Роль мотивации в поведении организации (Сущность и значение мотивации персонала на предприятии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В системе современного управления организации все большую роль играет правильное и эффективное применение мотивации в поведении организации. Данная система является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Главная цель, преследуемая мотивацией на предприятии – это получить максимальный экономический и социальный эффект от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить уровень результативности предприятия и увеличить доходы.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что правильно разработанная и применяемая мотивация персонала помогает повысить социальную, деловую и творческую активность сотрудников предприятия, а также привести к успешным результатам деятельности организации и повысить показатели работы предприятия в целом.

Вопросами управления трудовой мотивацией персонала организации занимались такие авторы, как С.Б. Каверина, Е.Н. Ветлужских, А.Я. Кибанова, В.И. Ковалева, О.К. Комарова, Б. Трейси, Г.П. Гагаринской, Л. Дэкерса, А.В. Соловьева, а также множество других.

Цель данной работы – проанализировать существующую систему мотивации персонала в ООО «Русвелл» и разработать мероприятия, направленные на ее совершенствование.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

- рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала в современной организации;

- привести организационно-экономическую характеристику ООО «Русвелл»;

- проанализировать действующую систему мотивации;

- разработать рекомендации по усовершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Русвелл» и оценить их эффективность.

Объектом исследования данной работы выступает персонал ООО «Русвелл».

Предмет исследования – система трудовой мотивации ООО «Русвелл».

В ходе исследования были использованы следующие методы работы: анализ научных и периодических изданий; систематизирование изученного материала; наблюдение; сравнение полученных данных; статистический анализ; изучение документационной базы компании; расчет коэффициентов, анкетирование и др.

Информационную основу исследования составили законодательные и нормативные акты Российской Федерации, теоретические и практические исследования отечественных авторов в области управления персоналом, материалы периодических изданий по теме мотивации и стимулирования труда персонала.

Структура курсовой работы представлена введением, тремя главами основной части, заключением, списком использованной литературы и приложениями.

Глава 1. Теоретические основы применения мотивации в организации

1.1. Сущность и значение мотивации персонала на предприятии

Исследованию сущности и содержанию мотивации как способа побуждения работников предприятия к высокопроизводительному труду ученые посвящали уже давно свои исследования. Однако до сих пор не существует общепринятой формулировки данного понятия.

Существует несколько трактовок понятия «мотивация» в интерпретации различных ученых. А.Я. Кибанов дает определение мотивации так: «Мотивация - внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей» [13, с. 4].

В.И. Ковалев называет мотивацию «состоянием личности, определяющим степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации» [15, с. 11].

По Е.Н. Ветлужских «Мотивация - есть вербально поведение, направленное на выбор мотивов для объяснения реального трудового поведения» [5, с. 9].

По мнению О.К. Комарова, что «Мотивация труда - это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей» [17, с. 6].

Б. Трейси утверждал следующее: «Мотивация - оценка индивидуальных и культурных различий в стремлении к достижениям» [19, с. 26].

Как можно увидеть все определения мотивации в большей или меньшей степени подразумевают следующее: под мотивацией понимают специальные действия руководства организации, побуждающие человека (работника) к эффективному труду для достижения определенных целей. Целью мотивации можно считать активизацию трудового коллектива в целом и каждого работника по отдельности для повышения трудовых показателей.

Наглядно структура мотивации персонала схематично изображена ниже на рисунке 1.

Рис. 1. Структура мотивации [18, с. 426]

Потребность – это нужда в чем-либо, необходимом для деятельности человека. Существуют биологические и социальные потребности. Биологическими являются потребности человека в воздухе, воде, пище, продолжении рода и др. Социальные потребности связаны с принадлежностью человека к человеческому роду, обществу, социальной общности и группе [14, с. 62].

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

Итак, сущность мотивации заключается, прежде всего, в процессе, который происходит в человеке и направляет его на реализацию поставленных задач.

Набором мотивов, которые регулируют поведение индивида, обычно называют структуру мотивации или мотивационной структуры. Исследование основных составляющих мотивации нужд, мотивов, стимулов, запросов, интересов, ожиданий позволяет глубже понять суть мотивации, более точно определить, что побуждает человека к работе, разработать систему форм и средств мотивационного влияния [14, с. 63].

Изучение сущности мотивации персонала помогает руководству организации понять, какие именно факторы заставляют людей работать, по какой причине они выбирают тот или иной способ решения задачи или определенного действия.

Кроме того, сущность мотивации персонала можно хорошо понять посредством рассмотрения основных функций данного процесса на предприятии. Так, нравственная функция характеризуется тем, что определенные мотивы к выполнению трудовой деятельности определяют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта [17, с. 21].

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности к индивидуумов предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Основные задачи мотивирования персонала на предприятии перечислены ниже на рисунке 2.

Рис. 2. Задачи мотивации персонала [20, с. 205]

Исследование сущности и проблем мотивации имеет огромную теоретическую основу. В основе изучения традиционных теорий мотивации, лежит объяснение того, как с развитием экономических отношений и совершенствованием управления, изменялись потребности человека и способы воздействия на него. Существует огромное количество различных теорий мотивации.

Два классических постулата теории мотивации говорят: награждая, работодатель получает взамен больше желаемого поведения, а наказывая, получает меньше ненужного поведения. Пожалуй, этот древнейший метод «кнута и пряника» до сих пор может показаться действенным для тех же руководителей больших компаний. Но не стоит забывать, что самый яркий пример этой теории - рабовладельческий строй - самый малоэффективный с экономической точки зрения [2, с. 103].

Для простых и «прямолинейных» задач схема «Наказываю, а потом награждаю» или «Если сделаешь то, получишь это» - работает отменно. Для заданий, при выполнении которых нужно следовать правилам - отличные результаты. Но такая мотивация бесполезна, если задача усложняется и начинает требовать творческого и концептуального мышления [2, с. 104].

В основе изучения традиционных теорий мотивации, лежит объяснение того, как с развитием экономических отношений и совершенствованием управления, изменялись потребности человека и способы воздействия на него. За прошедшие столетия были созданы многие теория так или иначе объяснявшие суть мотивации, но все они сходились в том, что данному вопросу необходимо обязательно уделять значительное внимание, а методы стимулирования должны определяться под воздействием ряда факторов.

Таким образом, теоретические взгляды на содержание мотивации имеют различную теоретическую основу, однако бесспорным является необходимость ее применения в поведении организации для достижения таких задач управления, как ориентации персонала на решение стратегических задач компании, стимулирования профессионального развития сотрудников, обеспечение стабильности кадрового состава компании, увязки доходов сотрудников компании с приложенными ими усилиями.

1.2. Методика оценки эффективности системы мотивации персонала в организации

Эффективная система мотивации персонала современного предприятия подразумевает под собой комплекс мер, направленных на повышение работоспособности персонала, возрастание продуктивности трудового процесса в целом в компании, и как следствие, увеличение прибыли [4, с. 37].

Эффективность системы мотивации персонала обуславливается достижением определенного конечного результата, который на микроуровне (уровне отдельно взятого предприятия) состоит в достижении целей деятельности предприятия и индивидуальных целей работника, а на макроуровне (уровне всего государства в целом) заключается в обеспечении благосостояния трудового потенциала страны, а также в повышении социального развития и улучшение качества жизни [5, с. 22].

Экономическая эффективность тех или иных мероприятий и систем управления интересует руководство современных организаций в первую очередь, так как для принятия оптимального управленческого решения нужно понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически целесообразным [3, с. 162]. Таким результатом может стать прирост производительности труда каждого отдельно взятого работника или увеличение результативности предприятия в целом, но на эти показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система мотивации. В связи с этим показатели экономической эффективности системы мотивации персонала, приведенные ниже в таблице 1, обычно носят косвенный характер.

Таблица 1

Показатели экономической эффективности и формулы их расчета [10, с. 185]

Показатель	Формула расчета
Производительность труда (ПТ)	ПТ = Q / Чс.сп., где Q – объем работы; Чс.сп. – среднесписочная численность персонала
Коэффициент опережения (Коп.)	Коп. = Тп.т. / Тз.п., где Тп.т. – темпы роста производительности труда; Тз.п. – темпы роста заработной платы
Доля заработной платы в себестоимости продукции / в совокупных затратах (%з.п.)	%з.п. = Фз.п. / С %з.п. = Фз.п. / З, где Фз.п. – фонд заработной платы, руб.; С – себестоимость продукции, руб. З – совокупные затраты, руб.
Зарплатоемкость (ЗЕ)	ЗЕ = Фз.п. / В, где Фз.п. – фонд заработной платы, руб.; В – выручка от реализации продукции, руб.

Мотивация работников влияет производительность сотрудников, поэтому верно считать, что значительная часть работы менеджера заключается именно в том, чтобы направить мотивацию на достижение целей организации. Поэтому согласно современным постулатам экономики труда основным показателем эффективности использования кадрового потенциала является производительность труда. Рост показателей выработки косвенно свидетельствует о повышении эффективности применяемых мотивационных программ. Показатель опережения отражает соотношение темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы персонала. В норме он должен быть больше единицы [10, с. 186].

Еще одним важным косвенным показателем экономической эффективности применяемых пер по мотивации к высоко производительному труду может быть доля заработной платы в себестоимости продукции/совокупных затратах на персонал. В различных отраслях бизнеса затраты на заработную плату варьируются в диапазоне от 20 до 60% от совокупных затрат. Они остаются самыми весомыми в бюджете любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики [8, с. 105].

Таким образом, определение уровня эффективности предоставляет возможность точно оценить действенность предпринимаемых мер и служить основой по совершенствованию и корректировке существующей системы мотивации, что будет способствовать росту производительности и удовлетворённости персонала работой на предприятии. Периодическое проведение оценки системы мотивации будет способствовать устранению недостатков в мотивации труда и способствовать достижению баланса интересов субъектов хозяйственного процесса.

1.3. Перспективные пути совершенствования системы мотивации персонала

Мотивация трудовой деятельности в рамках управления трудовыми ресурсами на предприятиях, в целом, ориентирована на создание стабильного, сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива специалистов и персонала, способного обеспечить, в частности, безукоризненный сервис, прибывающим в отель гостям, эффективную коммерческую и техническую эксплуатацию гостиницы, а также адекватно реагирующего на быстро меняющуюся конъюнктуру рыночных условий функционирования отеля во внешней среде [7, с. 37].

Мотивация персонала на предприятиях представляет собой современную комплексную систему целенаправленных мероприятий кадрового менеджмента по организации и стимулированию результативного трудового процесса.

Для совершенствования системы мотивации применяют методы, основанные на внешнем и внутреннем мотивировании персонала [16, с. 52]. Внешняя мотивация связана с условиями оплаты труда, социальными гарантиями, перспективой карьерного роста, поощрением (наказанием) руководителем и т. п. Эти понятия имеют значительное влияние, но не всегда длительное (деньги, продвижение по карьерной лестнице, статус, признание). Также первый вид мотивирования обусловлен административным воздействием в организации, иными словами подчиненный исполняет ту работу, которую ему поручил начальник. Для использования данного вида мотивации работодателю следует знать какие именно мотивы могут являться причиной для качественного и своевременного выполнения работы. Для каждого сотрудника это могут быть абсолютно разные методы: достойная оплата труда или бонусы, либо же достаточно будет устной похвалы и признания значимости сотрудника в жизни организации.

Что касается внутреннего мотивирования, то данный тип является более сложным процессом, для которого необходимо сформировать определенную мотивационную структуру человека. При применении внутреннего мотивирования следует выявить наиболее важные для человека критерии для выполнения работы, например, обеспечить разнообразие рабочего процесса [11, с. 62]. Данный тип предполагает хороший уровень знаний менеджера в теории мотивации и психологии. Единственная проблема в том, что внутренняя мотивация персонала не реализуется в короткие сроки. Для этого нужно длительное время. Но достижение целей, реализация идей, мечты можно назвать уникальным, универсальным и самым действенным инструментом для мотивации сотрудников (самореализация, стремление к творчеству, здоровье, общение, личный рост).

Фактически, внутренние мотивы работают, как двигатель. Который заставляет сотрудника каждый день работать. А внешняя мотивация персонала является топливом, благодаря которому этот двигатель работает. Постоянно подпитывая двигатель топливом, мы не даем всей конструкции остановиться, помогаем ей постоянно находиться в движении. Это значит, что внешние факторы поддерживают человека на его движении вперед к реализации его цели. Основной движущей силой являются только внутренние факторы [8, с. 106].

В целом, применяемые методы повышения мотивации персонала можно условно разделить на два вида: денежная (выплата заработной платы, бонусы, премии.) и не денежная (организация питания на рабочем месте, служебный транспорт, услуги связи и др.). Ко второй, нематериальной группе стимулов можно отнести: социальные (карьерная лестница, престижность труда), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность саморазвития и самореализации) [8, с. 163].

Материальная мотивация считается одним из наиболее эффективных способов привлечения сотрудников к труду. Применение такого рода мотивации дает стимул работнику справляться со своими служебными обязанностями быстро, качественно.

Под формами материальной мотивации подразумевается прямой (денежный) и косвенный (неденежный) способы стимулирования. Прямое материальное поощрение - это стимулирование работников путем прямых денежных выплат, это различные доплаты к основной зарплате, к таким относятся премии, бонусы, возможность роста заработной платы, увеличения окладной части заработной платы и так далее. То есть при прямой форме материальной мотивации работник получает деньги в собственное распоряжение [12, с. 77].

Что касается косвенной системы, к ней относятся предоставление возможности закупать товары компании по сниженной цене, страхование жизни и здоровья, оплату обучения, отчисления в пенсионное страхование, медицинское страхование, оплата больничных, отпускных и т.д. [6, с. 73].

Организационными способами повышения мотивации персонала можно назвать участие в социальных делах организации, возможность повысить уровень профессиональных знаний, приобрести навыки работы.

Социальная мотивация, она же нематериальная - это мотивация, которая направлена на общественное одобрение профессиональных успехов и качеств работника. Или в отрицательную сторону - на порицание неудач [9, с. 102].

Таким образом, эффективное использование трудовых ресурсов предприятия предусматривает формирование планов, направления действий, последовательность принимаемых решений и методов, позволяющих дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему мотивации персонала. Современные подходы к мотивации трудовых ресурсов содержат в себе совокупность элементов, созданных вокруг взаимодействия сотрудников, активизации имеющегося потенциала персонала, интеграции его стараний в результате и поставленных целях.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала в ООО «Руссвелл»

2.1. Краткая характеристика ООО «Руссвелл»

Практическая часть исследования проводилась на базе Общества с ограниченной ответственностью ООО «Руссвелл». Данное предприятие было основано 29 июля 2002 г. в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и действующим законодательством.

Юридический адрес компании: 125171, город Москва, Ленинградское шоссе, дом 16а строение 2.

Генеральный директор ООО «Руссвелл» - Кудрик Ирина Евгеньевна.

«Торговля розничная косметическими и товарами личной гигиены в специализированных магазинах» – это основной вид деятельности организации.

Дополнительными видами деятельности ООО «Руссвелл» согласно ОКВЭД являются:

- 52.29 - деятельность вспомогательная прочая, связанная с перевозками;

- 73.11 - деятельность рекламных агентств;

- 70.22 - консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

- 46.45 - торговля оптовая парфюмерными и косметическими товарами

- 46.49.49 - торговля оптовая прочими потребительскими товарами, не включенными в другие группировки;

- 46.49.5 - торговля оптовая неэлектрическими бытовыми приборами;

- 46.69.1 - торговля оптовая транспортными средствами, кроме автомобилей, мотоциклов и велосипедов;

- 46.69.9 - торговля оптовая прочими машинами, приборами, аппаратурой и оборудованием общепромышленного и специального назначения;

- 46.90 - торговля оптовая неспециализированная;

- 47.59.9 - торговля розничная бытовыми изделиями и приборами, не включенными в другие группировки, в специализированных магазинах;

- 52.10 - деятельность по складированию и хранению;

- 52.24 - транспортная обработка грузов

- 73.20 - исследование конъюнктуры рынка и изучение общественного мнения;

- 85.42.9 - деятельность по дополнительному профессиональному образованию прочая, не включенная в другие группировки;

- 96.02 - предоставление услуг парикмахерскими и салонами красоты.

Основным товаром, который реализует является косметическая продукция. Целью организации является получение прибыли благодаря осуществлению своей торговой деятельности. Компания обладает гражданскими правами, несет правовую ответственность и выполняет обязательные требования, необходимые для ведения любых не запрещенных видов деятельность российским законодательством.

Специалисты ООО «Руссвелл» разработали стратегическую концепцию развития производства и маркетинга, которая постепенно реализуется в жизни. Общество за свой счет проводит обучение специалистов, что в дальнейшем приносит свои положительные результаты. Основным фактором всей стратегии формирования организации является развитие новейших и многообещающих направлений деятельности, а также развитие собственного производства, основанного на выпуске конкурентоспособных товаров.

Выбранный высококвалифицированный персонал, действующий в рамках прав и обязанностей, составленных организационной структурой управления персоналом (рисунок 3), обеспечивает производственную и торговую деятельность организации.

Рис. 3. Организационная структура ООО «Руссвелл»

Из рисунка 6 можно сделать вывод, что для рационального управления компанией была создана структура, соответствующая целям и задачам функционирования организации, которая максимально к ним приспособлена. Следовательно, организационную структуру управления ООО «Руссвелл» можно отнести к таким видам структур, как линейно-функциональная. Соответствующая организационная структура необходима для того, чтобы все протекающие в ней процессы проходили вовремя и качественно.

Экономические показатели функционирования ООО «Руссвелл» за 2015-2017 гг. отражены в таблице 2-3.

Таблица 2

Динамика экономических показателей за 2015-2016 гг.

Показатели	Ед. изм.	Годы		Абс. изм., (+, -)	Относ. изм., %
		2015	2016	2016/2015	2016/2015
Выручка от продажи товаров	тыс. руб.	650586	761380	110794	117
Себестоимость	тыс. руб.	430228	380898	-49330	89
Коммерческие расходы	тыс. руб.	2140	1178	-962	55
Управленческие расходы	тыс. руб.	4101	3960	-141	97
Прибыль до налогообложения	тыс. руб.	134894	228601	93707	169
Налог на прибыль	тыс. руб.	26979	45720	18741	169
Чистая прибыль	тыс. руб.	108000	200283	92283	185
Рентабельность продаж	%	16,6	26,3	9,7	158
Среднесписочная численность работников	чел.	65	67	2	103
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	37440	41004	3564	110
Средняя заработная плата на 1 сотрудника	тыс. руб.	48	51	3	106

Таблица 3

Динамика экономических показателей за 2016-2017 гг.

Показатели	Ед. изм	Годы		Абс. изм., (+, -)	Относ. изм., %
		2016	2017	2017/2016	2017/2016
Выручка от реализации товаров,	тыс. руб.	761380	897186	135806	118
Себестоимость,	тыс. руб.	380898	375760	-5138	99
Коммерческие расходы	тыс. руб.	1178	1079	-99	92
Управленческие расходы	тыс. руб.	3960	3058	-902	77
Прибыль до налогообложения	тыс. руб.	228601	349200	120599	153
Налог на прибыль	тыс. руб.	45720	69840	24120	153
Чистая прибыль,	тыс. руб.	200283	301000	100717	150
Рентабельность продаж	%	26,3	33,5	7,2	127
Среднеспис. численность работников	чел.	67	73	6	109
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	41004	49932	8928	122
Средняя зарплата на 1 сотрудника	тыс. руб.	51	57	6	112

Проанализировав данные таблицы 2-3 можно сделать вывод, что чистая прибыль компании в 2016 году в сравнении с 2015 годом возросла на 92283 руб., что составило 185%, а в 2017 году в сравнении с 2015 годом – на 193 тыс. руб. – 278%. Такая тенденция объясняется тем, что предприятие начало активно применять новые производственные технологии. Высокий показатель рентабельности говорит о высокой эффективности деятельности организации.

2.2. Анализ кадрового штат предприятия

Ознакомимся с количественным составом сотрудников компании (таблица 4).

Таблица 4

Количественный состав работников в динамике с 2015 по 2017 гг.

Показатели	Численность, чел.			Абс. изм, (+,-)		Относ. изм., %
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016/2015	2017/2016	2016/2015	2017/2016
Руководители	2	2	2	0	0	100	100
Служащие	2	2	2	0	0	100	100
Специалисты	58	60	66	2	6	103	110
Рабочие	3	3	3	0	0	100	100
Итого:	65	67	73	2	6	103	110

В таблице 4 видно, что численный состав специалистов вырос с 2015 по 2017г. с 65 до 73 служащих из-за выхода 4 сотрудниц с оплачиваемого отпуска по уходу за ребенком, а также из-за пополнения штата 4 молодыми сотрудниками, подготовленными в рамках целевого направления. За рассматриваемое время численность руководящего состава, состав служащих и рабочих не изменилась.

Подробно изучим половозрастной состав работников ООО «Руссвелл» (таблица 5).

Таблица 5

Половозрастной состав работников за период с 2015 по 2017 гг.

Показатели	Численность, чел.			Абс. изм., (+,-)		Относ. изм., %
	2015	2016	2017	2016/2015	2017/2016	2016/2015	2017/2016
до 29 лет	29	31	38	2	7	107	123
от 30 до 49 лет	32	32	32	0	0	100	100
50 лет и старше	4	4	2	0	-2	100	50
Итого	65	67	73	2	6	103	109

Проанализировав таблицу 5, можно сделать вывод, что большую половину возрастного состава составляют молодые сотрудники, возрастом до 29 лет. С 2015 г. по 2016 г. их число увеличилось на 2, а с 2016 по 2017 год еще на 7. Состав, попадающий в возрастную категорию от 30 до 49 лет, не изменился. Меньше всего людей, работающих в возрасте от 50 лет и старше, их состав за 2 года уменьшился в двое.

Рассмотрим сведения о стаже работников на конец 2017 года (таблица 6).

Таблица 6

Стаж работников ООО «Руссвелл» на конец 2017 г.

Стаж общий	Численность, чел.	Стаж в отрасли	Численность, чел.
Менее года	4	Менее года	3
От 1 до 5 лет	20	От 1 до 5 лет	29
От 6 до 10 лет	30	От 6 до 10 лет	29
От 11 до 20 лет	14	От 11 до 20 лет	3
От 21 до 40 лет	3	От 21 до 40 лет	8
От 41 и выше	1	От 41 и выше	0

В приведенных данных таблицы 6 наибольшим общим стажем, проработанным сотрудниками, считается следующий период времени – от 1 до 10 лет – 50 сотрудников. Трудовой стаж в соответствующей отрасли продолжительностью от 1 до 10 лет наблюдается у 58 сотрудников.

Ниже изучим структуру персонала ООО «Руссвелл» по уровню образования (таблица 7).

Таблица 7

Структура персонала по уровню образования за с 2015 по 2017гг.

Уровень образования	Численность, чел			Абсол. изм., (+,-)		Относ. изм., %
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016/2015	2017/2016	2016/2015	2017/2016
Среднее	0	0	0	0	0	100	100
Начально профессиональное	0	0	0	0	0	100	100
Средне профессиональное	3	4	1	1	-3	133	25
Неоконченное высшее	7	7	6	0	-1	100	86
Высшее	55	56	66	1	10	102	118
Итого:	65	67	73	2	6	103	109

В таблице 7 указанно, что набольшую долю в структуре с 55 до 66 человек занимает персонал, имеющий высшее образование. Меньшую долю занимает персонал, имеющий среднее профессиональное образование, чмсло таких сотрудник в зависимости от года составляет от 1 до 3 человек. Численность персонала, имеющего незаконченное высшее образование колеблется от 6 до 7 человек.

Рассмотрим анализ движения работников ООО «Руссвелл» (таблица 8).

Таблица 8

Анализ движения работников в динамике с 2015 по 2017 гг.

Показатели	Численность, чел.		Абс. изм., (+,-)	Относ. изм., %
	2016 г.	2017 г.	2017/2016	2017/2016
Число работников на начало года	65	67	2	103
Кол-во уволенных всего, в т. ч. - по собственному желанию; - за нарушение дисциплины; - по другим причинам.	1 1 0 0	2 2 0 0	1 1 0 0	200 200 - -
Кол-во принятых работников	3	8	5	267
Число работников на конец год а	67	73	6	109

Данные приведенные в таблице 8 показывают, что за анализируемый период произошел прирост числа работников предприятия. При этом имели место и увольнения по собственному желанию.

В таблице 9 указаны коэффициенты движения кадров.

Таблица 9

Показатели движения кадров предприятия за 2015-2017 гг.

Показатели	Значение, %		2017/2016
	2016 г.	2017 г.	Абсол. изм.	Относ. изм., %
Коэффициент выбытия	1,5	2,9	1,4	193
Коэффициент приема	4,5	11,4	6,9	253
Коэффициент стабильности кадров	94,0	85,7	-8,3	91
Коэффициент текучести кадров	1,5	2,9	1,4	193

Данные таблицы 9 показывают, что коэффициент постоянного состава остался неизменным, свидетельствуя о низкой текучести кадров. Оборот по увольнению низкий. При это показатель оборота по приему вырос на 253%, что свидетельствует о приеме значительно большего количества сотрудников по сравнению с предыдущим годом.

Из вышеперечисленного следует сделать заключение, о том, что кадровый состав соответствует деятельности организации и трудовые ресурсы задействованы достаточно продуктивно.

2.3. Оценка эффективности системы мотивации персонала ООО «Руссвелл»

Для стимулирования к высоко производительному труду сотрудников на рассматриваемом предприятии применяются меры как материального стимулирования, так и нематериального.

Оплата и стимулирование труда производится на основании действующих: Положения об оплате и стимулировании труда, Системного положения о премировании работников за основные результаты хозяйственной деятельности, других положений, утвержденных директором Общества.

Выплаты социального характера персоналу предприятия производятся на основании Законодательства РФ и Коллективного договора между администрацией и работником предприятия.

В ООО «Руссвелл» повременно-премиальная оплата труда. При повременно-премиальной оплате труда работник к основной заработной плате получает премию за достижение определенных количественных и качественных показателей.

Документами, являющимися основанием для начисления заработной платы работникам являются:

- табель учета использования рабочего времени;

- приказы об установлении, отмене, изменении размера доплат и денежных надбавок;

- приказ о выплате ежемесячной премии;

- приказы на вознаграждение по итогам работы за год и отдельные периоды.

Материальное премирование работников в ООО «Руссвелл» направлено на усиление материальной заинтересованности каждого работника в улучшении технико-экономических показателей работы рассматриваемой фирмы, укрепление дисциплины, повышение ответственности за результаты труда коллектива.

Далее проанализируем состав заработной платы у каждой группы персонала в ООО «Руссвелл» (рисунок 4).

Исходя из представленных на рисунке 4 данных заработная плата группы «специалисты», «служащие» и «рабочие» на 70% состоит из оклада и на 30% из премии и бонусов. В свою очередь, заработная плата руководства ООО «Руссвелл» две равные части, включающие себя ставку и премию с бонусами.

Рис. 4. Структура заработной платы по категориям персонала ООО «Руссвелл», %

Решение о выплате премии в полном размере при выполненных показателях премирования, либо выплате премии в меньшем размере пропорционально выполнению показателей, либо невыплате премии в связи с невыполнением показателей принимается директором фирмы. Решение оформляется приказом и производится ежемесячно с выплатой основной зарплаты.

Работникам, проработавшим неполный рабочий месяц, выплата производится за фактически отработанное время в данном месяце. Работникам, уволенным по собственному желанию, проработавшим неполный рабочий месяц, премия за отработанное время не выплачивается.

Перечень производственных упущений и нарушений, при которых премия работника за результаты деятельности уменьшается или не выплачивается:

1. Нарушение требований и должностных инструкций, инструкций по охране труда, по пожарной безопасности.

2. Неисполнение или некачественное исполнение обязанностей по трудовому договору.

3. Наличие замечаний по финансовой и хозяйственной деятельности по актам ревизии, контролирующих органов.

4. Наличие обоснованных жалоб, претензий со стороны заказчиков, сторонних организаций на неправильность действий работников фирмы.

5. Превышение специалистами, ответственными за планирование реализации, установленной по фирме допустимой погрешности при выполнении производственных работ.

6. Непринятие мер по укреплению порядка и дисциплины, сокращению текучести кадров, организации учета потерь рабочего времени.

7. Несвоевременное, некачественное или неполное выполнение производственных планов работ, распоряжений, приказов и указаний руководства.

8. Несвоевременная, неудовлетворительная сдача экзамена по ПТЭ и ПТБ, ПУЭ, ППБ, инструктивным материалам, инструкциям.

9. Превышение своих полномочий, злоупотребление служебным положением.

10. Превышение сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей.

1ё. Несвоевременное, некачественное представление стат. отчетности и расчетных материалов.

11. Приписки и искажения в отчетности.

За нарушение трудовой дисциплины работодатель применяет следующие дисциплинарные взыскания:

- замечание;

- выговор;

- увольнение по соответствующим основаниям, предусмотренным трудовым кодексом РФ.

Развита в компании моральная мотивация сотрудников, к которой следует отнести следующее:

1) добровольное медицинское страхование сотрудников;

2) материальная помощь работникам, компенсации и дополнительные отпуска;

3) организация корпоративных мероприятий;

4) прилюдная благодарность от руководства за высокую результативность в работе.

Таким образом, на рассматриваемом предприятии применяется достаточно обширный инструментарий средств, направленный на повышение заинтересованности сотрудников в результативности своего труда и своевременном выполнении поставленных рабочих заданий. Однако также необходимо оценить эффективность его применения.

В целях анализа эффективности применяемых мер по мотивации персонала на рассматриваемом предприятии необходимо проанализировать ряд экономических показателей. Одним из них является показатель использования фонда рабочего времени работниками предприятия.

Динамика использования рабочего времени персоналом представлена в таблице 10.

Таблица 10

Динамика использования рабочего времени персоналом

Показатель		2016г.	2017г.	Абс. изм., (+,-)		Относ. изм., %
	2015 г.			2016/2015	2017/2016	2016/2015	2017/2016
1. Среднесписочная численность персонала, чел.	65	67	73	2	6	103	109
2. Время, отработанное всеми работниками, чел.-час.	127205	132928	142058	5723	9130	104	107
3. Отработано чел.-дней всеми рабочими	15860	16616	17739	756	1123	105	107
4. Время, отработанное одним рабочим, час.	1951	1984	1946	33	-38	102	98
5. Кол-во отработанных одним рабочим чел. дней	244	248	243	4	-5	102	98
6. Средняя продолжительность рабочего дня, часы	8	8	8,0	0	0	-	-

Согласно представленным в таблице 10 данным бюджет рабочего времени персонала ООО «Руссвелл» за анализируемый период ежегодно увеличивается. Это связано с увеличением количества заказов и объема работ. Однако следует отметить, что при увеличении объема общего отработанного времени индивидуальные показатели снизились, что связано с увеличением количества кадрового состава.

Проанализируем данные по производительности труда персонала ООО «Руссвелл» (таблица 11).

Таблица 11

Данные для анализа производительности труда в ООО «Руссвелл»

Показатель	2015 г.	2016г.	2017г.	Абс. изм., (+,-)		Относ. изм., %
				2016/2015	2017/2016	2016/2015	2017/2016
Выручка, тыс. руб.	650586	761380	897186	110794	135806	117	118
Число работников, чел.	65	67	73	2	6	103	109
Выработка на 1 работника, тыс. руб.	10009	11364	12290	1355	926	114	108
Среднедневной объем производства. тыс. руб.	41	46	51	5	5	112	111

Представленные в таблице 11 данные свидетельствуют об увеличении производительности труда персонала в ООО «Руссвелл». Так, объем выручки в 2016 г. вырос и составил 761380 тыс. руб., что выше на 110794 тыс. руб., чем в 2015 г. В следующем 2017 г. рост выручки продолжился до 897186 тыс. руб. Несмотря на увеличение кадрового состава выработка на 1 человека каждый год росла. Так, в 2016 г. выработка на 1 человека составляла 11364 тыс. руб., что на 1355 тыс. руб. выше, чем в 2015 г.,, а в 2017 г. выросла на 926 тыс. руб. до 12290 тыс. руб. Данные изменения следует охарактеризовать положительно.

Для расчета показателей рентабельности использования трудовых ресурсов в ООО «Руссвелл» составим таблицу 12.

Таблица 12

Оценка эффективности использования персонала ООО «Руссвелл»

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абс. изм. (+;-)		Отснос. изм.,%
				2016/2015	2017/2016	2016/2015	2017/2016
Выручка, тыс. руб.	650586	761380	897186	110794	135806	117	118
Среднесписочная численность персонала, чел.	65	67	73	2	6	103	109
Выработка на 1 работника, тыс. руб.	10009	11364	12290	1355	926	114	108
Чистая прибыль, тыс. руб.	108000	200283	301000	92283	100717	185	150
Рентабельность персонала, тыс. руб.	1551	2989	4123	1438	1134	193	138

Для определения рентабельности можно использовать формулу:

ROLперс. = (Чистая прибыль / численность штата) (1)

Согласно представленным в таблице 12 данным, можно наблюдать положительные тенденции, которые проявляются в ежегодном росте рентабельности персонала. Так, в 2016 г. рентабельность персонала выросла на 1438 тыс. руб. по сравнению с 2015 г. А в 2017 г. еще на 1134 тыс. руб. с 2989 тыс. руб. в 2016 г. до 4123 тыс. руб.

Глава 3. Разработка предложений по совершенствования системы мотивации персонала в ООО «Руссвелл»

3.1. Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Руссвелл»

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что в ООО «Руссвелл» трудовые ресурсы стимулируются достаточно эффективно, однако несмотря на это все-таки требуется совершенствование мер в этом направлении.

В настоящее время для четкой увязки целей сотрудников с целями организации необходимо для каждого работника индивидуальный план работы, который содержит в себе стратегические направления развития и корректирующиеся оперативные планы на основе KPI (Key Performance Indicator) – ключевых показателей эффективности.

Идея системы заключается в том, что работник поощряется только в том случае, когда его вклад значимо сказался на эффективности фирмы. При этом под показателем эффективности предполагается не только фактор прибыли (которая может изменяться вне зависимости от усилий работников), а многие другие факторы, специфичные для сферы деятельности каждой отдельной фирмы. При этом ключевой показатель эффективности может быть связан с финансовыми процессами компании, с внутренней эффективностью компании, с удовлетворенностью покупателей и с ростом компании.

Несмотря на то, что изменения прибыли могут о многом сказать, данный фактор — результат многочисленных процессов, поэтому при обнаружении низкой/высокой прибыли нельзя однозначно определить, в какой мере с этим соотносится каждый конкретный работник. Более объективными факторами для измерения вклада работника являются количество выполненных им заказов или его успех в снижении издержек, ведь благодаря этим факторам легко измерить прибыльность от обладания этим работником для данной фирмы.

Говоря об эффективности внутренних процессов, традиционно в таком случае подразумеваются такие показатели, как: удовлетворенность сотрудника работой, качество продукта компании и обучение персонала. Однако также, как и в случае с прибылью, данные показатели — результаты внутренних процессов, в то время как нужны показатели, влияющие на данные факты ключевым образом. Соответствующие ключевые факторы в таком случае — текучесть или сохраняемость (удержание) кадров, время выполнения работником услуги/задачи, возвращаемость товара, темп успешной сертификации и количество работников, участвующих в программах повышения квалификации.

В случае, когда компания рассматривает в качестве фактора эффективности — удовлетворенность покупателей, в роли ключевых показателей эффективности выступают: количество звонков (сообщений, е-мейлов) от покупателей, процент удовлетворительно решенных (для покупателя) гарантийных случаев, количество жалоб и среднее время, затрачиваемое на решение проблемы, заявленной покупателем.

И наконец, под ключевыми показателями эффективности роста компании подразумеваются: занимаемая доля рынка, объем продаж, количество кооперативных сделок, привлечение новых покупателей и возвращаемость покупателей.

Соответственно, работник рассчитывает на надбавку к окладу, если можно точно определить, что именно его трудовой вклад положительно сказался на каком-либо из вышеуказанных показателей.

KPI принято считать частью общей концепции целеполагания, которая, помимо показателей работы персонала, содержит в себе стратегические целевые показатели, систему тактического и оперативного проектирования и регулирования. Если концепция KPI не связана с дальнесрочными целями и основными параметрами функционирования организации, то она останется лишь формальной. Иными словами, концепция KPI для менеджера будет просто неэффективна.

Декомпозиция целей по уровням руководства:

Стратегические цели бизнеса → Цели компании → Цели подразделений, отделов → Цели сотрудников

Ориентируясь на существующие задачи, специфику деятельности, полномочия и уровень должностного лица, выявляются KPI для менеджеров. Говоря о KPI, можно рассматривать экономические показатели, способствующие оценке коммерческой результативности, а также показатели главных процессов и расхода основных ресурсов.

Для разработки матрицы задач и KPI нужно совершить шесть шагов:

Шаг 1. Убедиться в том, что выдвинутые задачи действительно поддаются выполнению. Нереальные требования менеджера способны разочаровать работников и значительно снизить их эффективность.

Шаг 2. Оптимально разделить задачи по подразделениям, отделам и работникам. Цели организации не должны располагаться в матрице менеджера.

Шаг 3. После грамотного разделения целей сформулируйте личные задачи и KPI для менеджеров. Одной задаче могут соответствовать два KPI. Необходимо обратить внимание на полное соответствие KPI целям организации. Каждая задача имеет свой вес, который напрямую зависит от ее важности, а общая их сумма составляет 100%. Кроме того, они могут различаться по трудности их достижения, что также следует учитывать менеджеру.

Шаг 4. Сформировать плановые показатели, для этого нужно изучить информацию о предыдущем периоде. Если эти данные анализируются впервые, то необходимо исследовать ситуацию на рынке, особенно это касается организаций с сезонной деятельностью. Также необходимо учесть существующие ресурсы. Лишь после сбора всех данных можно выдвигать плановые показатели. Завышенные KPI приведут к снижению результативности, а слишком низкие – к неоправданно высоким финансовым поощрениям сотрудников.

Шаг 5. Формирование критериев выполнения. Для этого используется следующая формула расчета:

Выполнение i = Факт i / План i, где выполнение i

= выполнению по i-ой цели (2)

Шаг 6. Соотнесение результатов с показателями менеджера. Для любой цели нужно выделить удовлетворительный результат. Все полученные данные складываются, и получается общий итог, который непосредственно влияет на размер вознаграждения работника.

При построении матрицы целей все показатели делятся на три группы:

- недопустимая;

- плановая;

- лидерская.

Размер вознаграждения менеджеров определяется в соответствии с перечисленными группами. Например, если итоговый результат сотрудника относится к недопустимой группе, то он не получает премию.

Необходимость внедрения данного проекта обуславливается следующим:

- сотрудники ООО «Руссвелл» слабо заинтересованы в повышении показателей эффективности работы организации. Та оплата труда, которую сейчас они получают, их не удовлетворяет, большинство сотрудников держится на своем рабочем месте по причине отсутствия вакансий на рынке труда, либо же просто «по привычке»;

- очевидно, что при внедрении новой системы экономического стимулирования и повышения предельно-возможного совокупного дохода заставит сотрудников по – другому смотреть на выполняемую работу;

- необходимость «чистки» рядов сотрудников обуславливается тем, что многие сотрудники уже привыкли «не работать», а лишь жаловаться «на плохую зарплату», и даже повышение оплаты труда вряд ли будет как доказательством жизнеспособности организации.

Так как наибольшую долю в кадровом составе ООО «Руссвелл» занимают менеджеры по продажам, то приведем пример на этой группе сотрудников расчета оплаты труда по системе KPI.

Основные показатели эффективности менеджеров по продажам:

- объём продаж;

- количество привлечённых потенциальных клиентов;

- количество постоянных клиентов (купили повторно);

- конверсия потенциальных клиентов в покупателей (первая покупка);

- средняя стоимость сделки;

- количество повторных продаж;

- уровень дебиторской задолженности;

- объем клиентской базы;

- охват продуктовой линейки;

- количество сделок;

- количество потенциальных сделок;

- количество результативных контактов, звонков;

- количество встреч.

Другие возможные некоммерческие показатели:

- своевременность сдачи отчётов (факт/план);

- выполнение плана посещений клиентов (факт/план);

- текучка персонала (факт/план);

- количество новых привлеченных клиентов (факт/план).

Методика расчета основных показателей эффективности менеджеров по продажам:

Базовый показатель: Объем продаж — поступление денег на счёт.

KPI1 = Выполнение плана продаж — (План принимается индивидуально по каждому менеджеру, с анализом клиентов и при его участии) — Вес показателя — 50%

<50% = 0

51-89% = 0,5

90-100%= 1

100-120% = 1,1

Базовый показатель: увеличение клиентской базы.

KPI2 = Расширение клиентской базы — Количество результативных контактов, звонков, получений e-mail. Вес показателя — 20%

<200 новых контактов в месяц = 0

200-400 новых контактов в месяц = 0,5

>400 новых контактов в месяц=1

Базовый показатель: лиды с размещенных рекламных объявлений.

KPI3 = Конверсия потенциальных клиентов в покупателей. (лиды с размещенных рекламных объявлений) — Вес показателя — 30%.

<30% = 0

30-40% = 0,5

40-70% = 1

70-100% = 1,1

Расчет заработной платы менеджера по продажам:

ЗП менеджера по продажам = 15000 (фикс) + 3% Оборота (БАЗА) (50% * KPI1+ 20 %* KPI2 + 30%* KPI3)

Ключевые моменты составления KPI менеджеров по продажам:

- не делать KPI меньше 10% (значимость стремиться к нулю);

- для каждого менеджера индивидуальный план продаж — а KPI для всех одинаковый (справедливость);

- планы продаж должны быть достижимы.

Периодичность оценки эффективности менеджеров по продажам – 1 раз в месяц (в начале месяца подведение итогов по результатам предыдущего).

Ответственным за оценку эффективности менеджеров по продажам назначается начальник отдела сбыта.

3.2. Обоснование эффективности предложенных мероприятий

Внедрение в функционирующую мотивационную систему компании проекта KPI требует подключения специалистов консалтинговой фирмы, чей вид деятельности основывается на разработке и реализации системы KPI. Более точные затраты на данное мероприятие можно будет указать после очной консультации со специалистом консалтинговой фирмы. Средние значения требуемых средств для разработки системы ключевых показателей KPI для компании с численностью до 50 человек граничит с суммой 100 тысяч рублей. Было нанято кадровое агентство «HR-UP», которое имеет более 10 лет опыта работы в данной сфере [21]. Представитель данного агентства ознакомился с кадровым составом и должностными обязанностями, после чего и была разработана системы ключевых показателей KPI, полностью соответствующая ООО «Руссвелл».

С учетом существующего экономического кризиса запланируем увеличение прибыли после внедрения предложенных мероприятий на 5%. Данное значение было определено на основании анализа опыта других российских предприятий и с учетом существующей экономической конъюнктуры.

Таким образом, прибыль от продаж рассматриваемой организации увеличится на: 2 881 *0,05 = 144 тыс. руб.

Экономический эффект мероприятия рассчитывается по следующей формуле:

Э = П – З, (3)

где, Э – эффективность от внедрения предложенных мероприятий, тыс. руб.;

П – экономический результат от внедрения предложенных мероприятий, тыс. руб.;

З – затраты необходимые для реализации предложенных мероприятий, тыс. руб.

Дале рассчитаем экономический эффект предложенных мероприятий по разработке и внедрению мероприятий по повышению эффективности системы мотивации труда работников ООО «Руссвелл» по вышеприведенной формуле (3):

Э = 144 – 100= 44 тыс. рублей.

Э >0, значит предлагаемый проект экономически эффективен и введение запланированных мероприятий на рассматриваемом предприятии является целесообразным.

Реализация предложенных мероприятий может быть выполнена в течение 6 месяцев.

Таким образом, рассчитанные значения подтвердили необходимость и целесообразность реализации предложенных мероприятий, с помощью которых удастся повысить эффективность использования трудовых ресурсов и сформировать дружный, сплоченный коллектив, нацеленный на достижение общих целей и стремящийся повысить результативность своего труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение необходимо подвести и итоги и сделать соответствующие выводы по результатам исследования.

Исходя из проведенного анализа теоретических положений можно сделать вывод, что под мотивацией понимают действия, побуждающие человека к эффективному труду для достижения определенных целей. Целью мотивации можно считать активизацию трудового коллектива в целом и каждого работника по отдельности для повышения трудовых показателей.

Теоретические взгляды на содержание мотивации имеют различную теоретическую основу, однако бесспорным является необходимость ее применения в поведении организации для достижения таких задач управления, как ориентации персонала на решение стратегических задач компании, стимулирования профессионального развития сотрудников, обеспечение стабильности кадрового состава компании, увязки доходов сотрудников компании с приложенными ими усилиями.

Современные подходы к повышению мотивации трудовых ресурсов содержат в себе совокупность элементов, созданных вокруг взаимодействия сотрудников, активизации имеющегося потенциала персонала, интеграции его стараний в результате и поставленных целях.

Практическая часть курсовой работы проводилась на базе ООО «Руссвелл». Основной деятельностью организации является торговля оптовая косметическими товарами. Анализ основных показателей коммерческой деятельности свидетельствует о значительном улучшении финансового состояния рассматриваемого предприятия за 2015-2017 гг. и свидетельствует о повышении эффективности менеджмента за анализируемый период.

Исходя из произведенных расчетов и проведённого анализа кадрового состава работников ООО «Руссвелл», можно отметить что штат сотрудников соответствует деятельности предприятия и за анализируемый период увеличивается в связи с увеличением реализуемых проектов.

Для мотивации персонала применяются меры как материального стимулирования, так и нематериального.

Согласно расчету экономических показателей использования трудовых ресурсов, можно наблюдать положительные тенденции, которые проявляются в ежегодном росте производительности труда персонала и эффективности использования фонда оплаты труда. Так, в 2016 г. рентабельность персонала выросла на 1438 тыс. руб. по сравнению с 2015 г. А в 2017 г. еще на 1134 тыс. руб. с 2989 тыс. руб. в 2016 г. до 4123 тыс. руб.

Для повышения эффективности системы мотивации было предложено внедрение системы премирования на основе KPI. Идея системы заключается в том, что работник поощряется только в том случае, когда его вклад значимо сказался на эффективности фирмы. При этом под показателем эффективности предполагается не только фактор прибыли (которая может изменяться вне зависимости от усилий работников), а многие другие факторы, специфичные для сферы деятельности каждой отдельной фирмы.

Рассчитанные данные свидетельствуют, что при внедрении предложенных мероприятий, не смотря на затраты и продолжающийся экономический кризис, рассматриваемое предприятие сможет повысить эффективность использования трудовых ресурсов и увеличить получаемую прибыль на 44 тыс. руб., что является крайне важным в современных российских условиях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2017)

2. Акифьев И.В., Пономарева И.К. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом // Образование и наука в современном мире. Инновации. - 2017. - № 1. - С. 103-112.

3. Андрейко М.Н., Ниценко З.А., Короткова А.Н. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом компании // Наука и образование: сохраняя прошлое, создаём будущее (сборник статей). - 2017. - С. 161-163.

4. Акулова Н.Г., Ряховский Д.И. Трудовая мотивация и ее роль в управлении персоналом бизнес-компании // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2017. - № 2 (96). - С. 37.

5. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е.Н. Ветлужских – Изд.: Альпина Паблишер, 2016. – 150 c.

6. Власова Е.В., Ольховская А.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Закономерности и противоречия развития национальных экономических систем (международная научно-практическая конференция). - 2017. - С. 72-75.

7. Воронина А.К., Рудская Е.Н. Мотивация и управление персоналом в период кризиса // Вектор экономики. - 2018. - № 3 (21). - С. 37.

8. Гнеушева А.Л., Новакова С.Ю., Ефремова С.М. Мотивация как инструмент реализации экономических интересов эффективной системы управления персоналом предприятия // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. - 2017. - № 2. - С. 104-109.

9. Долгошеев А.В. Мотивация в современной практике управления персоналом // Друкеровский вестник. - 2015. - № 3 (7). - С. 99-104.

10. Доля Д.С., Тихонов Д.В. Оптимизация затрат на персонал, влияющие на мотивацию сотрудников // Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. - 2016. - С. 185-186.

11. Изменения в мотивации труда в новых условиях / под ред. Соловьев А.В. – М.: НИИ труда. 2014. - 124 с.

12. Каверин С.Б. Мотивация труда / С.Б. Каверин. – М.: "Институт психологии РАН", изд-во, 2014. - 224 с.

13. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Уч.-практ.пос. / А.Я. Кибанов -М.: Проспект, 2016. – 118 c.

14. Клепицкая С.О., Лымарева О.А., Лымарев М.А. Мотивация как экономическая категория в системе управления персоналом // Творчество молодых ученых и студентов в области экономических наук (Материалы регионального конкурса научных публикаций молодежи). - 2018. - С. 61-66.

15. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности / В.И. Ковалев. - М.: Наука, 2014. - 192 с.

16. Колбас В.В. Мотивация как элемент системы управления персоналом в малом бизнесе // Евразийская экономическая конференция (сборник статей II Международной научно-практической конференции). - 2018. - С. 51-53.

17. Комаров О.К. Теоретические и методологические основы формирования механизмов мотивации, стимулирования и оплаты труда в промышленности / О.К. Комаров – Саратов, 2014. - 339 с.

18. Копылов Т. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №29. — С. 426-428.

19. Трейси Б. Мотивация / перев. с англ. Е. Ивченко – Изд.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 208 с.

20. Чернышева Н.Н., Великанов В.В. Мотивация как инструмент управления персоналом // Научные исследования: векторы развития (сборник материалов Международной научно-практической конференции. Редколлегия: О.Н. Широков [и др.]). -2017. - С. 204-207.

21. Описание услуг кадрового агентства «HR-UP» [Электронный ресурс] – URL: http://hrtime.ru/profile.php?userid=26936

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО «Руссвелл» за 2017 г.

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах ООО «Руссвелл» за 2017 г.

Отчет о финансовых результатах ООО «Руссвелл» за 2016 г.