Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Сущность и значение мотивации)

Содержание:

Введение

Построение национальной инновационной системы является ключевой задачей экономики Российской Федерации. Развитие человека является основной целью и необходимым условием прогресса современного общества.

Претворение в жизнь этих жизненно важных для страны идей невозможно без обращения менеджмента любого уровня к человеческому фактору, определяющему на сегодняшний день конкурентоспособность и эффективность хозяйствующих субъектов. Для развития конкурентоспособности страны, для привлечения высококлассных квалифицированных специалистов, для развития человека следует уделять повышенное внимание человеческой личности в организации, ее мотивации и действенному стимулированию труда.

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и в значительной степени предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния.[1] Эти и другие факторы предопределяют актуальность и важность проблем мотивации персонала и использования человеческого фактора в целом.

Мотивация персонала заключается в создании совокупности условий, оказывающих воздействие на поведение работников и позволяющих повысить заинтересованность в активной и добросовестной работе, старательности при выполнении производственных задач.[2]

Однако необходимо учитывать сложность психологического процесса формирования мотивов поведения. Так как происходящая в сознании человека борьба различных потенциальных мотивов, оценка значимости потребностей, способность оценить последствия своих действий и другие факторы играют в нем значительную роль.

Мотивация труда является важнейшим фактором повышения эффективности деятельности хозяйствующего субъекта, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работников, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Таким образом, актуальность темы курсовой работы определяется необходимостью формирования оптимальной системы мотивации персонала организации в условиях рынка.

Цель курсовой работы: определить роль мотивации в поведении организации на примере ООО «Сигма».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить понятие и сущность мотивации персонала;

- произвести анализ содержательных и процессуальных теорий мотивации;

- рассмотреть методические подходы к построению системы мотивации;

- дать организационно-экономическую характеристику ООО «Сигма»;

- провести анализ мотивации персонала ООО «Сигма»;

- разработать комплекс предложений по совершенствованию мотивации ООО «Сигма».

Объектом исследования в рамках настоящей работы являются общественные отношения, возникающие при реализации роли мотивации в ООО «Сигма».

Предмет исследования составляет процесс мотивации персонала организации на примере ООО «Сигма».

Информационной базой исследования являются научные издания и материалы периодической печати, посвященные вопросам стратегического менеджмента предприятия. В работе использованы труды крупнейших специалистов в области стратегического менеджмента: М. Портера, И. Ансоффа, Дж. Стоунхауса, Б. Хьюстона, А.А. Брасса, О.С. Виханского, Адамчука В.В., Минченковой О. Ю.Ромашова О.В., Сорокина М.Е., Федорова Н. В., Шекшня С.В.

Структура курсовой работы: введение, три главы, составляющие основную часть работы, заключение и список используемых источников.

Глава 1. Теоретические основы роли мотивации в поведении организации

Сущность и значение мотивации

Мотивация представляет собой процесс создания условий, оказывающих воздействие на поведение человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону, заинтересовать его в активной и добросовестной работе, старательности при выполнении возложенных на него задач. Такие условия получили название «мотивы» («мотив» - франц. – побудительная причина, повод к тому или иному действию[3].

Мотив имеет «персональный» характер, по причине зависимости от большого количества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также возникающих параллельно с ним мотивов. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности[4].

Мотивация труда, таким образом, выступает как стремление работника удовлетворяя свои потребности получить определенные блага посредством трудовой деятельности. Мотивы труда формируются, если:

- в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

- для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;

- трудовая деятельность дает возможность работникам получать ряд благ с учетом наименьших материальных и моральных издержек, чем любые другие виды деятельности.[5]

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе, то формируются мотивы служебного продвижения, которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Любая трудовая деятельность, связанная с набором определенными издержками, имеет свою цену. Например, трудовая деятельность может определяться затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда при отсутствии достаточных условий для восстановления работоспособности будет отпугивать работников.[6] Неблагоприятные санитарно-гигиенические условия производства и нерациональная организация труда, неразвитость социально-бытовой сферы неизбежно приведут к такой стратегии трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда[7].

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии [8]:

Потребности человека

Физиологические

Психологические

Социальные

Рис. 1. Потребности человека

Первая стадия – возникновение потребностей, когда люди начинают ощущать нехватку чего-либо. Потребности условно можно разбить на три группы (см.рисунок 1).

Вторая стадия – поиск возможности удовлетворения потребностей, который вызывает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия заключается в определении целей (направления) действия, путем решения, что и какими средствами следует делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

Четвертая стадия предполагает осуществление действия, за счет затраченных усилий для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.

Пятая стадия заключается в получении вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, люди либо непосредственно получают то, что можно использовать для устранения потребности, либо то, что можно обменять на желаемый объект. На данной стадии выясняется, в какой мере выполненное действие дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит сокращение, или сохранение, или увеличение мотивации к действию.

Шестая стадия предполагает устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, люди прекращают деятельность до возникновения новой потребности, или продолжают поиски возможностей осуществления действий по устранению потребности[9].

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам (см.рис. 2). В зависимости от основных групп потребностей исследователями выделяют материальную, трудовую и статусную мотивацию.

Материальная мотивация заключается в стремлении к достатку и высокому уровню жизни, поэтому находится в зависимости от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Мотивация

По основным группам потребностей :

  • материальная;
  • трудовая;
  • статусная.

По используемым способам:

  • нормативная;
  • принудительная;
  • стимулирующая.

По направленности на достижение целей:

-положительная;

-отрицательная.

По источникам возникнове-ния:

- внутренняя;

- внешняя.

Рис. 2. Классификация мотивации

Трудовая мотивация обусловлена непосредственно содержанием работы, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Являясь внутренней мотивацией человека, трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой — с самовыражением, самореализацией работника[10].

Статусная мотивация выступает как внутренняя движущая сила поведения человека, обусловленная стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах. Также людям свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление считаться признанным специалистом, пользоваться авторитетом[11].

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация заключается в побуждении человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

Принудительная мотивация основана на использовании власти и угроз неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.[12]

По источникам возникновения мотивов исследователями выделяется мотивация внутренняя и внешняя.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, стремясь к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх, формирует мотивы. При этом, внутренняя мотивация побуждает людей добросовестнее выполнять работу, затрачивать меньше сил, позволяет лучше понимать задания и овладевать знаниями.[13]Внутреннее побуждение к действию возникает в результате взаимодействия сложной совокупности меняющихся потребностей, значит для руководителей организаций важно определить эти потребности и найти способы их удовлетворения, в целях создания эффективной системы мотивации.

При внешней мотивации воздействие на работников субъект происходит из­вне, например, посредством заработной платы, распоряжений, правил поведения и т. д.

Сложность заключается в том, что внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, в разных ситуациях мотивы формируются как по внутренним, так и по внешним причинам, поэтому добиться эффективного управления можно, только опираясь на внешнюю мотивацию с учетом возникновения различных внутренних мотивов.

По направленности на достижение целей организации мотивация может иметь положительный характер, способствующий эффективному достижению целей, и отрицательный, препятствующий этому.

Основные виды положительной мотивации включают материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. п., а примерами отрицательной мотивации служат материальные взыскания, штрафы, снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, понижение в должности.

1.2. Содержательные и процессуальные теории мотивации

Изучение теорий мотивации основаны на следующих подходах. Первый основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации, в основу которой положено изучении потребностей человека, которые являются основными мотивами деятельности. Сторонниками такого подхода являются американские психологи Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберга и Дэвид Мак Клелланда[14].

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях, которые гласят о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К процессуальным теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости, теория Макгрегора[15].

Широко известная концепция иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу, утверждает, что люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы, находящиеся в иерархическом расположении по отношению друг к другу, при этом неудовлетворенные потребности побуждают (мотивируют) человека к действиям.[16]

Согласно теории А. Маслоу пять базовых потребностей человека можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные (рис. 3).

Рис. 3. Теория потребностей А. Маслоу[17]

Выдающийся теоретик в области мотивационных содержательных исследований Дэвид МакКлелланд разработал теорию «трех потребностей», где особо выделил потребности высших уровней, полагая что, потребности низших уровней играют все меньшее значение за счет эволюции человечества, удовлетворить их становится все проще. Модель мотивации Д. МакКлелланда объединяет потребности высших уровней в три категории: соучастия, власти и достижения.

Фредерик Герцберг и группа его последователей во второй половине 50-х лет разработали модель мотивации, получившую название «двухфакторной теории», в которой были выделены две категории: гигиенические факторы и факторы мотивации[18].

В результате исследований Герцберг пришел к выводу, что факторы вызывающие удовлетворение работой и факторы вызывающие неудовлетворение — не одно и тоже. Эти две категории факторов восприятия трудового процесса не являются антиподами, хотя для человека вполне естественно полагать, что отсутствие удовлетворения — неудовлетворенность, а его наличие — удовлетворенность, тем не менее, эта игра слов не имеет ничего общего с сущностью двухфакторной теории.[19]

Гигиенические факторы представляют собой совокупность внутренних стремлений унаследованных человеком от живой природы — быть сытым, избегать боли, то есть все те навыки, которые можно отнести к базовым биологическим механизмам.[20] У современного человека это проявляется в стремлении зарабатывать деньги, обеспечить нормальные условия труда и окружения себя правильной социальной средой. К другой группе факторов относятся - мотиваторы, уникальные характеристики человека, через реализацию которых испытывается психо-эмоциональный подъем. Мотивирующие факторы, внутренние по отношению к работе: признание важности каждого отдельно взятого сотрудника в рамках трудового коллектива, интересное содержание работы, перспективы карьерного роста, систематическое совершенствование профессиональных навыков. Стимулирование посредствам гигиенических факторов относится к внешним факторам, в то время как воздействия на сотрудника с помощью мотиваторов создаст психологические установки на достижение высоких результатов. И так, определим мотивирующие и гигиенические факторы. Мотивирующие, внутренние по отношению к работе, это: достижение, признание достижений, работа сама по себе, ответственность, рост и совершенствование. Гигиенические, внешние по отношению к работе: политика компании и управление, качество руководства, межличностные отношения, условия работы, зарплата, статус и защищенность [21].

Теория ожиданий психолога В. Врума, разработанная в 1964 году как процесс управ­ления выбором, была основана на предположении, что не само наличие активной потребности толкает человека на достижение определенной цели, а надежда, что избран­ный тип поведения приведет к удовлетворению потребности[22].

Теории процесса ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника и сотрудника, уверенного, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение и сопоставляющего размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности. Таким образом, в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.[23]

1.3. Методические подходы к построению системы мотивации

Мотивацию персонала в организации следует рассматривать как результирующую целого комплекса факторов: значимости и удовлетворенности трудовых потребностей, силы и структуры приверженности, особенностей организационного климата, особенностей восприятия системы материального стимулирования.

Влияние особенностей управления персоналом в организации на структуру и уровень мотивации и стабильности персонала, позволяют оптимизировать систему управления персоналом в организации, а также спрогнозировать характер влияния тех или иных управленческих воздействий на уровень удовлетворенности и стабильности персонала в организации.

Мотивационный менеджмент представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека. Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека[24].

Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.[25]

Для построения системы мотивации руководителю необходимо сделать следующее:

- оценить потребности работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям;

- определить те факторы, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей;

- выработать меры воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации;

- воздействовать на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника;

- проводить анализ эффективности выбранных мер воздействия и корректировать их в случае необходимости.

Существуют ряд факторов, оказывающих воздействие на людей в рамках организации. В первую очередь, иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – отношения власти и подчинения, нажим на человека сверху, с помощью принуждения, распределения материальных благ.

Большое значение имеют вырабатываемые обществом ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности. Особую роль играет также рынок, как сеть взаимоотношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, соблюдения интересов продавца и покупателя.[26]

Какому из конкретных факторов отдается приоритет, таким формируется облик хозяйственной ситуации и организации. В зависимости от размеров предприятия состав подразделений меняется. В управлении в целом, в мотивации, в частности, особое значение имеет качество принимаемых управленческих решений. Успех реализации решения во многом зависит от правильного подбора исполнителей. Последним предъявляются следующие требования: высокая компетентность, правомочность (наделённость необходимыми правами, которые руководитель делегирует исполнителям, от его имени осуществляющих оперативное руководство и контроль за ходом реализации решения), способность осуществлять контроль.[27]

Все отмеченное выше при правильном подходе имеет целью вызвать высокую мотивацию, желание сотрудников выполнить поставленную задачу наиболее эффективно. Мотивация и стимулирование сотрудников – важнейшая управленческая функция руководителя.

Все управление, в том числе и в области мотивации, построено на конкретных принципах, представляющих основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей в рамках осуществления управленческих функций. Ключевым в менеджменте является принцип наилучшего сочетания централизации и децентрализации в управлении, оптимального распределения (делегирования) полномочий при принятии управленческих решений. Очень важно использование современных методов управления (совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей)[28].

Сейчас все большее значение приобретают и социально-психологические методы – совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Чтобы влияние на коллектив и отдельных его членов было наиболее результативным, нужно в полной мере знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики групп и коллективов, применять приемы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, внушение, соревнование, критика и самокритика, ритуалы и т.д.). [29]Эти методы в системе мотивации выходят ныне на передний план.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области психологии. Опыт убеждает, что результаты деятельности менеджера в гораздо большей степени зависят от умения работать с людьми, чем от его профессиональных знаний. От настроения и от морально-психологической обстановки в коллективе производительность труда может или увеличиваться или в несколько раз уменьшиться[30].

Формы и методы мотивации в значительной мере зависят от организации структуры предприятия. Здесь применяются разные подходы, в частности, функциональный, основанный на географически-территориальном делении (если подразделения фирмы расположены в разных регионах), основанный на товарном делении (разные отделы для производства разных товаров) и потребительском делении (в зависимости от групп покупателей). Мотивация и регулирование (руководство, взаимодействие с людьми) – решающий фактор успеха в управлении предприятием.

Изучение структуры и социальных особенностей трудовых коллективов, позволяют выявлять неформальные группы и разрабатывать способы влияния на них, с целью повышения социальной активности коллектива, развития инициативы и творчества, усиления социального воздействия на трудовой коллектив.[31]

Для создания эффективной системы мотивов к труду необходимо соблюдение принципов, позволяющих укрепить морально-психологический климат в коллективе:

- принцип соответствия, т.е. максимального успеха, который может быть достигнут коллективом при совпадении его формальной структуры с фактическим соподчинением входящих в него членов;

- принцип перманентности, то есть непрерывности формирования трудового коллектива;

- принцип оптимального контроля, обеспечивающий дифференцированность индивидуального подхода к контролю работы любого члена коллектива;

- право на критику, позволяющее устранить недостатки в работе;

- принцип материального и морального стимулирования, характеризующий оптимальноее сочетание личных и общественных интересов.[32]

В трудовом поведении человека выделяют побудительную и регуляционную функционально взаимосвязанные стороны. Побуждение активизирует и направляет трудовые действия, а регуляция отвечает их формирование от начала и до конца в конкретной ситуации. Следовательно, форма трудового поведения зависит от внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы определяются психологическими свойствами человека, т.е. его мотивами и образуют диспозиционную мотивацию. Внешние факторы – внешние условия и обстоятельства, называемые стимулами и образующие ситуационную трудовую мотивацию.[33]

Формирование внешней системы стимулов влияет на систему внутренних мотивов членов коллектива предприятия, при этом, оказывая влияние на формирование внутренней мотивации работников, руководитель будет изменять восприятие ими конкретной ситуации, а, следовательно, и отношение к труду, инновациям и изменениям в организации.

Таким образом, можно выделить два основных типа мотивирования деятельности работников предприятий.[34] Первый состоит в том, что, путем внешних воздействий на членов производственного коллектива, вызывают к действию определенные мотивы, которые побуждают людей осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для руководителя результату.

Второй тип мотивирования основан на формировании определенной мотивационной структуры работников. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для руководителя мотивы действий работников или ослабить те мотивы, которые мешают эффективности деятельности отдельной личности и предприятия в целом. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и его результаты появляются не сразу, а через определенный промежуток времени.

Внутренняя мотивированная деятельность не имеет поощрения, кроме самой активности. Люди вовлекаются в эту деятельность ради нее самой, а не для достижения каких-либо внешних наград.[35] Такая деятельность является самоцелью, а не средством для достижения некой другой цели.

Таким образом, в первой главе курсовой работы было установлено, что для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и мотивов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе.

Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Глава 2. Анализ управления трудовой мотивацией на примере ООО «Сигма»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Сигма»

ООО «Сигма» было зарегистрировано Администрацией Ленинского района Пензенской области 03.02.2010 года на основании «Гражданского Кодекса Российской Федерации» и Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество является коммерческой организацией. Форма собственности – частная. Предметом деятельности Общества является оптовая и розничная торговля системами видеонаблюдения и специальной видеоаппаратурой, организация сервисного обслуживания систем видеонаблюдения.

У предприятия имеется собственная сеть розничных магазинов, куда входят три торговые точки общей площадью 264,9 м2 с количеством сотрудников 42 человека. Это офис-торговый зал «Сигма» (ул.Куприна, 29), магазин «Ассорти» (Пр. Строителей, 122), магазин-склад «Системы видеонаблюдения» (ул. Мира, 26). Предприятие активно расширяет свои внутренние и внешние границы, поставляя на рынок продукцию Российских и зарубежных производителей.

Этому способствует активная работа на рынке по расширению клиентской базы, за счет выгодных предложений по предоставлению дисконтов, консигнаций на продукцию поставляемую компанией как своим постоянным, так и новым клиентам, которая сопровождается ростом деловой репутации ООО «Сигма» в отношениях с другими экономическими субъектами,

Ориентируясь на работу с постоянными клиентами, ООО «Сигма» наладила прочные коммерческие связи, что позволяет в настоящее время избегать лишних затрат на маркетинговую деятельность. Между тем, для дальнейшего развития предприятия существенное значение имеет использование его производственного и кадрового потенциала.

Основные экономические показатели ООО «Сигма» за 2016-2018 г.г. приведены в таблице 1.

Таблица 1

Основные экономические показатели ООО «Сигма» за 2016-2018 г.г.

Показатель

2016год

2017год

2018год

Выручка от реализации, тыс.руб.

510360

561810

651300

Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.

355680

410120

473750

Коммерческие и управленческие расходы, тыс.руб

73630

91570

103310

Прибыль от реализации, тыс.руб

43650

51540

62060

С 2016 г. по 2018г. выручка от реализации продукции выросла на 140940 тысячи рублей, рост составил 27,6%. Себестоимость реализованной продукции за аналогичный период увеличилась на 118070 тысячу рублей, рост составил 33,2%. В то же время коммерческие и управленческие расходы увеличились к 2018 г. на 29680 тысячи рублей, по сравнению с 2016 г., снижение составило 40,3%. Прибыль за указанный период увеличилась на 42,2%, что свидетельствует о том, что организация ООО «Сигма» развивается, уверенно завоевывает позиции на рынке систем видеонаблюдения города Пензы и Пензенской области.

В ООО «Сигма» хозяйственные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, должны определть его организационную структуру.

В ООО «Сигма» действует линейно-функциональная структура управления, представляющая собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. В ее основе лежит так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (продажи, финансы, технический отдел).

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по видам задач, которые он выполняет.

Организационная структура ООО «Сигма» представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Организационная структура ООО «Сигма»

Генеральный директор

Бухгалтерия

Планово-экономический отдел

Технический отдел

Отдел продаж

Рассмотрим функции и полномочия отделов и руководителей организации ООО «Сигма».

Генеральный директор ООО «Сигма» в соответствии с действующим законодательством несет всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности; осуществляет общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, организовывает взаимодействие всех структурных подразделений. В функции руководителя входит также создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда; контроль за соблюдением законности в деятельности всех служб, а также защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и др.

Планово-экономический отдел ООО «Сигма» разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутрифирменное планирование и бюджетирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных структурных подразделений предприятия, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Главный бухгалтер ООО «Сигма» отвечает за постановку и функционирование систем бухгалтерского учета в компании в соответствии с нормами российского законодательства. Он отвечает за поддержание контактов с финансовыми учреждениями и акционерами, а также за обеспечение достаточного финансирования при минимальных финансовых затратах. Он оценивает итоги работы компании, возглавляет бюджетный процесс и составление отчетности, а также поддерживает принятие решений на всех этапах с помощью финансового анализа. Он обеспечивает соблюдение норм российской финансовой отчетности и налоговых законов. Он также отвечает за найм и подготовку квалифицированных финансовых сотрудников для поддержания непрерывной работы финансового отдела организации.

Бухгалтерия ООО «Сигма» осуществляет ведение бухгалтерского учета и составление бухгалтерской отчетности; расчеты всех видов выплат работникам предприятия; формирование учетной политики с разработкой ее реализации; произведение начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, страховых взносов - в государственные внебюджетные фонды, платежей - в банковские учреждения.

Младшие менеджеры в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

В функции отдела продаж ООО «Сигма» входит изучение конъюнктуры рынка, разработка плана реализации продукции и ценовой стратегии, ведение оперативного учета поступлений и реализации товарно-материальных ценностей и оформление соответствующих документов, предоставление интересующей информации покупателю на той или иной товар и др.

Технический отдел ООО «Сигма» осуществляет ремонтные, монтажные и пуско-наладочные работы систем видеонаблюдения, а кроме того занимается сервисным обслуживанием систем видеонаблюдения, установкой и настройкой программного обеспечения, техническим обслуживанием и ремонтом компьютерной и оргтехники.

2.2. Исследование потенциала и стабильности человеческих ресурсов предприятия

Анализ потенциала человеческих ресурсов ООО «Сигма» начнем с обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, которая определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиями с плановой потребностью. Анализ обеспеченности предприятия ООО «Сигма» кадрами наиболее важных профессий приведен в таблице 2. Как видно из таблицы 2 в течение анализируемого периода среднесписочная численность персонала увеличилась на 4 человек, то есть на 10,5%, в основном за счет увеличения численности рабочих. Из приведенных в таблице 2 данных следует, что ООО «Сигма» неполностью обеспечено необходимыми работниками, существует необходимость в инженерно-технических работниках и специалистах.

Таблица 2

Обеспеченность ООО «Сигма» трудовыми ресурсами

Категория работников

Численность (чел.)

Плановая

Фактическая

2016г.

2017г.

2018г.

2016г.

2017г.

2018г.

Среднесписочная численность,

В том числе:

38

39

43

38

38

42

Управленческий персонал

4

4

4

4

4

4

Инженерно-технические работники и специалисты

22

22

24

21

22

23

Рабочие

12

13

15

12

13

15

Изучим динамику изменения в составе работников по возрасту и стажу работы на основании данных приведенных в таблице 3.

Приведенные данные свидетельствуют, что в ООО«Сигма» преобладают работники среднего и молодого возраста со стажем работы на предприятии от3 до 5 лет. Наибольший удельный вес (более 40%) имеет возрастная группа сотрудников от 30 до 40 лет, это возраст считается самым продуктивным.

Динамика движения рабочей силы предприятия отражена в таблице 4.

Как показывают рассчитанные коэффициенты, показатели текучести в ООО «Сигма» в 2016-2018 г.г. были достаточно низкие, однако наблюдается общее увеличение численности персонала в связи с производственной необходимостью расширения предприятия, в качестве положительной тенденции отметим уменьшение коэффициента текучести в 2018 году по сравнению с 2016 годом, за счет улучшения трудовой дисциплины и уменьшения количества увольнений по собственному желанию.

Таблица 3

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Сигма»

Показатель

Численность персонала на конец года

Удельный вес, %

2016г.

2017г.

2018г.

2016г.

2017г.

2018г.

1

2

3

4

5

6

7

По возрасту, лет

От 20 до 30

13

10

14

34,2

26,4

35,0

От 30 до 40

15

18

19

39,5

47,3

42,5

От 40 до 50

8

8

8

21,1

21,1

20,0

От 50 до 60

2

2

1

5,2

5,2

2,5

Итого

38

38

42

100

100

100

По трудовому стажу, лет

До 3 лет

8

8

6

21,0

21,0

15,0

От 3 до 5 лет

21

20

25

55,2

52,6

57,5

Свыше 5 лет

9

10

11

23,8

26,4

27,5

Итого

38

38

42

100

100

100

Таблица 4

Данные о движении рабочей силы ООО «Сигма»

Показатели

Годы

2016г.

2017г.

2018г.

Численность персонала на начало года

38

38

40

Приняты на работу

6

9

6

Выбыли

6

7

4

В т.ч. по собственному желанию

5

4

4

За нарушение трудовой дисциплины

1

3

-

Численность персонала на конец года

38

40

42

Коэффициент оборота по приему

0,15

0,23

0,10

Коэффициент оборота по выбытию

0,13

0,10

0,10

Коэффициент текучести кадров

0,042

0,04

0,041

Коэффициент постоянства кадров

0,84

0,81

0,90

Проведем анализ использование трудовых ресурсов в целом по предприятию, данные отобразим в таблице 5.

Таблица 5

Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель

Значение показателя

Изменение

2016г.

2017г.

2018г.

2016\2017

2017/2018

Среднегодовая численность персонала

38

38

42

-

+12

Отработано дней одним работником за год, дн.

218

222

226

+4

+4

Отработано дней всеми рабочими, дн.

8284

8436

9040

+152

+604

Средняя продолжительность рабочего дня

7,6

7,8

7,7

0,2

-0,1

Выручка от реализации работ, услуг, тыс.руб.

51036

56181

65130

+5145

+8949

Среднегодовая выработка продукции одним работником тыс.руб.

1343,6

1404,1

1550,7

+61,4

+146,»

Прибыль на одного работника, тыс. руб.

114,4

128,5

163,2

+14,1

+34,7

По данным таблицы 5 можно судить о том, что фактический фонд рабочего времени ООО «Сигма» увеличивается в течении всего анализируемого периода, в том числе за счет изменения: количества отработанных дней одним рабочим и продолжительности рабочего дня.

Как видно из приведенных данных, ООО «Сигма» использует имеющиеся трудовые ресурсы достаточно полно, с 2016 года по 2018 год количество отработанных одним рабочим дней возрастает, наблюдается увеличение среднегодовой выработки на одного работника и прибыли приходящейся на одного работника, что свидетельствует о росте производительности труда в ООО «Сигма».

Существующая система трудовой мотивации работников в ООО «Сигма» действует на основании следующих правил:

1) мотивация приносит результаты, когда работники ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом;

2) положительное подкрепление результативнее отрицательного;

3) подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников;

4) сотрудники стимулируются по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки, для этого общее задание планируется по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Заработная плата работников ООО «Сигма» складывается из:

1) должностного оклада;

2) премий.

При наличии денежных средств с учетом финансово-экономических условий работникам ООО «Сигма» выплачиваются следующие виды премий:

- за внедрение новой техники и технологий;

- за качественное выполнение месячных плановых заданий;

- для стимулирования выполнения срочных работ;

- за экономию конкретных видов материальных и иных ресурсов;

- по итогам работы участка и предприятия в целом за квартал, год;

- за своевременную сдачу заказчику выполненных работ.

Выплата премий осуществляется на основании приказов Генерального директора, а размер средств, направляемых на премирование, и конкретный размер премий определяется на основании финансово-бухгалтерской отчетности ООО «Сигма». Указанные виды премий выплачиваются за счет себестоимости, однако процент премиальных выплат не превышает 25% от оклада работников.

Рост уровня заработной платы ООО «Сигма» следует проводить в соответствии с динамикой уровня инфляции в стране, так как она существенно обесценивает реальную заработную плату работников. Анализ динамики оплаты труда работников ООО «Сигма» представлен в таблице 6.

По данным таблицы 6 видно, что заработная плата рабочих ООО «Сигма» несколько выше заработной платы специалистов, это объясняется высоким уровнем ответственности при обслуживании систем видеонаблюдения.

Таблица 6

Анализ оплаты труда персонала ООО «Сигма»

Показатель

2016 г.

2017 г.

Прирост %

2018 г

Прирост ,%

Заработная плата ИТР и специалистов, руб.

14500

15240

+5,1

16490

+8,2

Заработная плата рабочих,руб.

15560

16325

+4,9

17870

+9,5

Уровень инфляции,%

8%

10%

+25

11,4%

+11

Процент прироста заработной платы ООО «Сигма» в период с 2016г. года по 2017 г. составляет в целом 5%, в то же время процент прироста в период с 2017 г. по 2018 г. составляет в целом 9%, однако уровень инфляции в стране в этот период был несколько выше, чем процент прироста заработной платы, следовательно, реальная зарплата персонала обесценивалась.

Результаты исследования мотивации персонала ООО «Сигма» показали, что мотивация к труду у персонала в организации оценивают средне (56% работников), высоко – 32% работников, низко – 12% работников.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Сигма» являются следующие аспекты:

1) в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

2) низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации ООО «Сигма»

3.1. Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала

Для повышения эффективности использования трудового потенциала предприятия и снижения текучести кадров в ООО «Сигма» необходимо совершенствовать систему мотивации персонала.

Для совершенствования мотивационных воздействий на ООО «Сигма» рекомендуется проведение следующих мероприятий:

-использование матричного метода измерения результативности (ММР),;

-изменения структуры заработной платы в сторону увеличения доли премиальных и бонусных выплат;

-введения выплат за выслугу лет;

-в качестве способа нематериальной мотивации применение системы вознаграждений;

- разработка социальной политики организации как важнейшего инструмента мотивации;

- введение системы штрафов и наказаний как средства мотивации работников.

Рассмотрим каждое из предложенных мероприятий подробнее.

При разработке системы мотивации персонала ООО «Сигма» одной из важнейших задач является оценка и сравнение результатов труда сотрудников, учитывающая разнородные по единицам измерения и значимости показатели создает определенные трудности. Использование матричного метода измерения результативности позволяет не только объективно и точно провести оценку, но и обеспечить мотивацию людей, нацелить их на достижение поставленных задач.

В основу матричного метода измерения результативности (ММР) положена матрица результативности, включающая в себя:

- оценочные показатели с указанием единицы измерения и фактического результата;

- шкалу оценки и саму оценку;

- значимость (удельный вес) каждого из показателей оценки;

- результаты по каждому из показателей в отдельности и итоговый.

В зависимости от объекта анализа рекомендуется изменять количество показателей, используемых в матрице (таблица 7). Использование шкалы оценки позволяет привести результаты по каждому из показателей к единой системе координат – оценке в баллах. (Наиболее широко используется шкала оценки от 0 до 10 баллов).

Таблица 7

Рекомендуемое количество показателей для ООО «Сигма»

Подразделения

Кол-во показателей

Самостоятельное подразделение (цех, отдел) и т. п.

5–9

Участок, смена, бригада и т. п.

3–5

Отдельное рабочее место

2–3

Использование шкалы оценки позволяет привести результаты по каждому из показателей к единой системе координат — оценке в баллах. (Наиболее широко используется шкала оценки от 0 до 10 баллов). Оценка результата по каждому из показателей осуществляется путем соотнесения фактического результата со шкалой оценки.

Например, в таблице 8 фактическое значение выполнения плана монтажных работ составляет 105%, в шкале оценки есть значения 104% (7 баллов) и 106% (8 баллов). Значит, результат соответствует 7 баллам, поскольку они ближе к нормативному значению показателя. Результативность по каждому из оценочных показателей рассчитывается как произведение оценки на значимость. Например, для показателя «выполнение плана ремонтных работ» оценка составила 7, значимость определена в 25, следовательно, результативность равна 175 баллам.

Таблица 8

Матрица оценки бригады монтажников ООО «Сигма»

Отчетный период

1 квартал 2015 года

Выполнение плана монтажных работ

Соблюдение норм затрат

Выполнение плана по номенклатуре

Ритмичность производства

Соблюдение требований системы менеджмента качества

Исполнительская дисциплина

Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка

Соблюдение норм дефектности

Оценочные показатели

%

%

%

%

-

-

-

%

Ед. изме-рения

105

106

110

83

0,75

0,9

хорошо

удовлет-вори-тельно

Факт

110

90

110

80

10

Шкала оценки

108

92

107,2

81

9

106

94

104,4

82

отлично

отлично

8

104

96

101,6

83

7

102

98

98,8

84

6

100

100

97,5

85

1

1

хорошо

хорошо

5

98

102

95,6

88

0,9

0,9

4

96

104

94,4

91

0,8

0,8

3

94

106

93,2

94

0,7

0,7

удовл.

удовл.

2

92

108

91,8

97

0,6

0,6

1

90

110

90

100

0,5

0,5

0

7

2

10

10

3

4

5

5

Оценка

25

23

15

15

12

5

7

3

Значи-мость

175

46

150

100

36

20

35

15

Итого 577

Итоговая результативность объекта (структурного подразделения, участка, бригады, смены, рабочего места и т. п.) определяется как сумма результативностей по каждому из показателей.

В примере, приведенном в таблице 8, итоговая результативность равна 577. Нормативные значения по каждому из показателей всегда равны 5, значит, если все показатели будут выполнены по норме, то итоговая результативность составит 500 баллов. Выполнение по каждому из показателей может изменяться, но если итоговая результативность равна 500, следовательно, в целом достигнут «нормальный» результат. Если результативность больше 500 – работа велась лучше, чем ожидалось, если меньше 500 – люди трудились ниже среднего.

Таким образом, бригада монтажников систем видеонаблюдения, несмотря на недовыполнение по некоторым показателям, получил 577 баллов, то есть в целом он работал лучше нормы.

Руководству ООО «Сигма» рекомендуется пересмотреть существующую структуру заработной платы на предприятии, где доля премиальных выплат составляет не более 25%.

Переменная (премиальная) часть в среднем должна составлять не менее 40% (части В и С на рисунке 5). Величина постоянной части основана на единой тарифной сетке и зависит от должности и квалификации.

Критерии для определения индивидуальной премии:

- результат индивидуальной деятельности;

- досрочное выполнение монтажных работ;

- повышение производительности труда;

- отсутствие брака и нареканий со стороны заказчика;

- выполнение производственного плана отдельным участком или предприятием в целом.

Бонус выплачивается по результатам деятельности всего предприятия в целом из прибыли.

А – постоянная заработная плата;

В – премия;

С - бонус

Рис.5. Структура заработной платы по категориям работников

1 – специалисты;

2 – руководители отделов и их заместители;

3 – руководители высшего звена

Одним из видов стимулирования работников ООО «Сигма» является установление надбавок за выслугу лет. Этот вид стимулирования будет особенно актуальным для данного предприятия, так как более 60 % от общей численности персонала имеет стаж работы на ООО «Сигма» более 5 лет. Размер доплаты за выслугу лет приведен в таблице 9.

Таблица 9

Рекомендуемая доплата за выслугу лет

При стаже работы

Размер надбавки (к месячному должностному окладу)

От 3 до 5 лет

5%

Свыше 5 до 10 лет

10%

Свыше 10 до 15 лет

15%

Свыше 15 лет

20%

Социальная политика организации — также важнейший инструмент экономического стимулирования. В ООО «Сигма» реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.

Во-вторых, ООО «Сигма» предоставляет своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика ООО «Сигма» как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников ООО «Сигма» в случае невысокого уровня заработной платы.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников ООО «Сигма» целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, одна из последних новинок — это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия — праздники, дни колледжа и городские мероприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки, преимущества которых заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников ООО «Сигма», устранении накопившейся у них усталости.

Также целесообразно в ООО «Сигма» применять нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. К нематериальным стимулам можно отнести:

- вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «новатор года», с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

- вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала ООО «Сигма» могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи.

3.2 Разработка программы социальной помощи работникам

Руководству ООО «Сигма» рекомендуется разработать и предотворить в жизнь набор планов социального обеспечения и развития, который по мере разработки новых планов и программ и создания соответствующей материальной базы может быть пересмотрен или расширен.

Поскольку важным направлением кадровой политики ООО «Сигма» является базовое социальное страхование постоянных сотрудников и реализацию прав участия сотрудников в полученных совместными усилиями материальных результатах. Программа социальной помощи работникам ООО «Сигма» имеет следующую структуру (таблица 10).

План содержания детей в детских дошкольных учреждениях следует рассматривать, прежде всего, в аспекте создания более благоприятных условий для эффективного труда работников ООО «Сигма», а также снижения потерь, вызванных повышенной текучестью рабочей силы и абсентеизмом (пропусками по больничным листам, выдаваемым «по уходу за ребенком»). План организации отдыха также характеризуется простотой в управлении. План оказывает прямое воздействие на восстановление сил работников, на психологический климат в ООО «Сигма».

Таблица 10

Программа социальной помощи работникам ООО «Сигма»

Планы социального обеспечения

Ориентация на возрастную группу персонала

- план содержания детей сотрудников

Младшая и средняя

- план организации отдыха сотрудников

Все возрастные категории

- план медицинского страхования и обслуживания

Все возрастные категории

- план предоставления образования за счет организации

Младшая и средняя

- план дополнительного пенсионного обеспечения

Старшая и средняя

Система планов медицинского страхования и обслуживания представляется одной из наиболее приоритетных для ООО «Сигма», поскольку она весьма привлекательна для огромного большинства работников и достаточно эффективна экономически в случае сокращения социально-экономических потерь, происходящих па производстве вследствие общих и профессиональных заболеваний и текучести. Руководству ООО «Сигма» следует рассмотреть различные варианты организации программ (в том числе с поиском надежного партнера – медицинского страхового учреждения, либо с более непосредственной вовлеченностью в страховой медицинский бизнес, либо с непосредственным заключением договоров с медицинскими учреждениями).

План дополнительного пенсионного обеспечения представляет эффективную социальную защиту, но интерес к нему проявляется в разной мере, в большей степени он присущ работникам старших возрастных категорий, его экономические последствия для работодателя более опосредованы. План, наряду с медицинским, является одним из самых дорогостоящих и сложным в управлении. Последствия его принятия (в части финансовых обязательств) будут весьма продолжительны во времени. Но это важная социальная льгота, которую работник учитывает, в частности принимая решение о выборе места работы.

Создание на предприятии фонда социальной поддержки представляется возможным, так как последние три года ООО«Сигма» стабильно работает с прибылью. Источниками выплат и расходов, связанных с реализацией социальной программы будут являться средства фондов материального поощрения.

Для обеспечения социальной поддержки работников ООО«Сигма», членов их семей, создание условий для профессиональной самореализации перспективных работников, обладающих потенциалом к служебному росту  и улучшение качественного состава руководителей в аппарате и отделениях ООО«Сигма», пропаганда здорового образа жизни, развитие внутриорганизационной корпоративной культуры рекомендуется производить следующие выплаты:

1) Выплаты в связи с юбилейной датой;

2) Выплата работникам единовременного материального вознаграждения в связи с уходом на пенсию;

3) Дополнительная материальная помощь работникам при рождении второго и последующего ребенка;

4) Материальная помощь работникам в случае смерти близких родственников;

5) Материальная помощь близким родственникам в случае смерти работника или неработающего пенсионера;

6) Социальная поддержка неработающих пенсионеров;

7) Физкультурно-оздоровительная и культурно-массовая работа;

8) Санаторно-курортное лечение;

9) Оплата путевок в летние лагеря отдыха детям сотрудников;

10) Оплата работникам стоимости проезда к месту работы;

11) Приобретение подарков.

Часть направлений социальной политики предприятия может реализоваться в рамках комплексной программы «Здоровье». Комплексная программа «Здоровье» направлена на снижение уровня заболеваемости работников предприятия.

Она охватывает множество направлений: повышение качества медицинских услуг, профилактическую работу по предупреждению заболеваний через здравпункты и поликлинику, вакцинацию, приведение рабочих мест в соответствие с санитарно-гигиеническими нормами и требованиями, обеспечение реализации мероприятий по снижению негативного влияния условий труда и характера трудового процесса на здоровье работающих.

Все работники ООО «Сигма» проходят обязательный входной и периодический медицинский осмотр на базе Городской поликлиники №3 и получают бесплатную медицинскую помощь.

Предприятием заключены долгосрочные договоры со страховыми кампаниями: договор страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, договор добровольного медицинского страхования. Ежегодно за счет средств ООО «Сигма» по договорам медицинского страхования могут оказываться медицинские услуги работникам предприятия: стоматологические, диагностические процедуры и операции. За счет средств предприятия также может проводиться вакцинная профилактика от вируса гриппа.

Заключение

В данной курсовой работе были изучены вопросы роли мотивации в поведении предприятия как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории А. Маслоу, Д. Мак Клелланда и Ф. Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала базируется на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Проведенный в работе анализ ООО «Сигма» показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО «Сигма» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала в размере 25% от оклада предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. Процент прироста в период с 2016 года по 2017 год составляет в целом 5%, в то же время процент прироста в период с 2017 года по 2018 год составляет в целом 9%, однако уровень инфляции в стране в этот период был несколько выше, чем процент прироста заработной платы, следовательно, реальная зарплата персонала обесценивалась.

Результаты исследования мотивации персонала предприятия показали, что мотивация к труду у персонала в организации оценивают средне (56% работников), высоко – 32% работников, низко – 12% работников.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Сигма» являются следующие аспекты:

1) в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

2) низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

В качестве направлений совершенствования системы мотивации персонала на ООО «Сигма» рекомендуется:

- использование матричного метода измерения результативности (ММР), который известен также под названием «многокритериальный метод измерения результативности»;

- изменения структуры заработной платы в сторону увеличения доли премиальных и бонусных выплат;

- введения выплат за выслугу лет;

- в качестве способа нематериальной мотивации применение системы вознаграждений;

-разработка социальной политики организации как важнейшего инструмента мотивации;

- введение системы штрафов и наказаний как средства мотивации работников.

Мотивация позволит решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

Экономическая ситуация, в которой находится ООО «Сигма», позволяет проводить материальную мотивацию персонала в достаточном объеме, приведенные расчеты показали, что повысив производительность труда, предприятие будет иметь резерв денежных средств для премиальных выплат.

Для сохранения интеллектуального и производственного потенциала предприятию рекомендуется широкое использование материальных и нематериальных методов стимулирования персонала.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий позволит повысить стабильность трудового коллектива ООО «Сигма», мотивацию и заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием в целом.

Список используемой литературы и источников

  1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е.: Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - Москва, Юнити, 2015.
  2. Валовская Д.М.: Экономика и социология труда. - Москва, «Инфра-М», 2014.
  3. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник 3-е издание, - М.: Проспект, 2016.
  4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2013.
  5. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы / под ред А.П. Градова. СПб. : Специальная литература, 2015.
  6. Егоршин А.П. Организация труда персонала. М. Инфра-М, 2014.
  7. Ерошин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород, 2016.
  8. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – M., Аспект Пресс, 2013.
  9. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. М.: Дело, 2016.
  10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: БГЭУ,2014.
  11. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2013.
  12. Катульский Е. Мотивация на рынке труда– М.: ЮНИТИ-ДАНА,2015.
  13. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления.– М.: НОРМА, 2016.
  14. Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие – 3-е изд., перераб. И доп.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.
  15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В.Шеметова. — М.: ИНФРА-М, 2016.
  16. Мишуров И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2015.
  17. Молл Е.Г., Менеджмент: Организационное поведение. – М., Дело. 2016.
  18. Спивак В.А. Основы управления персоналом. Учебное пособие. Санкт-Петербург, 2014.
  19. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2015.
  20. Управление персоналом организации. Учебник / под редакцией А.Я.Кибанова. Издательский Дом ИНФРА-М. Москва, 2015.
  21. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации. - М.: КноРус, 2014.
  22. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организаци : учебно-практическое пособие. - М. : Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014.
  1. Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие – 3-е изд., перераб. И доп.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.

  2. Валовская Д.М.: Экономика и социология труда. - Москва, «Инфра-М», 2014.

  3. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации. - М.: КноРус, 2014. – С.60.

  4. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е.: Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - Москва, Юнити, 2015.- С.89.

  5. Мишуров И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2015.

  6. Управление персоналом организации. Учебник / под редакцией А.Я.Кибанова. Издательский Дом ИНФРА-М. Москва, 2015.

  7. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации. - М.: КноРус, 2014. – С.60.

  8. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е.: Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - Москва, Юнити, 2015.- С.89.

  9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации : учебно-практическое пособие. - М. : Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014.

  10. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е.: Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - Москва, Юнити, 2015.- С.94.

  11. Там же, С.95.

  12. Валовская Д.М.: Экономика и социология труда. - Москва, «Инфра-М», 2014.

  13. Управление персоналом организации. Учебник / под редакцией А.Я.Кибанова. Издательский Дом ИНФРА-М. Москва, 2015.

  14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации : учебно-практическое пособие. - М. : Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014.- С.127.

  15. Там же, С.128.

  16. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник 3-е издание, - М.: Проспект, 2016

  17. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. 3 модуль. – М.: Дело, 2015.-С.171.

  18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. - М. : Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014.- С.128.

  19. Мишуров И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2015.

  20. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2013.

  21. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. 3 модуль. – М.: Дело, 2015.- С.172.

  22. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации. - М.: КноРус, 2014. – С.62.

  23. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2013.

  24. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации. - М.: КноРус, 2014. – С.63.

  25. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы / под ред А.П. Градова. СПб. : Специальная литература, 2015

  26. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы / под ред А.П. Градова. СПб. : Специальная литература, 2015.

  27. Егоршин А.П. Организация труда персонала. М. Инфра-М, 2014.

  28. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации. - М.: КноРус, 2014. – С.64.

  29. Мишуров И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2015.

  30. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. 3 модуль. – М.: Дело, 2015. –С.179.

  31. Егоршин А.П. Организация труда персонала. М. Инфра-М, 2014.

  32. Управление персоналом организации. Учебник / под редакцией А.Я.Кибанова. Издательский Дом ИНФРА-М. Москва, 2015.

  33. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – M., Аспект Пресс, 2013.

  34. Управление персоналом организации. Учебник / под редакцией А.Я.Кибанова. Издательский Дом ИНФРА-М. Москва, 2015.

  35. Управление персоналом организации. Учебник / под редакцией А.Я.Кибанова. Издательский Дом ИНФРА-М. Москва, 2015.