатами труда с целью повышения ее производительности.

Кроме того, как уже было отмечено, вознаграждение за труд должна зависеть от результатов труда и в то же время влиять на показатели трудовой деятельности, на достижение высоких количественных и качественных результатов труда.

Но, в процессе анализа системы оплаты труда и мотивации на предприятии ООО «Краснодарский машиностроительный завод» было выявлено, что этим функциям уделяется недостаточно внимания, что, в свою очередь, ограничивает возможности руководства эффективно влиять на процессы, связанные с возможным спадом производства и достижением определенной стабилизации.

Поэтому в сложившихся условиях, возникает необходимость совершенствования существующей на предприятии системы мотивации труда на основе кардинальных изменений принципов ее организации. В частности, важным этапом совершенствования системы мотивации труда предприятия является внедрение такого механизма, который позволил бы работающим считать работу не только средством для выживания, но и способом сочетать умение продуктивно и качественно работать, соответствующей материальным вознаграждением за свой труд и моральным удовлетворением.

Недостаточно четкая согласованность зависимости роста заработной платы с качеством работ и повышением эффективности труда, на исследуемом предприятии в наибольшей степени касается руководящего персонала. Ведь вследствие особенностей труда руководителей, специалистов и служащих в определении их должностных окладов тарификация будет оставаться определяющей. Поэтому для достижения четкой связи между качеством их работы и объемами заработной платы, необходимо применение аналитических методов оценки их труда, в частности взвешенной бальные системы оценок.

Развития методов тарификации руководителей соответствует использования системы оценки заслуг, дополняющий аналитические методы оценки работ и учитывает результаты работы и их личные характеристики. Применение принципиальных моментов организации тарифных систем позволит не только точность воспроизведения стоимости рабочей силы руководителей каждого звена, но и стимулировать повышению их квалификационного уровня.

Итак, совершенствование системы мотивации труда руководителей должно происходить путем:

- Более тесной взаимосвязи размеров их должностных окладов и условий премирования к основным показателям деятельности управляемого предприятия. Основным показателем, который должен определять прирост заработной платы руководителя, является прирост прибыли, то есть непосредственный положительный результат хозяйственной деятельности предприятия.

- Большего учета личностных и деловых качеств руководителей, их профессионализма, четкого понимания перспективы, ведь именно от этих качеств зависит стабильность и эффективность работы предприятия.
Для обеспечения тесной зависимости размера заработной платы работника и конкретных результатов его трудовой деятельности, а также усиления стимулирующей функции тарифной системы на предприятии предлагается применить факторно-критериальные модели расчета тарифной ставки работника.

Уровень тарифной ставки определяется на основе коэффициента оценки труда, который рассчитывается с помощью разработанных факторно-критериальных моделей оценки труда работников, специалистов и руководителей. Данные модели должны содержать факторы оценки труда, веса факторов, критерии факторов и их значимость.

Для руководителей весомым фактором, отражающим результаты их труда, считается результаты работы предприятия или возглавляемого им подразделения, в зависимости от уровня руководителя, а для специалистов - выполнение должностных обязанностей. Остальные факторы оценки труда руководителей и специалистов одинакова: способность к принятию решений, организационные способности, своевременность выполнения работ и участие в системе непрерывного повышения квалификации и т.п., и различается лишь значимость их критериев.

Несколько упрощенным примером факторно-критериальной модели оценки эффективности труда руководителей, специалистов и служащих является балльная система оценки, которую также можно применить для определения коэффициента оценки труда (табл. 8).

На основе установленных баллов по каждому фактору и оценки их значимости осуществляется комплексная оценка результативности труда каждого из руководителей.

Преимуществом этой системы мотивации труда является дифференциация оценки результативности труда каждого работника, гибкость системы оплаты труда, легко адаптируется в условиях стабильного финансового состояния предприятия, возможность усиления социальной защиты работников, использования всего того, что успешно было в предыдущих системах мотивации труда.

В наибольшей степени современному состоянию экономики отвечают гибкие системы оплаты труда в сочетании с использованием социальных льгот, выплат и социальных гарантий и тому подобное.

Поэтому, с целью упрощения структуры заработной платы на предприятии ООО «Краснодарский машиностроительный завод» рекомендуется отойти от использования фиксированных тарифных ставок и перейти к гибкой тарифной системе, которая позволит отказаться от использования системы доплат, надбавок, разного рода премий «автоматического» характера.

Таблица 8

Система оценки эффективности работы руководителей

Факторы и показатели оценки	Балльная оценка показателей и соответствующие ей коэффициенты повышения заработной платы
	1 балл	2 балла	3 балла	4 балла	5 баллов
І. Подготовка
1. Образование	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25
2. Опыт и компетентность	0,10	0,20	0,30	0,40	0,50
ІІ. Ответственность
3. Своевременность и полнота выполнения функциональных обязанностей	0,15	0,30	0,45	0,60	0,75
4.Своевременность и качество принимаемых решений	0,15	0,30	0,45	0,60	0,75
5. Сложность функциональных обязанностей	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25
ІІІ. Руководство
6. Степень руководства	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25
7. Характер руководства	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25
8. Масштаб руководства	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25
ІV. личные качества
9. Активность и инициатива в работе	0,15	0,30	0,45	0,60	0,75
10. Стремление к повышению квалификации, самосовершенствования, внедрение передового опыта	0,20	0,40	0,60	0,80	1,00
Всего	1,0	2,0	3,0	4,0	5,0

Единственная гибкая тарифная сетка (ставка), суть которой заключается в стимулировании индивидуальных результатов труда каждого работника, имеет ряд преимуществ, а именно:

1. обеспечивает осуществление дифференциации тарифных ставок (окладов) в пределах каждого разряда;

2. дает возможность определения уровня тарифной ставки (оклада) в пределах каждого разряда по результатам комплексной оценки работников;

3. создает условия для повышения или снижения тарифной ставки в зависимости от результатов труда в отчетном периоде;

4. дает возможность разработать показатель для комплексной оценки работников, среди которых: качество и срок выполнения, инициатива, новаторство, творческий подход к выполнению работ, профессиональный рост.

3.2. Определение первоочередных мероприятий для повышения мотивации поведения в организации

Важная роль в совершенствовании системы мотивации труда на предприятии отводится премированию. Применение премиальных систем является эффективным рычагом для поощрения содержание достигнутых успехов в труде и стимулирования их дальнейшего роста. Исходя из этого, необходимым этапом реформирования системы мотивации труда на предприятии ООО «Краснодарский машиностроительный завод» является внедрение усовершенствованной модели премирования работников предприятия.

С целью материального поощрения лучших работников по итогам хозяйственной деятельности предприятия, обеспечение повышения их заинтересованности в высокопроизводительном труде и прибыльности, создание атмосферы привлечения рабочих к интересам предприятия и закрепления кадров, предлагается разработать и внедрить такой механизм материального стимулирования, который бы включал следующие составляющие (рис. 11).

Участие работников в прибылях предприятия

Система оценки заслуг

Система коллективного стимулирования

по результатам общей деятельности предприятия

Система стимулирования конкретных объемов

Системы в зависимости от производительности труда

Система бонусов

Рис. 11. Система материального стимулирования работников на основе участия в прибылях предприятия

Рассмотрим механизм функционирования нескольких основных элементов этой системы.

Основой начисления конкретных сумм средств является система «оценки заслуг», то есть система оценки эффективности индивидуальных результатов труда работников с учетом их личных качеств, отношения к труду.

Такая система базируется на балльной оценке, которая затем переводится в интегральный коэффициент оценки результатов труда работника, позволяет корректировать размер стимулирующих выплат. Использование такой оценки предусматривает разработку уровней каждого работника (образование, опыт и др.) По пятибалльной системе. Премирование работников за личный вклад в конечные результаты работы происходит по следующим показателям: рост производительности труда, прибыли, снижение себестоимости продукции и тому подобное. Премия за индивидуальные результаты труда рабочего, начисляется по специальной шкале, и повышается за каждый процент выполнения этих показателей (табл. 9).

Таблица 9

Шкала повышение премии за индивидуальные результаты труда рабочих зависимости от роста производительности труда

Коэффициент использования оборудования (норматив = 0,70)	Рост производительности труда, %
	0,50	1,00	1,50	2,0	больше 2,00
	Коэффициент повышения премии
0,70 – 0,80	1,03	1,05	1,07	1,09	1,10
0,81 – 0,90	1,04	1,08	1,12	1,16	1,20
Выше0,90	1,05	1,10	1,15	1,20	1,25

Таким образом, первоочередными мероприятиями для повышения мотивации трудовой деятельности персонала в ООО «Краснодарский машиностроительный завод» считается внедрение усовершенствованной модели премирования.

Заключение

В результате написания курсовой работы выполнен анализ мотивации персонала как основной составляющей повышения эффективности и конкурентоспособности функционирования предприятия в современных условиях.

Результаты проведенного исследования позволили сформулировать следующие выводы:

Мотивация персонала на предприятии заключается в разработке такой системы стимулирования, которая бы обеспечила производство высококачественной продукции и прибыльность своей работы, в условиях заинтересованности каждого конкретного работника в результативной, высокопроизводительному труду.

Методы мотивации можно разделить на экономические и неэкономические. Основной формой прямой экономической мотивации является заработная плата. В самом общем виде заработная плата состоит из основной заработной платы, дополнительной и социальных программ. В современных условиях помимо основной и дополнительной заработной платы развивается еще один метод экономической мотивации - участие в прибылях. Участие работников в распределении прибыли представляет собой распределение между ними налоговой прибыли, который был получен в результате повышения производительности или качества их труда.

В результате анализа основных хозяйственно-экономических показателей ООО «Краснодарский машиностроительный завод», отражающих эффективность труда персонала предприятия и его деятельности в целом было определено, что: среднегодовая выработка одного работника в ООО «Краснодарский машиностроительный завод» в течение 2014-2018 гг. выросла на 111001,4 тыс. руб., одного рабочего - на 165490,88 тыс. руб.; произошло незначительное падение показателя фондовооруженности труда (на 3%), что негативно сказалось на эффективности труда персонала.

В зависимости от поставленной перед предприятием цели на предприятии используются прямые методы стимулирования персонала, которые построены на основе стратегии гарантированного оклада или гарантированного минимального заработка. Работнику гарантируется минимум выплата основной заработной платы на фиксированном уровне. Вознаграждения за высокую производительность труда, за трудовые успехи в виде надбавок к персональному окладу, других поощрительных выплат начисляются и выплачиваются в соответствии с промежуточных и конечных результатов деятельности предприятия.

Кроме того, дополнительными формами экономического стимулирования на исследуемом предприятии являются: премии за повышение индивидуальной производительности труда, профессиональные качества, инициативность исполнителя; премии за повышение качества продукции и технологии производства; премии за участие в разработке, внедрении и освоении новой техники, выполнении организационно-технических мероприятий, применении передовых мероприятий и методов труда; обучение за счет предприятия и др. Также существенное значение для стимулирования труда на исследуемом предприятии моральное поощрение. Наиболее действенными нравственными стимулами на предприятии является присуждение специальных почетных званий, выдача грамот, медалей и других знаков отличия.

Важным направлением применения косвенных методов стимулирования результатов труда на предприятии является организация коллективной деятельности и гибкий график работы, и сокращенную рабочую неделю (суммированный рабочий день).

На ООО «Краснодарский машиностроительный завод» организация оплаты труда работников осуществляется в соответствии с коллективным договором, а в основе определения уровня заработной платы работников лежит тарифная система оплаты труда. Удельный вес тарифа в средней заработной плате по предприятию составляет около 65%.

Система материального стимулирования труда руководителей предприятия является эффективной и рационально сформированной, четко отлаженный механизм установления должностного оклада руководителей с учетом оценочных показателей его хозяйственной деятельности, таких как взаимосвязь с производительностью труда, объемами выполняемых предприятием работ и др. Имеется разветвленная система премий и доплат.

Для обеспечения тесной зависимости размера заработной платы работника и конкретных результатов его трудовой деятельности, а также усиления стимулирующей функции тарифной системы на предприятии предлагается применить факторно-критериальные модели расчета тарифной ставки работника. Преимуществом этой системы мотивации труда является дифференциация оценки результативности труда каждого работника, гибкость системы оплаты труда, легко адаптируется в условиях стабильного финансового состояния предприятия, возможность усиления социальной защиты работников. Премирование работников за личный вклад в конечные результаты работы происходит по следующим показателям: рост производительности труда, прибыли, снижение себестоимости продукции и тому подобное.

Важное значение, в построении эффективной системы мотивации труда на предприятии имеет сочетание материального стимулирования с другими социально значимыми мотивами трудовой деятельности. Это позволит создать такие условия, при которых работник сам реализует свои способности, а в трудовом процессе на первый план выходят творческие возможности человека.

Список использованных источников

1. Алавердов А.Р., Куроедова Е.О., Нестерова О.В. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: МФПУ Университет, 2015. - 192 c.
2. Авдеева Н.М. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала организации // Достойный труд – основа стабильного общества: материалы VI междунар. науч.-практ. конф.: в 2 Т. – Екатеринбург, 2016. – С.112-114.
3. Баташева М.А., Баташева Э.А. Необходимость эффективного стимулирования и мотивации рабочего персонала // Молодой ученый. — 2017. — №23. — С. 479-481.
4. Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии: учеб. для вузов. — М.: Экзамен, 2016. — 320 с.
5. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 192 c.
6. Бухонова Н.М., Яковлев А.В., Снопов А.С. Совершенствование системы управления персоналом на предприятии // Актуальные направления науч. исслед. XXI века: теория и практика. – 2015. - № 2. – С. 241-245.
7. Вафина Г.Р., Круглова Н.А., Тимофеева Т.С. Управление человеческими ресурсами // Вестн. Ульяновского гос. техн. ун-та. - 2016. - Т. 68. - С. 74-75.
8. Глушков В.А. Анализ и совершенствование системы мотивации персонала организации / В.А. Глушков, Р.А. Сайфутдинов, Е.В. Муравьева и др. // Актуальные вопросы соврем. науки. – 2017. - № 40. – С. 46-55.
9. Горностаева А.Н., Доценко Е.В. Управление персоналом: учеб.-практ. пособие. - Брянск: Изд-во БГТУ, 2015. - 132 с.
10. Горгорова В.В., Кобина Л.А. Мотивация персонала, стратегия мотивации, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, эффективность мотивации персонала // Инженерный вестн. Дона. – 2015. – T. 27, № 4. – С. 236
11. Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов. — Н. Новгород: НИМБ, 2014. — 1100 с.
12. Ижбулатова О., Дуданов Е. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации // Проблемы теории и практики управления. — 2014. — № 4. — С. 102–109.
13. Ильин С.Н., Колодкин Г.Р. Психодиагностика как инновационная технология в управлении персоналом // Изв. Моск. гос. техн. ун-та МАМИ. - 2015. - Т. 5, № 1 (15). - С. 226-228.
14. Инновационные технологии в сфере управления персоналом: сб. науч. ст. / М-во образования и науки Российской Федерации, Уральский федерал. ун-т им. первого Президента России Б.Н. Ельцина. - Екатеринбург: УрФУ, 2015. - 98 с.
15. Инновационные технологии управления человеческими ресурсами: коллектив. моногр. / В.П. Тихомиров. – М.: МЭСИ, 2014. - 230 с.
16. Исмагилов Н.С. Механизм мотивации персонала // Социально-экон. науки и гуманитар. исслед. – 2017. - № 4. – С. 25-28
17. Красностанова М.В. Современные технологии в управлении персоналом. – М.: Экон. факультет МГУ им. М.В. Ломоносова, 2014. - 82 с.
18. Красильников С. Как повысить эффективность мотивации: от финансового неравенства к мотивационным деривативам // Проблемы теории и практики упр. – 2016. - № 3. – С. 50-57.
19. Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учебно-прак­тическое пособие. - М.: Проспект, 2015. - 64 c.
20. Молчанов В.С. Совершенствование инструментов мотивации персонала в организации / отв. ред. Е.М. Мосолова // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления в XXI веке // Сборник материалов IX-й междунар. науч.-практ. конф.. - Липецк, 2017. – С. 33-38.
21. Овчинникова А.С., Собуцкая А.А. Современные подходы к разработке систем мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2018. — №8. — С. 638-641.
22. Организация труда персонала: Учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 320 с.
23. Орлова Е.Р. Бизнес-план: основные проблемы и ошибки, возникающие при его написании. – 2-е изд., испр. и доп. – Омега-Л, 2014. – 152 с.
24. Планирование на предприятии: Учебник. – М.: Издательство: Дашков и К, 2015. – 127 с.
25. Рудась И.С. Совершенствование мотивации труда на основе использования современных подходов к организации оплаты труда // Актуальные проблемы инновационного развития экономики: тез. докл. междунар. науч.-практ. конф. профессорско-преподавательского состава и аспирантов / Белгородский ун-т кооперации, экономики и права. - Белгород, 2016. – С. 250-252.
26. Савенкова А.Е., Фурсова Е.А. Мониторинг факторов мотивации и стимулирования в hr-менеджменте топовых инновационных компаний // Вестн. С.-Петерб. ун-та Гос. противопожарной службы МЧС России. - 2015. - № 1. - С. 47-53.
27. Симоненко В.Н. Методология мотивации и материального стимулирования развития трудового потенциала в условиях рынка: дис. ... д-ра экон. наук: 08.00.05. - Хабаровск, 2014. - 379 с.
28. Сланченко Л.И., Гакаме М.Ш. Совершенствование системы управления персоналом как необходимое условие успешного функционирования предприятия и фактор повышения его конкурентоспособности // Общество: политика, экономика, право. – 2015. - № 2. – С. 42-45.
29. Ташкинов А.Г. Анализ применения функционального и процессного подходов при формировании организационной структуры предприятия // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. - 2014. - № 3. - С. 77-80.
30. Швецова Е.А. Совершенствование системы мотивации персонала / под общ. ред. А.С. Шуруповой // Знания, творчество и интеллект как основа управления персоналом в современной организации: материалы четвертой межвуз. студенческой науч.-практ. конф. – Липецк, 2016. – С. 273-277.

Приложение

Приложение 1

Преимущества и недостатки принципов управления персоналом в современной организации

Принцип управления	Сущность принципа	Достоинства	Недостатки	Влияние на мотивацию
Бюрократизм	Карьерная структура управления, при которой продвижение осуществляется по старшинству или по заслугам	Ответственность за действия Четкость иерархии Специализация и разделение труда	Перенос акцента с целей на средства Отсутствие инициативного творчества	Высокое
Единоначалие	Концентрация властных функций принятия управленческих решений на верхнем иерархическом уровне	Оперативность действий по координации Эффективность использования ресурсов	Отсутствие инициативного творчества Снижение возможностей адаптации к меняющимся условиям	Среднее
Децентрализация	Снижение уровня нагрузки руководителя за счет передачи ее части своим подчиненным	Высокая творческая инициатива Оперативность и гибкость в принятии управленческих решений	Уменьшение контроля действий подразделений Обособленность структур	Высокое
Кооперация	Обеспечение разделения и специализации процессов принятия управленческих решений	Развитие коммуникабельности	Снижение индивидуальной ответственности Снижение адаптации к меняющимся условиям	Среднее
Коллегиальность	Обеспечение работы коллектива с учетом возможности взаимовыгодного сотрудничества	Развитие взаимовыручки и взаимоуважения	Опасность развития черт лицемерия Зависимость от коллектива	Среднее
Гибкость	Обеспечение приспособляемости к изменяющимся условиям	Мобильность мышления	Опасность развития черт лицемерия	Среднее
Оперативность	Своевременное принятие управленческих решений	Быстрое разрешение конфликтов	Опасность принятия интуитивных неосознанных решений	Среднее
Справедливое вознаграждение	Оплата в соответствии с результатами труда	Рост самоотдачи	Зависть в коллективе	Высокое
Дисциплинированность	Обеспечение возможности соблюдения правил внутреннего трудового распорядка	Своевременность выполнения управленческих решений	Снижение инициативного творческого подхода	Высокое
Эффективность	Обеспечение возможности сокращения расходов на управление	Доступные и понятные цели	Изоляция личности	Среднее
Ротация	Обеспечение возможности выполнения каждым сотрудником работы нескольких сотрудников одного с ним уровня	Многопрофильность Рост эрудиции	Отсутствие единого руководящего стержня Отсутствие специализации	Среднее
Корпоративность	Обеспечение возможности гармоничной творческой деятельности сотрудников для достижения главной цели организации	Благоприятный психологический климат Четкие установки на результат	Подавление индивидуальности	Высокое