Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации, Сущность, функции и теории мотивации труда работников организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что мотивация персонала в современном менеджменте – главное средство обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации кадрового потенциала организации. Главная цель процесса мотивации – получение максимальной отдачи от использования наличествующих трудовых ресурсов. Благодаря этому повышается общая результативность и прибыльность деятельности любой современной организации, в том числе и в организации.

Несколько веков назад люди стремились увеличить показатели производительности и качества труда с помощью техники и технологий. Были разработаны проекты машин, оборудования, чтобы снизить нагрузку на человека, увеличить объемы производства, автоматизировать определенные механизмы.

Международная практика высокоразвитых стран, как и современная теория, свидетельствуют о необходимости рассмотрения персонала организации как наиболее ценного ресурса по сравнению с материальными и нематериальными, что, соответственно, приводит к выводу о необходимости удовлетворения потребностей работников, и только на этой основе иметь намерения удовлетворить потребности организации, руководители большинства российских организаций применяют стратегию мотивации следующим образом: используя политику «кнута», вместо политики «пряника», пользуясь значительным превышением предложения над спросом рабочей силы на рынке труда, экономя на оплате труда, но при этом не учитывают главного условия - необходимости удовлетворения потребностей наемного персонала на достойный уровень жизни, гарантированный каждому гражданину.

В связи с данным фактом остро встает вопрос о совершенствовании и применении хорошо спланированной системы мотивации, которая позволит существенно повысить эффективность работы персонала, увеличивать доходы, улучшать процесс обслуживания клиентов, без особо больших материальных затрат со стороны организаций. Этим и обуславливается актуальность данной работы.

Сегодня для мотивации сотрудников организации используются финансовые и нефинансовые методы вознаграждения. Мотивация сотрудников – один из способов повышения производительности труда в организации.

Объектом курсовой работы выступает мотивация персонала организации.

Предметом курсовой работы является процесс разработки программы мотивации труда персонала ООО «Альтаир».

Цель курсовой работы состоит в анализе роли мотивации в поведении организации.

На основе поставленной цели в курсовой работе решаются следующие задачи:

  1. исследовать теоретические основы мотивации труда работников;
  2. провести анализ системы мотивации труда работников ООО «Альтаир»;
  3. разработать программу по совершенствованию мотивации труда работников;
  4. провести экономическое и социальное обоснование разработанных рекомендаций.

Методологической базой курсовой работы стали научные работы отечественных социологов, экономистов, специалистов в области управления персоналом.

В курсовой работе применялись следующие общенаучные методы эмпирического и теоретического этапов исследования: наблюдение, измерение, описание, сравнение, анализ проблемы и предмета исследования.

Эмпирическую базу курсовой работы составили результаты анализа учебной литературы таких авторов, как, Вардаян И., Виниченко М. В., Дмитриева В., Лукьянчикова Т. Л., Суслова И. М. и др., а также нормативно–правовая база, информационные источники и данные исследуемого предприятия.

Практическая значимость работы заключается в разработке направлений совершенствования системы мотивации персонала предприятия ресторанного бизнеса, что, непосредственно, окажет положительное влияние на повышение конкурентоспособности и прибыльности исследуемого заведения и в последствии может применятся для других организаций схожей сферы деятельности. С целью применения данных мероприятий на практике рассмотрен социально-экономический эффект от их возможного применения и предложены конкретные варианты их реализации.

Структура курсовой работы. Поставленные исследовательские задачи потребовали следующей структуры проекта, которая включает: введение, три раздела, в которых решаются поставленные исследовательские задачи; заключения, списка источников и литературы, а также приложений, необходимо дополняющих основной текст.

1. Теоретические аспекты мотивации персонала К ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Сущность, функции и теории мотивации труда работников организации

Эффективность функционирования компании, ее прибыль, рост и прогресс находятся в зависимости как от стратегии, политики, ресурсного обеспечения, так и от людей, работающих в данной компании.

Для побуждения сотрудников к эффективной реализации своих трудовых функций нужно организоват для них комфортные условия труда, т.е. осуществлять комплексное стимулирование работников.

Сейчас в России очевиден кризис труда. Труд перестал являться для большинства сотрудников смыслом жизни и сейчас интересен только лишь как способ, помогающий «остаться на плаву», выжить.

Человек будет действительно продуктивен только в том случае, когда он заинтересован и активно принимает участие в рабочей деятельности.

Понятие «мотивация» и «стимулирование» отличаются друг от друга, хотя нередко на практике их используют как синонимы.

Мотивация — это формирование внутренних побуждающих факторов, действующих через самосознание.

Под стимулированием понимаются внешние механизмы активизации сотрудников, т.е. побуждение благодаря материальной или нематериальной заинтересованности.

Следовательно, руководитель не способен напрямую действовать именно на мотивацию работника.

Исследователи мотивации различным образом определяют понятия мотива и стимула. К примеру, автор О.С. Виханский определяет природу мотива – мотив исходит изнутри человека и имеет персональный характер; современный словарь иностранных слов определяет мотив как «побудительную причину, повод к какому-либо действию».

Мотивация (от греч. motif, от лат. moveo - двигаю) является процессом побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей предприятия и индивидуальных целей.

Мотивация представляет собой важнейшую составляющую эффективной деятельности. Она определяет, насколько эффективно люди выполняют свою работу и добиваются поставленных целей, в том числе, например, и цели повышения заработной платы.

Исследователи мотивации различным образом характеризуют это понятие. По мнению М. Мескона, мотивация - это процесс побуждения себя и других работать для реализации каких-либо персональных и организационных целей.

Другие исследователи характеризуют мотивацию:

- как процесс осознанного выбора человеком определенного типа поведения, вследствие комплексного воздействия внешних и внутренних факторов;

- как внутренний процесс социального выбора работником определенной линии поведения, которое определяется комплексом воздействия внешних (стимулов) и внутренних (мотивов) факторов.

Сущностью мотивационных процессов является изучение взаимосвязи между двумя основными составляющими экономики: производства и потребления. Можно определить, что же побуждает работника к труду, только лишь рассмотрев взаимосвязи: между потребностью - мотивом - интересом - стимулом.

Самыми распространенными содержательными теориями мотивации являются теории А.Х.Маслоу, Д.МакКлелланда и Ф.Герцберга.

Теория А.Маслоу выделять 5 ключевых типов потребностей, составляющих иерархическую структуру. Она основана на иерархии потребностей. Маслоу предположил, что все потребности человека врожденные, или инстинктивные, и что они организованы в иерархическую систему приоритета или доминирования, так называемую «пирамиду» (рис. 1.1)

Рисунок 1.1 - «Пирамида» потребностей Маслоу

Основными потребностями согласно «пирамиде Маслоу» являются

1. Физиологические потребности: чувство голод, жажды, физиологический позыв. Эти потребности прекращают активно воздействовать на поведение человека в случае, если они постоянно и регулярно удовлетворяются.

2. Потребность в безопасности: удовлетворение безопасности, стабильности; зависимости; защиты: свобода от страха, тревоги и хаоса; потребность в порядке, структуре, ограничениях, законе. Потребность в безопасности в современном мире, как правило, удовлетворена. Хотя изменения в политической ситуации в последнее время в ряде стран (Украина) показывают обратное, возвращая людей на рассматриваемый уровень потребностей – потребность в безопасности. В случае же, если люди пребывают в мирной обстановке, потребность в безопасности прекращает оказывать существенное влияния на мотивацию.

3. Потребность в принадлежности и любви. Некоторые люди остро ощущают нехватку в друзьях, партнере, детях. Им требуются теплые, дружеские отношения, необходима социальная группа, способная обеспечить такими отношениями, семья, которая принимающая человека таким какой он есть..

4. Потребность в уважении. Ее составляют желание и стремление, нацеленные на «достижение». Индивидууму необходимо ощущать собственное могущество, адекватность, компетентность, необходимо чувство уверенности, независимости и свободы. Это является потребностью в репутации или в престиже (уважение окружающих), потребность в статусе, внимании, признании, славе.

5. Потребность в познании и понимании. Индивидуум стремится к пониманию, систематизации и организации, анализирует факты и выявляет взаимосвязи между ними, создает некую упорядоченную систему ценностей.

6. Эстетические потребности: порядок, симметрия, завершенность, законченность, система и структура.

7. Потребность в самоактуализации: стремление индивидуума к самореализации, воплощению, раскрытию потенциала. Это стремление можно назвать стремлением к идентичности.

Следующей теорией является теория МакКлелланда: автор дополнительно к потребностям по теории Маслоу ввел потребности власти, успеха и принадлежности (рис. 1.2). Люди с высокой мотивацией достижений стремятся быть впереди, преуспеть и взять на себя ответственность за разрешение проблем. Потребность во власти относится к желанию обрести и осуществлять контроль над другими.

Рисунок 1.2 - Потребности по теории МакКлелланда

Теория Герцберга (рис. 1.3). базируется на анализе факторов, воздействующих на человека в процессе работы.

Рисунок 1.3 - Матрица потребностей по теории Герцберга

Эти факторы влияют на удовлетворение потребностей. Факторы подразделяются на гигиенические (уровень оплаты труда, отношения внутри коллектива, уровень контроля – они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (чувство успеха, карьерный рост, рост возможностей, признание со стороны начальства, окружающих, ответственность). Для мотивации необходимо воздействовать на второй вид факторов.

Функции мотивации в том, чтобы воздействовать на сотрудников компании в виде побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, поощрительных мер.

Такие виды влияния повышают эффективность системы управления, активизируют деятельность работников.

Основная цель мотивации и стимулирования состоит в реализации отождествления целей каждого сотрудника с целями фирмы.

С помощью этого осуществляется стимулирование работников, и, соответственно, рост производительности. Если сотруднику участвовать в рабочем процессе, то он эффективнее реализует свои трудовые обязанности.

Нужно в четкой и понятной форме донести до работников цели компании, структурировать их.

С помощью этого появляются такие же ясные цели мотивации сотрудников.

Крупные предприятия уже давно исследуют вопросы мотивации и стимулирования сотрудников. В настоящее время осознание того, что без эффективных сотрудников компания не может нормально вести свою деятельность, приходит и в более мелкие предприятия.

Необходимость использования механизмов стимулирования, в том числе материальных, трактуется сейчас не как статья расходов, а как инвестиция.

Ключевые задачи мотивации:

  • активировать развитие работников, как профессионалов в своем виде деятельности, реализовать повышение их квалификации;
  • реализовать адекватное финансирование затрат на оплату труда;
  • сформировать постоянный штат квалифицированных сотрудников, снизить «текучку» кадров;
  • сформировать условия для стимулирования деятельности всех сотрудников;
  • привлечь в штат высококвалифицированных сотрудников;
  • нацелить сотрудников на выполнение стратегических задач компании.

Рассмотрим мотивацию в компаниях. Главной задачей управления персоналом организации является мотивация работников с целью достижение стратегических перспектив предприятия и получения максимальной отдачи. Причины, по которым работник прилагает на работе больше или меньше усилий, являются разными. Это зависит от личной мотивации сотрудника. Мотивация является побудительным выбором работников государственных компаний определенных типов поведения. Необходимо выстроить управление трудовой деятельностью работника компании, учитывая факторы, побуждающие его к деятельности.

Следовательно, работник реализует свои трудовые обязанности наиболее результативным образом, являясь мотивированным на достижение целей.

Сущность мотивации сотрудников предприятия представлены на рис. 1.4.

kadrovyi-menedzhment-kak-sredstvo-povysheniya-motivacii-personala-15

Рисунок 1.4 - Сущность мотивации работников

Таким образом, при разработке систем оплаты труда и мотивации в условиях рыночной экономики предприятиям необходимо учитывать рыночную ситуацию и принятые модели стимулирования труда в разных отраслях экономики.

Таким образом, в данном подразделе нами показано, что, во-первых, для формирования эффективной системы нужно понять движущие мотивы. Во-вторых, мотивация труда – это сочетание внутренних движущих сил, побуждающих человека к работе, устанавливающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на реализацию определенных целей.

1.2 Система мотивации работников организации

В современном менеджменте вопрос мотивации сотрудников максимально актуален. Всякий руководитель, желающий достигнуть высокой производительности труда благодаря эффективной работе персонала, должен позаботиться о наличии для них стимулов к деятельности, ввиду чего основной задачей современного менеджмента является создание таких условий труда, при которых потенциал работников будет использован наилучшим образом.

Система мотивации персонала – это один из самых эффективных инструментов управления, дающих возможность воздействовать на эффективность работы персонала и фирмы в целом. Настроенная по стратегическим и тактическими ориентирам фирмы, система мотивации даст возможность менеджерам формировать нужное поведение сотрудников, увеличить производительность, заинтересованность и лояльность сотрудников.

Она позволяет влиять на эффективность деятельности сотрудников и компании в целом. Настроенная в соответствии со стратегическими и тактическими ориентирами компании, система мотивации позволит менеджерам формировать необходимое поведение сотрудников, повысить производительность, заинтересованность и лояльность персонала.

Система мотивации определяется конкретной ситуацией, в которой работает предприятие. Эффективное управление персоналом основано на правильном понимании мотивации персонала.

Принцип комплексности система мотивации должна строиться всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип системности системы мотивации включает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями, методами, элементами системы мотивации.

Принцип ясности системы мотивации – критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты должны быть понятны работникам предприятия.

Привить новые стандарты можно только двумя способами.

Первый, не самый лучший, – вбивать их в голову, превращая людей в «сектантов», бездушных последователей идеологии, которым неважно, кто дает инструкции.

Второй – объяснять преимущества новых методов и демонстрировать их на практике. Именно этот способ помогает внедрять стандарты в сфере производственной безопасности и охраны труда, которые, как известно, у международных компаний очень жесткие.

Механизм управления трудовой мотивацией персонала напрямую связан с результатами деятельности предприятия, а также с конкурентоспособностью и эффективностью деятельности предприятия. Предприятие сможет достичь оптимального использования человеческих ресурсов только правильной разработке системы мотивации персонала. Достижение нужных показателей при разработке системы мотивации персонала повысит и доходности предприятия.

Эффективность системы мотивации персонала на предприятии характеризуется с помощью следующих показателей:

– приверженность и лояльность персонала к предприятию;

– заинтересованность персонала в конечном результате;

– продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом;

– привлекательность предприятия на рынке труда [1].

При правильном построении системы мотивации персонала перечисленные показатели можно будет регулировать в соответствии с планами предприятия, а также сбалансировать текучесть кадров, спрогнозировать развитие сферы деятельности предприятия и повысить эффективность работы персонала.

Большинство руководителей предприятий считают, что для мотивации персонала достаточно материального вознаграждения. На сегодняшний день существует условное разделение стимулов на материальные и нематериальные, при этом соотношение этих стимулов значительно отличается в зависимости от предприятия. Большинство российских предприятий использует политику материального вознаграждения сотрудников. К нематериальной (неденежной) мотивации персонала относят: социальные льготы, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинскую страховку, оплату проезда, обедов, мобильной связи, абонемента в бассейн и т.д. Однако в современных условиях приоритеты изменились, и теперь нематериальные мотивы также играю очень важную роль.

Персонал предприятия выступает здесь – элементом управления предприятия, субъект – руководитель предприятия. Управление мотивацией сотрудников на предприятии осуществляется посредством разнообразных процедур и методов.

В системе управления мотивацией сотрудников предприятия на входе находятся интересы предприятия и интересы персонала, на выходе – согласование целей предприятия и персонала.

Мотивация – это процесс, начинающийся потребностями человека (физиологическими или психологическими) и создающий побуждение, целью которого является достижение конкретной цели или вознаграждения. Совокупность материальных и нематериальных побуждений, эффект от которых опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т. д. [3], с помощью них можно обеспечить качество и эффективность труда сотрудников предприятия, заинтересовать молодых одаренных специалистов в работе, называется системой мотивации.

Многочисленные исследования доказали, что такие факторы, как неблагоприятный психологический климат в коллективе, отсутствие возможностей карьерного роста, чувства причастности в достижении бизнес-целей являются наиболее частыми причинами увольнения после неудовлетворенности оплатой труда. Именно поэтому нематериальной мотивацией нельзя пренебрегать.

Для создания хорошей системы нематериальной мотивации необходимо следовать следующим правилам [1]:

1. Выбранные стимулы должны решать конкретные задачи и исходить из бизнес- целей предприятия.

2. Мотивировать необходимо всех сотрудников, а не только тех, чьи отделы приносят большую прибыль предприятию.

3. Необходимо учитывать, на каком этапе развития находится предприятие: то, что уместно в крупной компании, не всегда применимо в предприятиях среднего бизнеса.

4. Прежде чем выбрать методы мотивации, следует изучить реальные потребности сотрудников.

5. Поощрения не должны становиться обыденностью.

Таким образом, можно сделать вывод, что грамотно выстроенная система мотивации улучшает психологический климат в коллективе, поднимает уровень результатов работы сотрудников.

Хотя материальные способы мотивации и являются самым надежным и проверенным способом заинтересовать сотрудников, но их потребность в деньгах будет возрастать до какого-то предела, после которого деньги станут условием стабильного психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае преобладающими могут стать другие группы потребностей, связанные с нехваткой творчества, необходимостью в достижении успехов и другие.

Существуют различные системы мотивации. Так, принято различать модели по месту их применения. Наиболее популярными являются японская, американская и западноевропейские модели систем мотивации [40].

Отечественная наука и практика пока не могут похвастаться уникальными знаниями о том, как разработать подобную систему стимулов. Во многом это связано с тем, что долгое время отсутствовали какие-либо стимулирующие меры, кроме дополнительной премии и социального пакета.

Особняком стоят отдельные виды систем по оценки эффективности персонала — например, бальная модель.

При использовании балльной системы стимулирования работникам выставляются баллы за выполнение трудовых функций.

С их помощью можно оценить способности конкретного сотрудника, а также такие важные качества, как ответственность, трудолюбие, умение работать в команде. По итогам расчетного периода работники получают премию сообразно набранным баллам.

Японские управляющие стремятся создать систему, которая была бы направлена на организацию групповой работы, воспитание коллективизма.

В их модели значительная роль отводится качественному показателю. Ведь именно он способствует увеличению прибыли компании. Для достижения этой цели корпорации используют эффективные системы заработной платы, анализа организации рабочих мест, аттестации работников и др.

Особенность японской системы в том, что она на первый план выдвигает преданность своих служащих компаниям.

Работники отождествляются с той фирмой, на которую они трудятся. При этом каждый сотрудник уверен, что он значимое лицо для своей компании и от его действий зависит ее судьба.

Чтобы предотвратить уход работников в другую фирму, применяется система вознаграждения, основанная на стаже. Также сотрудники дважды в год получают бонусы, регулярно повышают свою квалификацию.

В целом, система оплаты строится не только на стаже, но и при учете иных показателей, в том числе квалификации работника и эффективности его деятельности.

Формирование недостаточной мотивации у персонала можно быть связано со следующими типичными ошибками руководителей:

  • Неготовность к взаимозаменяемости. Руководитель всегда может выполнить работу, какую он спрашивает с других.
  • Ожидание вознаграждения только за знания, а не за их использование для дела.
  • Отсутствие воображения. Руководитель должен уметь находить выход из непредвиденных обстоятельств и обладать способностью сформировать четкие планы.
  • Эгоизм. Руководитель не должен присваивать всю славу и достижения от сделанной работы. Грамотный управленец всегда проследит, чтобы чести за проделанную работу удостоились действительно заслужившие ее.
  • Вероломство. Руководители должны выполнять принятые на себя обязательства и держать свое слово.
  • Авторитарность в управлении. Страх – это не тот стимул, который будет положительно действовать на эффективность сотрудников.

Таким образом, целесообразно сделать определенные выводы по данной главе.

Мотивация труда – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

Если система мотивации не работает, то необходимо проверить не допустили вы основные ошибки, которые приводят к ее неэффективности. Чаще всего руководители применяют те стимулы, которые неинтересны работникам. То есть система мотивации не побуждает человека к эффективным действиям. Необходимо привлечь своих сотрудников к ее перестройке. Провести опросы, тестирование и получить обратную связь от работников.

2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «АЛЬТАИР»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Альтаир» работает в области хлебобулочных изделий.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, личное имущество, расчетный и иные счета в учреждениях банка, в том числе и во внешнеэкономических банках для хранения денежных средств, круглую печать и штамп, бланки со своим наименованием, собственный фирменный товарный знак и другие признаки юридического лица.

Основным видом деятельности ООО «Альтаир» является производство злеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения.

Местонахождение ООО «Альтаир»: 142155, Московская область, Подольский район, перекресток Львовский, ул. Железнодорожная, д. 2.

ООО «Альтаир» является юридическим лицом со дня его регистрации и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством России и уставом общества. Имущество предприятия состоит из основных и оборотных средств, ценностей, стоимость которых отражена в балансе Общества.

Целью деятельности предприятия является насыщение внутреннего рынка высококачественной продукцией, а также получение прибыли от осуществления финансово-хозяйственной деятельности в интересах участников и обеспечения высокого уровня жизни и работы акционеров общества.

Основые задачи ООО «Альтаир»: обеспечение населения хлебобулочными изделиями; оптовая торговля, организация собственной торговой сети; предоставление услуг в области общественного питания; транспортно-экспедиционное обслуживание юридических и физических лиц и пр.

Предметом деятельности предприятия является хлеб, печенье, рулеты, кондитерские изделия.

Работа ООО «Альтаир» с ассортиментом хлебных и кондитерских изделий базируется на концепции государственной политики в области здорового питания населения РФ, а именно: обеспечение организма человека полноценными белками и всеми необходимыми микроэлементами, витаминами и минеральными веществами.

На предприятии разработаны и выпускаются хлеба как лечебного, так и профилактического направления: с пищевыми волокнами – отрубной хлеб; хлеб с отрубями (резаный); обогащенные витаминами и йодом – хлеб с отрубями и йодированной солью, батон «Колосок»; обогащенный белками растительного происхождения (с добавкой смесей зерновых и злаковых культур) х хлеб; хлеб фруктовый постный (с сухофруктами, орехами, медом и зерновыми культурами).

В ООО «Альтаир» используется следующее сырье: пшеничная мука высшего, первого и второго сортов; ржаная обдирная мука, ржаная обойная мука, вода, соль, сахар, маргарин, подсолнечное масло, куриное яйцо, сухое молоко, яичный порошок, солод ржаной, отруби, кориандр и др.

Рассмотрим производственную структуру ООО «Альтаир» (рис. 2.1).

Основное

производство

выпечки черного хлеба

Линия белого хлеба

Линия выпечки изделий

Вспомогательное производство

Склад

Ремонтный цех

Транспортный склад

группа

Административный корпус

Рисунок 2.1 – Производственная структура ООО «Альтаир»

На предприятии ООО «Альтаир» существует два цеха: основной, где производятся хлебобулочные и кондитерские изделия, который состоит из хлебопекарного цеха с отделениями (просеивательное, дрожжевое, тестосмесительное, печное) – предназначен для выпечки хлеба с установкой шести линий, оборудованных хлебопекарными печами марок типа ХПА-40, ПХС-225, БН-25, РТ-150 (предназначена для выпечки мелкоштучных хлебобулочных изделий (1 ед.)), использующих природный газ; кондитерского цеха производительностью 110 тонн в год. Для выработки кондитерских изделий используется сырье, поступающее в различной таре – безвозвратной и многоооборотной.

Вспомогательные подразделения: склад, где хранится продукция предприятия (в том числе склад бестарного хранения муки), упаковочных материалов и готовой продукции; ремонтный цех, где происходят все виды ремонтных работ, транспортный склад, где хранятся транспортные средства предприятия, механическая группа, которая осуществляет ремонт, наладку и монтаж технологического и другого оборудования.

На предприятии предусмотрен контейнерный способ хранения и транспортировки хлеба. Для вывоза готовой продукции и доставки сырья хлебозавод имеет специализированные хранилища, установки, размещенные в соответствии с санитарными нормами и технологиями. Для скоординированной работы в ООО «Альтаир» есть правила внутреннего распорядка, в которых указан порядок приема и увольнения с предприятия, режим работы, порядок оплаты труда и штрафные санкции. В целях обеспечении сохранности денежно-материальных ценностей, принадлежащих ООО «Альтаир», между администрацией предприятия и работником заключается договор материальной ответственности. Обязанности работников закреплены в должностных инструкциях: должностной инструкции экспедитора, водителя, торгового представителя, оператора, заведующего складом и пр.

2.2 Анализ действующей системы мотивации персонала на ООО «Альтаир»

Начнем с того, что определим критерии эффективной системы мотивации:

1. Прозрачность. Правила установления размера вознаграждения четко определены и известны всем работникам.

2. Эффективность. Уровень оплаты труда напрямую зависит от индивидуальных результатов деятельности.

3. Гибкость. Разработаны и внедрены механизмы изменения и корректировки системы мотивации в зависимости от изменения целей бизнеса.

4. Справедливость. Разработаны и внедрены объективные критерии оценки эффективности деятельности.

5. Управляемость. Отлажены механизмы управления: оценка результатов, механизмы внесения изменений.

6. Своевременность выплаты заработной платы.

7. Вовлеченность персонала к внедрению изменений.

Также усовершенствованная система мотивации должна включать определенные компоненты, которые представлены на рис. 2.2.

В целом повышение эффективности действующей системы мотивации персонала к работе должно начинается с мотивации руководителя. Отношение сотрудников к деятельности заведения отражается в работе самого ООО «Альтаир», поскольку они являются примером для подражания остального персонала. Также важно, подчеркивание вклада сотрудников в достижение целей организации и понимание сотрудниками своего вклада в общее дело. Ощущение себя частью великого дела и осознание причастности к достижениям организации являются важными стимулирующими факторам. Помимо этого необходимо, чтобы подчиненные видели поддержку со стороны организации.

Рисунок 2.2 - Компоненты эффективной системы мотивации

Современная система управления персоналом базируется на том, что люди являются важнейшим экономическим ресурсом предприятия, источником его доходов, конкурентоспособности и процветания. Поэтому необходимо оценить эффективность имеющейся системы мотивации ООО «Альтаир».

Мотивационная система рассматриваемого предприятия построена на приоритете материальной мотивации, т.к. она является наиболее действенной составляющей системы мотивации персонала. Из нематериальных методов мотивации используются:

- социальные гарантии (больничные, отпуска);

- возможность проявлять себя в работе (креативность, творческий подход);

- получение признания руководства за достижение успеха.

Также активно применяются воздействия через дисциплинарные и иные меры воздействия. Т. е. это определенный список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

- за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;

- за допущенный просчет в работе;

- за хищение собственности предприятия;

- за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются депремирования в процентах от заработной платы и лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

Помимо проведенного сравнительного анализа необходимо обратить внимание на повышение эффективности системы корпоративного управления, которая оказывает немаловажное влияние на деятельность организации в целом. Так эффективная система корпоративного управления позволяет оптимизировать внутренние бизнес-процессы и предвидеть причины возникновения конфликтов, грамотно построив при этом отношения организации с собственниками, кредиторами, возможными инвесторами, поставщиками, потребителями, персоналом, представителями государственных органов и общественных организаций. Несмотря на достигнутые успехи в реализации корпоративного управления в России, нельзя не признать, что существуют некоторые проблемы при его применении в отдельных компаниях. Это связано как с неэффективностью внутренних механизмов контроля, так и недостаточностью внешнего контроля за деятельностью акционерных обществ. В связи с этим в любой корпорации возникает конфликт интересов: с одной стороны – собственников, целью которых является максимизация дохода на вложенный капитал, с другой – менеджеров, преследующих множество локальных целей, среди которых максимизация прибыли управляемой ими корпорации находится отнюдь не на первом месте [28, с. 30].

Недостатки относительно системы заработной платы:

- отсутствие премий и поощрений. Это может быть связано с наличием мнения, что премии могут также демотивировать сотрудников предприятия. Данная ситуация возможна, но только в том случае, если премия внезапна то есть, сотрудник не ожидает, что получит ее. Также отрицательно повлиять на эффективность труда сотрудников может повлиять присутствие в системе оплаты труда постоянной премии, «невыполнимой» премии или премии за работу, т.к. отсутствует взаимосвязь между индивидуальными результатами труда сотрудника и размерами его премии.

Косвенное материальное стимулирование, а именно предоставление корпоративного мобильного телефона, частичной или полной оплаты жилья, оплата обучения по профильным наплавлением деятельности организации, оплата представительских расходов и т.д. не применяется в процессе стимулирования сотрудников ООО «Альтаир».

Также ООО «Альтаир» как и остальные предприятия, занимающиеся производством хлеба и кондитерских изделий, испытывают кадровый голод в высококвалифицированном персонале. И, если проблема с подбором рабочих связана с превышением спроса над предложением, то по отношению управленческих кадров все намного сложнее. Проблема состоит в том, что количество квалифицированных руководителей весьма ограничено в России и тенденции к их увеличению практически не наблюдается, что связано с отсутствием специализированных учебных заведений, которые готовили бы специалистов такого уровня. Управленцы преимущественно появляются из обычных рабочих, помимо этого они мало мобильны и не имеют достаточных возможностей для дальнейшего профессионального развития. Как правило, выше руководителя по карьерной лестнице уже находится собственник, занять место которого просто невозможно.

В целом, необходимо отметить, что в организации присутствуют отдельные элементы системы мотивации, но они не решают задач, направленных на привлечение высококвалифицированных специалистов, достижение наивысших результатов деятельности, дифференцированное стимулирование работников, которые показывают стабильно высокие результаты труда, развитие корпоративной культуры. Поэтому необходимо построить систему мотивации, в которой все ее составные части будут взаимосвязаны и согласованы с ключевыми для развития организации параметрами: производительностью и качеством труда. И сама система мотивации станет эффективной, когда ее элементы будут взаимосвязаны между собой и подкреплены друг другом.

С целью выявления эффективности системы мотивации в ООО «Альтаир» среди сотрудников отдела продаж было проведено исследование. В исследовании принимали участие 68 сотрудников ООО «Альтаир», , в возрасте от 20 до 39, со стажем работы в данной организации от 1 месяца до 14 лет. Из них 7 мужчин (10,3%) и 61 женщин (89,7%).

Таблица 2.1 - Характеристики участников исследования

Показатель

Количество работников

Пол женский

62

Пол мужской

6

Возраст от 20 до 25

22

Возраст от 25 до 35

32

Старше 35

13

Семейное положение (не в браке)

36

Семейное положение (в браке)

32

Стаж работы менее года

22

Стаж работы от года и более

46

Результаты анкетирования следующие.

Наиболее значимым мотивом для сотрудников является материальный достаток. Остальные мотивы выражены в средней степени, примерно одинаково. Это означает, что сотрудники данной организации работают в первую очередь ради заработной платы.

Рисунок 2.3 - Сравнение средних значений мотивов профессиональной деятельности мужчин и женщин

Сравнительный анализ показал статистически достоверное различие по выраженности мотива «карьерный рост» в группах мужчин и женщин: мужчины в данном коллективе больше ориентированы на карьерное продвижение, чем женщины. Для мужчин более значимо продвижение по карьерной лестнице, обретение нового социального статуса, нежели для женщин, ориентированных больше на общение и благоприятный психологический климат в коллективе.

В среднем сотрудники данной организации удовлетворены работой, в первую очередь – своим начальством, коллегами и условиями работы. Меньшая удовлетворенность выявлена по признаку «оплата труда». К тому же, риск потерять рабочее место также оценивается как ощутимый. Непосредственное начальство оценивается сотрудниками фирмы как справедливое, внимательное к подчиненным, вежливое, компетентное, вызывающее доверие, интересующееся мнением подчиненных и достаточно хорошо предоставляющее им информацию.

Коллеги оцениваются в большинстве как готовые к сотрудничеству, компетентные, активные, сплоченные и поддерживающие благоприятный психологический климат в коллективе.

Условия работы включают в себя чистоту на рабочем месте, комфортность, благоприятные температуру, освещенность и уровень шума, просторные и спокойные, не вызывающие усталость и не предоставляющие угрозу здоровью сотрудников.

Большинство сотрудников считают оплату своего труда несправедливой, несоответствующей вносимому ими вкладу и ответственности, неудовлетворительной. Сравнительный анализ выявил некоторые различия по составляющим удовлетворенности работой среди мужчин и женщин (рис.9)

Рисунок 2.4 - Сравнение средних значений параметров удовлетворенности работой мужчин и женщин

Таким образом, женщины больше удовлетворны коллективом, нежели мужчины.

Наиболее значимым мотивом для сотрудников является материальный достаток. Остальные мотивы выражены в средней степени, примерно одинаково. Это означает, что сотрудники данной организации работают в первую очередь ради заработной платы.

Сотрудники заинтересованы в поддержании благоприятного климата. ООО «Альтаир» испытывает кадровый голод в высококвалифицированном персонале.

Итак, по данной главе целесообразно сделать выводы.

1. Наиболее выраженным мотивом профессиональной деятельности является «потребность в высоком заработке и материальном поощрении». Мотив «карьерный рост» больше выражен у мужчин, нежели у женщин отдел продаж.

2. Удовлетворенность работой сотрудников двояка. С помощью вышеуказанных графиков можно говорить о том, что сотрудники удовлетворены своим начальством, коллегами и условиями работы. Женщины больше удовлетворены коллективом, нежели мужчины. Сотрудники заинтересованы в поддержании благоприятного климата в коллективе.

3. С увеличением стажа работы в организации больше проявляется мотив «профессиональная компетентность». Чем старше сотрудник, тем больше он ориентирован на социальный престиж и атрибуты статуса. Сотрудникам интересно развитие в компании.

3 Разработка и обоснование программы мотивации труда работников ООО «Альтаир»

3.1 Предложения по совершенствованию системы мотивации труда персонала ООО «Альтаир»

Выявленными недостатками в системе мотивации персонала является карьерный рост, профессионализм и потребность в самостоятельности. Рассмотрим более предметно по порядку каждое предложение по совершенствованию системы мотивации труда.

Для повышения удовлетворенностью уровнем заработной платы

предлагается разработать Положение об оплате.

Критерии, по которым оценивается сотрудник следующие: соблюдение стандартов работы в ООО «Альтаир» и выполнение должностных инструкций; уровень продаж и участие в выполнении общих планов продаж; наличие определённых личных качеств (инициативность, общительность, чувство юмора, исполнительность). После того как лучший выявлен, организуется общее собрание коллектива, где оглашается победитель и вручается денежная премия. В течение следующего квартал фотография победившего сотрудника висит на доске почёта.

Помимо всего прочего, планируется внедрить бесплатное питание на территории заведения и развозку персонала в связи со сверхурочной работой. Также для администратора заведения выделить корпоративный мобильный телефон, оплату связи и представительских расходов с целью делового общения с поставщиками, клиентами ООО «Альтаир» и определенными организациями для осуществления социальных программ.

Для повышения степени удовлетворенности персонала возможностью карьерного роста необходимо разработать прозрачную и прогнозируемую систему карьерного роста, а также внедрить новые должности «Старший администратор» и «Управляющий цехом», что обеспечит горизонтальный рост по карьерной лестнице.

Так же ООО «Альтаир» рекомендовано уделить отдельное внимание, повышению квалификации персонала, ориентируясь на профессиональные стандарты по профессиям соответствующей специализации, которые представляют собой свод основных профессий отрасли, должностных инструкций и необходимых знаний, навыков и умений. На этом основании должна строиться система внутренних стандартов заведения, система мотивации и аттестация сотрудников, программа повышения их квалификации и должностные инструкции. Как было выявлено в ходе анализа действующей системы управления и мотивации персонала ООО «Альтаир» не происходит какого-либо обучения управлению предприятием или работы в нем.

Поработав в цеху несколько лет, сотрудник претендует на повышение, но жизненный опыт, необходимое образование, навыки управления для руководящей должности у него слабо развиты или отсутствуют вовсе.

Поэтому необходимо систематически оценивать качество работы сотрудников с отдельным клиентом на основе измеряемых факторов, таких, как время на обслуживание, количество «потерянных» клиентов, стабильность показываемых результатов в течение определенного отрезка времени, оценка корреляции личных результатов с результатами коллектива. Более того, в практику заведения следует внедрить учет частоты посещений клиентами.

Для повышения профессионализма в коллективе необходимо воспользоваться услугами бизнес-тренеров.

В настоящее время на единицу времени стало происходить куда как больше событий, чем это было еще совсем недавно. Открываются и закрываются предприятия питания, увеличивается число заведений, принявших решение о ребрендинге, да и нововведения в жизни каждого отдельно взятого кондитерского предприятия - будь то переход на более совершенную систему автоматизации или обновление продукции, - все эти факторы предполагают быстрое и адекватное реагирование.

Далеко не всегда персонал может сиюминутно изменить вектор приложения профессиональных навыков, и за так называемый "переходный период" владелец бизнеса терпит убытки.

Тренинг дает возможность усилить мотивацию персонала и диагностировать проблемные зоны организации в целом. Участники же получают шанс увидеть свою модель поведения со стороны, поэкспериментировать с ней, - и это непременно скажется на их профессионализме. На тренингах они узнают, как эффективнее работать.

Для повышения степени удовлетворенности персоналом потребностью в самостоятельности необходимо предоставить возможность сотрудникам максимально использовать способности, обеспечение заинтересованности, создание адекватной рабочей атмосферы. Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма персонала. Если в организации создана настоящая атмосфера общей заинтересованности, то сотрудникам контроль не нужен. Они сами знают, что необходимо сделать, и делают это. И чем больше они занимаются работой добровольно, с охотой, тем меньше требуется иерархических уровней и механизмов контроля. Персонал проявляет максимальную активность тогда, когда его состояние здоровья находится на качественно высоком и стабильном уровне. Для этого предлагается внедрить определенный объем медицинской помощи и услуг работникам ООО «Альтаир».

Также целесообразно придерживаться следующих действий:

- установить четкие и понятные правила, помогающие правильно организовать трудовой процесс и получать хорошие результаты;

- четко сформулировать и закрепить документально правила поведения персонала, должностные инструкции и стандарты обслуживания;

- добиться соблюдения установленных стандартов и правил всеми сотрудниками.

Таким образом, при соблюдении всех рекомендаций и применении их в комплексе новая система мотивации будет действенным методом повышения заинтересованности персонала в результатах работы заведения и повышения его прибыльности и популярности в целом. В свою, очередь рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры поможет всему коллективу более продуктивно исполнять свои должностные обязанности и при этом удовлетворять свои личные потребности, следствием чего будет, повышение экономической эффективности деятельности организации.

3.2. Анализ экономической и социальной эффективности внедренной системы мотивации

Эффект от предложенных мероприятий в ООО «Альтаир» прогнозируется уже через несколько месяцев, а именно, возрастет производительность труда, создастся положительное психологическое воздействие на работника, то есть на него будут действовать дополнительные мотивы, сила которых зависит от того, насколько он уверен в получении названных благ сверх установленных при этом средних норм.

Планируемые показатели от реализации новой мотивирующей политики в ООО «Альтаир» отражены в табл. 3.1.

Таблица 3.1 – Ожидаемый эффект от усовершенствованной системы мотивации персонала ООО «Альтаир»

Фактор

Темп прироста

текучесть кадров среди работников цеха

-10%

рост доходов заведения

+10%

увеличение клиентов

+15%

улучшение взаимодействия сотрудников

+7%

удовлетворение работой

+9%

Таким образом, планируется улучшение основных показателей кадровой политики ООО «Альтаир». Среди работников улучшится психологический климат, повысится заинтересованность сотрудников своей работой и улучшится работа заведения. Кроме того, предложенная система мотивации повысит устойчивость экономической деятельности организации путем:

- развития кадрового потенциала, формирования крепкого кадрового резерва;

- повышения приверженности работников, снижения текучести кадров и косвенного ущерба от него;

- повышение стремления и заинтересованности коллектива в достижении корпоративных целей, развитии ООО «Альтаир», достижения высоких результатов деятельности.

Также, необходимо отметить положительный социальный эффект: люди получают больше удовлетворения от своей работы, так как уменьшатся риски стрессов, заинтересованные сотрудники повысят свою квалификацию. А удовлетворение своей работой - является очень важным фактом для любого человека.

В дальнейшем заведению необходимо провести информационное совещание с коллективом, где объяснить, каким образом формируются ключевые показатели результативности, и как распределяется премия за их выполнение для различных должностей. Очень важно объяснить сотрудникам, какие цели преследует новая система мотивации, ее структуру и порядок применения. Это позволит избежать роста текучести и возможного саботажа со стороны, как рядовых сотрудников и линейных руководителей.

Новая система мотивации требует поддержки – разъяснительной работы, как на подготовительном этапе, так и в первые 2–3 месяца после внедрения. Для некоторых людей преимущества оказываются не столь очевидными с самого начала, тем более что сотрудники часто склонны любое изменение расценивать как потенциальное ущемление своих прав, поэтому индивидуальная разъяснительная работа является важным условием грамотного внедрения. Прозрачность мотивационной политики - наиважнейший критерий успешности новой системы мотивации.

Затраты на реализацию предложенных рекомендаций не будут носить характер резкорастущих, так как их внедрение будет проходить постепенно.

Немаловажное значение имеет осознанная и целенаправленная работа многих участников процесса внедрения системы мотивации (руководства компании, управления по работе с персоналом, руководителей линейных подразделений и пр.) по формированию оценки и восприятию сотрудниками общей системы мотивации компании. Необходимы согласованные усилия всей команды единомышленников, ориентированных на достижение результата.

В случае обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия.

В свою, очередь, мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры обладают большим влиянием на поведение работников организации, потому что, современный высококвалифицированный работник хочет получить от работодателя нечто большее, чем просто оплату своего труда. Эффект от внедрения рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Альтаир» отражен на рис. 3.1.

Рост выручки, снижение затрат, рост благосостояния сотрудников, социальной ответственности заведения

Рисунок 3.1 – Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности ООО «Альтаир»

Таким образом, внедрение планируемых мероприятий оптимизирует работу ООО «Альтаир».

Разработка Положения об оплате труда работников не несет в себе каких-либо затрат. Услуги бизнес-тренера обойдутся ООО «Альтаир» в 20000 руб. Медицинское обследование сотрудников будет стоить 30000 руб. Внедрение новых должностей несет в себе выплату им зарплаты в совокупности на 50000 руб. Суммарные затраты на рекомендуемые мероприятия составят 100000 руб. Их можно взять из резервного фонда компании. Срок окупаемости – 2 месяца. Планируемые мероприятия позволят снизить текучку кадров, улучшить микроклимат среди персонала, позволят повысить доход ООО «Альтаир».

Итак, целесообразно сделать определенные выводы по третьему разделу.

1. При соблюдении всех рекомендаций и применении их в комплексе новая система мотивации будет действенным методом повышения заинтересованности персонала в результатах работы ООО «Альтаир» и повышения его прибыльности и популярности в целом.

2. Необходимо отдельно отметить особое значение корпоративной культуры в повышении социальной ответственности бизнеса. Под социальной ответственностью можно в целом понимать обязательство преследовать долгосрочные общественно-полезные цели. В таком понимании социальная ответственность почти в полной мере задается миссией и ценностями компании, которые являются одним из изучаемых нами факторов корпоративной культуры. В основе социальной ответственности лежит именно экономическая ответственность, которая определяется базовой функцией организации на рынке как производителя полезных товаров и услуг, позволяющих удовлетворить потребности людей. Таким образом, влияние всех компонентов корпоративной культуры на эффективность бизнеса обеспечивает ее содействие экономической ответственности.

заключение

В данной курсовой работе были получены следующие результаты:

1) исследованы теоретические основы мотивации труда работников. Установлено, что мотивация труда – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

Результатом внедрения системы мотивации персонала является не только эффективное стимулирование к труду и формирование новых механизмов мотивирования, но и возможность мониторинга показателей качества труда, которые позволяют оценить вклад каждого сотрудника, группы и подразделения в общий результат деятельности организации;

2) проведен анализ системы мотивации труда работников ООО «Альтаир» по итогам которого сделано заключение о ее состоянии. Определено, что наиболее выраженным мотивом профессиональной деятельности является «потребность в высоком заработке и материальном поощрении». Мотив «карьерный рост» больше выражен у мужчин, нежели у женщин отдел продаж.

Удовлетворенность работой сотрудников двояка. С помощью вышеуказанных графиков можно говорить о том, что сотрудники удовлетворены своим начальством, коллегами и условиями работы. Женщины больше удовлетворены коллективом, нежели мужчины. Сотрудники заинтересованы в поддержании благоприятного климата в коллективе.

С увеличением стажа работы в организации больше проявляется мотив «профессиональная компетентность». Чем старше сотрудник, тем больше он ориентирован на социальный престиж и атрибуты статуса. Сотрудникам интересно развитие в компании;

3) разработана программа по совершенствованию мотивации труда работников, представляющая собой разработку Положения об оплате труда работников, использование услуг бизнес-тренера, а также внедрение новых должностей;

4) проведено экономическое и социальное обоснование разработанных рекомендаций, показавшее, что все разработанные рекомендации окупятся через два месяца и позволят снизить текучку кадров, улучшить микроклимат среди персонала, позволят повысить доход ООО «Альтаир».

Выявленными недостатками является то, что сотрудники, работающие в компании уже давно, не имеют возможности для карьерного роста. Это накладывает свой отпечаток на атмосферу в коллективе.

Итак, на основании выявленных недостатков в системе мотивации персонала были предложены следующие мероприятия:

- разработка Положения об оплате труда работников;

- внедрение новых должностей для возможности карьерного роста сотрудников;

- проведение программы бизнес-тренинга;

- предоставление медицинских услуг для улучшения здоровья сотрудников и, как следствие, повышения атмосферы в коллективе.

Результатом внедрения системы мотивации персонала является не только эффективное стимулирование к труду и формирование новых механизмов мотивирования, но и возможность мониторинга показателей качества труда, которые позволяют оценить вклад каждого сотрудника, группы и подразделения в общий результат деятельности организации.

Перспективы данного исследования заключаются в том, что разработанную программу можно применять на практике в работе предприятия, производящих хлебобулочные и кондитерские изделия.

Список использованной литературы

  1. Конституция Российской Федерации : принята всенар. голосованием 12 дек. 1993 г. : с учетом поправок, внес. законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30 дек. 2008 г. № 6-ФКЗ, от 30 дек. 2008 г. № 7-ФКЗ, от 5 февр. 2014 г. № 2-ФКЗ, от 21 июля 2014 г. № 11-ФКЗ // Собрание законодательства Российской Федерации (СЗ РФ). 2014. № 31. Ст. 4398
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 28.12.2013 № 197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - N 1 (Ч. 1). - Ст. 3.
  3. Аблязов Р. С. Соревновательный способ мотивации как метод повышения производительности труда // Аграрная наука. 2014. № 9.
  4. Бердников А. Система стимулирования труда менеджеров коммерческих организаций : диагностика состояния и пути совершенствования // Кадровик. 2014. № 9.
  5. Варданян И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом. 2015. № 4.
  6. Вардаян И. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования сотрудников // Кадровик. 2015. № 10.
  7. Ветоха Д. И. Совершенствование трудовых отношений как фактор мотивации труда // Вестник Полоцкого государственного университета. Сер. D. Экономические и юридические науки. 2015. № 8.
  8. Виниченко М. В. Совершенствование мотивации персонала в банковской сфере России в условиях экономического кризиса // Социальная политика и социология. 2013. № 5.
  9. Гонова А. А. Основные направления повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии // Проблемы региональной экономики. 2014. № 1/2.
  10. Гречкин А. В. Особенности японской системы управления персоналом: переход к новым формам найма служащих // Вестник Астраханского государственного технического университета. 2014. № 4
  11. Даеничева В. А. Опыт управления персоналом за рубежом // Сахар. – 2010. – № 8. – С. 13–15.
  12. Дмитриева В. Совершенствование системы мотивации работников алмазогранильных предприятий // Человек и труд. 2014. № 2.
  13. Евплов А. В. Совершенствование мотивации работников в системе менеджмента качества на обувном предприятии // Кожевенно–обувная промышленность. 2014. № 3.
  14. Жуковский И. В. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы // Управление персоналом. 2015. № 13.
  15. Кабаков В., Пороховник Ю., Зубов И. Менеджмент: проблемы, программа, решение. – М.: ИНФРА, 2014.
  16. Как управлять персоналом в условиях рынка // Человек и труд. 2015. №12.
  17. Каменский А. Россия и международный рынок рабочей силы // Экономика и жизнь. 2015. № 3.
  18. Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии.– М.: ИНФРА, 2015.
  19. Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации. – М.: ИНФРА–М, 2014.
  20. Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: ИНФРА–М, 2014.
  21. Кирьянов, А.В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/09. shtml
  22. Климов Е.А. Как выбирать профессию. – М.: Просвещение, 2015.
  23. Климова В. А. Пути совершенствования мотивационного механизма организации // Российский внешнеэкономический вестник. 2013. № 7.
  24. Клочков, А. Мотивация персонала на стратегию организации // Управление персоналом. 2014. №4.
  25. Козлов В. Система кайдзен–предложений // Справочник по управлению персоналом. 2015. № 11.
  26. Корнилова, Т.В., Колеснев, И.И., Степанова, О.В. Мотивационная регуляция принятия решений // Управление персоналом. 2014. №9.
  27. Коротков Э. Концепция менеджмента. М.: ИНФРА, 2015.
  28. Котляр Б. А. Совершенствование мотивации – основное условие повышения реального содержания оплаты труда // Цветные металлы. 2014. № 2.
  29. Кусокин, В. Многоуровневая система мотивации персонала // Управление персоналом. 2014. №11.
  30. Лукьянчикова Т. Л. Плати всегда, плати за все.... эффективный подход к совершенствованию оплаты труда на предприятиях: опыт развитых стран // Российское предпринимательство. 2014. № 7.
  31. Меркушова Н. И. Совершенствование системы мотивации в контексте процесса управления персоналом в новых экономических условиях // Вестник Тихоокеанского государственного экономического университета. 2014. № 1.