Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация является важным элементом в управлении персоналом, так как побуждает персонал к труду и тем самым ведет к удовлетворению личных потребностей работников.

На сегодняшний день недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях является существенным недостатком российских предприятий. Очень важно, чтобы персонал организации действовал, как единая команда и достигал поставленных целей, зная о своем значении и при этом сохраняя мотивацию.

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

«Магнит» — одна из ведущих розничных сетей в стране.

Компания работает для того, чтобы отвечать всем потребностям и желаниям покупателей в любой локации через семью предложений «Магнит». Цель компании — стать номером один для каждой российской семьи.

Мотивация в управлении персоналом в ПАО «Магнит» определяется как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду.

Анализ существующих методов стимулирования на ПАО "Магнит" показал, что систему стимулирования формируют постоянные и переменные элементы, льготы и факторы мотивации. Стимулирующие факторы разделяются на материальные и моральные.

Материальная мотивация в ПАО "Магнит" краткосрочная и долгосрочная. Все сотрудники имеют пакет материального вознаграждения, складывающийся из зарплаты (постоянная часть), премии (повременная часть) и социальных льгот. Нематериальные виды мотивации реализуются через корпоративную культуру.

Одной из проблем мотивации персонала в компании ПАО "Магнит" является то, что недостаточно используются различные виды нематериального стимулирования. Как показывает практика, в большинстве случаев директора предприятий при постановке целей и задач для разработки систем стимулирования труда персонала основной акцент делают на материальной стороне вопроса и совсем не уделяют внимание нематериальной.

В последнее время кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

Целью курсовой работы является анализ механизма функционирования мотивации трудовой деятельности.

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

• Рассмотреть сущность и функции мотивации трудовой деятельности;
• охарактеризовать основные методы мотивации труда;
• определить взаимосвязь стимулирования и мотивации трудовой деятельности;
• ознакомится с организационно-правовой структурой ПАО "Магнит";
• предложить методы по совершенствованию мотивации персонала в ПАО "Магнит".

Предметом исследования курсовой работы явились социально-трудовые, экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе развития мотивации персонала.

Объектом исследования курсовой работы является система управления персоналом организации ПАО "Магнит".

1. Сущность, понятие и теоретические аспекты управления мотивацией трудовой деятельности персонала организации

1.1. Сущность и понятие мотивации

В настоящее время среди ученых нет единогласия в понимании термина «мотивация». В учебной и научной литературе даются различные определения (приведем некоторые из них):

1. Мотивация — это процесс формирования у работников необходимых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которые развиваются на основе осознания как своих личных потребностей, так и потребностей других людей.

2. Мотивация — это система форм и методов побуждения работников к обновлению организации с использованием экономических, социальных, морально-психологических и других интересов людей.

3. Мотивация — это создание критериальных условий, которые позволяют обеспечить взаимно однозначное соответствие между конкретными интересами работника и предпринимателя, при котором у работника появляется потребность самоотверженно трудиться [^[1]].

Так, одно направление рассматривает мотивацию как совокупность факторов или мотивов. А другое направление - как процесс, механизм. И в том, и в другом направлении мотивация является вторичным по отношению к мотиву образованием, явлением [^[2]].

Мотивация является важным элементом в управлении персоналом, так как побуждает персонал к труду и тем самым ведет к удовлетворению личных потребностей работников [^[3]].

На предприятии мотивация играет важную роль и является основным носителем интересов работников. Отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия и могут выступать в качестве стимулов.

На сегодняшний день недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях является существенным недостатком российских предприятий. Очень важно, чтобы персонал организации действовал, как единая команда и достигал поставленных целей, зная о своем значении и при этом сохраняя мотивацию [^[4]].

Проблематика мотивации неразрывно связана с понятиями активности и активизации. Сама активность представлена совокупностью и иерархией мотивов. Можно предложить обобщенную модель проявления человеческой активности, где выделяются разные ее формы: 1) интеллектуально-логическая и эмоционально-чувственная, а также 2) внутренняя и внешняя. Выделяются более конкретные проявления активности в следующих видах (в зависимости от формы проявления) (риc. 1) [^[5]].

Риc. 1. Схема проявлений человеческой активности

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями [^[6]].

Мотив представляет собой относительно стабильное во времени индивидуальное и обусловленное ситуацией поведение или долговременную склонность к определенным целям и оценкам. Мотивы абсолютно индивидуальны, поэтому люди ведут себя в одинаковых ситуациях по-разному. Конечно же, мотив - это только предрасположенность к определенному поведению, которую необходимо стимулировать, чтобы она повлияла на действия человека. Различают следующие виды мотивов (рис. 2) [^[7]]:

Риc. 2. Классификация мотивов

Moтивaция пepcoнaлa в opгaнизaции – этo мepoпpиятия, нaпpaвлeнныe нa пoдcoзнaниe чeлoвeкa, кoгдa y нeгo пoявляeтcя жeлaниe эффekтивнo работать и кaчecтвeннo выпoлнять дoлжнocтныe oбязaннocти.

Для пpимepa, пpeдcтaвьтe ceбe кoллeктив, гдe нaчaльникy нeт дeлa дo cвoих пoдчинeнных. Eмy вaжнo, чтoбы paбoтa былa выпoлнeнa в пoлнoм oбъeмe. Ecли y coтpyдникa чтo-тo нe пoлyчaeтcя, тo oн бyдeт oштpaфoвaн, пoлyчит выгoвop или дpyгoe нaкaзaниe. В тaкoм кoллeктивe бyдeт наблюдаться нeздopoвaя aтмocфepa. Вce paбoтники бyдyт тpyдитьcя нe пo желанию, a пo пpинyждeнию, c цeлью.

A тeпepь paccмoтpим дpyгoй вapиaнт, гдe paбoтoдaтeль вcячecки мотивирует пepcoнaл. В тaкoй opгaнизaции нaвepнякa дpyжecкиe oтнoшeния y вceх coтpyдникoв, oни знaют, paди чeгo paбoтaют, пocтoяннo paзвивaютcя, пpинocят пoльзy кoмпaнии и пoлyчaют oт этoгo мopaльнoe yдoвлeтвopeниe [^[8]].

В теории распространено мнение, что люди всегда будут работать лучше, если у них есть возможность заработать больше, но теоретические и современные, реальные, модели мотивации не совсем сопоставимы.

Для сотрудников российских организаций не существует прямой связи между результатом работы и оплатой труда — на сегодняшний день заработная плата часто не выполняет функцию мотивации. Большинство зарубежных компаний обеспечивают связь оплаты с результатами труда и повышают справедливость заработной платы, используя схему ≪оклад + дополнительная оплата за результат проделанной работы≫. Российские работодатели тоже приняли эту схему, однако она неэффективно работает [^[9]].

Существуют основные формы мотивации персонала, которые включают:

1. Оплату труда персонала;
2. Моральное поощрение;
3. Повышение уровня квалификации и карьерный рост;
4. Формирование доверительных отношений всего коллектива;
5. Система льгот (страхование здоровья, оплата проезда на работу и обратно, различные премии и доплаты).

Для любого заинтересованного руководителя в том, чтобы его подчиненные работали с большей отдачей, мотивационная деятельность персонала является немаловажным аспектом. Поскольку каждый работник имеет разные цели работы в организации, например, одному важны деньги, другому интересна карьера, а третьему хорошая репутация и т. д. Именно поэтому некоторые руководители ломают себе голову, чтобы вызвать интерес подчиненных к работе.

Однако, как показывает практика, далеко не каждый руководитель имеет необходимый опыт по внедрению мотивационных программ для своих сотрудников. Для того чтобы найти подходящий способ эффективной мотивации персонала может понадобиться много времени посредством метода проб и ошибок.

Поэтому высококвалифицированный и грамотный персонал считается уже половиной успеха для любой организации. Бывает и так, что в первые месяцы новый специалист еще не имеющий должного опыта и профессиональных знаний стремится и горит огромным желанием работать. А после их получения тех знаний и пройденного испытательного срока становится менее активным и ленивым.

Это говорит о том, что каждому сотруднику свойственна одна черта – периодическое снижение мотивации. Вследствие чего происходит и снижение эффективности труда персонала организации. Руководители, которые владеют приемом управления мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать снижение интересов подчиненных к работе, но и своевременно среагировать и принять соответствующие меры по предотвращению возникших ситуаций. Необходимо учитывать индивидуальный подход к каждому сотруднику [^[10]].

Как можно видеть мотивация достаточно сложный и глубокий процесс. Управлять мотивацией даже в небольшом коллективе сложно. Поэтому большинство руководителей поступают проще. Стимулирование более простой механизм. Он не требует от руководителя глубокого изучения своих сотрудников.

Тут применимо понятие «среднестатистическая модель». В принципе у каждого человека есть физиологические, социальные и эмоциональные потребности. Просто у каждого человека степень важности этих факторов разная. И вместе со статусом, доходом это соотношение может меняться. Отслеживать такие процессы это тонкая психологическая работа, на которую не всегда находится время. Стимулирование это процесс внешнего воздействия на сотрудника с целью получить от него результат или выполнение какой-то части работы. Не зря слово стимул происходит от латинского названия палки, которой погоняли рабочий скот. Теоретически стимулирование это дополнительный инструмент для управления персоналом. Но на практике он часто становится основным, а то и единственным [^[11]].

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д. Перечислим методы стимулирования, побуждающие человека лучше работать (рис. 3) [^[12]]:

Рис. 3. Группы методов стимулирования трудовой деятельности.

Труд и его оценка является конечным пунктом процесса мотивации и важнейшим элементом системы мотивации. Именно он дает оценку эффективности мотивации труда в организации. Личность работника с точки зрения мотивации характеризуется четырьмя основными элементами: психологической структурой, ценностной структурой, потребностями и интересами.

Потребности – это забота личности о необходимых средствах и условиях собственного существования и самосовершенствования, а также стремление к устойчивому сохранению равновесия со средой обитания. Основные виды потребностей представлены содержательными теориями мотивации [^[13]].

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Мотивация определяет активность людей, силу и направление их деятельности. Знание мотивации сотрудников позволяет ответить на ключевые вопросы управления: что движет ими?, каковы причины их поведения?, как побудить действовать сотрудников, так как это необходимо организации? Без ответов на эти вопросы, невозможно успешное управление организацией.

1.2. Теоретические аспекты управления мотивацией

Ключевой задачей менеджмента является управление имеющимися в распоряжении предприятия ресурсами с целью получения оптимального результата. В настоящее время общепринятой стала концепция о том, что важнейшим ресурсом предприятия является его персонал (зачастую именуемый человеческим капиталом), и в свете этой концепции особое значение приобретает оптимизация управления человеческими ресурсами. Одной из важнейших характеристик человеческого капитала является его мотивация к труду, и управление этим показателем играет ключевую роль в управлении персоналом, поскольку общепринятым является представление о существовании прямой зависимости между мотивацией сотрудника и эффективностью его труда.

В странах с развитой рыночной экономикой широкое применение получили мотивационные аспекты управления трудом. В России мотивация труда как экономическая, а не идеологическая категория появилась сравнительно недавно.

Мотивация персонала на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников и т. д. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами. Они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности. Степень воздействия одного и того же мотиватора может быть различна в зависимости от времени его применения. Различается также воздействие мотиваторов на разные категории персонала: на одних людей лучше действуют одни способы, на других — иные. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование [^[14]].

На практике имеются четыре основные системы методов мотивации работников и повышения результативности их труда: экономические методы, целевой метод, метод проектирования и перепроектирования работ, метод соучастия или вовлечения работников [^[15]].

К прямым экономическим методам мотивирования относятся: как инди­видуальные (применение различных систем оплаты труда, применение различных видов премирования, плата за обучение), так и групповые (участие в распределении прибыли).

К косвенным экономическим методам относятся: при индивидуальном мотивировании - доплаты за стаж, премии, льготное питание; при групповом мотивировании - различного рода дополнительные выплаты и групповые премии.

К неденежным экономическим методам относятся: предоставление отгулов, гибкие графики работы, продвижение по службе, обучение, повышение качества трудовой жизни, охрана труда и пр. [^[16]].

К этим методам экономического мотивирования следует добавить ряд льгот, являющихся составной частью любой постоянной работы, а именно: оплаченные отпуска, страхование жизни и здоровья, оплата больничных, пенсионное обеспече­ние. Кроме того, организации используют и такие косвенные вознаграждения, как оплата детских учреждений и части строящегося жилья, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в учебных заведениях детей сотрудников, предоставление оплачиваемых юридических услуг, программы физического оздоровления, коллективные гаражи и пр. [^[17]].

Целевой метод. Цели являются вторым по силе средством повышения трудовой мотивации работника, фактором роста результативности его деятельности. Цели концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях, служат в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты, они могут служить в качестве механизма для обоснования затрат ресурсов, могут влиять на структуру и процедуры организационных систем, нередко отражают глубинные мотивы и особенности как индивидов, так и организаций.

Целевой метод занимает большое место в менеджерской практике. Как полагают специалисты, для достижения высокой результативности процесс постановки целей требует от менеджеров четкого мышления, планирования и ясных коммуникаций. 

Проектирование и перепроектирование работ. Проектирование работ - это формальная и неформальная спецификация относящихся к работе действий индивида, включая как структурные, так и межличностные аспекты работы, с учетом потребностей и запросов как организации, так и индивида. С проектированием работы связаны такие направления промышленной и организационной психологии, как анализ различных систем стимулирования, изучение взаимосвязи между местом человека в производственной системе и специализацией труда, выяснение причин неудовлетворенности людей трудом, поиск эффективности управленческих моделей и т.п.

Перепроектирование применяется, когда работа или задание изменяется в связи с новой технологией, реорганизацией предприятия, инициативой работника, указаниями руководства или процессом управления по целям.

Метод соучастия или вовлечения работников. Вовлечение и участие работников означают: 1) голос при решении проблемы; 2) консультации, поиски согласия; 3) согласие с окончательным решением; 4) целенаправленные, система­тизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость; 5) совместное принятие решений; 6) действенное делегирование прав; 7) совместное выявление проблем и соответствующих действий; 8) возможность создать надлежащие условия и установки; 9) механизм для улучшения сотрудничества рабочих и администрации.

Данный метод направлен на раскрепощение творческой активности работни­ка, создание простора для индивидуальных достижений способных людей и вместе с тем обеспечивает необходимое интегрирование одиночных усилий в еди­ное коллективное действие [^[18]].

Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Человек не на все стимулы реагирует одинаково заинтересованно. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производ­ством также должен быть различным. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное воздействие на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность труда, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д. [^[19]].

Во всех существующих системах мотивации персонала должно быть установлено правильное соотношение между вознаграждением и результатом. Человек находит наиболее полное удовлетворение через вознаграждение за достигнутые результаты. Конечным мерилом того, насколько ценно вознаграждение, служит показатель удовлетворенности. Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Высокая результативность труда выступает причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Применение теории мотивации на производстве позволяет лучше управлять персоналом всех категорий, обеспечить более рациональное использование всех экономических ресурсов на каждом предприятии.

Таким образом, теория и практика мотивации могут способствовать совершенствованию организации труда и производства на отечественных предприятиях. Мотивация служит надежной основой управления по результатам. Переход к такому управлению нашей экономике означает широкомасштабный процесс повышения трудовой отдачи всех работников. Основополагающая экономическая истина, остающаяся неизменной в течение многих столетий, состоит в том, что высокий личный вклад каждого работника играет важнейшую роль в осуществлении успешной деятельности любой организации. Это означает, что мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала [^[20]].

Результативность трудовой деятельности персонала характеризуется многими экономическими показателями: продуктивностью труда, трудоемкос­тью работ, издержками производства, затратами энергии человека, условиями труда, доходами и рентабельностью труда и др. Эффективность мотивации работников и системы управления производством на конкретном предприятии определяется степенью достижения основных экономических и социальных целей. Поэтому в динамичных рыночных отношениях предприятий следует также использовать систему экономических нормативов и стандартов или ряд экономических целей, которые кратко можно сформулировать следующим образом:

- экономический рост, означающий желание обеспечить производство большего количества и лучшего качества товаров и услуг, а проще говоря — более высокий уровень жизни;

- полная занятость, предполагающая обеспечение подходящего занятия всем, кто желает и способен работать;

- экономическая эффективность, характеризующая максимальную отдачу при минимуме издержек от имеющихся ограниченных производственных ресурсов;

- стабильный уровень цен, не допускающий значительного повышения или снижения общего уровня цен, т. е. инфляции и дефляции;

- экономическая свобода, позволяющая управляющим предприятиями, рабочим и потребителям обладать в своей экономической деятельности высокой степенью самостоятельности;

- справедливое распределение доходов, чтобы ни одна группа граждан не пребывала в крайней нищете, когда другие купаются в роскоши.

Приведенный перечень широко признанных в рыночных условиях экономических целей может быть успешно использован на отечественных предприятиях для оценки действенности мотивации персонала и результативности трудовой деятельности [^[21]].

Нормальное функционирование конкретной производственной подсистемы, допустим, цеха, участка или бригады, в рамках общей цели возможно только на основе устранения подобных скрытых или непредвиденных целей. Поэтому социально-экономический механизм управления персоналом на том или ином производственном объекте должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения людей в процессе труда совместно с общими целями всей организации или фирмы. Чтобы социальную эффективность можно было рассматривать как достигнутую цель, необходимо найти способ измерения потребностей и интересов персонала. В связи с многообразием факторов, оказывающих воздействие на социальную эффективность, следует выбрать обобщающий индикатор или экономический показатель, с помощью которого можно оценить и измерить потребности сотрудников. Таким индикатором следует признать удовлетворенность своей работой.

Однако степень удовлетворения работой, как известно, может быть различна у многих работников в зависимости от их личных целей, а также от уровня организации производственной, экономической, социальной и мотивационной деятельности. Различная степень удовлетворенности персонала отражает разный уровень достижения социальных целей организации. Это значит, что критерием качества принятия решений, который соизмерял бы эко­номическую и социальную эффективность мотивации персонала, можно считать степень достижения поставленной цели.

Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия стабильно и надежно, если оно получает необходимую прибыль и является платежеспособным и кредитоспособным как в отношении оплаты и стимулирования труда своих работников, так и всех внешних компаньонов [^[22]].

С точки зрения мотивационного воздействия на работников предприятия и основные результаты их трудовой деятельности наибольший интерес должны представлять такие главные личные факторы персонала, как работоспособность или возможность индивида, готовность его к работе, а также условия труда. Возможности человека отражают его способности к труду, характеризующиеся уровнями знаний, умений, здоровья, выносливостью и многими другими качествами. Готовность к труду относится к склонностям человека выполнять свою работу, характеризует зависимость его трудового поведения от мотивации, характера работы, ожидаемого вознаграждения и т. д. Условия труда включают факторы, которые влияют на результативность работы и находятся вне его прямого воздействия, к примеру обрабатываемые материалы, тяжесть предметов и т. д. На результативность труда персонала оказывают мотивирующее воздействие и такие факторы, как стиль руководства, четкое осознание цели работы и др. Влияние всех рассмотренных факторов в целом отражается на результатах труда, его продуктивности и эффективности [^[23]].

В ходе трудовой деятельности персонала основные результаты могут выражаться объемом, составом и качеством продукции, товаров и услуг, условиями труда, безопасной работы и здоровьем работников, отношением к труду, уровнем заработной платы, наличием прогулов и потерь рабочего времени, числом конфликтов, жалоб, забастовок и многими другими финансово-экономическими и социально-трудовыми факторами и показателями. Если предприятие, организация или иная система обеспечивает ожидаемый уровень таких результатов для всех своих работников или членов трудовых коллективов, то у них появляется мотивированное желание вносить свой личный и групповой профессиональный вклад в эту систему на том уровне затрат своих сил и общих результатов труда, который они считают приемлемым или возможным при данных трудовых, мотивационных или рыночных отношениях. От того, насколько мотивировано организация или ее подразделение определяют функции и обязанности работника при заданной оплате труда, зависит и его восприятие целей системы и желание обеспечивать необходимый или возможный результат [^[24]].

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противо­стоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека.

Стимулирование предполагает наличие у органа управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования. К ним относятся: заработная плата, бонусы, участие в прибылях, участие в акционерном капитале, оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом, стипендиальные программы и пр.

Стимулирование работников для обеспечения высокой результативности их труда является одной из важнейших задач как применяемых руководством организации методов мотивации, так и всей действующей системы управления производством. Количественно измерить влияние мотивационных процессов на повышение конечных экономических результатов, рост производительности труда и удовлетворение результатами работы в настоящее время достаточно сложно как с научных, так и с практических позиций. Для этого необходимо проведение экспериментальных исследований в трудовом коллективе, создание двух профессиональных групп работников (контрольной и экспериментальной), соответствующее измерение фактических результатов и их последующая оценка [^[25]].

Вывод: В современных условиях можно с высокой точностью оценить влияние мотивации в любой организации по важнейшим показаниям финансово-экономической деятельности. Если предприятие постоянно получает прибыль, имеет высокую рентабельность производства, обеспечивает соответствующую зарплату и достойный уровень жизни своим сотрудникам, то все эти факторы уже сами являются достаточно весомыми для оценки эффективности не только самой мотивации, но и результативности работы всего персонала и в целом организации. В рыночной экономике выживание фирмы является важным свидетельством того, что там работает, хорошо организованный, высокопрофессиональный и достаточно мотивированный трудовой коллектив. На рынке без мотивации персонала, при отсутствии нормальных условий труда, без своевременной выплаты заработной платы организация становится неконкурентоспособной. Поэтому можно считать наличие высокой оплаты труда персонала на предприятии самой надежной оценкой эффективности мотивации коллектива работников.

2. Анализ мотивационной системы персонала в ПАО "Магнит"

2.1. Краткая характеристика предприятия ПАО "Магнит"

«Магнит» — одна из ведущих розничных сетей в стране.

Компания работает для того, чтобы отвечать всем потребностям и желаниям покупателей в любой локации через семью предложений «Магнит». Цель компании — стать номером один для каждой российской семьи.

«Магнит» является лидером по количеству магазинов и территории их размещения. По состоянию на 31 декабря 2019 года розничная сеть насчитывала 20 725 магазинов: 14 622 магазина «у дома», 473 супермаркета «Магнит Семейный» и 5 630 магазинов дрогери, расположенных в 3 742 населенных пунктах. Розничная сеть ведет свою деятельность в мультиформатной модели, что позволяет «Магниту» удовлетворять разные потребности и желания покупателей:

«Магнит» «у дома» — это магазины шаговой доступности, рядом с жилыми домами и основными пешеходными и транспортными потоками. Торговая площадь объектов — 200-600 кв. м. В магазинах «у дома» просто совершать ежедневные покупки благодаря удобной навигации, выкладке товаров, дружелюбному сервису. Большую часть ассортимента составляют продукты питания повседневного спроса — свежие овощи и фрукты, хлеб, молочная и мясная продукция, кондитерские изделия и другие товары.

«Магнит Семейный» — это магазины с расширенным ассортиментом товаров, в том числе непродовольственных. Объекты расположены в торговых центрах, рядом с жилыми комплексами, офисами. Торговая площадь — 1 000-1 500 кв. м. «Семейные Магниты» представляют собой супермаркеты с ярким дизайном, новейшим оборудованием, удобным зонированием. Особое внимание уделено разнообразию ассортимента, акцент сделан на свежие товары, в том числе готовые решения для завтрака, обеда или ужина.

«Магнит Семейный+» — это магазины площадью 1 500-3 000 кв. м. с «атмосферой открытий»: дегустации, новинки, скидки и акции, покупки к особым случаям. В магазинах располагаются специализированные отделы («кубы») с расширенным предложением для покупателей, сочетанием ассортимента, сервисов и клиентского опыта.

«Магнит Косметик» — это непродовольственные магазины со специально подобранным ассортиментом, легкой навигацией и удобной выкладкой. Торговая площадь объектов — 200-250 кв. м. Здесь можно приобрести необходимые товары для здоровья, красоты и гигиены, лечебную косметику.

Логистика. Эффективный процесс доставки продукции в магазины возможен благодаря мощной логистической системе. Для более качественного хранения товаров и оптимизации их поставки в торговые точки, в компании создана дистрибьюторская сеть, включающая 38 распределительных центров и 35 автотранспортных предприятий. Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, на 31 декабря 2019 года автопарк состоял из 5 656 автомобилей. Кроме того, розничная сеть «Магнит» является крупнейшим частным работодателем в России. Общая численность сотрудников компании составляет около 300 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Привлекательный работодатель года».

Рис. 4. Организационная структура ПАО "Магнит"

Из рис. 4. видно, что главным руководителем компании является Совет директоров, который по рангу относится к верхнему звену менеджмента, ему делегируются все полномочия. От того насколько талантливы и профессиональны директора предприятия во многом зависит материальное благополучие, прибыльность и стабильность компании в целом, и с другой стороны социально-психологический климат в организации.

ПАО "Магнит" - это молодой и энергичный коллектив, средний возраст сотрудников компании составляет 35 лет, 45% сотрудников имеют высшее образование и опыт профильной работы не менее 5 лет.

Таким образом, к настоящему времени компания «Магнит» подошла с четкой стратегией развития, стабильным финансовым положением, дружным коллективом и заслуженным авторитетом среди своих клиентов [^[26]].

2.2. Система мотивации в ПАО «Магнит» и ее роль в повышении социальной и творческой активности персонала

Эффективная система мотивации персонала призвана на практике обеспечить повышение социальной и творческой активности работников предприятия,  которая в итоге повлияет на конечные результаты всей хозяйственной деятельности предприятия. Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи.

Мотивация в управлении персоналом в ПАО «Магнит» определяется как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду.

Каждый руководитель имеет дело с двумя группами мотивов: внешними и внутренними. Внутренние мотивы создает сама работа - это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиболее простой способ обеспечения внутренней мотивации - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешние мотивы создаются организацией. Это продвижение по службе, заработная плата, похвалы и премирование, а также дополнительные выплаты и поощрения. Вознаграждать нужно не только крупные достижения, которые не так уж часты, но и небольшие, чтобы воспитать чувство достижимости целей. Очень эффективны в этом плане неожиданные вознаграждения.

Анализ существующих методов стимулирования на ПАО "Магнит" показал, что систему стимулирования формируют постоянные и переменные элементы, льготы и факторы мотивации. Изначально стимулирующие факторы можно разделить на материальные и моральные.

Материальная мотивация в ПАО "Магнит" краткосрочная и долгосрочная. Все сотрудники имеют пакет материального вознаграждения, складывающийся из зарплаты (постоянная часть), премии (повременная часть) и социальных льгот. Нематериальные виды мотивации реализуются через корпоративную культуру. Как показывает опыт, моральное стимулирование имеет не менее важное значение для сотрудников, чем материальное. Эффективность и качество работы во многом зависят от морально-психологического климата в коллективе, от настроения сотрудников, от их заряженности на хорошую работу.

На рис. 5. представлена система стимулирования, применяемая компанией ПАО "Магнит" [[27]]:

Рис. 5. Система материального стимулирования ПАО "Магнит"

При разработке программы по стимулированию сотрудников руководство ПАО " Магнит" оценило факторы, оказывающие влияние на высоту планки достижений, которую ставит перед собой сам работник, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов.

Во-первых, это уверенность работника в том, что его профессионализм и знания приведут к запланированному рабочему результату.

Во-вторых, уверенность, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, и будут оценены и вознаграждены руководством.

В-третьих, это ценность ожидаемого поощрения в глазах работника.

В-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Исследования в областях экономики и социологии показывают, что по мере роста культурного уровня и общего уровня образования происходит переориентация потребностей человека в сторону приоритета нематериальных над материальными. Процесс труда особенно в научно-технической сфере содержит всё больше творчества, при этом замещение материальных потребностей нематериальными распространяется и на сам процесс производства. Работник творческого типа (в отличие от работника рутинного либо нетворческого труда) ищет удовлетворения своих нематериальных потребностей в первую очередь в сфере своих профессиональных обязанностей. Творчество как способ участия человека в производстве само по себе становится потребностью. Без участия в творческой деятельности затруднительно быть уважаемым членом трудового коллектива и добиться успеха, без творчества невозможна самореализация человека в труде на современном предприятии. Творческая активность — одно из существенных свойств личности, где наиболее полно проявляется ее индивидуальное, особенное.

Творческая активность персонала – это вид трудовой активности, связанный с инновационной деятельностью предприятия, характеризующий вовлечённость работников в инновационные процессы (создание новой продукции, технологий, методов инструментов, появления новых идей).

Для повышения творческой активности персонала, ПАО "Магнит" организует обучение сотрудников компании. ПАО "Магнит" стремится создать единую команду профессионалов, которая могла бы поддерживать деятельность компании на высоком уровне, приносить ей достойную прибыль и максимально сокращать издержки. Для этого компания выделяет достаточно большие средства на обучение.

Конечно, основной персонал розничного ритейла – продавцы, но масштабная структура «Магнита» требует постоянного притока кадров разных направлений и уровней квалификации. С 2016 года компания реализует программу привлечения молодых специалистов «МАГНИТ: новое поколение». В первую очередь проект охватывает вузы «опорного» региона компании – Кубани. Пройти оплачиваемую практику в торговых, офисных, логистических подразделениях «Магнита», поучаствовать в мастер-классах, тренингах, экскурсиях могут студенты Кубанских:

- госуниверситета;

- государственного технологического университета;

- государственного аграрного университета;

- госинститута культуры;

- академии маркетинга и социально-информационных технологий ИМСИТ;

- государственного университета физической культуры, спорта и туризма;

- филиалов Российского университета кооперации, РЭУ имени Плеханова, Финансового университета.

А также Краснодарского колледжа электронного приборостроения и Южного института менеджмента.

В приоритете для компании привлечение студентов, обучающихся по направлениям:

- аналитика, разработка SQL;

- Data Scientist;

- технологии пищевого производства;

- агрономия;

- архитектура;

- инженерия.

Кроме того, HR-службы «Магнита» регулярно участвуют в карьерных мероприятиях вузов Кубани и других регионов присутствия, организовывают мастер-классы для студентов:

- IT-специальностей;

- экономических профессий;

- обучающихся в направлениях PR, коммуникации, управление персоналом.

В 2018 году компания внедрила практику деловых игр для студентов высших учебных заведений. Тема первого интеллектуального сражения: «Ритейл-2030». Учащихся разбили на команды, которые должны были спрогнозировать развитие сферы торговли в России на 10 лет вперед, предположить, какие задачи будут актуальны для бизнеса и как будет развиваться рынок.

Также отдельные подразделения компания реализуют совместные проекты с вузами. Например, Тюменский распределительный центр ПАО «Магнит» сотрудничает с местным индустриальным университетом. Особенность программы – учащиеся работают над решением реальных производственных задач в сферах: организации складского хранения; внедрения технологий контроля перемещения товаров между активами компании; разработки оборотной тары для транспортировки различных групп продукции.

Обучение сотрудников традиционно ведется по направлениям, необходимым компании. Если сотрудник хочет получить знания в другой области, которые в данный момент в компании не стоят, однако являются перспективными, то решения об оплате такого обучения принимаются в индивидуальном порядке.

К нематериальным методам стимулирования сотрудников компании ПАО "Магнит" можно отнести:

- инвестиции в улучшение условий труда и безопасности;

- медицинское страхование сотрудников;

- мероприятия для сотрудников, включающие внешнюю и внутреннюю коммуникации.

Хорошей традицией в компании стало проведение различных культурно-массовых мероприятий, спортивных соревнований, конкурсов и смотров художественной самодеятельности.

В Компании развивается проект «Магнит – Идея», в рамках которого сотрудники развивают свой творческий потенциал, а лучшие идеи внедряются в работу. В 2018 г. сотрудники Компании предложили 1 133 идеи, 39 из них – целесообразные. Внедрено – две идеи, в процессе внедрения – еще три.

Компания регулярно проводит корпоративные мероприятия и мотивационные программы, направленные:

• на развитие корпоративной культуры и командного духа;
• признание личных и профессиональных достижений;
• популяризацию спорта и приобщение сотрудников к здоровому образу жизни.

Более 10 тыс. сотрудников головного офиса имеют все необходимые условия для занятий спортом и участия в спортивных городских мероприятиях.

В октябре 2018 г. начал действовать проект «Магнит Здоровье». Проект охватывает всех сотрудников головного офиса. На территории головного офиса открылась аптека, в медицинских кабинетах появилась услуга проведения инъекций по назначению врача, была проведена массовая вакцинация против вируса гриппа. Специалистами мобильного Центра здоровья ГБУЗ «Центр медицинской профилактики» проведено бесплатное комплексное обследование сотрудников. Компания ежегодно отмечает профессиональные достижения сотрудников, лучшие награждаются ведомственными и внутренними профессиональными наградами.

Проведение корпоративных спортивных мероприятий помогает сплачивать коллектив не только в спортивную команду, но и в команду в бизнесе, а также повышает социальную активность персонала.

C момента своего основания Компания Магнит реализует стратегию социальной поддержки своих сотрудников и членов их семей в сфере оздоровления. Компания активно работает с Фондом социального страхования, как крупнейшая торговая компания не только на Юге, но и в РФ. Помимо государственной компенсации, сотрудники компании пользуются скидками от 15 до 20% на круглогодичный оздоровительный отдых.

Для детей в компании ПАО "Магнит" предусмотрены особые условия. Каждый сотрудник может отправить своего ребенка в возрасте от 7 до 15 лет в детский оздоровительный лагерь или специализированный детский санаторий, где ребенок полноценно отдохнет, поправит здоровье и подготовится к новому учебному году. При этом все расходы Компания берет на себя, родители доплачивают лишь небольшую сумму. Компания не забывает и о так называемых незащищенных слоях населения: в качестве материальной помощи была разработана программа “Помощь одиноким матерям”- сотрудницы компании ПАО "Магнит", самостоятельно воспитывающие своих детей, имеют возможность организовать летний отдых своим детям совершенно бесплатно или с символической доплатой.

Семьям сотрудников компании, у которых не было возможности отправить своих детей за пределы своего региона, сеть «Магнит» предоставляет возможность их оздоровления по месту жительства. Специально для этого заключены договоры с местными детскими санаториями и лагерями. Только этим летом по путёвкам отдохнуло более 1300 детей. На сегодняшний день ПАО «Тандер» сотрудничает с 73 детскими и 12 оздоровительными организациями для семейного отдыха и санаторно - курортного лечения, расположенных на территории Черноморского побережья, Азовского моря и Кавказских минеральных вод.

Всех партнеров по отдыху компания ПАО "Магнит" отбирает с помощью тендера, поэтому после тщательного анализа цен и условий остаются самые лучшие, у кого высокое качество услуг сочетается с умеренными ценами. Компания «Магнит» ценит и уважает своих сотрудников, а оздоровление является одним из приоритетных направлений работы с персоналом. В «Магните» понимают, что здоровье сотрудников — это здоровье всей Компании в целом.

Также, розничная сеть «Магнит» объявила о начале партнерства с компанией Yummy United (HK) Ltd., которое предусматривает создание и запуск на российском рынке продуктов питания для детей под брендом Yummy United. В разработке продуктовой линейки примут участие дети сотрудников «Магнита», которые сформируют первый Детский Совет директоров «Yummy United Магнит». Yummy United – это единственная в мире компания, в деятельности которой активное участие принимают дети. В компании создан постоянно действующий Детский Совет директоров, состоящий из детей в возрасте 8-12 лет. Играя роли директоров, дети изучают, как работает бизнес, как создаются и продвигаются продукты, а также могут влиять на то, что компания для них производит. 

В рамках партнерства «Магнит» и Yummy United создадут Детский Совет директоров, в первый состав которого войдут 40 детей сотрудников розничной компании «Магнит» (20 детей в Москве и 20 детей в Краснодаре). Сегодня в «Магните» работает около 300 тыс. человек, более трети из которых имеют детей. Они смогут подать заявку на участие в отборе в первый Детский Совет Директоров до конца ноября и пройти сначала зПАОчный, а затем очный отбор в Москве и Краснодаре. Первое заседание Детского Совета директоров «Yummy United Магнит» запланировано на начало 2020 года. В дальнейшем Детский Совет директоров «Yummy United Магнит» будет открыт для всех детей в возрасте 8-12 лет. 

Детский Совет директоров примет участие в разработке продуктовой линейки завтраков и снеков для детей под брендом Yummy United, которая будет эксклюзивно представлена в семье магазинов «Магнит» и позиционироваться в сегменте «Средний+». В рамках специальных программ юные директора примут участие в создании продуктовых и упаковочных решений, дизайна и рекламных коммуникаций бренда. 

Таким образом, мотивация в управлении персоналом в ПАО "Магнит" определяется как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду.

Система мотивации в компании играет большую роль в повышении творческой и социальной активности персонала ПАО "Магнит" [^[28]].

3. Проблемы и пути совершенствования системы  мотивации персонала в ПАО "Магнит"

Одной из проблем мотивации персонала в компании ПАО "Магнит" является то, что недостаточно используются различные виды нематериального стимулирования. Как показывает практика, в большинстве случаев директора предприятий при постановке целей и задач для разработки систем стимулирования труда персонала основной акцент делают на материальной стороне вопроса и совсем не уделяют внимание нематериальной. Самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что материальная мотивация довольно быстро угасает: человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты труда. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокие показатели, очень скоро становится обычным и теряет побудительную силу.

На исследуемом предприятии необходимо создание единой системы нематериального стимулирования.

В передовых условиях, по мере роста уровня образования и жизненного уровня работников, возрастает значение внутреннего вознаграждения и использования различных программ признания, в сочетании с соответствующим денежным вознаграждением.

Чтобы процесс признания был эффективным необходимо решение шести основных задач:

1. Признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, с целью дальнейшего стимулирования их творческой деятельности.

2. Демонстрация отношения организации к высоким результатам труда.

3. Извлечение из процесса признания максимального эффекта путем популяризации результатов труда отдельных работников, получивших признание.

4. Использование различных форм признания заслуг сотрудников.

5. Поднятие морального состояния через подобающую форму признания.

6. Обеспечивание процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

В компании ПАО "Магнит" предлагается использовать следующие способы морального поощрения:

1) профессионально-квалификационное продвижение по службе;

2) награды, ценные подарки от организации;

3) собрания, на которых отмечается деятельность работника;

4) месторасположение, размеры и внутренняя планировка кабинета;

5) парковка для стоянки личного транспорта сотрудников;

6) ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги сотрудника;

7) Статьи на доске объявлений;

8) специальные статьи, помещаемые в прессе;

9) фотографии сотрудника на плакатах и стендах "Лучший сотрудник";

10) особые задания;

11) почетные грамоты, вручаемые в присутствии коллег сотрудника;

12) объявление благодарности;

13) направление на конференции, стажировку и др.

Очень эффективным видом нематериального стимулирования является стимулирование свободным временем, которое предлагается использовать в компании ПАО "Магнит" в трех вариантах:

1. Предоставление сотрудникам дополнительного отпуска. Отпуск обычно предоставляется за специфический труд или за особые условия труда. Стимулирующая функция предоставления сотрудникам дополнительных отпусков заключается в закреплении кадров на предприятии и по определенным специальностям.

2. Работа по свободному графику. Суть этого варианта состоит в том, что работнику предоставляется право самому определять режим работы (время начала, окончания и продолжительности рабочего дня).

Конечно работа по свободному графику не должна нарушать ход производственного процесса и вызывать снижение эффективности и качества выполняемых работ. Поэтому таким правом могут пользоваться только опытные и дисциплинированные работники, умеющие правильно планировать свой рабочий день.

3. Сокращение продолжительности рабочего времени за счет его экономии в результате высокой производительности труда. Стимулирующая функция заключается в заинтересованности работников в снижении потерь рабочего времени, повышении эффективности и качества выполняемой работы.

В ПАО "Магнит" в системе мотивации существуют проблемы, которые снижают социальную и творческую активность персонала. К основным проблемам можно отнести недостающее моральное стимулирование сотрудников компании, слабая система нематериального стимулирования.

Мотивационная деятельность ПАО «Магнит» представлена достаточно слабо. Самым главным мотивационным звеном в организациях является директор, который отражает и направляет все мотивационные процессы. В ПАО «Магнит» используются административные методы управления в форме обязательного предписания (приказ, запрет и т.п.).

Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, полномочий и ответственности, прав, обязанностей, присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе. Также в коллективе сложилась неформальная межличностная система симпатий и антипатий, которая оказывает непосредственное влияние на мотивацию работников, а руководитель организации выступает субъектом этой подсистемы.

Существующая работа премирования является одним из весомых мотивирующих факторов для работников ПАО «Магнит». Что касается должностных окладов руководителя и специалистов, то здесь присутствует окладная и тарифная система оплаты труда согласно штатному расписанию.

В ПАО «Магнит» существуют профессиональные надбавки за индивидуальные профессиональные качества и квалификации работника, а также надбавки за качественное отношение к труду, но руководство маркета их не использует или постоянно меняет условия их применения к различным уровням трудовой деятельности сотрудников.

Что касается премирования работников, то премирование за выполнение производственных показателей в ПАО «Магнит» не показывает индивидуального вклада каждого работника, т. к. коэффициент трудового участия, например, для продавцов и грузчиков одинаковы. Согласно этого коэффициента и общего премиального фонда у продавцов и грузчиков сумма премии будет одинакова. Такой вид премирования не раскрывает индивидуальных способностей каждого работника и может также привести к конфликту.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

1. Мотивационный механизм находится в начальном состоянии и требует усилий и ресурсов для его разработки и внедрения.

2. Мотивационная политика не до конца разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда.

3. В организации слабо развита обратная связь, т.е. работник не до конца понимает результаты своего труда; руководитель неэффективно решает служебные проблемы работника; некорректно оценивает поведение работника.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности, в следствии чего, подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка и внедрения новых форм административных, экономических и социально-психологических методов управления.

В настоящий момент в ПАО "Магнит" существует еще одна проблема. Традиционное формирование заработной платы по принципу «базовая ставка плюс процент от определенного показателя» не подтверждает своей эффективности и нуждается в серьезном пересмотре.

Возможности карьерного роста продавцов весьма ограничены, поэтому к сотрудникам, проработавшим на этих должностях в течение нескольких лет, следует применять другие методы стимулирования.

Чтобы торговое предприятие могло успешно функционировать в условиях конкурентной борьбы, необходима эффективная отдача от каждого сотрудника.

Рекомендации по совершенствованию мотивационной деятельности ПАО «Магнит»

В последнее время кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

Можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

1. Мотивирование тогда приносит результаты, когда сотрудники чувствуют признание своего вклада в результаты работы, владеют заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, представляют фирму на важных переговорах, поездки за рубеж; неординарное обозначение должности - все это акцентирует внимание на положении сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Обращаться к этому методу стоит мягко: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

2. Неожиданные и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

3. Положительное поощрение результативнее отрицательного.

4. Поощрение должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Поощрения руководителя должны воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через более короткие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы. Необходимо дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые - удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

Индивидуальный пакет стимулов на каждом предприятии не стандартный, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

1. Наказание как средство мотивации работников. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других - больше поощрять, где-то нашли золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания – это недопущение действий, которые могут принести вред производству. То есть наказание ценно не само по себе, как «расплата» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако руководителю не стоит сверх меры предаваться воодушевленным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Соответственно, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. Значит наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Часто после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации - это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

2. Денежные выплаты за достижение поставленных целей - наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным показателям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

3. Вознаграждения для стимулирования здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

4. Специальные индивидуальные вознаграждения - это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

5. Социальная политика организации - также важнейший инструмент экономического стимулирования:

Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.

Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае низкого уровня заработной платы или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене); предоставление льготных кредитов; расходы на негосударственное медицинское страхование; туристическое страхование; страхование имущества работников; оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак); оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне; оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях; предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата; оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; предоставление оплачиваемых отпусков, установленных по законодательству, и дополнительных отпусков; денежные вознаграждения и компенсации, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, смертью родственников, экстренными случаями - кражами, пожарами и прочими (денежные суммы); дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация на проезд по железной дороге в период очередного отпуска); дотации на питание в столовых организации; оплата коммунальных услуг; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу; предоставление в пользование служебного автомобиля; оплата автопаркинга сотрудникам; прогрессивные выплаты за выслугу лет; «золотые парашюты» - выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию работников в старости; корпоративная пенсия - дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия; единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны фирмы (предприятия).

Материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места; повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места; улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы; введение сокращенной рабочей недели или дня; обеспечение бесплатной подписки на периодические издания; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; бесплатного доступа в Интернет и прочие.

Чтобы устранить физический и моральный дискомфорт работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, одна из последних новинок - это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то, скорее всего он, и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия - праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, корпоративные вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости. Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

6. Совершенствование системы организации труда и управления. Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, установление духа взаимопомощи и поддержки, усовершенствование отношений между руководителями и подчиненными - все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

7. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

- вознаграждения-благодарности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший сотрудник», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

- вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советчика и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений о безусловном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного в курсовой работе исследования можно сделать следующие выводы.

Мотивация - понятие многогранное, это комплекс различных стимулов. Она может быть материальной (фиксированный доход, премиальная часть), косвенно-материальной (страхование здоровья, оплата мобильной связи, путевок), нематериальной (тренинги, семинары, конкурсы). Из практики работы с персоналом в компаниях финансового сектора можно назвать четыре основных фактора мотивации: профессиональный и карьерный рост, деньги, стабильность, самореализация. Наглядно выраженная материальная мотивация встречается у двух категорий - технического обслуживающего персонала и у топ-менеджеров, у которых потребность в карьерном росте и самореализации по определению уже удовлетворены.

Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет важность проблем мотивации персонала.

Под стимулами понимаются разнообразные внешние воздействия (блага), с помощью которых субъект управления воздействует на мотивацию персонала для достижения поставленных целей.

Компания ПАО "Магнит" на сегодняшний день уверена в том, что стать ритейлером номер один в России и повысить качество обслуживания, невозможно без хорошей команды. Сотрудники — это сердце Компании. Без их участия и вовлеченности компания не сможем стать лидером в своей отрасли.

В целях улучшения эффективности управления персоналом в 2019 году ПАО "Магнит" принял и утвердил новую HR-стратегию. Целью принятия новой стратегии является стремление стать лучшим работодателем среди российских ритейлеров. Чтобы достичь этой цели ПАО "Магнит" развивает систему мотивации сотрудников, создает комфортную рабочую среду и прозрачную систему корпоративного роста.

ПАО "Магнит" высоко ценит своих сотрудников и соблюдает принцип равных возможностей, справедливости и персонального развития каждого из своих работников. Компания соблюдает права человека и не приемлет детский и принудительный труд в любых проявлениях.

Также Компания старается создать инклюзивную и благоприятную среду для своих сотрудников. В Компании разработан Кодекс деловой этики, в котором отражены этические ценности Компании и основные правила поведения. ПАО "Магнит" не приемлет дискриминацию сотрудников по национальному признаку, полу, возрасту, вероисповеданию, особенностям здоровья, сексуальной ориентации, политическим убеждениям и другим признакам многообразия. Если сотрудник чувствует к себе предвзятое отношение, он может обратиться в Комиссию по рассмотрению обращений сотрудников и соискателей, где каждое обращение будет объективно рассмотрено.

Анализ системы мотивации труда в организации ПАО "Магнит"показал, что целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка и внедрения новых форм административных, экономических и социально-психологических методов управления.

В настоящий момент в ПАО "Магнит" существует проблема традиционного формирования заработной платы по принципу «базовая ставка плюс процент от определенного показателя» не подтверждающая своей эффективности и нуждающаяся в серьезном пересмотре.

Возможности карьерного роста продавцов весьма ограничены, поэтому к сотрудникам, проработавшим на этих должностях в течение нескольких лет, следует применять другие методы стимулирования.

Чтобы торговое предприятие могло успешно функционировать в условиях конкурентной борьбы, необходима эффективная отдача от каждого сотрудника.

Моральное поощрение и внутреннее вознаграждение играют важную (возможно, главную) роль в мотивации работников: работа в коллективе с талантливыми специалистами, корпоративный дух, нацеленность на успех усиливают желание к труду.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Филатова А.В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала // Основы экономики, управления и права. - 2012. - №1. - С.185

2. Тузова А.А. М. Мотивация трудовой деятельности / А.А. Тузова. -М: МИЭМП, 2010. – 102 с.

3. Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы экономики, управления и права. - 2019. - №4 (4). - С.149.

4. Галимова И.И., Худайбергенов Т.Х. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Международный научный журнал «Инновационная наука». - 2017. - №9. - С.86.

5. Пряжников Н. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / Н. С. Пряжников. М.: Юрайт, 2019. – 365 с.

6. Шапиро С.А. Мотивация / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2015. - 224 с.

7. Мерманн Элизабет. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации (Пер. с нем.) / Элизабет Мерманн. - Х.: Изд-во Гуманитарный Центр, Е.И. Высочинова, 2017. - 185 с.

8. Нayчнaя cтaтья нa тeмy мoтивaция пepcoнaлa. Meждyнapoдный cтyдeнчeckий нayчный вecтниk. // https://kalmius-info.ru

9. Родникова В. В. Функция мотивации в системе управления персоналом: кризис теории и реальности // Экономика и управление «Молодой учёный». - Май 2018. - № 21 (207). - С.305

10. Иващенко М.А. Понятие и сущность мотивации персонала // Современные научные исследования и инновации. - 2018. - № 6. С.90

11. Павленкова С., Прохорова М. Мотивация работы персонала / С. Павленкова, М. Прохорова. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2016. - 276 c.

12. Жадан С. Мотивация и трудовая активность персонала / С. Жадан. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. - 196 c.

3. Пугачев В.П., Зайцева Т. В., Черняева Г. В. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / Под ред. В.П. Пугачева, Т. В. Зайцевой, Г. В. Черняевой. - М.: Инфра-М, 2019. - 394 c.

4. Кафидов В.В. Управление персоналом / В.В. Кафидов/ - М.: Академический Проект, 2014. - 154с.

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / - М.: Инфра-М, 2015.- 643с.

6. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала / И. В. Мишурова. – М.: Феникс, МарТ, 2013. - 272 c.

7. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. – М.: КноРус, 2019. – 208 с.

8. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. / В.В. Лукашевич. – М.: КноРус, 2016. – 346 с.

9. Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Х. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Дело, 2012.- 649с.

20. Любицкая В. Система мотивации и стимулирования труда персонала / В. Любицкая – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2017. – 123 с.

21. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика / А. А. Литвинюк. - М.: Юрайт, 2014. - 398 c.

22. Кирхлер Эрих, Родлер Криста Мотивация в организациях / Эрих Кирхлер, Криста Родлер. - М.: Гуманитарный центр, 2013. - 144 c.

23. Кантор Е.Л. Экономика предприятия / Е.Л. Кантор. - СПб.: Питер, 2018. - 284 с.

24. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин - М.: Юристъ, 2016. - 438 с.

25. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации / И. П. Пономарев. - М.: Едиториал УРСС, 2014. - 224 c.

26. Общая информация по предприятию. URL:https://www.magnit.com/ru/

27. Непомнящих Н.А. Методы стимулирования персонала контактной зоны / Н.А. Непомнящих // URL: https://myslide.ru/presentation/skachat-metody-stimulirovaniya-personala-kontaktnoj-zony

28. Общая информация развития компании // URL: https://www.retail.ru/

1. Филатова А.В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала // Основы экономики, управления и права. - 2012. - №1 (1). - С.126 . ↑

2. Тузова А.А. М. Мотивация трудовой деятельности / А.А. Тузова. -М: МИЭМП, 2010. – 10 с.

   ↑

3. Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы экономики, управления и права. - 2019. - №4 (4). - С.80-83. ↑

4. . Галимова И.И., Худайбергенов Т.Х. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Международный научный журнал «Инновационная наука». - 2017. - №9. - С.32. ↑

5. 5. Пряжников Н. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / Н. С. Пряжников. М.: Юрайт, 2019. – 17-18 с. ↑

6. Шапиро С.А. Мотивация / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2015. - 4 с. ↑

7. Мерманн Элизабет. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации (Пер. с нем.) / Элизабет Мерманн. - Х.: Изд-во Гуманитарный Центр, Е.И. Высочинова, 2017. - 27 с. ↑

8. Нayчнaя cтaтья нa тeмy мoтивaция пepcoнaлa. Meждyнapoдный cтyдeнчeckий нayчный вecтниk. // URL: https://kalmius-info.ru ↑

9. Родникова В. В. Функция мотивации в системе управления персоналом: кризис теории и реальности // Экономика и управление «Молодой учёный». - Май 2018. - № 21 (207). - С.299-300 ↑

10. Иващенко М.А. Понятие и сущность мотивации персонала // Современные научные исследования и инновации. - 2018. - № 6. С.33 ↑

11. Павленкова С., Прохорова М. Мотивация работы персонала / С. Павленкова, М. Прохорова. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2016. - 70 c. ↑

12. Жадан С. Мотивация и трудовая активность персонала / С. Жадан. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. - 86 c. ↑

13. Пугачев В.П., Зайцева Т. В., Черняева Г. В. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / Под ред. В.П. Пугачева, Т. В. Зайцевой, Г. В. Черняевой. - М.: Инфра-М, 2019. - 160 c. ↑

14. Кафидов В.В. Управление персоналом / В.В. Кафидов/ - М.: Академический Проект, 2014. - 18с. ↑

15. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / - М.: Инфра-М, 2015.- 187с. ↑

16. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала / И. В. Мишурова. – М.: Феникс, МарТ, 2013. - 45 c. ↑

17. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. – М.: КноРус, 2019. – 107 с. ↑

18. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. / В.В. Лукашевич. – М.: КноРус, 2016. – 110 с. ↑

19. Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Х. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Дело, 2012.- 88. ↑

20. Любицкая В. Система мотивации и стимулирования труда персонала / В. Любицкая – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2017. – 101 с. ↑

21. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика / А. А. Литвинюк. - М.: Юрайт, 2014. - 187 c. ↑

22. Кирхлер Эрих, Родлер Криста Мотивация в организациях / Эрих Кирхлер, Криста Родлер. - М.: Гуманитарный центр, 2013. - 14 c. ↑

23. Кантор Е.Л. Экономика предприятия / Е.Л. Кантор. - СПб.: Питер, 2018. - 34 с. ↑

24. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин - М.: Юристъ, 2016. - 284 с. ↑

25. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации / И. П. Пономарев. - М.: Едиториал УРСС, 2014. - 118 c. ↑

26. Общая информация по предприятию. URL:https://www.magnit.com/ru/ ↑

27. Непомнящих Н.А. Методы стимулирования персонала контактной зоны / Н.А. Непомнящих // URL: https://myslide.ru/presentation/skachat-metody-stimulirovaniya-personala-kontaktnoj-zony ↑

28. Общая информация развития компании // URL: https://www.retail.ru/ ↑