Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Сущность и значение мотивации труда персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность проблем оплаты труда и стимулирования работников труда обусловлена глубокими изменениями систем управления в организациях, связанными с завершением перехода России на новую модель хозяйствования и закрепление ее роли в мировой экономике.

В нашей стране понятие стимулирование труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства.

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании стимулированных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, т. е. стимулирования физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда и стимулирование творческой активности, инициативы и закрепления работников на предприятии.

Разрешить проблему в современной России пытаются на основе превращения каждого работника в собственника своей рабочей силы с помощью совершенствования системы оплаты труда. Это не только не противоречит процессу формирования социально ориентированной рыночной экономики, но и является одним из ее основных элементов. Только используя действенную систему стимулирования и систему оплаты труда можно обеспечить заинтересованность каждого работника в максимальном использовании своего творческого потенциала в интересах предпринимателей и всего коллектива современного предприятия.

На основании всего вышесказанного тема данной й работы является актуальной и социально значимой.

Основной целью данной работы является исследование роли мотивации в поведении организации.

Для достижения поставленной цели необходимо разрешить следующие задачи:

  • Изучить теоретические основы изучения сущности и значения оплаты труда на современном предприятии;
  • Проанализировать системы оплаты труда на предприятии и подходов к её дифференциации труда;
  • Разработать предложений по совершенствованию системы оплаты труда и дифференциации заработной платы на предприятии.

Объект исследования – ООО «Газпромнефть-Снабжение».

Предмет исследования - система оплаты труда персонала ООО «Газпромнефть-Снабжение».

Теоретико-методологической основой послужили труды отечественных и зарубежных исследователей в области изучаемой проблемы, изложенные в статьях, в периодических изданиях, учебной и справочной литературе, методологических и практических пособиях.

Степень разработанности проблемы. Степень разработанности проблемы. Проблемам формирования системы мотивации посвящено значительное количество научных работ таких авторов, как: К. Альдерфер, Ф. Герцберг, Д. Гэлбрэйт, Л. Лоулер, Д. МакКлеланд, А. Маслоу, К. Менар, Б. Моснер, Э. Мэйо, Л. Портер, Л. Стаут, Р. Филдз, Б. Шамир и др.

Среди отечественных ученых, занимающихся проблемами мотивации, следует выделить: С. Агапцова, А. Алабугина, Н. Беляцкого, А. Грязнову, А. Джинджолия, В. Долгодушева, Е. Иванову, А. Катернюк, В. Козырева, А. Люкшинова, Д. Максимова, Е. Сидорову, Ю. Цыпкина, В.Чапек, Л. Шаховскую, С.А. Шапиро, Н. Эриашвили, и др.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ МОТИВАЦИОННЫХ МОДЕЛЕЙ И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1. Сущность и значение мотивации труда персонала

Мотивация персонала является одним самых важных условий для работы в любой сфере деятельности, в том числе и в торговом бизнесе.

Ни одна компания не может достигнуть успеха, высот и должного качества обслуживания без заинтересованности своих сотрудников в конечных результатах, а так же без стремления всех членов коллектива внести свой непосредственный вклад в достижение конечных целей всей организации.

Поэтому проблема мотивации сотрудников в торговом бизнесе крайне важна. Руководители отелей проявляют высокий интерес к изучению причин, побуждающих сотрудников работать в интересах компании с полной отдачей себя общему делу. В индустрии гостеприимства очень важно верно и четко разработать систему мотивации персонала, так как от нее зависят итоговые результаты предприятий в их экономической деятельности, уровень и качество обслуживания, а так же проявление творческой активности персонала [9, с. 32].

Выделяют три вида мотивации – прямую, властную (принудительную) и опосредованную (стимулирование) [13, с. 158].

Прямая мотивация представляет собой непосредственное влияние на личность работника и его систему ценностей путем убеждения, внушения, психологического воздействия, агитации, демонстрации примера.

Властная (принудительная) мотивация базируется на угрозе ухудшения удовлетворения каких-либо потребностей работника при невыполнении им установленных требований.

Стимулирование труда как метод формирования мотивов предполагает право выбора работником варианта поведения в соответствии с его интересами.

Таким образом, исходным понятием в системе мотивации трудовой деятельности является мотив. Мотивы существуют в тесном взаимодействии с другими аспектами социально-психологической деятельности человека, и образует в комплексе механизм мотивации (рисунок 1). Мотивационный механизм, помимо самих мотивов, включают также потребности, ожидания, притязания, стимулы, оценки и так далее.

На основании рисунка 1 видно, что исходным звеном формирования мотивационного механизма является формирование потребности, которая выражается в нужде в определенных благах. Потребности появляются с рождения человека и до самой старости. При этом в процессе жизни могут появляться все новые и новые потребности. Все потребности делятся на первичные и вторичные потребности. Первичные потребности включают физиологические потребности, которые появляются с рождением человека [10, с. 155].

Механизм мотивации

Рис. 1.1. Модель мотивации персонала

Внешним проявлением такого побуждения является мотивационное поведение, то есть поведение направление на удовлетворение конкретной потребности. Само по себе такое стремление является стимулом деятельности индивида [3, с. 39].

Соотнося свои стремления с условиями внешней среды, индивид формирует свои притязания и ожидания, которые являются следующим звеном механизма мотивации. То есть притязания представляют собой определяющий поведение человека уровень удовлетворения потребности. При этом одна и та же потребность может вызывать появления множество разнообразных притязаний и ожиданий.

1.2. Основные виды мотивационных моделей

Теории мотивации, основанные на идентификации потребностей человека исходят из того, чтобы определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и Д.Мак-Грегора [6, с. 85].

В процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

В настоящее время наиболее известными являются следующие процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и теория Портера Лоулера.

Мотивацию можно классифицировать по нескольким признакам.

По источникам возникновения мотивов выделяют:

- внутреннюю мотивацию. Побуждение к деятельности определяется личными целями субъекта – потребностями, интересами, ценностями. Она проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы.

- внешнюю мотивацию. Побуждение к деятельности определяется целями, заданными извне, путем принуждения. Это может быть оплата за работу, распоряжения руководства, правила поведения на рабочем месте, стандарты предприятия. Внешняя мотивация это видимые знаки достижений в окружающем социуме [19, с. 125].

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Внешняя мотивация обеспечивается внешним вознаграждением и подкреплением. Общими примерами внешних мотивов категории поощрения являются деньги, похвала, награда, приз и так далее.

Внутренняя мотивация обеспечивается внутренней наградой или подкреплением. Когда человек достигает успеха в том или ином деле, он поощряет себя, радуется, веселиться, празднует, и наоборот, совершая ошибки, он ругает себя, испытывает негативные эмоции, расстраивается. В качестве внутренней награды может быть удовольствие, чувство завершённости и ощущение собственной компетентности, ощущение способности делать что -либо.

Виды мотивации по качественной ее оценке:

- положительная мотивация – привязана к положительным желаниям человека или будущим ощущениям, которые он стремится испытать, достигнув цели;

- отрицательная мотивация основывается на страхе наказания за не сделанную работу или несовершенное действие. На отрицательной мотивации основан страх не соблюдения установленных норм и правил общества, а так же той или иной компании и фирмы. Прежде всего, это материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности [17, с. 86].

В зависимости от основных групп потребностей мотивация делится на материальную и нематериальную мотивацию.

Рассмотрим материальную мотивацию.

Материальная мотивация предполагает стремление к достатку, более высокому уровню жизни. Материальная мотивация зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Виды материальной мотивации:

1. прямая – премии, сдельная оплата труда, подарки;

2. косвенная – питание на предприятии, льготы при приобретении жилья, льготы на проезд.

Стимулирование можно определить так:

- это процесс использования конкретных стимулов для пользы человека и организации;

- воздействие на трудовое поведение работника через создание личностно значимых условий, побуждающих его действовать определенным образом;

- влияние, побуждение, внешнее подталкивание к определенным действиям [9, с. 312].

Стимулами могут быть отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что предлагается человеку в качестве компенсации за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

Таким образом, современный подход к мотивации предполагает выделение косвенной и прямой мотивации.

1.3. Методы анализа системы стимулирования труда с учетом меняющейся среды

Разработка эффективной модели оплаты и стимулирования труда персонала современной организации требует ответа на вопрос о критериях оценки эффективности, с одной стороны, определения методов установления соответствия между целями системы стимулирования и стратегическими ориентирами организации - с другой. Кроме того, процесс разработки должен содержать ряд последовательных этапов, позволяющих уменьшить вероятность отрицательного результата при внедрении системы оплаты и стимулирования труда персонала. Эти вопросы рассматриваются в статье.

В настоящее время одной из сложнейших и важнейших задач управления персоналом любой организации следует признать создание эффективной системы оплаты и стимулирования труда персонала. При этом само понятие эффективности является не очень понятным. И если теоретики до хрипоты готовы отстаивать различные точки зрения и методики оценки эффективности, практики исходят из достаточно упрощенной трактовки данной категории: люди работают, текучесть кадров на предприятии низкая, значит - все замечательно, нет необходимости что-то менять и тратить усилия на изменение существующей ситуации. Автору статьи неоднократно в процессе консалтинговой деятельности приходилось сталкиваться с таким подходом. Потребность в оценке эффективности оплаты и стимулирования труда на конкретном предприятии возникает либо при неблагоприятной ситуации, которая, как правило, оценивается по тому же показателю текучести кадров, либо в момент разработки новой системы, которая изначально должна строиться на каких-то принципах, позволяющих говорить о ее эффективности. Ситуация, когда менеджмент организации принимает решение реформировать исключительно систему оплаты и стимулирования труда персонала, не может быть признана оптимальной, т.к. без изменения в других подсистемах управления цели подобных изменений, как правило, не достигаются или улучшения носят краткосрочный характер.

Прежде чем говорить об эффективности систем оплаты и стимулирования труда персонала организации, требуется определиться с тем, что понимается под данной категорией. В общем виде можно охарактеризовать эффективность как результативность определенных процессов, направленность на конечный результат. При этом следует иметь в виду, что достигнутый результат при анализе эффективности должен быть соотнесен с затратами, которые необходимо осуществить для его достижения. Определяя эффективность системы оплаты и стимулирования труда персонала предприятия, необходимо помнить о разнонаправленности интересов работодателя и работника, что существенным образом влияет на их ценностные ориентиры и поведение. Так, для работодателя средства, направляемые на материальное вознаграждение своих работников, представляют собой по экономической сущности расходы. Соответственно, вполне понятно стремление их минимизировать для увеличения прибыли предприятия и развития производства. Напротив, для наемного работника вознаграждение за труд представляет собой доход, который может быть направлен на удовлетворение его насущных потребностей. Соответственно, работник предпринимает попытки максимизировать средства, получаемые от предприятия. Основная сложность при разработке системы оплаты и стимулирования труда персонала конкретного предприятия заключается в необходимости найти оптимальное соотношение между двумя разнонаправленными группами интересов.Ключевую роль при оценке стимулирования труда играет анализ положения о стимулировании труда и его соответствия целям организации, положениям ТК РФ, отраслевому и региональному соглашениям, коллективному договору.

В ходе оценки проверяется, как соблюдаются основания для начисления премии, которыми являются данные статистического и бухгалтерского учета и отчетности, акты на приемку выполненных работ и данные контроля. В последнее время повышается интерес работодателей к внедрению в организациях гибких тарифных систем оплаты труда. Они предполагают установление "плавающих" окладов (тарифных ставок) в пределах вилки или по квалификационным уровням с периодическим пересмотром окладов в сторону как повышения, так и понижения в зависимости от оценки индивидуальных результатов труда и развития творческого потенциала работника.

Некоторые предприятия предусматривают ежегодно пересматриваемые в зависимости от результатов труда работников 5 - 10 видов стимулирующих надбавок к тарифным ставкам и окладам. Если предприятие использует такую модель, то следует определить объективность и справедливость оценки результатов труда, а также адекватность этим результатам устанавливаемого оклада или размера вознаграждения. Вряд ли можно признать целесообразным распространение такой модели на работников, чья тарифная ставка (оклад) равна или ниже 1 - 2 прожиточных минимумов трудоспособного населения, поскольку в пределах вилки этот и без того низкий оклад при соответствующих результатах оценки может быть понижен.

Следует обратить внимание и на диапазон вилки окладов, который не должен быть чрезмерным за счет снижения ее минимального значения до уровня, не обеспечивающего воспроизводство рабочей силы. Но с другой стороны, он должен быть достаточным, чтобы обеспечить заинтересованность персонала в результатах труда и повышении деловых качеств. Следует обратить внимание и на то, чтобы индивидуализация условий оплаты труда не ухудшала положения работника по сравнению с общегосударственными нормами и коллективным договором. В ТК РФ в ст. 74 говорится: "Изменения определенных сторонами условий трудового договора... не должны ухудшать положение работника по сравнению с установленным коллективным договором, соглашением".

Особое внимание должно быть уделено бестарифной системе оплаты труда, если она применяется на предприятии. При этой системе в качестве гарантий на некоторых предприятиях и в организациях используется государственный минимум оплаты труда для всех категорий работников. В результате рядовой исполнитель практически всем своим заработком отвечает за результаты деятельности организации или структурного подразделения, в то время как это прерогатива менеджеров и ведущих специалистов. В случае их неспособности эффективно управлять организацией или структурным подразделением рабочие и рядовые исполнители из числа служащих и специалистов будут необоснованно нести потери в заработной плате.

Кроме того, в соответствии с ТК РФ в основе расчетов оплаты простоев, брака и т.п. не по вине работника лежит тарифная ставка (оклад). Следовательно, "бестарифная" в полном понимании этого термина система противоречит ТК РФ. Это не значит, что следует добиваться отказа от стимулирования за индивидуальные и коллективные результаты труда, присущего бестарифной системе, наоборот, целесообразно поддержать эту форму вознаграждения. Важно лишь, чтобы одновременно с этим были установлены гарантированные на уровне воспроизводства рабочей силы тарифные ставки и оклады.

При анализе системы премирования оценивается базовый процент премии по различным категориям персонала. Важно, чтобы этот процент при выполнении оценочных показателей не превышал 30% тарифной ставки рабочих и рядовых исполнителей из числа служащих, поскольку в противном случае тарифная система не будет выполнять присущие ей функции.

Что касается руководителей и ведущих специалистов, которые гораздо в большей степени влияют на коллективные результаты труда, то премиальная часть их заработной платы может и должна быть по своему удельному весу гораздо выше, чем у рабочих и рядовых исполнителей из числа служащих. При этом целесообразно ориентироваться на опыт передовых компаний, когда устанавливается не базовый процент премии с последующим отклонением в сторону увеличения и уменьшения, а ее начисление осуществляется начиная с нуля, с последующим увеличением в зависимости от степени выполнения установленных оценочных показателей.

На наличие проблем в системе стимулирования труда могут указывать следующие обстоятельства.

  • У сотрудников отсутствует понимание того, что от них ожидает руководство организации (подразделения).
  • Необъективная оценка результатов труда и деловой активности персонала.
  • Сотрудники не знакомы или недостаточно информированы о действующей в организации системе стимулирования за результаты труда.
  • Неадекватность размеров и видов вознаграждений результатам труда и ожиданиям персонала.
  • Система стимулирования не обеспечивает необходимую заинтересованность персонала в достижении целей организации.

Таким образом, соответствующее исследование с помощью анкет, интервью, анализа положения о стимулировании и мотивации персонала позволяет выяснить, имеют ли место указанные проблемы.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ МОДЕЛИ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-СНАБЖЕНИЕ»

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Газпромнефть-Снабжение» филиал «ЯМАЛ» (далее «Компания») является интегрированной нефтяной компанией, осуществляющей деятельность в Российской Федерации, странах СНГ и Европе. Основными видами деятельности Компании являются разведка, разработка нефтегазовых месторождений, добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов, а также их реализация на розничном рынке.

ООО «Газпромнефть-Снабжение» было образовано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации № 872 от 24 августа 1995 г. Устав был утвержден 29 сентября 1995 г.

ООО «Газпромнефть-Снабжение» филиал «ЯМАЛ» является дочерним обществом ОАО «Газпром нефть».

Высшим органом управления ООО «Газпромнефть-Снабжение» филиал «ЯМАЛ» является Директор Филиала, в функции которого входит управление филиалом, утверждение годового отчета и годовой бухгалтерской отчетности, распределение прибыли. Филиал организации руководствуется в своей деятельности положением о филиале, уставом организации, действующим законодательством РФ, правилами и нормами охраны труда, промышленной, пожарной и газовой безопасности и другими нормативными документами.

Организационная структура предприятия ООО «Газпромнефть-Снабжение» является линейно-функциональной. Она представлена на рисунке 2.1 (Приложение 1).

Для изучения экономического состояния ООО «Газпромнефть-Снабжение» проведем анализ структуры активов компании и источников их формирования

Далее считаем целесообразно провести оценку экономических показателей ООО «Газпромнефть-Снабжение», данные сгруппируем в таблицу 2.1 (Приложение 2).

Анализируя полученные данные таблицы 2.1 делаем следующие выводы:

Выручка от продажи товарной продукции ООО «Газпромнефть-Снабжение» имеет ежегодную тенденцию к снижению, так в 2016 году по сравнению с 2015 годом выручка уменьшилась на 5,3 % , а в 2017 году по сравнению с 2016 годом снизилась еще на 38,5 %.

За весь анализируемый период выручка от продажи товарной продукции снизилась на 363347 тыс. р. (505896,0-869243,0). Следовательно, темп снижения составил 58,19 % (505896,0/869243,0*100).

Стоимость основных производственных фондов за анализируемый период снижалась в 2016 г. по отношению к 2015 г. на 2,6 %, а в 2017 г. по отношению к 2016 г. на 2,5 %. Это происходило за счет списания устаревшего оборудования. Что в свою очередь повлияло на уменьшение себестоимости проданной продукции, за счет списания и снижения доли амортизационных отчислений в себестоимости продукции. Себестоимость проданной продукции за анализируемый период имеет тенденцию к уменьшению. Если в 2015 г. она составляла 709032,0 тыс. р., то в 2017 г. она снизилась до 368580,0 тыс. р. На снижение себестоимости повлияло также снижение заработной платы.

За 2017 году произошло уменьшение фонда заработной платы по сравнению с предыдущим 2016 годом на 0,7 %. Хотя в 2016 году по сравнению с 2015 годом наоборот был заметен рост фонда заработной платы на 10,4 %. За весь анализируемый период увеличение фонда заработной платы составил 5530 тыс. р. (62750,0-57220,0).

Учитывая что, средняя зарплата  составляет около 20 тысяч российских рублей в месяц по данным агентства HeadHunter, на ООО «Газпромнефть-Снабжение» заработная плата находится на уровне области [36].

Численность персонала за анализируемый период изменилась значительно. Так в 2016 году по сравнению с 2015 годом снизилась на 3 %, а в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 4,6 %. В целом за вес анализируемый период численность сократилась на 20 чел. (250-270), что составляет 92,59 % (250/270*100).

Фондоотдача ежегодно снижается на 2,8 % в 2016 г. по сравнению с 2015 г. и на 37 % в 2017 г. по сравнению с 2016г. Это связано с уменьшением балансовой стоимости основных производственных фондов (Приложение 3) .

Затраты на 1 рубль товарной продукции в 2016 г. по сравнению с 2015 г. осталась неизменной и составляла 0,8 р., а в 2017 г. они снизилась 0,1 р. по сравнению с 2016 г. и составило 0,7 р. Это связано со снижением стоимости реализованной продукции.

Прибыль от продаж так же уменьшилась за анализируемый период. В 2015 г. она составила 23205 тыс. р., а в 2017 г. прибыль составляет 14580,0 тыс. р. Темп снижения составляет 62,83 % (14580/23205*100).

Снижение прибыли обусловлено значительным уменьшением объема проданной продукции.

Общая рентабельность составила в 2017 г. 28,9 %. Этот показатель выше, чем в 2016 г. на 7,4 %, но ниже чем в базовом 2015 году на 66,13 % (28,9/43,7*100). На снижение рентабельности повлияло снижение прибыли.

Далее считаем целесообразным провести анализ состава и структуры трудовых ресурсов.

2.2. Анализ основных показателей использования трудовых ресурсов ООО «Газпромнефть-Снабжение»

Оплата труда является одним из основных факторов эффективной работы предприятия в целом, финансовое состояние предприятия зависит от кадрового состава, так как оптимальная структура рабочей силы способна обеспечить наибольший эффект в деятельности организации. Поэтому определим и изучим показатели обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и степень эффективности их использования.

Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Для этого проанализируем качественный состав трудовых ресурсов по квалификации (Таблица 2.3).

Таблица 2.3

Динамика и структура численности персонала ООО «Газпромнефть-Снабжение» за 2015-2017 г.

Категории персонала

2015

2016

2017

Прирост (снижение) 2017 г. к уровню 2015 г.

Прирост (снижение) 2017 к уровню 2016г.

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Производственный персонал

229

84,81

221

84,35

217

86,80

-12

1,99

-4

2,45

Непроизводственный персонал

18

6,67

18

50,00

15

6,00

-3

-0,67

-3

-44,00

Административный персонал

23

8,52

23

63,89

18

7,20

-5

-1,32

-5

-56,69

Итого

270

100,00

262

100,00

250

100,00

-20

0,00

-12

0,00

В составе персонала ООО «Газпромнефть-Снабжение» выделяют 3 категории работников:

административный персонал - руководители,

непроизводственный персонал – специалисты,

производственный персонал – рабочие.

За анализируемый период общая численность персонала снизилась на 20 человек в течение всего анализируемого периода с 2015 – 2017 г.г.

Представим полученные данные на рисунках 2.2 – 2.3(Приложение 3).

Наибольший удельный вес в 2017 году в структуре персонала занимает производственный персонал 86,8 %, наименьший – непроизводственный персонал – 6 %. Численность персонала ООО «Газпромнефть-Снабжение» уменьшилась за счет сокращения штата предприятия в 2016 году на 8 чел., а в 2017 году еще на 12 чел. Сокращение произошло по всем категориям персонала. Численность производственного персонала сократилось в 2016 году на 8 чел., а в 2017 году еще на 4 чел. Численность непроизводственного и административного персонала изменилась только в 2017 году на 3 чел. и 5 чел. соответственно.

Снижение численности персонала привело к изменению его структуры. При снижении удельного веса управленческого персонала ООО «Газпромнефть-Снабжение» в период с 2015 года по 2017 год на 0,24 %; удельный вес непроизводственного персонала уменьшился на 0,67 % к итогу, а управленческого персонала на 1,32 %. В таблице 2.4 отражено соотношение отдельных категорий персонала между собой.

По полученным данным видно, что за анализируемый период производственный персонал на одного непроизводственного вырос в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 2 %, а по сравнению с 2015 годом также на 2 %. Темп роста за весь анализируемый период по данному показателю составляет 14 %.

Производственный персонал на одного административного выросла в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 2 %, а по сравнению с 2015 годом тоже на 2 %.

Темп роста за весь анализируемый период по данному показателю составляет 21 %. Доля административного персонала снизилась в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 0 %, а по сравнению с 2015 годом на 15 %. Темп роста за весь анализируемый период по данному показателю составляет 21 %.

Рассмотрим возрастную структуру рабочей силы ООО «Газпромнефть-Снабжение», данные сгруппируем в таблицу 2.5

Наглядно возрастная структура представлена на рисунке 2.4 (Приложение 5)

По полученным данным таблицы 2.5 и рисунке 2.4 наглядно видно, что ООО «Газпромнефть-Снабжение» является зрелым и опытным коллективом.

Среди персонала наибольший удельный вес приходится на возраст от 41 до 50 лет. На их долю приходится в 2015 году – 60,74 %, в 2016 году – 62,98 %, в 2017 году – 62 %. К данной категории относятся работники с профессиональными навыками и знаниями, что свидетельствует о плодотворной и качественной работе в компании.

На втором месте необходимо отметить, персонал в возрасте от 31 до 40 лет, на их долю приходится в 2015 и в 2016 году – 24,81 %, в 2017 году – 24 %. Данная возрастная категория сотрудников ООО «Газпромнефть-Снабжение» оказывает благоприятное воздействие на производственную деятельность предприятия, так как это наиболее зрелый и опытный возраст.

А наиболее молодой возраст работников составляет от 18 до 20 лет - в 2015 году – 23 чел. (8,52 %), в 2016 году – 24 чел. (9,16 %), в 2017 году – 28 чел. (11,2 %).

В 2015 году было 2 сотрудника старше 60 лет, но они уволились в связи с уходом на пенсию и находятся на заслуженном отдыхе.

Рассмотрим образовательную структуру персонала, данные сгруппируем в таблицу 2.6 (Приложение 5).

Для наглядности построим диаграмму динамики образовательной структуры персонала на рисунке 2.5 (Приложение 5).

Проанализировав структуру персонала по уровню образования было выявлено, что основная часть сотрудников имеют высшее образование в 2015 году 220 чел.(81,48 %). Сотрудники, имеющие высшее образование в ООО «Газпромнефть-Снабжение» увеличилось в 2016 году и составило уже 230 человек, в 2017 году – 232 чел., что является положительным фактором для развивающейся организации. Количество студентов ВУЗов уменьшилось на 12 человек за весь анализируемый период. Далее проведем анализа персонала по стажу, данные для наглядности сгруппируем в таблице 2.7 (Приложение 5).

Показатели обеспеченности предприятия работ­никами еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем вы­пускаемой продукции.

Проанализировав структуру работников предприятия, можно сделать следующие выводы:

1. Наибольший удельный вес в 2017 году в структуре персонала занимает производственный персонал 86,8 %, наименьший – непроизводственный персонал – 6 %.

2. Состав работников по категориям, профессиям, специальностям и квалификации постоянно изменяется и совершенствуется.

2.3. Анализ фонда заработной платы и материального стимулирования ООО «Газпромнефть-Снабжение»

Формирование фонда заработной платы на предприятии осуществляется посредством суммирования всех выплат работникам из средств предприятия. Заработная плата работников является одним из существенных факторов производства, влияющих на себестоимость продукции.

Для начала рассчитаем абсолютное и относительное отклонение величины фонда оплаты труда в целом по предприятию, а затем проанализируем фонд оплаты труда по категориям работников и по видам выплат.

Таблица 2.10

Показатели для расчета абсолютного отклонения фонда оплаты труда ООО «Газпромнефть-Снабжение»» за 2015-2017 г.г.

Виды выплат

2015 год

2016 год

2017 год

Отклонение

тыс. р.

тыс. р.

тыс. р.

2016 г/2015 г., тыс. р.

2017 г.к 2016, тыс.р.

2017 г. к 2015 г. тыс.р.

1

2

3

4

5

6

7

1.Оплата по должностным окладам

20300,00

22800,00

26500,00

2500,00

3700,00

6200,00

2.Премии

18615,00

21621,00

26875,00

3006,00

5254,00

8260,00

3.Компенсационные доплаты

10245,00

11158,00

2350,00

913,00

-8808,00

-7895,00

4.Отпускные

5722,00

6319,00

4975,00

597,00

-1344,00

-747,00

5.Оплата по больничным

2338,00

1297,00

2050,00

-1041,00

753,00

-288,00

Итого ФОТ

57220,00

63195,00

62750,00

5975,00

-445,00

5530,00

В том числе:

Постоянная часть ФОТ

49352,00

52369,00

54895,00

3017,00

2526,00

5543,00

Переменная часть ФОТ

7868,00

10826,00

7855,00

2958,00

-2971,00

-13,00

Выручка, тыс. р.

869243

823041

505896

-46202

-317145

-363347,00

На предприятии наблюдается снижение расходов на оплату труда в 2017 году по сравнению с 2016 годом с 63195 тыс. р. до 62750 тыс. р. В 2017 году по сравнению с базовым 2015 годом фонд оплаты труда увеличился на 5530 тыс. р. Несмотря на то, что согласно абсолютному отклонению выручка уменьшилась в 2017 году по сравнению с 2015 годом на 363347 тыс.р., допущен перерасход фонда заработной платы на 5530 тыс. р. Необходимо отметить, что за весь анализируемый период увеличилась постоянная часть фонда оплаты труда на 5543 тыс. руб., а переменная часть фонда заработной платы снизилась на 13 тыс. р. Полученную динамику представим на рисунке 2.6 (Приложение 6).

Произведем горизонтальный и вертикальный анализ фонда оплаты труда в разрезе категорий работников.

Применяемая система оплаты труда не ориентирована на получение высоких экономических показателей, так как оплата производится за объем выполненных работ и практически способствуют уравниловке в оплате.

В таблице 2.11 (Приложение 6) представим структуру заработной платы различных категорий работников, которая свидетельствует о существенной дифференциации уровня оплаты труда специалистов и основных рабочих.

В структуре численности и заработной платы работников ООО «Газпромнефть-Снабжение» в 2015-2017 году преобладают основные производственные работники, на их долю приходится в 2015 году 81,6%, в 2016 году – 76,9%, в 2017 году – 78,1%.

Наименьший удельный вес приходится на обслуживающий персонал (охрана, уборщица, водитель директора) и составляет на протяжение всего анализируемого периода 1,7%.

Структура фонда заработной платы ООО «Газпромнефть-Снабжение» в разрезе основных групп рабочих отражена на рисунке 2.7 (Приложение 6).

Далее проведем оценку фонда заработной платы по видам выплат в таблице 2.12 (Приложение 6).

Изучив структуру фонда по таблице 2.12, отметим, что наибольшая часть в ней относится к должностным окладам, то есть на предприятии ООО «Газпромнефть-Снабжение» повременная форма оплаты труда (20300 тыс. р. в 2015 г., 22800 тыс. р., в 2016 г., 26500 тыс. р., в 2017 г.; удельный вес соответственно 35,48 %, 36,08 и 42,23 %).

Следующее место по величине в структуре фонда занимает премии (18615 тыс. р. в 2015 году, 21621 тыс. р. в 2016 году и 26875 тыс. р. в 2017 году, удельный вес соответственно 32,53 %, 34,21 % и 42,83 %).

Далее следуют компенсационные доплаты, они имеют незначительный удельный вес в структуре фонда оплаты труда ООО «Газпромнефть-Снабжение» (10245 тыс. руб. в 2015 году соответственно 17,90%, 11158 тыс. р. в 2016 году соответственно 17,66 % и в 2017 году 2350 тыс. р. – 3,75 %). Удельный вес компенсационных доплат в 2017 году вырос на 14,16 % (3,75-17,90).

Полученную динамику представим на рисунке 2.8 (Приложение 6)

Из таблицы 2.12 видно, что постоянная часть ФОТ значительно превышает его переменную часть, так как их удельный вес в 2017 году соответственно 87,48 % и 12,52 %, в 2016 году – 82,87 % и 17,13 %, а в 2015 году – 86,25 % и 13,75 %.

В отчетном периоде произошло незначительный рост удельного веса постоянной части фонда оплаты труда на 1,23 % (87,48-86,25) и уменьшение удельного веса переменной части на 1,23(12,52-13,75).

Необходимо отметить тот факт, что перерасход фонда оплаты труда допущен больше всего за счет постоянной его части.

Переменная часть ФОТ зависит от объема продаж товаров. В 2017 году произошло снижение выручки, а следовательно, и переменной части оплаты труда ООО «Газпромнефть-Снабжение».

В ООО «Газпромнефть-Снабжение»» в структуре фонда оплаты труда преобладают постоянные затраты, так как в этом случае при увеличении объема продаж возможно получить наибольшую прибыль, но есть опасность, что при сокращении продаж компания будет нести большие убытки, чем на условиях преобладания сдельной и комиссионной оплаты.

Проведем оценку эффективности использования ФОТ в таблице 2.13 (Приложение 6).

Результаты расчетов таблицы 2.13 представим на рисунке 2.9 (Приложение 6).

Зарплатоотдача уменьшилась в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 4,962, а по сравнению с базовым годом на 7,129.

ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МОДЕЛИ ОПЛАТЫ ТРУДА И МАТЕРИАЛЬНОГО СИМУЛИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1. Разработка критериев мотивационной модели ООО «Газпромнефть-Снабжение»

Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязательств. Вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости.

В соответствии с изложенными принципами и приведенной во п.п 2.2 оценкой мотивов трудовой деятельности персонала ООО «Газпромнефть-Снабжение», критерии мотивации можно систематизировать следующим образом (Приложение 7).

Как видно из таблицы 3.1, наиболее предпочтительными критериями мотивации персонал ООО «Газпромнефть-Снабжение» признает материальные. Из них первое место отводится установлению обоснованного должностного оклада, позволяющего в наибольшей степени удовлетворять насущные потребности, необходимые для поддержания нормального здоровья и воспроизводства способности к продолжению трудовой деятельности.

Второе место среди материальных стимулов занимают премии, доплаты и надбавки за труд. Они дополняют материальное вознаграждение и позволяют повысить уровень материального благосостояния.

На третьем месте находятся индивидуальные стимулы, с помощью которых отмечаются личные заслуги работников в трудовой деятельности. Эти стимулы мотивируют стремление работников к дальнейшему повышению квалификации, что положительно отражается на повышении производительности и качества труда.

Четвертое место среди критериев мотивации занимает предоставление материальных благ за счет чистой прибыли (оплата проезда на работу, оплата питания, оплата медосмотров и некоторых профессиональных заболеваний, частичная оплата путевок и др.) С помощью социальных выплат из прибыли удовлетворяются потребности в стабильности и безопасности жизни и работы и обеспечивается повышение трудовых усилий.

Пятое место среди критериев мотивации занимает возможность профессионального роста и обучения. С помощью этого метода достигается удовлетворение потребностей работников в выполнении статусных ролей и личном развитии. Это мотивирует трудовое поведение работников к повышению качества труда, освоению наилучших приемов и методов труда.

Шестое место в мотивации труда отводится созданию бесконфликтных условий работы на предприятии. Хороший социально-психологический климат, по мнению работников, облагораживает труд, сплачивает коллектив и мотивирует к повышению производительности и качества коллективного труда.

Седьмое место среди критериев мотивации занимает предоставление условий для творческого роста и поддержание стремления работников к личному развитию. Реализация этого критерия обеспечивает повышение качества труда, стимулирует возможность использования творческого потенциала работников и расширение состава их полномочий.

На восьмом, по значимости, месте находится группа моральных стимулов, связанная с публичным признанием заслуг работников, объявлением им благодарностей. Это стимулирует удовлетворение потребностей в принадлежности к предприятию, его системе ценностей и мотивирует повышение качества труда.

Девятое место отводится участию работников в обсуждении планов и результатов работы предприятия. Этот фактор имеет значение для групп работников, наделенных функциями руководства, координации и контроля. Он способствует удовлетворению социальных и статусных потребностей и повышению качества труда.

На десятом месте находятся критерии, связанные с награждением работников почетными грамотами и наградами. Этот критерий важен только для отдельных категорий работников. По их мнению, он стимулирует личное развитие и статусные потребности. Результатом стимулирования по этому критерию выступает повышение качества труда и принятие дополнительных полномочий.

На одиннадцатом месте находится критерий мотивации, связанный с обеспечением понимания и принятия работниками целей деятельности предприятия. Восприятие этого критерия достигается на основе обучения и воспитания работников. Его принятие мотивирует работников к повышению производительности и качества труда.

На последнем, двенадцатом, месте находится критерий, предусматривающий применение материальных санкций за неудовлетворительную работу. По мнению большинства работников, он стимулирует повышение трудовых усилий лишь на короткое время, а затем производительность работы снижается из-за повышенного стрессового состояния.

Таким образом, критерии мотивации, признаваемые работниками ООО «Газпромнефть-Снабжение» в изложенной последовательности, должны быть положены в основу разработки модели мотивации персонала на данном предприятии.

Модель мотивации в данном случае целесообразно разделить на две части: разработку рекомендуемой материальной системы мотивации персонала и разработку рекомендуемых методов нематериального стимулирования работников на существующем этапе развития ООО «Газпромнефть-Снабжение».

3.2. Рекомендуемый подход к созданию материальной системы мотивации персонала

В основу рекомендуемой материальной системы мотивации персонала должны быть положены:

разработка обоснованных должностных окладов;

разработка системы премирования;

разработка критериев оценки и системы вознаграждений за индивидуальный вклад в достижение высоких показателей;

разработка состава социальных льгот материального характера, выплачиваемых за счет чистой прибыли;

разработка материальных санкций за неудовлетворительную работу.

В качестве рекомендуемого подхода к разработке должностных окладов работников может использоваться подход, основанный на оценке существующих рабочих мест и индивидуального вклада каждого работника в процесс труда. Методика расчета должностных окладов по этой системе содержится в теоретических источниках (например, [20]).

Премирование целесообразно вести как из фонда оплаты труда, так и из чистой прибыли. Начис­ление премий можно осуществлять в процентах к окладу за достижения опре­деленных качественных показателей. Так, в качестве примера, можно рекомендовать следующий подход к начислению премий (Приложение 8).

Кроме того, могут предусматриваться понижающие показатели в оценке трудового вклада. Подход к использованию понижающих показателей приведен в таблице 3.3 (Приложение 8).

Кроме выплат из фонда заработной платы необходимо предусмотреть систему выплат социального характера, реализуемых из чистой прибыли предприятия.

Для ООО «Газпромнефть-Снабжение» можно рекомендовать (кроме уже используемых):

предоставление пособий при рождении ребенка;

предоставление пособий при регистрации брака;

предоставление пособий на похороны близких родственников;

предоставление компенсаций на содержание детей в детских дошкольных учреждениях;

частичную оплату лекарств или их закупку предприятием;

частичную оплату услуг поликлиники и стоматолога.

В соответствии с принятыми на предприятии формами социального регулирования взаимоотношений между подразделениями и работниками целесообразно разработать план очередности предоставления благ и привилегий, поскольку их количество и размеры зависят от финансовых возможностей предприятия.

Для стимулирования профессиональных умений и индивидуальных способностей работников целесообразно ввести практику оплаты за рационализаторские предложения, применение передовых приемов и методов труда.

Ранее было установлено, что действующая система оплаты труда куда входит и премирование сотрудников выполняет уравнительную функцию и не заинтересовывает работника в результатах труда. В связи с этим взамен действующей системы премирования предлагаются новые правила увеличения тарифной части заработной платы в виде системы стимулирующих доплат.

Стимулирующие доплаты призваны обеспечить достижение оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений путем приведения интересов сторон в соответствие по принципу: то, что выгодно работодателю должно быть выгодно работнику.

Стимулирующие доплаты устанавливается работодателем в процентах (%) к должностному окладу работника управления. Стимулирующие доплаты назначается работнику приказом генерального директора на определенный период (месяц) по результатам работы в прошедшем периоде.

Стимулирующие доплаты действует в течение всего периода, определенного приказом генерального директора, и не может быть уменьшена в течение данного периода. После завершения данного периода действие стимулирующие доплаты отменяется.

Работодатель предоставляет возможность каждому работнику обеспечить персональный рост стимулирующих доплат до максимально возможного значения (100% тарифной части) при качественном и производительном труде работника каждый рабочий день.

Размер стимулирующих доплат в % к окладу для каждого работника определяется на основании таблицы 3.2.

Стимулирующие доплаты распределены в таблице 3.4 по порядку со значения 0% до значения 100% с шагом 10%. Размер Стимулирующие доплаты зависят от ранга стимулирующих доплат. Ранг стимулирующих доплат определяется исходя из комплексной оценки качества труда.

Таблица 3.4

Таблица стимулирующих доплат

Оценка качества труда в баллах

2.00 - 2.5

2.51 - 3.0

3.01- 3.5

3.51- 4.0

4.01- 4.5

4.51- 5.0

5.01- 5.5

5.51- 6.0

6.01- 6.5

6.51- 7.0

7.01 - 8.0

Ранги стимулирующих доплат

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Размер стимулирующих доплат (%)

0 %

10%

20 %

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Для определения комплексной оценки качества труда (далее ОКТ) использованы общие сравнительные характеристики, присущие любому виду трудовой деятельности, что позволяет наиболее всесторонне оценивать качество труда любого из работников управления и, в конечном итоге, производить обоснованную дифференциацию стимулирующих доплат, а значит и заработной платы в целом в зависимости от качества и производительности труда.

Комплексная ОКТ выражается в баллах (от 2 до 8) и представляет собой сумму двух других оценок – «Оценки деловых качеств работников Д (от 1 до 4 баллов)» и «Оценки обобщенных результатов труда Р (от 1 до 4 баллов)[1]»:

КТ = Д + Р (3.1)

Комплексная ОКТ рассчитывается на основе результатов периодической оценки качества труда, проводимой руководителями. При периодической ОКТ линейные руководители отдельно на каждого работника, непосредственно им подчиненного, заполняют «Типовой оценочный лист». При этом руководители отдельно оценивает деловые качества каждого работника (оценка Д) и обобщенные результаты его труда (оценка Р).

Комплексная ОКТ считается[2]:

неудовлетворительной, если значение ниже 3.51 баллов (1-3 ранг);

удовлетворительной при её значении от 3.51 до 4.5 баллов (4-5 ранг);

вполне удовлетворительной при значении от 4.51 до 5.5 баллов (6-7 ранг);

высокой при её значении от 5.51 до 6.5 баллов (8-9 ранг);

отличной, если её значение выше 6.5 баллов (10-11 ранг).

Для работников работающих на предприятии при переходе на предлагаемую систему оплаты труда устанавливается 7 ранг стимулирующих доплат, при этом действующий тариф уменьшается так, чтобы с учетом доплаты по 7 рангу стимулирующих доплат его новая заработная плата была равна старой[3].

При приеме на работу для вновь принимаемого работника (с испытательным сроком) устанавливается 6 ранг стимулирующие доплаты и соответствующий размер, стимулирующие доплаты согласно «Таблица стимулирующие доплаты».

Для определения размера стимулирующие доплаты, которая будет увеличивать заработную плату, каждому работнику вначале присваивается планируемый ранг стимулирующих доплат. Планируемый ранг стимулирующих доплат рассчитывается в строгом соответствии с комплексной ОКТ по результатам периодической оценки качества труда.

Планируемый ранг стимулирующих доплат указывает перспективу изменения доплат по отношению к доплатам, назначенной работнику в прошедшем периоде.

В связи с тем, что на каждый период (месяц) назначается новая стимулирующая доплата и в целях ограничения существенных колебаний размеров стимулирующих доплат ранг доплат на следующий период устанавливается в следующем порядке:

на один ранг в сторону его увеличения по отношению к рангу доплат прошедшего периода, если планируемый ранг выше ранга доплат в прошлом периоде;

на один ранг в сторону его уменьшения по отношению к рангу доплат прошедшего периода, если планируемый ранг ниже на один ранг ранга доплат в прошлом периоде;

на два ранга в сторону его уменьшения по отношению к рангу доплат прошедшего периода, если планируемый ранг ниже на два и более рангов ранга доплат в прошлом периоде;

Размер доплат к тарифной оплате устанавливается после ОКТ на весь следующий, определенный приказом период. Работодателю запрещается назначать любому работнику стимулирующую доплату на следующий период в размере ниже определенного настоящими правилами.

Ограничения в колебании доплат исключают возможность резких изменений доплат, что важно для работника, а также исключают скачки фонда оплаты труда (ФОТ), что важно для работодателя, то есть позволяет оптимально согласовать интересы сторон трудовых отношений.

При высокой и высшей оценках качества труда на основе результатов периодической ОКТ, а значит при высоком плановом ранге СД, происходит периодическое увеличение размера доплат до максимальной величины - 100% тарифной оплаты.

При изменении должности работника и/или при изменениях категории (разряда) тарифного коэффициента, а значит, величины тарифа (оклада) процент доплат при новом тарифе (окладе) сохраняется, т.е. устанавливается на уровне ранее присвоенного работнику процента доплат, назначенного ему до данных изменений.

Назначение стимулирующих доплат является персональным повышением со стороны работодателя оплаты труда каждому работнику сверх тарифной оплаты за высокие трудовые показатели и соблюдение им трудовых обязанностей. Решение об установлении размера доплат каждому работнику принимает работодатель на основе ОКТ. В целях исключения необоснованного роста доплат, что ведет к необоснованному росту фонда оплаты труда, ОКТ производится по принципу - высокая и высшая ОКТ проставляются только за полноценный каждодневный труд.

Периодическая ОКТ проводится в сроки, установленные приказами.

Для оценки качества труда руководители заполняют «Типовой оценочный лист», из которого выявляется личное мнение руководителей (как ответственных должностных лиц перед работодателем за эффективность работы подразделения) о качестве труда подчиненных им работников, т.е. выявляется степень удовлетворения производственных интересов руководителей (работодателя) отношением работников к труду за прошедший период. Оценка руководителей (как представителей работодателя) являются основанием для работодателя при принятии решения о назначении стимулирующей доплаты работнику на следующий период.

При ОКТ производится опрос руководителей на основе «Типового оценочного листа»по характеристикам, отраженным в данном листе.

Каждый линейный и функциональный руководитель оценивает качество труда подчиненных ему работников. Результаты оценки линейный руководитель согласовывает со своим непосредственным (вышестоящим) руководителем. Последний (как вышестоящий представитель работодателя) имеет право вернуть лист на дополнительную проработку только в том случае, если, по его мнению, в «Типовом оценочном листе» по тем или иным характеристикам ОКТ является необоснованно завышенными, что ведет к необоснованному повышению фонда оплаты труда (ФОТ)[4].

После согласования результатов ОКТ руководитель доводит их до сведения подчиненных ему работников под роспись. При этом руководитель обязан обсудить с каждым работником индивидуально результаты оценки качества труда и вопросы, связанные с дальнейшей работой, а так же вопросы, связанные с изменением отношения работника к выполнению своих обязанностей, если результаты ОКТ ниже максимально возможных.

При обсуждении с руководителем результатов ОКТ, если эта оценка ниже максимально возможной, работник должен выяснить для себя: как исправить свое отношение к работе, чтобы оно всегда и во всем в точности соответствовало требованиям руководителя в части исполнения работником своих трудовых обязанностей.

По результатам ОКТ за прошедший период работодателем назначается работнику стимулирующая доплата на следующий период, определенная приказом Генерального директора.

Основанием для назначения доплат работнику служат следующие документы:

1. «Типовой оценочный лист» с оценкой качества труда, произведенной линейным руководителем и согласованной с вышестоящим руководителем, и с подписью работника, подтверждающей факт его ознакомления с ОКТ.

2. Приказ Генерального директора о назначении стимулирующих доплат к тарифной оплате по результатам ОКТ на следующий период и о продолжительности данного периода.

Если работник по тем или иным причинам отказывается подписывать «Типовой оценочный лист» после собеседования с руководителем по результатам ОКТ, то руководитель должен сделать об этом запись в «Типовом оценочном листе»: «С результатами оценки ознакомлен, от подписи отказался» и поставить подписи двух других работников, подтверждающих данный факт отказа.

В целях ускорения периода адаптации вновь принятых работников к новым для них правилам введена сокращенная периодичность проведения ОКТ в испытательный срок. Адаптационный период в испытательный срок устанавливается в размере двух полных календарных месяцев, начиная с 15 числа в месяц подписания «Трудового договора» с работником или с 1 числа следующего месяца. Датой начала отсчета полных календарных месяцев является дата ближайшая из вышеуказанных дат, следующая от начала срока действия трудового договора.

В течение адаптационного периода испытательного срока линейный руководитель должен провести по принятым правилам (с учетом согласований с вышестоящим руководителем) 4 процедуры оценки качества труда вновь принятого работника. ОКТ проводится не позднее 1 и 15 числа каждого месяца. Межоценочный период равняется двум неделям: 15 числа проводится ОКТ по результатам работы с 1 по 15 числа, с 1 числа следующего месяца - по результатам работы с 15 числа по последний день предыдущего месяца.

Руководитель должен сдать «Типовые оценочные листы» не позднее одного рабочего дня после 1-го и 15-го чисел месяца соответственно.

После завершения процедуры ОКТ, при которой работник был оценен ниже 6 ранга, руководитель имеет право подать Генеральному директору докладную записку о не прохождении работником испытательного срока. Специалист по кадрам по решению Генерального директора письменно ознакамливает работника о не прохождении испытательного срока и через три дня готовит приказ о расторжении «Трудового договора» с работником, как не прошедшим испытание.

3.3. Рекомендации по применению нематериальных методов мотивации

Реализация перечисленных рекомендаций в области материального стимулирования будет способствовать росту материальной заинтересованности работников в достижении высоких результатов деятельности предприятия и увеличению личного благосостояния.

Разработанная в предыдущем разделе система материального стимулирования персонала торгового предприятия помогает повысить уровень справедливости материального вознаграждения работников, но она не может в достаточной степени стимулировать на высокопроиз­водительный труд. Считается, что деньги срабатывают и без участия человека, к ним быстро привыкаешь, и их стимулирующее действие по мере привыкания к достигнутому уровню оплаты труда постепенно снижается. Поэтому руководителю важно формировать систему постоянно действующих нематериальных методов стимули­рования. Диапазон таких методов достаточно обширен.

Нематериальные методы стимулирования персонала можно представить в виде следующих групп:

1) методы, стимулирующие деловое поведение работника на занимаемой должности;

2) методы, стимулирующие профессиональное развитие работ­ника;

3) методы, стимулирующие развитие личности.

Стимулирование делового поведения на рабочем месте можно обеспечить за счет применения следующих методов:

гуманизации условий труда на рабочем месте;

всемерного поддержания личных достижений работника на рабочем месте, учета мнения работника, каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу, ее организацию;

ясной постановки целей работы;

развития у работника самоконтроля.

Среди методов, стимулирующих профессиональное развитие работников, основное место занимает обучение. Обучение - это процесс измене­ния поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психо­логический и физиологический аспекты. К основным целям обучения на предприятии относят передачу профессиональных знаний, общеобразовательных знаний и знаний в области методики. К дополнительным целям повышения квалификации относят детализацию и конкретизацию основных целей, которые включают в себя обучение установлению и поддержанию контактов, проведению деловых переговоров, новым знаниям, методике обу­чения, сотрудничеству с внутренней и внешней средой, решению стратегических задач, развитию способностей, умению расслаб­ляться, отдыху и сохранению хорошей физической формы, разно­образию жить и украшать жизнь.

Стимулирование персонала требует не только создания стимулирующих условий материального и социального характера для работников, но и побуждения их к самосовершенствованию.

Самосовершенствование доступно каждому человеку, и причины, побуждающие им заниматься, могут быть различными. В частности, они могут быть направлены на:

желание сделать служебную карьеру;

желание более эффективно выполнять текущую работу;

желание получать большее удовлетворение от работы (или от жизни).

Самосовершенствование вносит качественные изменения в развитие личности. Прежде всего, оно повышает умственное здоровье, эмоциональное здоровье и физическое здоровье. Во-вторых, оно развивает навыки: профессиональные знания, память, логическое мышление, способность к творчеству, интуицию, способность общения с людьми, профессиональные способности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения данной работы выполнен анализ системы оплаты и стимулирования труда персонала ООО «Газпромнефть-Снабжение» и разработана новый направления по их совершенствованию. В заключение сделаем основные выводы.

Главная задача любой существующей системы стимулирования труда – реализация целей предприятия, таких как повышение производительности, снижение себестоимости продукции или услуг, интенсификация сбыта. Но для их достижения требуется согласование интересов компании и сотрудников, являющихся ее основным ресурсом.

Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Главный фактор материально-денежного стимулирования – зарплата работника.

Для оценки эффективности существующей системы стимулирования на предприятии необходимо проводить их анализ, который был проведен во второй главе данного дипломного проекта.

Анализ систем оплаты и стимулирования труда на предприятии был проведен на основе данных предприятии ООО «Газпромнефть-Снабжение».

Неудовлетворенность возможностями профессионального роста, что также отрицательно влияет на мотивацию к высокопроизводительному труду.

В работе выявленные проблемы были учтены при проектировании комплекса мероприятий по разработке системы оплаты и стимулирования труда персонала.

Разработанная система может быть представлен в виде двух составляющих его субпроектов, в основе каждого из которых лежит самостоятельная совокупность проектных предложений: совершенствование системы оплаты труда и применение новых нематериальных форм труда персонала, таких как проведение обучения персонала.

Первым этапом предложено повысить профессиональный уровень сотрудников управления с помощью созданного центра обучения.

Следующим этапом будет замена действующей системы оплаты труда. Предлагаются новые правила увеличения тарифной части заработной платы в виде системы стимулирующих доплат.

В результате реализации предложенных мероприятий предполагается улучшение социальных показателей, которое проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2011. – 451с.
  2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2008. – 352с.
  3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2011. – 496с.
  4. Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. – 2008. - № 11. – С. 3-5.
  5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: ЮристЪ, 2011. – 271с.
  6. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации М.: МЭСИ, 2004. — 256с.
  7. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 2011. – № 12. – С. 6-8.
  8. Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. – 2008. – № 4. – С. 12-14.
  9. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 2011. – № 11. – С. 16-17.
  10. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 496с.
  11. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. – № 1. – С. 17-21.
  12. Жуков Ю.Г. Материальное стимулирование роста производительности труда // Справочник по управлению персоналом. 2005. №5. С99-108.
  13. Зайцев Г.Г., Крассовский В.П. Управление персоналом. - М.: издательство «Северо-Запад», 2008. - 412с.
  14. Заработная плата. 4 перераб. и доп.. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2003.- 412с.
  15. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2011. – 314с.
  16. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 378с.
  17. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 2008. – 412с.
  18. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. – 376с.
  19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шеметова. – М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. – 312с.
  20. Маслов Е.В. Управление персоналом. – Новокузнецк: Рассвет, 2011.– 309с.
  21. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – № 6. – С. 8-12.
  22. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 426с.
  23. Миляева Л.Н. Оценка конкурентоспособности персонал: Учебное пособие. – Барнаул: Изд-во АГУ, 2008. – 242с.
  24. Навашина Т.С., Карпунин В.И., Волнин В.А. Финансовый менеджмент. М.: МФПА, 2005. — 255с.
  25. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. – М.: Гардарика, 2007. – 398с.
  26. Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю.П. – М.: Гардарике, 2008. – 687с.
  27. Филина Ф.Н. Организация системы обучения персонала / Эксперт журнала «Российский бухгалтер». – 08.05.2007 [Электронная версия]
  28. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб: Изд-во АЛЬФА, 2004. – 250с.

Приложение 1

Рисунок 2.1 - Организационная структура предприятия ООО «Газпромнефть-Снабжение»

Приложение 2

Таблица 2.1

Экономические показатели ООО «Газпромнефть-Снабжение» за 2015-2017 гг.

Наименование

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Тем роста, %

2016г. к 2015г.

2017г. к 2016г.

1

2

3

4

5

6

Выручка от продажи продукции, тыс. р.

869243,0

823041,0

505896,0

-5,3

-38,5

Себестоимость проданной продукции, тыс. р.

709032,0

659093,0

368580,0

-7,0

-44,1

Среднесписочная численность работающих, чел.

270,0

262,0

250,0

-3,0

-4,6

Фонд оплаты труда работающих, тыс. р.

57220,0

63195,0

62750,0

10,4

-0,7

Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. р.

53106,0

51710,0

50419,0

-2,6

-2,5

Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. р.

23205,0

13919,0

14580,0

-40,0

4,7

Чистая прибыль (убыток), тыс. р.

18591,0

10876,0

11225,0

-41,5

3,2

Среднегодовая выработка рабочего

3219,4

3141,4

2023,6

-2,4

-35,6

Затраты на 1 рубль товарной продукции

0,8

0,8

0,7

-1,8

-9,0

Среднемесячная заработная плата рабочего

17,7

20,1

20,9

13,8

4,1

Затраты заработной платы на 1 рубль товарной продукции

12,4

10,4

5,9

-15,8

-43,7

Приложение 3

Таблица 2.2

Финансовые показатели ООО «Газпромнефть-Снабжение» за 2015-2017 гг.

Наименование

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Тем роста, %

2016г. к 2015г.

2017г. к 2016г.

1

2

3

4

5

6

Фондоотдача, р./р.

16,4

15,9

10,0

-2,8

-37,0

Фондоёмкость, р./р.

0,1

0,1

0,1

2,8

58,6

Фондовооружённость труда

196,7

197,4

201,7

0,3

2,2

Рентабельность общая, %

43,7

26,9

28,9

-38,4

7,4

Рентабельность расчётная, %

35,0

21,0

22,3

-39,9

5,9

Таблица 2.4

Динамика трудовых показателей ООО «Газпромнефть-Снабжение»

Показатели

2015

2016

2017

Прирост (снижение)

Темп роста 2017/

2015

2017-2016

2017-2015

Производственный персонал на одного непроизводственного

13

12

14

2

2

14

Производственный персонал на одного административного

10

10

12

2

2

21

Доля административного персонала

1

1

1

-0

-0

-15

Итого:

23

22

26

5

4

17

Таблица 2.5

Возрастная структура рабочей силы ООО «Газпромнефть-Снабжение»

Возраст

2015

2016

2017

Прирост (снижение) к уровню 2015 г.

Прирост (снижение) к уровню 2016 г.

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Моложе 20 лет

2

0,74

4

1,53

5

2,00

3

1,26

1

0,47

20-30 лет

23

8,52

24

9,16

28

11,20

5

2,68

4

2,04

31-40 лет

67

24,81

65

24,81

60

24,00

-7

-0,81

-5

-0,81

41-50 лет

164

60,74

165

62,98

155

62,00

-9

1,26

-10

-0,98

51-60 лет

12

4,44

4

1,53

2

0,80

-10

-3,64

-2

-0,73

Старше 60 лет

2

0,74

0

0,00

0

0,00

-2

-0,74

0

0,00

Итого:

270

100,00

262

100,00

250

100,00

-20

-

-12

-

Приложение 4

Рисунок 2.2-Динамика численности персонала предприятия за 2015-2017 г.

Рисунок 2.3 – Динамика структуры численности персонала предприятия за 2015- 2017 г.г.

Приложение 5

Рисунок 2.4 – Динамика возрастной структуры рабочей силы

Рисунок 2.5 - Динамика образовательной структуры персонала

Таблица 2.6

Образовательная структура персонала

Уровень образования

2015

2016

2017

Прирост (снижение) к уровню 2015 г.

Прирост (снижение) к уровню 2016 г.

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Начальное

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0

0,00

0

0,00

Неполное среднее

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0

0,00

0

0,00

Средне -профессиональное

36,00

13,33

27,00

10,31

12,00

4,80

-24

-8,53

-15

-5,51

Незаконченное высшее

14,00

5,19

5,00

1,91

6,00

2,40

-8

-2,79

1

0,49

Высшее

220,00

81,48

230,00

87,79

232,00

92,80

12

11,32

2

5,01

Кандидат или доктор наук

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0

0,00

0

0,00

Итого:

270

100,00

262

100,00

250

100,00

-20

-

-12

-

Таблица 2.7

Анализ персонала по стажу работы ООО «Газпромнефть-Снабжение» за 2015 -2017 г.г.

Стаж работы

2015

2016

2017

Прирост (снижение) к уровню 2015 г.

Прирост (снижение) к уровню 2016 г.

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Менее 1 года

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0

0,00

0

0,00

1-3 года

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0

0,00

0

0,00

3-5 лет

36,00

13,33

27,00

10,31

12,00

4,80

-24

-8,53

-15

-5,51

5-10 лет

14,00

5,19

5,00

1,91

6,00

2,40

-8

-2,79

1

0,49

10-20 лет

220,00

81,48

230,00

87,79

232,00

92,80

12

11,32

2

5,01

Свыше 20 лет

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0

0,00

0

0,00

Итого:

270

100,00

262

100,00

250

100,00

-20

-

-12

-

По данным проведенного анализа структуры персонала по стажу работы ООО «Газпромнефть-Снабжение» видно, что доля персонала с небольшим стажем работы изменяется на протяжении всего анализируемого периода. Это говорит о том, что на предприятии существует проблема нахождения работника на определенном месте с требуемым уровнем квалификации. Данная проблема обусловлена неэффективной системой мотивации персонала, а также системой найма и отбора персонала.

Помимо этого, есть и положительная тенденция, которая заключается в стабильности такого показателя, как доля сотрудников с самым большим стажем работы, а именно 81,48 %, 87,79 %, 92,80 %.

Проведем гендерную структуру персонала, данные сгруппируем в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Гендерная структура персонала

Категории персонала

2015

2016

2017

Прирост (снижение) к уровню 2015 г.

Прирост (снижение) к уровню 2016 г.

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Мужчины

158,00

58,52

156,00

69,03

145,00

58,00

-13

-0,52

-11

-11,03

Женщины

112,00

41,48

106,00

46,90

105,00

42,00

-7

0,52

-1

-4,90

Итого:

270,00

100,00

262,00

115,93

250,00

100,00

-20

0,00

-12

-15,93

Анализ гендерной структуры показывает, что в силу специфики деятельности ООО «Газпромнефть-Снабжение» является больше мужским коллективом. Доля мужчин составляет ежегодно наибольший удельный вес: в 2015 году – 41,48 %, в 2016 году – 46,9 %, в 2017 году – 42,0 %.

Прирост женщин в коллективе ООО «Газпромнефть-Снабжение» составил в 2015 году – 58,52 %, в 2016 году – 69,03 %, в 2017 году – 58,0 %.

Для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию - неудовлетворительные условия труда, неинтересная работа, отсутствие перспектив профессионального роста и т.д. Поэтому отдел человеческих ресурсов проводит анализ причин текучести и выявляет наиболее серьезные из них. Данные для оценки текучести кадров сгруппируем в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Анализ причин текучести кадров ООО «Газпромнефть-Снабжение» за 2015-2017 г.г.

Причины увольнений

2015

2016

2017

Прирост (снижение) к уровню 2015 г.

Прирост (снижение) к уровню 2016 г.

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Плохие условия труда

0

1

12,50

0

0

0,00

-1

-12,50

Неинтересная работа

2

25

0,00

0

-2

-25,00

0

0,00

Отсутствие перспектив роста

2

25

4

50,00

2

25

0

0,00

-2

-25,00

Не удовлетворен компенсацией

0

1

12,50

6

75

6

75,00

5

62,50

Переезд на другое место

0

0,00

2

25

2

25,00

2

25,00

Прочие причины

4

50

2

25,00

2

25

-2

-25,00

0

0,00

Итого:

8,00

100

8,00

100,00

12,00

150

4

-

4

-

Оценка причин увольнения сотрудников ООО «Газпромнефть-Снабжение» свидетельствует о том, что в 2017 году увеличился рост числа уволенных неудовлетворенных компенсациями на 75 %.

Приложение 6

Рисунок 2.6 – Динамика фонда оплаты труда ООО «Газпромнефть-Снабжение»» за 2015-2017 г.г.

Рисунок 2.7 - Структура фонда заработной платы ООО «Газпромнефть-Снабжение»

Таблица 2.12

Анализ структуры фонда оплаты труда по видам выплат ООО «Газпромнефть-Снабжение» за 2015-2017 г.г.

Виды выплат

2015 год

2016 год

2017 год

Отклонение 2017

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

к 2015 г.

к 2016

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1.Оплата по должностным окладам

20300,00

35,48

22800,00

36,08

26500,00

34,75

6200,00

-0,72

2.Премии

18615,00

32,53

21621,00

34,21

26875,00

42,83

8260,00

10,30

3.Компенсационные доплаты

10245,00

17,90

11158,00

17,66

2350,00

3,75

-7895,00

-14,16

4.Отпускные

5722,00

10,00

6319,00

10,00

4975,00

7,93

-747,00

-2,07

5.Оплата по больничным

2338,00

4,09

1297,00

4,00

2050,00

3,27

-288,00

-0,82

Итого ФОТ

57220,00

100,00

63195,00

100,00

62750,00

100,00

5530,00

0,00

В том числе:

0,00

0,00

Постоянная часть ФОТ

49352,00

86,25

52369,00

82,87

54895,00

87,48

5543,00

1,23

Переменная часть ФОТ

7868,00

13,75

10826,00

17,13

7855,00

12,52

-13,00

-1,23

Рисунок 2.8 - Структура фонда оплаты труда по видам выплат

ООО «Газпромнефть-Снабжение» за 2015-2017 г.г.

Таблица 2.13

Анализ эффективности использования фонда оплаты труда ООО «Газпромнефть-Снабжение» за 2015 -2017 г.г.

Показатели

2015 год

2016 год

2017 год

Изменение 2017-2015

Изменение 2017-2016

Темп роста 2017-2015

Темп роста 2017-2016

1

2

3

4

5

6

5

6

Выручка, тыс.р.

869243

823041

505896

-363347

-317145

58,20

61,47

Прибыль от продаж, тыс.р.

23205

13919

14580

-8625

661

62,83

104,75

Себестоимость продукции, товаров, услуг, тыс.р.

709032

659093

368580

-340452

-290513

51,98

55,92

Фонд заработной платы, тыс.р.

57220

63195

62750

5530

-445

109,66

99,30

Зарплатоотдача,

15,191

13,024

8,062

-7,129

-4,962

53,071

61,90

Зарплатоемкость,

0,066

0,077

0,124

0,058

0,047

188,428

161,54

Прибыль на 1 р. ФОТ,

0,406

0,220

0,232

-0,173

0,012

57,294

105,49

Рисунок 2.9 – Структура эффективности использования фонда оплаты труда ООО «Газпромнефть-Снабжение» за 2015 -2017 г.г.

Приложение 7

Таблица 3.1

Критерии мотивации персонала, предпочтительные на данном этапе развития ООО «Газпромнефть-Снабжение»

Критерии мотивации

Воздействие на потребности и трудовое поведение

Ранг мотивации по предпочтению опрошенных

1.Материальное вознаграждение.

1.1.должностной оклад

• удовлетворяет потребности физиологические, психофизиологические и потребности в безопасности жизни, работы, содержания семьи;

• обеспечивает воспроизводство трудовых способностей.

1

1.2.премии, доплаты, надбавки

• удовлетворяют потребности в стабилизации жизни семьи , обучении и воспитании детей;

• повышают уровень удовлетворенности трудом и увеличивают трудовые усилия.

2

1.3.вознаграждение за индивидуальные достижения и выслугу лет

•удовлетворяют статусные потребности и стремление к самосовершенствованию;

• повышают производительность качество труда

3

1.4.предоставление материаль-ных благ за счет чистой прибыли (оплата питания, лечения, проезда, путевок и пр.)

• удовлетворение потребностей в стабильности и безопасности жизни своей и семьи;

• повышение усилий в процессе труда

4

1.5.материальные санкции за неудовлетворительную работу

Снижают уровень удовлетворения первичных потребностей;

• побуждают к увеличению трудовых усилий, но не стимулируют стремление к познанию

12

2.Социальное стимулирование

2.1.участие в обсуждении планов и результатов работы

• удовлетворяет социальные и статусные потребности;

•повышает качество труда, мотивирует к освоению смежных специальностей и выполнению делегируемых полномочий.

9

2.2.понимание и принятие целей деятельности предприятия

•удовлетворяет социальные и статусные потребности;

• мотивирует к повышению производительности и качества труда

11

2.3.возможность профессионального роста и обучения

• удовлетворяет статусные потребности и стремление к самосовершенствованию;

•мотивирует к повышению качества труда

5

2.4.отсутствие конфликтов и благоприятный социально-психологический климат

• удовлетворяет социальные потребности и ускоряет воспроизводство способности к труду;

• мотивирует к повышению производительности и качества труда.

6

3.Моральное стимулирование

3.1.объявление благодарности в приказе по предприятию, публичное признание заслуг

•удовлетворение потребностей в принадлежности, в уважении к себе;

• повышение качества труда

8

3.2.награждение почетной грамотой, присвоение почетных званий и наград

• удовлетворение статусных потребностей и целей личного развития;

•повышение качества труда, принятие дополнительных полномочий

10

3.3.предоставление условий для творческого роста и поддержание стремления к личному развитию

•удовлетворение потребностей статусных и самосовершенствования;

• повышение качества труда, выполнение творческих заданий, принятие полномочий более высокого уровня

7

Приложение 8

Таблица 3.2

Рекомендуемый подход к премированию работников ООО «Газпромнефть-Снабжение»

Наименование

отдела

Показатели

премирования

Способ премирования

Бухгалтерия

Выполнение плана-графика работ

Отсутствие задержек, при сдаче документов отчетности

Правильное заполнение документов

Отсутствие штрафных санкций со стороны налоговых органов

Отсутствие просроченной дебиторской задолженности

в процентах к окладу

- « -

- « -

премирование из прибыли

- « -

Товарные отделы

Выполнение планов-заданий закупки товаров и графиков поставки

Отсутствие жалоб

Отсутствие штрафов и пени по договорам

Применение современных средств логистики и маркетинга

Выполнение плана продаж

в процентах к окладу

- « -

- « -

премирование из прибыли

- « -

Торгово-оперативные работники

Отсутствие жалоб со стороны покупателей

Высокое качество труда

Применение дополнительных услуг

Отсутствие залежавшихся товаров

Перевыполнение заданий по товарообороту

в процентах к окладу

- « -

- « -

премирование из прибыли

- « -

Вспомогательный персонал

Качественное выполнение должностных заданий

в процентах к окладу

Таблица 3.3

Подход к использованию понижающих показателей оценки трудового вклада работников в общий результат работы

Наименование

показателей

Наложение штрафных санкций

Несоблюдение инструкций и положений

Снижение вознаграждения в долях процента за каждый случай, %:

0,5

Несоблюдение чистоты и порядка на рабочем месте и закрепленном участке

0,5

Нарушение трудовой и производственной дисциплины

1

Самовольное оставление рабочего места

1

Появление на работе в нетрезвом виде

Лишение премий и доплат полностью

  1. Шуляк П.Н. Финансы предприятия 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2006. — 712с.

  2. Шуляк П.Н. Финансы предприятия 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2006. — 712с.

  3. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании/ 2-еперераб. И изд.- Москва.-2003.-264с. – 58-61с.

  4. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 2011. – № 11. – С. 16-17.