Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Сущность и роль мотивации персонала)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена всевозрастающей ролью личности работника, не только как совокупности функций и должности, а человека – как особого объекта управления, который не может рассматриваться только как ресурс. Можно сказать, что сегодня проблема человеческого фактора признана всеми. Это обсуждается на разных уровнях, в том числе на государственном уровне, в большинстве стран мира. Не случайно, что мотивация была подчеркнута одной из функций управления. По мнению многих практиков и теоретиков менеджмента, путь к упрощению процесса управления, а значит, к наивысшей его эффективности лежит только через решение проблемы мотивации труда, которая является не только одной из функций управления, но, без преувеличения можно сказать, эквивалента по своей значимости всем прочим управленческим функциям.

В качестве объекта исследования было выбрано предприятие ОАО «Мегафон-Ритейл».

Предметом исследования выступила существующая на предприятии система мотивации персонала и пути её совершенствования.

Цель исследования - исследовать роль мотивации в поведении организации, на примере организации ОАО «Мегафон-Ритейл».

Достижение поставленной цели реализуется посредством решения следующих задач:

изучить теоретические основы мотивации персонала;
охарактеризовать объект исследования, рассмотреть его организационную структуру, проанализировать экономическое состояние;
проанализировать существующую на предприятии систему или методы мотивации персонала;
выделить основные недостатки и проблемы существующей системы мотивации и определить основные направления их решения или устранения;
предложить конкретные пути совершенствования системы мотивации ОАО «Мегафон-Ритейл».

Для решения задач исследования были использованы методы и модели бизнес-анализа, сравнительного анализа, анализа литературы по теме «Мотивация персонала» и анализ нормативных документов.

1. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности деятельности предприятия

1.1 Сущность и роль мотивации персонала. Основные теории мотивации

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. [3,112]

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.[15,38]

Существуют две современные теории мотивации – содержательная и процессуальная. Но чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения. [1,14]

Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать.

Существенные теории мотивации представляют собой попытки классифицировать эти универсальные человеческие потребности в определенных категориях. Все еще нет общепринятого определения определенных потребностей. Однако большинство психологов, следуя А. Маслоу, сходятся во мнении, что в принципе потребности можно классифицировать как первичные и вторичные.[4,132]

Первичные потребности носят физиологический характер и, как правило, врожденные. Примерами являются потребность в пище, воде, потребности в дыхании, сне и сексуальных потребностях, а также потребность в самосохранении, безопасности (защита от нападений, влияние вредных факторов и т. д.). Вторичные потребности носят психологический характер. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребности в принадлежности к кому-то или чему-то, для потребности в саморазвитии и самореализации (потребности самого высокого уровня). Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно распознаются с опытом. Поскольку у людей разный опыт, вторичные потребности людей отличаются в большей степени, чем первичные. [11,52]

Первичные потребности удовлетворяются в первую очередь, тогда как потребность в более низком уровне всегда доминирует. Как только какая-то потребность удовлетворяется, она перестает определять поведение человека. С развитием личности потребности высшего уровня в самовыражении и самоутверждении становятся все более важными.

Рабочая среда (удобство рабочего места и его технического оснащения, уровень шума, чистота), призы (заработная плата и призы, оплачиваемое питание и отдых, учет транспортных расходов и оплата культурных мероприятий) все они являются средством удовлетворения физиологических потребностей работников.[4,9]

Осведомленность о том, что происходит в компании, хорошие отношения внутри команды дают сотрудникам чувство безопасности.

Социальные потребности всех сотрудников проявляются в желании принадлежать к этой команде, а также в признании того, что другие считают их компетентными, и в признании их достижений.

Стремление к самореализации, одна из самых высоких потребностей, выражается в желании использовать свой собственный потенциал в этой работе и появляется, когда работник связывает свое будущее с работой в этой организации и частично связывает свои личные цели с целями компании.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремлённости. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность будет удовлетворена.

Поскольку потребности человека заставляют его хотеть удовлетворять их, менеджеры должны создавать ситуации, в которых люди чувствуют, что могут удовлетворить свои потребности посредством такого поведения, которое приводит к достижению бизнес-целей.

Например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности, для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии – все это усугубляет сложность мотивации.

Таким образом, мотивация является наиболее важной управленческой функцией, которая заключается в том, чтобы активировать, стимулировать, управлять и осуществлять намеренное поведение людей для достижения своих целей и целей компании. Другими словами, мотивация - это движущая сила человеческого поведения или процесс побуждения и поощрения себя и других к действиям для достижения личных или организационных целей.

1.2 Мотивация и стимулирование. Основы системы оптимальной мотивации труда

Почти во всей литературе по управлению история методов мотивации персонала приняла канонические формы и легко вписывается в схему: предметные теории мотивации - процедурные теории мотивации. Однако существующие теории мотивации, как показывает практика, не помогают решить реальные проблемы мотивации, которые возникают у менеджеров, и, кроме того, в разработке гармоничной системы мотивации. Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе «Новый менеджмент». Именно его работу мы будем брать за основы построения системы мотивации персонала ОАО «Мегафон-Ритейл». Но следует отметить, что в стремлении построить свою «теорию интересов» В. Бовыкин двинулся в направлении стирания уникальности человека, «нивелировки» различий в мотивационных направленностях людей, осмеливаясь с ним не согласится, мы постараемся преодолеть этот недостаток при построении системы мотивации персонала ОАО «Мегафон-Ритейл». В то же время, В. Бовыкин ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла, отмечая, что «путь… к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда…» [3,193]. Он подчеркивает, в частности, что решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем. Не разделяя во всей полноте взглядов В. Бовыкина по теории менеджмента, сложно не согласиться со справедливостью его утверждений. К тому же, теории В. Бовыкина, в отличие от теорий западных авторов, наиболее подходят для нашей страны и менталитета, потому что, как показали опросы, проведенные мной на предприятии, у работников неудовлетворенны базовые потребности: в оптимальной оплате их труда, в нормальных условиях организации рабочего места.

Часто, ведя беседу о заинтересованности работника в высокой производительности своей работы, руководители практики используют термины «мотивация» и «стимулирование» в качестве синонимов, имеющих близкое значение. Это часто является причиной многих недоразумений в управлении персоналом.

Не проведена четкая граница между «мотивацией» и «стимулированием» и у менеджеров-теоретиков. Ограничимся определением мотивации, введенным таким авторитетом как Мескон М.Х. В своем знаменитом труде «Основы менеджмента» он пишет: «Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации» [13,291]. Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом. Чтобы внести ясность в первую очередь по различию «стимула» и «мотива», приведем три определения стимула:

Стимул – это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. [2,16]

Стимул – физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор). [12,119]

Вывод по главе. Таким образом, эти определения показывают, что стимул является чем-то внешним для человека. Во-вторых, способность «раздражать» чувства человека присуща стимулу, то есть воздействие на функцию стимула должно осуществляться в пределах чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул - это такое действие одного человека на другого, которое побуждает его к целенаправленному действию, необходимому инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает определенного действия, то такой стимул можно считать неэффективным.

2. Анализ деятельности предприятия (на примере ОАО «Мегафон-Ритейл»)

2.1 Характеристика ОАО «Мегафон-Ритейл»

Отправную точку истории МегаФона можно увидеть 17 июня 1993 года, когда в мэрии Санкт-Петербурга была зарегистрирована закрытая компания «Северо-Запад GSM».

Коммерческая сеть GSM в Санкт-Петербурге была запущена в январе 1995 года. За первые 12 месяцев работы компания подключила 8000 абонентов. В те годы сотовый телефон весил до трех килограммов и был доступен только очень ограниченной группе покупателей за несколько тысяч долларов.

С 1997 года компания начала расширяться в регионах северо-запада России. Популярность услуг сотовой связи была настолько высока, что даже экономический кризис 1998 года не замедлил темпы развития оператора. Мобильная связь была впервые введена в эксплуатацию в трех узлах петербургского метро в 1999 году: Санкт-Петербург стал пятым городом в мире, где мобильная связь осуществлялась под землей.

В 1999 году Северо-Западный GSM стал первым российским оператором, заключившим роуминговые соглашения со всеми без исключения европейскими странами.

А к концу 2000 года абонентская база «Северо-Западный GSM» насчитывала более 250 000 человек. В этом году Северо-Западный GSM ввел на российский рынок принципиально новый вид услуг на основе технологии WAP и отказался от единого тарифного плана, предоставив абонентам возможность выбирать самостоятельно.

В 2001 году у компании появился первый зарубежный филиал - оператор TT-Mobile в Таджикистане. В том же году был дан зеленый свет общероссийской экспансии: на базе Северо-Западного GSM было решено создать единого общероссийского оператора мобильной связи. В начале 2002 года компания отпраздновала подключение своего миллионного абонента, после чего акционеры решили дать компании новое имя - ОАО «МегаФон».

В 2003 году МегаФон вышел на рынок государственных займов, чтобы успешно поддерживать интенсивный рост и внедрять новые коммуникационные технологии, успешно внедряя облигации на 1,5 миллиарда рублей. Урал и регионы азиатской части России были добавлены в лицензионную зону компании. Дочернее предприятие МегаФона AQUAFON-GSM начало работать в Абхазии.

В 2004 году «МегаФон» первым в Европе запустил услугу передачи мультимедийных сообщений (MMS) и первым в России познакомил пользователей с «Мобильным телевидением».

В 2005-м у сотового оператора появился свой интернет-магазин. В этом же году «МегаФон» внедрил технологию EDGE, благодаря которой начал набирать популярность мобильный Интернет.

2006 год стал годом победы не только для команды МегаФона, но и для всего рынка. За этот период чистая прибыль МегаФона составила 812,8 млн долларов, что более чем вдвое. Темпы роста компании по всем финансовым показателям превзошли прямых конкурентов.

В 2007 году сеть МегаФона охватила всю страну, и компания стала первым федеральным оператором мобильной связи. Кроме того, мы получили лицензию на предоставление услуг связи GSM третьего поколения и запустили первую коммерческую сеть 3G в России в Санкт-Петербурге. В рамках тестов был проведен первый видеозвонок в Восточной Европе.

В декабре 2010 года на собрании акционеров ОАО «МегаФон» было принято решение о реорганизации компании путем слияния дочерних компаний. Количество подписчиков превысило 43,2 миллиона.

В 2011 году МегаФон стал генеральным партнером зимних Олимпийских и Паралимпийских игр 2014 года в Сочи, что стало безоговорочным подтверждением статуса компании и лидерских позиций. 2009 год стал для МегаФона эталонным еще и потому, что в конце этого года компания достигла важного рубежа в 50 миллионов клиентов.

С 1 марта 2012 года ЗАО «Остелеком» начало предоставлять услуги связи под брендом «МегаФон» в Южной Осетии.

В июне 2012 года МегаФон приобрел 100% акций Synterra, тем самым укрепив свою сетевую инфраструктуру, а также свои позиции на рынках дальней связи, фиксированного и мобильного широкополосного доступа в Интернет, а также конвергентные услуги. Три месяца спустя внеочередное общее собрание акционеров МегаФона единогласно одобрило приобретение 100% акций ЗАО «Синтерра» в составе «ПетерСтар».

В ноябре 2012 года МегаФон стал первым оператором в России, внедрившим поддержку инновационной технологии HD-Voice в своей сети, которая обеспечивает высококачественную передачу голоса и значительно повышает четкость звука.

2.2 Анализ заработной платы и производительности труда

Эффективная система мотивации и производительность труда зависят напрямую. Вот почему важно проанализировать этот фактор, а также его связь с заработной платой.

В классическом анализе под производительностью труда понимается его производительность или способность человека производить определенный объем продукции на единицу рабочего времени. Для анализа мы будем использовать среднегодовую производительность рабочего. Данные для анализа представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Анализ динамики среднегодовой выработки одного работающего за 2014–2016 гг. в сопоставимых ценах

Показатель	2014 г.	2015 г.	Темп прироста к 2014 г.	2016 г	Темп прироста к 2014 г.	Темп прироста к 2015 г.
Объем произведенной продукции в сопоставимых ценах, млн. р.	43425	47111	8,85	48967	12,76	3,94
Среднесписочная численность работающих, чел.	1169	1184	1,28	1170	0,08	-1,2
Производительность труда одного работающего, млн. р.	37,1	39,8	7,24	41,9	12,93	5,28

Как видно из таблицы 2.1, производительность труда за 2 года возросла на 12,93%. Поскольку численность работающих и удельного веса рабочих в общей численности менялись незначительно, то, скорее всего, на роста производительности труда оказало влияние изменение в структуре произведенной продукции и снижение трудоемкости продукции в результате повышения технического уровня производства и совершенствования организации производства. Немаловажным фактором является и средняя заработная плата на одного работающего. Данные по заработной плате представлены в таблице 2.2

Таблица 2.2 – Анализ динамики заработной платы

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Среднемесячная заработная плата одного работающего, млн. руб.	0,6493	0,7043	0,8648
Среднегодовая заработная плата одного работающего, млн. руб.	7,7916	8,4516	10,3776
Среднегодовые расходы на оплату труда, млн. руб.	9108,3804	10006,6944	12141,7920
Объем произведенной продукции (в действующих ценах) на рубль заработной платы	4,8837	5,2160	5,3622

Как видно из таблицы 2.2, среднемесячная заработная плата в течении двух лет росла, за счет увеличения уровня квалификации работников, пересмотра норм выработки и расценок, применения различных доплат и премий. Увеличился объем произведенной продукции на рубль затрат на заработную плату, то есть, снизился удельный вес расходов на оплату труда в общем объеме произведенной продукции. Однако более наглядную картину дает установление соответствия между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда. Для расширения воспроизводства, получения прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты.

Изменение средней заработной платы работающего за определенные период времени (месяц, год) характеризуется его индексом (I_сз), который определяется отношением средней заработной платы за отчетный период к средней заработной плате за базовый период. Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда (I_пт). Для определения степени опережения темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста его оплаты используется коэффициент опережения (Коп), который рассчитывается как отношение I_пт к I_сз. А затем, с помощью рассчитанных индексов и коэффициентов мы можем определить сумму экономии (минус Э) или перерасхода (плюс Э) заработной платы в связи с изменением соотношения между темпами роста производительности труда и его оплаты.

, (2.1)

где ФЗП_ф – фонд заработной платы за отчетный период.

Расчетные данные сведем в таблицу 2.3.

Таблица 2.3 – Динамика производительности труда и заработной платы за 2014–2016 гг.

Год	Производительность труда одного работающего в год, млн. р.	Iпт	Среднегодовая заработная плата одного работающего, млн. р.	Iсз	Коп	Э
2014 г.	37,1	1,00	7,7916	1,00	1,00	-
2015 г.	39,8	1,07	8,4516	1,08	0,99	+92,65
2016 г.	41,9	1,05	10,3776	1,23	0,86	+1776,85

Как видно из таблицы 2.3, темпы роста затрат на рабочую силу значительно опережают темпы роста производительности труда, что приводит к перерасходу заработной платы. В 2016 году эти чрезмерные расходы значительны и соответствуют 14,6% от среднегодовой заработной платы. Чтобы изменить сложившуюся ситуацию, необходимо значительно повысить производительность труда. Значительную роль играет эффективный менеджмент и командная мотивация.

Введем также такое понятие, предложенное В.И. Бовыкиным в своей книге, как совокупная производительность.[19,310]

Совокупная производительность труда (С_пт) – это совокупность индивидуальной производительности труда (И) и производительности технических средств (Т). То есть

. (2.2)

Кроме того, продуктивность В.И. Бовыкин видит это как отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе, то есть к числу единиц, полученных до максимально возможного их числа.

Поэтому уровень индивидуальной производительности труда зависит от желания человека продуктивно работать.

Уровень технической производительности зависит в первую очередь от знаний и умений менеджера по применению тех или иных методов организации труда, а также от уровня технологического и производственного оборудования предприятия.

Очевидно, что максимально высокий уровень совокупной производительности (С_птmax=1) возможен только тогда, когда одновременно достигнут максимальный уровень каждой из составляющих (И) и (Т).

Проанализируем тогда сложившуюся в ОАО «Мегафон-Ритейл» ситуацию.

По данным бизнес-плана, в 2014 г. производственные мощности использовались в среднем на 59,9%, в 2015 г. – на 61,03%, а в 2016 г. – на 69,34%. Не смотря на незначительное увеличение степени использования производственных мощностей, работают они непродуктивно, не используются все их возможности. Тоже самое можно сказать и про степень загруженности работников. Производительность их труда в 2014 г. составляет 72,3%, в 2015г. – 79,4%, в 2016 г. – 85,1% от максимально возможной. Тогда совокупная производительность каждый год будет равна:

С_пт2014=0,599^.0,723=0,433;

С_пт2015=0,6103^.0,794=0,485;

С_пт2016=0,6934^.0,851=0,59.

Из полученных результатов ясно, что существует резерв для увеличения совокупной производительности. И, прежде всего, необходимо повысить производительность индивидуальной работы с помощью эффективной и упрощенной системы мотивации. Действительно, именно тогда, когда работник полностью заинтересован в высокоэффективной работе и его поведение становится рациональным, необходимо решить еще одну проблему управления - предоставить работнику организационные и технические средства, необходимые для достижения высоких производственных результатов.

2.3 Анализ существующей на ОАО «Мегафон-Ритейл» системы мотивации

Теоретически, отдел кадров (менеджер по персоналу) отвечает за мотивацию сотрудников. В ОАО «МегаФон Ритейл» такого подразделения нет, так как нет четкой системы мотивации, учитывающей характеристики всех групп работников. Однако используются индивидуальные методы мотивации. Их можно разделить на три основные группы:

1) Административные и организационные методы управления. К ним относятся регулирование отношений между сотрудниками посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкциях, а также использование мотивации (выдача команд, выдача команд, инструкций) в управлении текущей деятельностью компании;

2) Методы экономического управления: например, бонусы, основанные на результатах года, использование оплаты за штуку для определенных категорий работников, различные надбавки и надбавки;

3) Социально-психологические методы управления: стимулирование труда работников, предоставление различных социальных гарантий (отпуск по болезни, пособия и т. Д.), Организация корпоративных отпусков для работников, материальная помощь для важных событий в жизни работников и т. д.

Теперь внимательно рассмотрим все эти методы. Стоит отметить, возвращаясь к основам теории В. Бовыкина, что в ОАО «Мегафон Ритейл» доминирует система стимулирующего воздействия на персонал организации. То есть организация подчеркивает использование различных материальных стимулов для повышения заинтересованности работников организации в продуктивной работе. Более конкретно, основные методы мотивации изложены в коллективном договоре.

ОАО «Мегафон-Ритейл» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Заработная плата работников складывается из:

– должностного оклада, тарифной ставки;

– доплат;

– премий.

В ОАО «Мегафон Ритейл» существуют следующие методы экономического (материального) стимулирования:

Размер оплаты труда работников профессиональных квалификационных групп устанавливается в соответствии с ГП работников РФ.
Ежемесячные надбавки выплачиваются за трудовой стаж в организации (после одного года работы) - 5% от должностного оклада.
Компенсируется работа в сменном режиме. То есть для персонала основной деятельности и работников структурных подразделений, работающих в сменном режиме и режиме круглосуточного обслуживания, производится доплата в размере 40% повременной ставки присвоенного разряда за работу в ночное время (с 22.00 до 6.00)
Каждый час сверхурочной работы и работы в выходные и праздничные дни также оплачиваются в размере сдельной сдельной оплаты для работников с сдельной заработной платой или в размере двойной почасовой ставки (оклада), для работников со временной заработной платой и получением официальные зарплаты. Или, по согласованию с Арендатором, работнику может быть предоставлен еще один день отдыха (выходной).
При выполнении установленного объема работ с меньшей численностью персонала (отсутствие по причине болезни, отпуска и т.д.) производить доплаты в размере:

– до 30% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника, за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, увеличения объема выполняемых работ;

– до 50% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника при выполнении подсобных или хозяйственных работ, обязательных к исполнению и не терпящих отлагательств.

Производятся доплаты за тяжелые условия труда.
В целях стимулирования высококвалифицированных, инициативных и ответственных специалистов установлены надбавки за высокие достижения в труде, выполнение особо важной (срочной) работы – 30% суммы должностных окладов этих работников.
Установлены доплаты за руководство группой неосвобожденным администраторам, в зависимости от численности и состава группы, в размере 10% (от 4 до 10 человек) и 15% (свыше 10 человек) за фактически отработанное время.
Работники структурных подразделений, чьи зарплаты выплачиваются на индивидуальной основе, по схемам премий за каждую работу согласно стандартизированным задачам, а также принимаются в компании после окончания общеобразовательных, профессиональных и средних учебных заведений, а также для Для тех, кто прошел обучение в компании. Чтобы приобрести навыки по соответствующей профессии и виду работы, не теряя при этом заработную плату и другие материальные стимулы, были установлены более низкие производственные стандарты (первый месяц работы) - на 20%, второй - на 10%.
Производится премирование рабочих и служащих за основные результаты хозяйственной деятельности по итогам года.

Среди социально-психологических методов можно отметить следующие:

Оказание материальной помощи работникам в связи с юбилейными датами 50, 60 (для женщин – 55) лет в зависимости от стажа работы
- От 5 до 10 лет – 40%,
- от 10 до 15 лет – 50%,
- от 15 до 25 лет – 80%,
- свыше 25 лет – 100% месячного оклада или тарифа;
При выходе на пенсию по возрасту или состоянию здоровья работнику выплачивается материальная помощь в размере 50% базовой величины за каждый отработанный год.
Выплата материальной помощи при рождении у работника ребенка в размере трех базовых величин.
Выплаты премий ко Дню защитника Отечества и Международному женскому дню в размере 1 базовой величины
При наличии производственной возможности для инвалидов, лиц, осуществляющих уход за больным членом семьи, беременным женщинам и женщинам, имеющим детей в возрасте до 14 лет, может быть установлен гибкий график работы, неполный рабочий день, рабочую неделю.
Выплата пособий по болезни и временной нетрудоспособности.
Проведение аттестации работников.
Переход на контрактную форму найма. Правда, этот метод используется скорее как «кнут», так как определенным работникам продляют контракт только на год, тем самым мотивируя их работать с полной отдачей.
В случае смерти близких родственников оказывается материальная помощь в размере пять базовых величин, выделяется бесплатно транспорт в пределах Витебской области и три дня оплачиваемого отпуска для организации похорон.
Оказание материальной помощи лицам, нуждающимся по заключению врачей в длительном лечении с применением дорогостоящих лекарств, в размере до пяти базовых величин.
Работникам, имеющим на иждивении трех и более детей в возрасте до 16 лет осуществляется полная компенсация стоимости путевок в детские оздоровительные лагеря, а так же выделяется транспорт для доставки родителей в выходные дни в детские оздоровительные лагеря.
Бывшим работникам, находящимся на пенсии ОАО «Мегафон-Ритейл» оказывает материальную помощь в размере одной базовой величины в связи с юбилейными датами (70, 80 и т.д. лет) и ко Дню пожилых людей.
ОАО «Мегафон-Ритейл» обеспечивает физкультурно-оздоровительную и спортивную подготовку работников. Лучшие команды и спортсмены участвуют в городских, областных спортивных соревнованиях.
В 2014 г. была восстановлена Доска почета, так же работникам выдают Почетные грамоты.
Так же в организации обеспечивается возможность повышения квалификации, обучения по смежным специальностям.

Реализация этих методов является обязанностью Генерального директора по кадрам и учету. Директор на основании запроса работника делает заказ на оказание материальной помощи, принимает решение о премировании работников. Счета производят платежи, предусмотренные коллективным договором и законодательством. Ответственность за это несут также руководители отделов (отделов), которые контролируют работу сотрудников на месте, представляют информацию о результатах их работы, дают рекомендации по продлению контракта и т. д.

Поскольку в организации нет отдела персонала или менеджера по персоналу, то особое место занимает отдел кадров, который хранит информацию о каждом сотруднике. Он предоставляет информацию о возрасте сотрудника, принимает заявления на материальную помощь, следит за своевременным предоставлением отпусков, выходных дней, участвует в организации проведения аттестации работников компании, отвечает за её методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, осуществляет постоянный контроль за ходом выполнения решений аттестационной комиссии, отвечает за создание резерва кадров и, как следствие, планирование карьеры сотрудников (правда, это пока в теории), отвечает за организацию и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров и обеспечение прав, льгот и гарантий работников компании. Кроме того отдел кадров занимается подготовкой необходимых материалов для рассмотрения на комиссии по установлению выслуги лет и подготовкой соответствующих документов по пенсионному страхованию и представление их в органы социального обеспечения.

В состав отдела входят:

начальник отдела кадров;
три инспектора по кадрам;
инженер по подготовке кадров.

Несмотря на вышеперечисленные функции отдела кадров, он в основном выполняет «бумажные» работы, руководствуясь положениями трудового законодательства Российской Федерации: он несет ответственность за прием на работу, переезд, увольнение работников, их отпуск по болезни, праздники и анализ информации о подготовке работников, их навыках и способностях.

Указанные выше методы, используемые на предприятии для стимулирования работников, можно назвать достаточными, если, по мнению самих работников, они были не только на бумаге, но и реализованы.

Почему для организации так важно создать эффективную систему мотивации?

Вывод по главе. Таким образом, в последнее время от экспертов по управлению в Megafon Retail часто можно услышать инструкции от менеджеров о важности создания команд управления для организаций для эффективного управления организацией. Или другими словами - призывы к созданию правильной организационной культуры и т. Д. Все эти и другие модные взгляды на управление профсоюзными коллективами, безусловно, имеют право на жизнь. Но, к сожалению, они не смогут принести ожидаемый плод, пока проблема мотивации не будет решена.

3. Совершенствование системы мотивации персонала ОАО «Мегафон-Ритейл»

3.1 Совершенствование методики изучения мотивации на предприятии

Для разработки эффективных систем стимулирования, применимых к конкретной компании (в нашем случае, ОАО «Мегафон Ритейл»), необходимо учитывать особенности, присущие этой компании. Как мы уже неоднократно отмечали, методы мотивации, которые отлично работают в одной компании, не работают в другой.

Для изучения этих характеристик используются различные психологические и социальные тесты. Они помогают не только оценить эффективность существующих методов, но и принять во внимание изменяющиеся потребности сотрудников, и, следовательно, сделать систему мотивации гибкой и адаптивной.

Для объективной оценки важности различных мотивирующих факторов из различных тестов мы выбрали мотивационный тест Герцберга для руководителей и специалистов и опрос «Зависимость профессиональной удовлетворенности от различных материалов и нематериальных факторов». Чтобы показать, как эти тесты «работают» на практике, помимо выяснения внутренних причин и потребностей сотрудников, мы провели эти тесты в компании и представили результаты ниже.

3.2 Совершенствование материального стимулирования

Для всесторонней мотивации сотрудников важно правильно разработать методы материальной и нематериальной мотивации. Но исходя из реальных условий, возможностей и специфики предприятия ОАО «Мегафон-Ритейл» основной упор мы сделаем на материальные методы. А здесь наиболее важным является формирование заработной платы.

Нетрудно увидеть, что заработная плата фактически призвана выполнять две основные функции:

– оценивать стоимость рабочей силы;

– оценивать результаты труда.

Другими словами, заработная плата - это мера труда (вклад труда), выраженная в денежных единицах, которая является одновременно и мерой стоимости труда, и мерой производительности труда.

В настоящее время работа сотрудников ОАО «МегаФон Ритейл» оплачивается следующим образом:

Заработная плата руководителей, специалистов и служащих – повременная, то есть для расчета их заработка применяется тарифная (окладная) система.
Для рабочих применяется сдельная форма оплаты труда.

Каждая из этих форм оплаты труда имеет свои недостатки. При тарифной системе зарплата определяется априори – каждой должности в структуре организации изначально соответствует тариф / оклад, величина которого рассчитывается на основе данных, полученных в результате статистического анализа средних величин тарифов и окладов соответствующих должностей (с учетом квалификации работников) в сходных по профилю организационных структурах. Получается, что стабильный оклад и конкретные результаты труда – вещи несовместимые, так как величина оклада не зависит от будущих результатов труда. Оклад фактически является только мерой стоимости рабочей силы и не выполняет в полной мере функцию заработной платы. Зачастую заработная плата превышает реальную стоимость рабочей силы. Учитывая негибкую специфику окладной системы оплаты, можно сказать, что оперативно реагировать на изменение стоимости рабочей силы практически невозможно – смысл, изначально заложенный в существующей форме повременной оплаты, заключается в относительной стабильности окладов и тарифных ставок. Так же стабильность окладов имеет и обратную сторону: более высокие результаты труда, увеличившийся трудовой стаж, накопленный опыт, квалификация, а следовательно, и увеличившаяся стоимость рабочей силы так же остаются «вне поля зрения» окладной системы. Любой работник рано или поздно начинает чувствовать, что размер его общего трудового вклада оценивается неадекватно, и поэтому по прошествии некоторого времени, убедившись, что все его большие или меньшие усилия имеют всегда одно и то же последствие, а именно – стабильный оклад, работник невольно сокращает свои усилия до минимума. И решить эти проблемы не помогает даже система премирования, так как она неоправданно увеличивает расходы на оплату труда и начинает превышать реальную стоимость рабочей силы, как следствие – увеличение себестоимости, что в свою очередь вынуждать организацию ограничивать размеры премиальных выплат. Тем самым ослабевает стимулирующее воздействие премии. К тому же, в ОАО «Мегафон-Ритейл» премии, в основном, приурочены к определенным событиям и праздникам, окончанию года, а не к результатам труда. Это так же расхолаживает работников.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что заработная плата, стимулирующая работника к работе, должна в то же время полностью отражать ценность его рабочей силы, и, в то же время, поощряя работника постоянно рационализировать работу, они также должны полностью отражать его производительность труда. И если стоимость труда выражается в виде тарифа, то эффективность Работа обязательно должна оцениваться с учетом этой ценности. Поэтому нам необходимо разработать платежную систему, которая будет состоять из двух взаимосвязанных подсистем:

гибкой тарифной системы;
некоторой результирующей системы (с учетом величины тарифа).

Система заработной платы, построенная по этому принципу, будет отражать двойственный характер заработной платы, и целью тарифной системы будет стимулирование работника к интенсивной работе, при которой стоимость его труда будет адекватно оценена. Цель полученной системы - стимулировать работника к постоянной рационализации и в то же время адекватно оценивать конкретные результаты его работы.

Комплексная оценка качества труда будет являться результатом аттестации, которую, на наш взгляд, необходимо проводить «сверху вниз», то есть каждый линейный руководитель оценивает качество труда подчиненных ему работников и отражать результаты в аттестационном листе. То есть, например, руководитель предприятия оценивает качество работы своих непосредственных заместителей, те – руководителей отделов, которые подчиняются непосредственно им, руководители отделов – качество работы своих подчиненных, мастера – бригадиров, бригадиры – рабочих и т.д. Комплексная оценка профессионального уровня работников будет производиться кадровой службой на основе регистрации всех изменений, таких как:

– уровень образования;

– стаж работы;

– повышение квалификации;

– овладение смежными специальностями;

– совмещение должностей.

Каждый параметр будет оцениваться определенной суммой баллов. Так же будем учитывать и степень важности определенной должности в ОАО «Мегафон-Ритейл».

В зависимости от набранной суммы баллов, каждому работнику будет присвоен определенный индивидуальный коэффициент повышения, а следовательно, выведена константная часть его заработной платы – тарифная часть. Получается, данная тарифная часть будет выплачиваться каждому работнику при строгом соблюдении в течении месяца всех норм трудовой, производственной и технологической дисциплины, при выполнении им точно в срок и с надлежащим качеством всех полученных ему работ.

Полученная система предполагает наличие доплат за первоначальные (но не менее качественные) задачи, сверхурочные, для внесения предложений по рационализации, увеличения продаж, качества и производительности и т. Д. Однако за отрицательные отклонения - брак, нарушение дисциплины, несоблюдение плана и т. д. Есть определенные отчисления в заработную плату.

Теперь рассмотрим механизм формирования тарифов и полученную долю для двух категорий персонала - рабочих и менеджеров (инженеров, служащих).

Начнем с формирования коллективной зарплатной составляющей. Как упоминалось выше, он рассчитывается путем умножения стандартной ставки на коэффициент ставки для ЕТС, а затем на коэффициент увеличения, который рассчитывается для каждого сотрудника в соответствии с результатами ежегодной сертификации.

Сертификация должна проводиться ежегодно с использованием одного из количественных методов (мнение эксперта). Количественные оценки деловых и организационных качеств сотрудника обычно проводятся с помощью экспертных оценок.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности работника дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично (или наивысшая степень) – 5; хорошо – 4; удовлетворительно – 3; неудовлетворительно – 2; плохо – 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

«1» – явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» – не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3» – умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» – умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» – умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

Определенные качества всегда имеют различный удельный вес с точки зрения их важности для общей оценки работника, которая определяется экспертами. Чтобы определить общую оценку деловых и организационных качеств заявителя, создается специальный оценочный лист.

Все надбавки или вычеты производятся из базовой заработной платы (тарифной доли). Для менеджеров и специалистов мы выявили положительные и отрицательные отклонения и соответствующий коэффициент для доплат или отчислений. Данные приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Определение доплат и удержаний для руководителей (специалистов, служащих)

Отклонения в работе	Надбавка(+)/ удержание(–)
Сверхурочные работы	+0,6% установленного тарифного оклада (часового) за каждый час.
Нарушение трудовой дисциплины	-5% установленного тарифного оклада за 1 раз
Внесение рационального предложения	+15% установленного тарифного оклада
Участие во внедрении рационального предложения	+10% установленного тарифного оклада
За результат внедрения рационального предложения	+5% установленного тарифного оклада
Невыполнение запланированного объема работ по заданиям в срок	-10% установленного тарифного оклада
За совмещение профессий	+30% тарифной оклада отсутствующего
За консультирование	+10% установленного тарифного оклада
За обучение новых сотрудников	+15% установленного тарифного оклада

Таким образом, мы сформировали тарифную и результирующую часть оплаты труда руководителей и специалистов. Участие в прибылях данной категории сотрудников будет рассмотрено ниже, вместе с участием в прибылях рабочих

Отметим, что если работник имеет, по крайней мере, среднее техническое образование, следует дисциплине, следует плану и имеет, по крайней мере, третий уровень, его или ее уровень заработной платы будет примерно соответствовать тому, что он или она получил до введения улучшенной системы заработной платы. Мы предлагаем сформировать полученную часть платежа следующим образом:

Таблица 3.2 – Определение доплат и удержаний для рабочих

Отклонения в работе	Надбавка(+)/ удержание(–)
Сверхурочные работы	+0,6% установленной тарифной ставки (часовой) за каждый час.
Нарушение трудовой дисциплины	-5% установленного тарифной ставки за 1 раз
Внесение рационального предложения	+10% установленной тарифной ставки оклада
Участие во внедрении рационального предложения	+10% установленной тарифной ставки
За результат внедрения рационального предложения	+5% установленной тарифной ставки
Невыполнение запланированного объема работ по заданиям в срок	-10% установленной тарифной ставки
За совмещение профессий	+30% тарифной ставки отсутствующего
Наличие брака (не зависимо от того, исправимый или неисправимый)	-10% установленной тарифной ставки, не считая суммы, удержанной на исправление брака
За обучение новых сотрудников	+15% установленной тарифной ставки

Вывод по главе. Таким образом, расчет экономической эффективности внедрения показал, что внедрение усовершенствованной системы мотивации приведет к увеличению производительности труда на 17,8%, росту чистой прибыли на 38,66%, что составляет 1303,72 млн. р. Экономическая эффективность внедрения составит 172,9%.

Заключение

Таким образом, управление каждым предприятием - это управление людьми. В зависимости от эффективности этого управления цели компании достигаются или все еще не достигаются. Люди управляют машинами, машинами, финансами, сырьем и т. Д. В распоряжении любой организации, поэтому ни одна система управления не будет работать эффективно, пока не будет разработана модель мотивации, которая способствует активации мотивации сотрудников (внутренняя мотивация) и созданию стимулов (внешняя мотивация), мотивировать их работать эффективно.

Целью работы было предложить конкретные пути совершенствования существующей системы мотивации в ОАО «Мегафон Ритейл» и обосновать их целесообразность и эффективность.

Расчет экономической эффективности внедрения показал, что внедрение усовершенствованной системы мотивации приведет к увеличению производительности труда на 17,8% и чистой прибыли на 38,66%, что соответствует 1303,72 млн руб. Экономическая эффективность внедрения составит 172,9%.

Список использованных источников

Книги, изданные под фамилией автора (авторов)

Анисимов, О.С. Методологическая версия категориального аппарата психологии / О.С. Анисимов. – Новгород, 2015.
Бовыкин, В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления) / В.И. Бовыкин. – М.: Экономика, 2014.
Верхоглазенко, В. Мотивация персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. – 2014. – №4. – С. 48–51.
Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: ЮристЪ, 2013.
Войтов, С.М. Текучесть и удержание персонала / С.М. Войтов // Отдел кадров. – 2016. – №7. – С. 99–103.
Горнаков, Э.И. Мотивация поведения работника // Отдел кадров. – 2015. – №3. – С. 92–96.

Ельченко, М. Два подхода к оценке персонала / М. Ельченко // Управление персоналом. –2014. – №4. – С. 87–90.

Коппек, В. Искусство наказания / В. Коппек // Отдел кадров. – 2015. – №2. – С. 97–99.
Кочеткова, А.И. Психологические основы управления персоналом / А.И. Кочеткова. – М.: Зерцало, 2016.
Леонтьев, А.Н. Избранные психологические произведения в 2 т. / Деятельность. Сознание. Личность / М.: Педагогика, 2013.
Ливин, К.И. Конструкторско-технологическое проектирование электронной аппаратуры: учебник для ВУЗов / К.И. Ливин. – М.: МГУ им. Баумана, 2016. – 258 с.
Мескон, Н. Основы менеджмента / Н. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори. – М.: Дело, 2015.
Михнюк, Т.Ф. Охрана труда и основы экологии: учеб. пособие / Т.Ф. Михнюк. – Минск: Выш. шк., 2015
Озерникова, Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров. – 2014. – №3. – С. 24–29.
Измайлович, А. Приятные моменты Единой тарифной сетки / А. Измайлович // Главный Бухгалтер. Зарплата. – 2016. – №22 (34). – С. 11–19.
Рымовец, С. Внутренний тренер / С. Рымовец // Отдел кадров. – 2014. – №5. – С. 96–98.
Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / Г.В. Савицкая. – 6‑е изд. – Минск: Новое знание, 2013.
Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. – М.: Норма-ИНФРА-М, 1914.
Щекин, Г. Профессия – менеджер по кадрам / Г. Щекин. – М.: Дело, 2013.
Якокка, Л. Карьера менеджера: пер. с англ. М., 2016.

Книги, указанные по заглавию

Результаты исследования методов мотивации // Управление персоналом. – 2017. – №1. – С. 30.
Управление персоналом (пер. с англ.). – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013.

Приложение 1

Сноровка и способности

Понимание работы

Ожидание и понимание качества

Исполнительность

Мотивация

Нужды

Удовлетворенность

Рис. 1. Нужды, мотивация и удовлетворенность