Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Сущность мотивации персонала организации)

Содержание:

Введение

Мотивация представляет собой совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих группы людей или отдельных работников к активной деятельности, добросовестности, настойчивости, придающие этой деятельности направленность, ориентированную на достижение целей и задач предприятия.

В современных условиях ведения бизнеса мотивация персонала является одной из важнейших функций управления, а также важным инструментом развития бизнеса.

Актуальность темы работы обусловлена тем, что с развитием рыночных отношений и усилением конкуренции между предприятиями, где создается необходимый продукт, а его качество и своевременность появления зависит от мотивированности работников, становится ясно, что хорошо организованный и мотивированный персонал реально определяет судьбу организации. Создание эффективной системы мотивации трудовой деятельности персонала организации способствует повышению производительности труда, снижению текучести кадров, является залогом успеха и процветания предприятия.

Цель исследования – оценка эффективности системы мотивации персонала ПАО «Слонимский мясокомбинат» и разработка предложений по ее совершенствованию.

Задачи:

- изучить теоретические аспекты мотивации персонала организации;

- провести анализ и дать оценку системе мотивации ПАО «Слонимский мясокомбинат»;

- разработать предложения по совершенствованию мотивации персонала предприятия.

Объектом исследования является ПАО «Слонимский мясокомбинат».

Предмет исследования - мотивация персонала как фактор повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

Для решения поставленных задач преимущественно использованы методы исследования: экономико-математические, анализа и синтеза, а также метод сравнительного анализа. В процессе выполнения теоретической части выпускной квалификационной работы использовались работы как зарубежных, так и российских авторов, учебники и материалы периодической печати.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1. Сущность мотивации персонала организации

Мотивация трудовой деятельности занимает одно из центральных мест в процессе управления персоналом, поскольку представляет собой побуждение работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей и интересов в сочетании с достижением целей предприятия^[1].

Классическое определение термина «мотивация» - это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации, это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной ориентацией деятельности^[2]. Мотивация выступает непосредственной причиной поведения работников. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей управления персоналом.

Трудовая деятельность самих работников определяется их стремлением удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, одновременно направленная на достижение целей предприятия^[3]. Исходя из изложенного, можно сделать вывод о том, что «мотивация» - это внутреннее побуждение работника к активной трудовой деятельности, возникшее в процессе трудовой деятельности для удовлетворения своих потребностей, не противоречащее его внутренним установкам.

Стимул – это, прежде всего, внешняя побудительная причина поведения, заинтересованность человека в совершении какого-либо действия^[4]. Стимулирование подразумевает материальное поощрение и является средством удовлетворения дополнительных потребностей работника. Стимулирование труда представляет собой материальное вознаграждение и служит для побуждения работников к эффективной деятельности.

В совокупности с понятием «мотивация» термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги^[5]. Под «вознаграждением» понимается все, что работник считает ценным, полезным для себя. Полезность – это способность удовлетворять какую-нибудь потребность.

Таким образом, можно сделать заключение, что термин «мотивация» обозначает внутренний импульс работника, побуждающий к действию для достижения какой-либо цели или целей, не противоречащий его внутренним установкам (моральным принципам). В свою очередь, стимулирование – внешнее воздействие на работника, побуждающее его к более активной трудовой деятельности, подразумевающее, материальное вознаграждение^[6].

С точки зрения управления персоналом, процесс удовлетворения потребностей – это мотивационная политика предприятия, выстраиваемая его руководством на основании известных им потребностей и интересов работников. Стимулирование труда представляет собой комплекс мер, дополняющий мотивационную политику и являющийся средством удовлетворения определенных потребностей работников.

Процесс мотивации труда условно можно разделить на шесть стадий. Данное разделение носит условный характер, так как в практической деятельности нет четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Модель-цикл процесса мотивации представлена на рисунке 1.

На первой стадии мотивационного процесса работник ощущает какую-либо потребность. Потребности бывают трех видов: физиологические (потребность в еде, жилье, одежде и другие), психологические (потребность в благоприятном рабочем климате, уважении) и социальные (потребность в самовыражении, самосовершенствовании и другие)^[7].

Поиск решения удовлетворения потребности

Удовлетворение потребности

Рождение потребности

Получение вознаграждения за действия

Действия на удовлетворение потребности

Определение направления действия

Рисунок 1. Цикл мотивационного процесса

Вторая стадия побуждает работника к поиску решения удовлетворения потребности. На третьей стадии принимается решение, что и как необходимо сделать, какими средствами воспользоваться для удовлетворения потребности. На четвертой стадии происходит само действие, направленное на удовлетворение потребности. На пятой стадии работник получает вознаграждение за выполненную работу, которое он может использовать для удовлетворения потребности. На шестой стадии происходит удовлетворение потребности.

В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, работник либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по удовлетворению потребности. Таким образом, цикл процесса мотивации может повторяться с возникновением новой потребности.

Все теории мотивации делятся на две группы: процессуальные и содержательные. В основе содержательных теорий мотивации лежит анализ потребностей работников, которые заставляют их действовать определенным образом. Основной акцент в данных теориях сделан на определении перечня и структуры потребностей человека. В основе процессуальных теорий мотивации лежит изучение когнитивных особенностей восприятия и интерпретация информации и познания человека.

Основными авторами содержательных теорий мотивации являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд.

Согласно теории А. Маслоу потребности человека представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в строгом соответствии с приоритетом^[8]. Более низкие потребности должны быть удовлетворены в первую очередь, затем удовлетворяются вторичные, третичные и другие потребности (рисунок 2).

Уровни потребностей Пути удовлетворения

Претворение в жизнь потенциала своей личности

Реализация своего потенциала. Рост и увеличение количества знаний. Расширение области полномочий

Компетентность в своей профессии. Самостоятельность. Право принимать решения

Уважение к себе и признание со стороны других

Социальные контакты

Быть признанным в родственной по духу группе. Контакт с людьми. Быть приятным

Уверенность в завтрашнем дне

Долгосрочное обеспечение денежного дохода с целью удовлетворения физиологических потребностей. Гарантия рабочего места на длительный срок.

Питание, жилье, одежда и другие.

Физиологические потребности

Рисунок 2. Мотивационная модель А. Маслоу

Поведение индивида определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность в иерархической структуре. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Мотивационная модель А. Маслоу не имеет ни механического, ни хронологического характера, то есть уровни мотивации могут перекрывать друг друга. Кроме того, в данной теории не учтены индивидуальные характеристики и особенности человека, у отдельных людей иерархия может искажаться.

В теории Д. МакКлелланда автор выделяет три потребности, мотивирующие деятельности работника – это потребность власти, успеха и принадлежности, то есть социальную потребность^[9]. По мнению автора в настоящее время особенно важны эти потребности высшего порядка, в связи с тем, что потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

В теории Ф. Герцберга потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. Наличие гигиенических факторов не дает развиться неудовлетворению работой. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у А. Маслоу и Д. МакКлелланда, активно воздействуют на поведение работников. Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Процессуальные теории рассматривают не только имеющиеся потребности человека, но и процесс выбора его возможного поведения на основе особенностей восприятия им окружающей среды, ожиданий и оценки возможных результатов выбранного поведения.

Наиболее распространены три основные процессуальные теории мотивации: теория справедливости С. Адамса, теория ожидания В. Врума
и модель Портера-Лоулера^[10]. В теории ожидания рассматриваются следующие взаимосвязи: затраты труда – результаты труда, результаты труда – вознаграждение, вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением, субъективная ценность вознаграждения для человека.

Работники надеются, что их усилия приведут к желаемому результату, достигнутый результат – к вознаграждению, и что данное вознаграждение будет для них ценным. Если ожидания работников не оправдываются, то их мотивация начинает ослабевать.

В теории ожидания рассматривается два типа вознаграждения: внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение заключается в выполняемой работе. Оно проявляется в удовлетворении от достижения желаемого результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважении.

Внешнее вознаграждение – это заработная плата, продвижение по карьерной лестнице, символы служебного статуса, престиж, социальное признание заслуг. Внешнее вознаграждение работнику дает предприятие в котором он трудится.

Оптимальное соотношение внутренних и внешних вознаграждений определяется потребностью конкретного человека. Не смотря на невысокую заработную плату обслуживающего персонала, их трудовая мотивация не должна сводиться только к материальному вознаграждению.

Согласно теории ожидания мотивация трудовой деятельности работников будет ослабевать, если они чувствуют что нет прямой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением; достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий этих результатов не достичь; субъективная ценность предполагаемого вознаграждения не слишком высока и не удовлетворяет актуальные потребности работника.

Модель Портера-Лоулера включает в себя элементы теории справедливости и теории ожидания. В соответствии с данной теорией результаты труда зависят от затраченных усилий, способностей работника и оценки им своей роли в процессе труда.

Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. В соответствии с моделью Портера-Лоулера результативный труд и чувство выполненной работы ведут к ощущению удовлетворения. Ранее считалось, то удовлетворение работой определяет высокие результаты труда. Однако практика показывает, что высокая результативность является причиной удовлетворения, а не следствием его.

Теория справедливости С. Адамса также дает объяснение того, как человек распределяет и направляет свои усилия для достижения поставленных целей^[11]. Теория справедливости исходит из того, что работники субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других работников, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, то есть работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Для повышения мотивации к труду у этого работника, необходимо восстановить справедливость, что позволит снять возникшее напряжение и устранить дисбаланс.

Основной вывод теории справедливости С.Адамса состоит в том, что до тех пор, пока работники не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

1.2. Методы мотивации персонала организации

Процесс мотивации персонала осуществляется экономическими или материальными и неэкономическими (нематериальными) методами. В свою очередь, материальная мотивация бывает двух типов: материальная денежная и материальная неденежная^[12].

Основными формами материальной денежной мотивации является заработная плата, премии, бонусы, доплаты и надбавки. Формами материальной неденежной мотивации выступают: оплата транспортных расходов, льготная продажа товаров, выпускаемых предприятием, организация сберегательных фондов, организация питания работников, выделение средств на стипендиальные программы, покрытие расходов на организацию программ обучения персонала, выделение средств на программы жилищного строительства, страхование жизни, медицинское страхование, отчисления в пенсионный фонд оплата сотовой связи и другие.

Утверждать, что материальная мотивация является наиболее приоритетной и эффективной, в сравнении с нематериальной, не всегда верно. Хотя в настоящее время материальная мотивация является более привлекательной для работников, так как она более универсальна. Работники, вне зависимости от занимаемого положения, больше ценят денежные вознаграждения и возможность свободно распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые формы материального неденежного поощрения на их денежные эквиваленты.

Основной формой материального поощрения работников организации является заработная плата. Сущность заработной платы проявляется в том, что она выступает ценой рабочей силы на рынке труда, материально-вещественным воплощением, которым является стоимость предметов потребления, услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы^[13].

Для того, чтобы мотивировать персонал, необходимо грамотно выстроить систему оплаты его труда, так как недостаточно эффективная система оплаты труда вызывает неудовлетворенность у работников предприятия, что влечет за собой снижение качества работы и производительности труда, а также нарушение трудовой дисциплины.

Недовольные работники способны остановить рабочий процесс, организовать забастовку или уволиться. В то же время, правильно организованная система оплаты труда стимулирует повышение производительности труда работников, нацеливает их на достижение высоких конечных результатов деятельности предприятия^[14].

Формирование системы оплаты труда на предприятии по принципу «раз и навсегда» является неэффективным. Экономика постоянно развивается, меняется внешняя среда и стратегия развития организации, появляются новые возможности, цели и задачи, поэтому организация оплаты труда требует постоянных корректировок.

Заработная плата представляет собой оплату труда наемного работника и включает основную (сдельную или повременную) и дополнительную (премии, надбавки, доплаты) заработную плату^[15]. Заработная плата без дополнительных выплат может быть представлена чистым окладом или ставкой, это минимальный размер оплаты труда для определенной должности. Это фиксированная сумма, которую работник получит за отработанное им время. Постоянная часть заработной платы обязывает работника выполнять поставленные перед ним задачи, но не мотивирует делать это качественно и эффективно. Заработная плата на основе тарифных ставок и окладов дополняется выплатой работником премий.

Премия является одним из самых распространенных и эффективных способов материальной мотивации персонала. Выплата премий производится на основании разработанных и утвержденных организацией положений раз в месяц или в год, по итогам выполненной работы или после закрытия проекта.

Премия должна быть неординарным вознаграждением и выплачиваться лишь в определенных случаях. Практика показывает, что премирование мотивирует сильнее, чем ожидание повышения заработной платы. Для того, чтобы премия играла роль действующего стимулирующего фактора, ее величина должна быть не менее 30% основного заработка. Кроме того, эффективность премирования обусловлена правильным выбором системы показателей^[16].

Для снижения на предприятии текучести кадров эффективным может быть введение премии за длительность работы в организации (премия за стаж работы). Данное вознаграждение может быть не очень высоким и возрастать по мере увеличения стажа работы на предприятии. Например, для работников со стажем работы 1 год – 3% от оклада, со стажем работы 5 лет – 10%.

Система премирования должна быть понятной и простой не только для руководства предприятия, но и для каждого его работника. Каждый работник должен четко понимать, за что он получает деньги и каким образом он может повысить свой доход. В результате у работника должен появиться стимул к более качественной и продуктивной работе, то есть к повышению производительности труда.

В условиях рыночной экономики российские предприятия реального сектора экономики внедряют опыт зарубежных компаний по мотивации персонала, предлагая своим работникам в дополнение к заработной плате систему поощрительных бонусов, заинтересовывая в увеличении прибыли, участии в акционерном капитале^[17].

Система бонусов предусматривает разовые поощрения работников из прибыли. Бонусы могут начисляться за отсутствие прогулов. За экспортные заслуги, за выслугу лет, целевые бонусы. Бонусы могут выплачиваться и для стимулирования здорового образа жизни работников: за отказ от курения, работникам, не пропустившим не одного рабочего по причине болезни, сотрудникам постоянно занимающимся спортом.

При использовании системы участия в прибыли определяется ее доля, из которой формируется поощрительный фонд. Средства данного фонда используются на поощрение только тех категорий персонала, которые реально могут воздействовать на объем получаемой прибыли.

Участие работников в акционерном капитале осуществляется путем покупки акций и получения дивидендов. Покупка акций работником организации может происходить как на основе льготной, так и безвозмездной основе.

Неденежные формы материального стимулирования персонала получили название бенефитов. В качестве бенефитов для мотивации персонала организации могут использовать различные льготы и скидки, направленные на удовлетворение потребностей своих работников и членов их семей: оплата расходов на проезд, на питание, на мобильную связь; предоставление негосударственного пенсионного обеспечения; дополнительные условия к обязательному медицинскому страхованию сотрудника и членов его семьи (стоматология, плановые операции, обследования); предоставление путевок в санатории, дома отдыха, детские лагеря отдыха; погашение арендной платы на жилье, предоставление служебного жилья, или поручительство перед банком для работника, взявшего ипотеку; оплата расходов на абонементы в спортзалы, бассейны или фитнес-клубы; оплата учебы^[18].

В системе материального стимулирования подарки являются одним из немаловажных факторов, повышающих престиж организации, способствующих формированию лояльности персонала. Когда руководство предприятия проявляет внимание к своим работникам, то это, безусловно, способствует повышению доверия к нему среди персонала.

Кроме вышеперечисленных способов для мотивации персонала организации могут использовать льготы и компенсации формально не связанные с результатами труда, к ним относятся: вознаграждение за переход на работу из другой организации, расходы, в связи с переездом, премии и другие выплаты, связанные уходом на пенсию и другие.

Кроме материальной мотивации существует множество способов нематериальной мотивации персонала. К ним относится привлечение работников к участию в делах предприятия, в результате которого им предоставляется право голоса при решении вопросов социального характера. Большое значение имеет и мотивация персонала перспективой приобрести новые навыки, умения и знания, что позволяет работникам чувствовать себя более уверенными и независимыми.

В настоящее время многие руководители российских компаний незаслуженно недооценивают значение нематериальной мотивации. Нематериальная мотивация – это целый комплекс социальных мероприятий, нацеленных на повышение лояльности персонала, поддержания благоприятного психологического климата в коллективе, создания комфортных условий работы, корпоративной культуры, повышения производительности труда.

Чтобы наиболее эффективно мотивировать персонал организации очень важно подобрать методы нематериальной мотивации наиболее соответствующие потребностям работников^[19]. Публичная похвала работника является действенным инструментом мотивации.

Если сотрудник своевременно и качественно выполнил важную работу, его просто необходимо похвалить, в противном случае он может решить, что его работа не имеет ценности для предприятия и у него пропадет желание работать продуктивно.

Использование игровых видов нематериальной мотивации является отличным способом поддержания здоровой конкуренции в коллективе. При этом надо иметь в виду, что работник должен знать, за что он соревнуется. Просто похвалы в данном случае недостаточно, здесь нужен суперприз, например, туристическая поездка.

Возможность карьерного роста также является отличным мотивационным фактором, при этом стимулирующими факторами для работника будут ценности, которые сопутствуют повышению в должности: отдельный кабинет, служебная машина, высокая заработная плата, авторитет, и другие. Если руководитель не может предложить своим работникам возможность карьерного роста, ему вряд ли удастся привлечь квалифицированных, перспективных и амбициозных сотрудников.

Приоритетными мотивами для многих работников являются возможность обучения и повышения квалификации. При грамотном подходе данный метод мотивации может стать ключевым в системе мотивации персонала. Кроме того, это позволит решить проблему недостаточной квалификации, сплочения коллектива и привлечения перспективных работников.

Личное поздравление руководителем работников со значимыми датами и недорогие подарки ко дню рождения, профессиональным праздникам, юбилейным датам организации, женскому дню способствуют установлению хороших отношений между руководителем и работником. Элементарное внимание руководства к персоналу способно значительно повысить лояльность персонала к организации.

К нематериальной мотивации можно отнести и создание комфортных условий работы. При этом под комфортными условиями работы понимается не только хорошо оснащенное рабочее место, улучшение дизайна помещений, установка современных систем кондиционирования воздуха и прочие, но и благоприятный психологический климат в коллективе.

Действенным инструментом нематериальной мотивации персонала являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семей сотрудников, совместные туристические поездки, организация спортивных состязаний.

Эффективной мотивацией персонала является и делегирование обязанностей, то есть передача задач и полномочий работнику, который принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование обязанностей позволяет руководителю освободиться от выполнения рутинных и второстепенных задач и сконцентрировать свои усилия на решении наиболее важных проблем.

А работнику оно позволяет более полно использовать свои профессиональные знания и опыт, а также повысить квалификацию. Делегирование обязанностей положительно влияет на мотивацию сотрудников, так как позволяет им почувствовать себя хозяевами на вверенных участках работы, что способствует раскрытию их способностей, проявлению самостоятельности и инициативы.

Нестандартной формой нематериальной мотивации персонала в организации может стать внедрение гибких графиков работы для отдельных специалистов, в постоянном присутствии которых на рабочем месте нет особой необходимости^[20]. Предоставление им гибкого графика работы будет подталкивать их выполнять работу быстрее и качественнее, чтобы получить больше свободного времени.

Между материальными и нематериальными методами и способами мотивации персонала есть определенная взаимосвязь. Например, размер заработной платы работника оказывает влияние на его оценку и самооценку, удовлетворяя его потребности в уважении и самоуважении, признании заслуг, самоутверждении.

Выводы

Мотивация персонала – это организованная система управления персоналом, целью которой является достижение наиболее полного удовлетворения собственных потребностей путем ведения трудовой деятельности. Мотивация – это элемент системы управления персоналом, включающий формирование субъектами управления мотивов деятельности персонала предприятия на основе учета потребностей с целью повышения эффективности деятельности.

Результатом внедрения системы мотивации персонала является не только эффективное стимулирование к труду и формирование новых механизмов мотивирования, но и возможность мониторинга показателей качества труда, которые позволяют оценить вклад каждого сотрудника, группы и подразделения в общий результат деятельности организации. В конечном итоге, эта возможность способствует осуществлению принципа постоянного улучшения – рациональное и адекватное стимулирование персонала, информирование о достижениях и создание необходимых условий труда ведут к росту показателей качества продукции. Именно качество труда является одним из главных показателей эффективной деятельности персонала организации, и основным критерием применения инструментов стимулирования и мотивации персонала.

Глава 2. Состояние мотивации персонала ПАО «Слонимский мясокомбинат»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

ПАО «Слонимский мясокомбинат» является одним из старейших мясоперерабатывающих предприятий Республики Беларусь. Предприятие было создано в 1923 г. на базе частного скотобойного пункта.

В настоящее время ПАО «Слонимский мясокомбинат» производит следующие основные виды продукции: мясо говядины, свинины, конины, баранины, субпродукты, шкуры, эндокринно-ферментное сырье, сухие корма для сельскохозяйственных и домашних животных, вареные колбасы, сосиски, сардельки, прочие колбасные изделия, полукопченые, варенокопченые, сырокопченые и сыровяленые колбасные изделия.

Организационная структура ПАО «Слонимский мясокомбинат» представлена в приложении 1.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ПАО «Слонимский мясокомбинат» за 2015-2017 гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ПАО «Слонимский мясокомбинат» за 2015-2017 гг.

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017г. к 2016г., %	2017г. к 2015г., %
Выручка от реализации, тыс. руб.	154256	164500	180092	109,5	116,7
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	130828	136538	148950	109,1	113,9
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	13637	17695	19413	109,7	142,4
Чистая прибыль, тыс. руб.	1576	3882	8896	229,2	564,5
Рентабельность продаж, %	8,8	10,8	10,8	-	-

Выручка от реализации продукции в 2017 г. составила 180 092 тыс. руб., темп роста к уровню 2016 г. составил 109,5%, к уровню 2015 г. – 116,7%. Рост выручки обусловлен как увеличением цен на мясную продукцию в течение анализируемого периода, так и увеличением доли готовой продукции в общем объеме производства.

Себестоимость реализованной продукции в 2015 г. составляла 130 838 тыс. руб., в 2016 г. – 136 538 тыс. руб., в 2017 г. – 148 950 тыс. руб. Рост себестоимости обусловлен в основном ростом тарифов на энергоресурсы, а также увеличением цен на вспомогательное сырье. Темп роста себестоимости в 2017 г. к уровню предыдущего года составил 109,1%, к уровню 2015 г. – 113,9%. Превышение темпов роста выручки от продаж над темпами роста себестоимости от реализации продукции обусловило рост прибыли от реализации продукции, а также чистой прибыли.

В 2017 г. ПАО «Слонимский мясокомбинат» получена прибыль от продаж в сумме 19 413 тыс. руб., что на 1 718 тыс. руб. или на 9,7% больше уровня предыдущего года. В сравнении с уровнем 2015 г. прирост прибыли от реализации составил 5 776 тыс. руб. или 42,4%.

Сумма чистой прибыли акционерного общества в 2017 г. составила 8 896 тыс. руб., что в 2,3 раза больше, чем в предыдущем году и в 5,6 раза больше, чем в 2015 г.

Рентабельность продаж в 2015 г. составляла 8,8%, в 2016 г. она повысилась на 2 процентных пункта и составила 10,8%. В 2017 г. рентабельность продаж также составляла 10,8%.

2.2. Система мотивации персонала предприятия

ПАО «Слонимский мясокомбинат» в целях мотивации труда персонала использует преимущественно материального стимулирования труда. Основным инструментом материального денежного стимулирования труда персонала акционерного общества является заработная плата.

Оплата труда работников ПАО «Слонимский мясокомбинат» производится по повременно-премиальной, сдельно-премиальной, сдельной системе оплаты труда. Ежемесячная заработная плата работников акционерного общества состоит из постоянной и переменной частей.

Постоянная часть заработной платы представляет собой тарифную ставку рабочего (оклад служащего). Тарифная ставка работников отражается в штатном расписании. Переменная часть заработной платы может включать: постоянные и временные надбавки и доплаты; премии.

Надбавки, доплаты и премии устанавливаются на основе оценки труда каждого работника, отражают его отношение к труду, проявление инициативы в выполнении заданий, интенсивность труда, условия выполнения трудовых обязанностей и другие факторы.

Тарифный разряд и тарифный коэффициент генерального директора ПАО «Слонимский мясокомбинат» определен в зависимости от списочной численности работников, согласно приложению 2. Списочная численность работников акционерного общества в течение анализируемого периода превышала 1 200 человека, соответственно тарифный разряд генерального директора – 21, тарифный коэффициент – 5,22.

Тарифный разряд главного инженера, в качестве первого заместителя генерального директора предприятия, установлен на один разряд ниже тарифного разряда руководителя организации, других заместителей руководителя организации, главного бухгалтера - на 1-2 разряда ниже тарифного разряда главного инженера.

Тарифные разряды заместителей главного инженера, главного бухгалтера, заместителей руководителей структурных подразделений устанавливаются на 1-2 разряда ниже разрядов главного инженера, главного бухгалтера, руководителей структурных подразделений.

В соответствии с Положением об оплате труда работников ПАО «Слонимский мясокомбинат», коэффициент повышения тарифных ставок по технологическим видам работ в размере 1,1 применяется при расчете тарифных ставок рабочих мясожирового цеха, рабочих службы главного механика и главного энергетика обслуживающих мясожировой цех.

Кратные размеры тарифной ставки первого разряда водителей автомобиля, грузчика и уборщика территории устанавливаются согласно приложению 4.

При сдельно-премиальной системе оплата труда рабочих производится по расценкам, исчисленным исходя из тарифных ставок, рассчитанных на основании соответствующих тарифных разрядов рабочих и тарифных коэффициентов ETC, норм выработки, определяемых по каждой профессии.

Тарифная ставка первого разряда утверждается приказом генерального директора ПАО «Слонимский мясокомбинат» по согласованию с профсоюзным комитетом. С изменением тарифной ставки 1-го разряда одновременно пересматриваются тарифные ставки (оклады) работников акционерного общества.

Для оплаты труда рабочих с повременной оплатой труда применяются часовые тарифные ставки, определяемые путем деления тарифной ставки на среднемесячное количество рабочих часов, установленное приказом генерального директора.

Сдельные расценки определяются исходя из тарифных ставок (окладов) выполняемых работ, исчисленных с учетом коэффициентов повышения по технологическим видам работ. Оплата труда водителей производится по часовым тарифным ставкам согласно закрепленной за ними машины.

Оплата труда подменного водителя производится по выполняемой работе. Оплата труда водителей междугородних рейсов, перевозящих мясные и колбасные изделия, производится по сдельно-премиальной системе оплаты труда, а всех остальных водителей автомобилей - по повременно-премиальной системе оплаты труда.

В соответствии с коллективным договором, ПАО «Слонимский мясокомбинат», с учетом его финансового состояния, может устанавливать следующие виды повышений тарифных ставок (окладов):

специалистам со средним и высшем уровнем квалификации, имеющим вторую квалификационную категорию в размере до 15%, имеющим первую квалификационную категорию до 25 %;
за характер и специфику труда - в размере до 100 % включительно;
за проведение мероприятий по нормированию труда на 10%;
за применение производной профессии «старший» - в размере до 10% включительно;
за ответственность выполняемых работ и трудовых функций - до 40%.

Конкретные размеры повышения тарифной ставки или оклада устанавливаются приказом генерального директора акционерного общества, в зависимости от содержания обязанностей работника.

В ПАО «Слонимский мясокомбинат» установлены следующие размеры и критерии повышения сдельных расценок: приемщикам-сдатчикам пищевой продукции отдела продаж при выполнении норм выработки (от 105% до 110% - на 10%; от 110% до 120% - на 20%; от 120% и более - на 45 %); водителям автомобилей за экспедирование продукции на 85%; водителям автомобилей за характер и сложность выполняемых работ при доставке продукции по регионам до 20% включительно; приемщикам-сдатчикам пищевой продукции за характер и сложность выполняемых работ при реализации продукции по регионам до 70%.

В дальнейшем размер повышений может увеличиваться или уменьшаться в зависимости от результатов труда работника и его вклада в повышение эффективности работы организации. Оформляется это приказом генерального директора ПАО «Слонимский мясокомбинат».

В целях стимулирования труда, повышения материальной заинтересованности работников в качестве выполняемых работ, выполнении возрастающих объемов работ без увеличения штатной численности работников в акционерном обществе используются надбавки и доплаты, которые устанавливаются (изменяются, отменяются) приказом генерального директора акционерного общества на основании докладных записок руководителей соответствующих структурных подразделений в процентах к тарифной ставке (окладу) с повышениями.

В ПАО «Слонимский мясокомбинат» установлены следующие виды надбавок: за профессиональное мастерство; за классность; за высокие достижения в труде, сложность напряженность работы, за выполнение особо важной (срочной) работы на срок ее проведения; за выслугу лет.

Надбавки за высокие достижения в труде, выполнение особо важной или срочной работы, за сложность и напряженность и другие показатели устанавливаются руководителям, специалистам и служащим с учетом объема и сложности выполняемых обязанностей.

По решению генерального директора акционерного общества данная надбавка может устанавливаться фиксированной суммой. Размер надбавки максимальными размерами не ограничивается. При ухудшении качества работ размер надбавки может быть уменьшен, что также оформляется приказом генерального директора.

Для стимулирования заинтересованности в повышении профессионального мастерства рабочих и повышения их материальной заинтересованности в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и высокого качества обслуживания, в ПАО «Слонимский мясокомбинат» устанавливаются индивидуальные надбавки за профессиональное мастерство квалифицированным рабочим, которым присвоен тарифный разряд не ниже третьего в размере 20% часовой тарифной ставки, за фактически отработанное время.

Водителям грузовых и легковых автомобилей, автобусов установлена надбавка за классность: водителям 1 класса - в размере 25% тарифной ставки с повышениями за фактически отработанное время; водителям 2 класса - в размере 10% тарифной ставки с повышениями за фактически отработанное время. Надбавка за классность выплачивается за фактически отработанное время в качестве водителя автомобиля.

Надбавка за выслугу лет установлена в следующих размерах: при стаже работы от 1 года до 5 лет – 5%, от 5 до 10 лет – 10%, от 10 до 15 лет – 15%, свыше 15 лет – 20%.

В целях компенсации неблагоприятного воздействие на работника факторов труда, обусловленных характером работы в акционерном обществе используются следующие виды доплат: за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ) и выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; за работу в ночное время или ночную смену; за работу в вечернюю смену; за работу с вредными и (или) опасными условиями труда; за разделение рабочего дня на части; за интенсивность труда; за руководство бригадой; за работу в особых условиях труда.

Доплата за руководство бригадой бригадирам из числа рабочих, не освобожденных от основной работы, исходя из тарифной ставки присвоенного разряда, за фактически отработанное время при условии выполнения бригадой норм выработки в среднем за месяц устанавливается в следующих размерах: при численности бригады от 5 до 10 человек - 10% тарифной ставки работника; при численности бригады от 10 до 25 человек - 15% тарифной ставки работника; при численности бригады свыше 25 человек - 25% тарифной ставки работника.

С целью компенсации дополнительных усилий труда, связанных с более высокой степенью фактической занятости, высоким темпом рабочих движений, напряженностью внимания, а, следовательно, более высокой степенью утомляемости при выполнении производственных заданий производится доплата за интенсивность труда в размере до 30 % тарифной ставки или до 30% сдельного заработка. Размер и условия выплаты определяются приказом генерального директора.

Работнику, выполняющему на ряду со своей основной работой, обусловленной контрактом, дополнительную работу по другой профессии (должности) или обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы в течение установленной законодательством продолжительности рабочего дня (рабочей смены), производиться доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ) или выполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

Размеры доплат за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ) или выполнение обязанностей временно отсутствующего работника устанавливаются по соглашению с работником. Доплаты могут устанавливаться от тарифной ставки (должностного оклада) как по основной, так и по совмещаемой должности.

Конкретный размер доплат каждому работнику устанавливается в зависимости от сложности, характера, объема выполняемых работ, степени использования рабочего времени и оформляется приказом генерального директора акционерного общества.

Доплата за каждый час работы в ночное время или ночную смену при сменном режиме работы 40% тарифной ставки (оклада) и 20% - за работу в вечернюю смену, при 3-х сменном режиме работы, за каждый час работы.

Доплата за работу с вредными и (или) опасными условиями труда устанавливается отдельным категориям работников ПАО «Слонимский мясокомбинат» по результатам аттестации рабочих мест в зависимости от степени вредности и тяжести условий труда за каждый час работы в размерах, представленных в таблице 2.

Таблица 2

Размер доплат за работу с вредными и (или) опасными условиями труда в ПАО «Слонимский мясокомбинат»

Классы условий труда	Размер доплаты (в % от тарифной ставки 1- го разряда за каждый час работы в условиях труда, соответствующих классу)
Третий класс: вредные условия труда:
Первой степени	0,10
Второй степени	0,14
Третьей степени	0,20
Четвертой степени	0,25
Четвертый класс: опасные условия труда	0,31

Доплата за работу в особых условиях труда производится в размере до 0,1% включительно в процентах от тарифной ставки первого разряда, действующей на предприятии, за каждый час работы.

За разделение рабочего дня на отдельные части (то есть с перерывом 2 часа либо с несколькими перерывами, включая перерыв для отдыха и питания, общая продолжительность которых не превышает 4 часа) по необходимости, вследствие особого характера работы, а также при производстве работ, интенсивность которых неодинакова в течение рабочего дня (смены) может устанавливаться доплата в размере до 30% тарифной ставки (должностного оклада) или сдельного заработка.

В соответствии с коллективным договором ПАО «Слонимский мясокомбинат» в пределах средств, направленных на оплату труда имеет право:

- производить доплату за совмещение профессий (погрузочно-разгрузочные работы) водителям автомобиля, занятым доставкой мясной и колбасной продукции в торговую сеть в размере 75% ЧТС водителя автомобиля за 1 т перевезенной продукции;

- за совмещение профессии приемщика-сдатчика пищевой продукции производить доплату водителям автомобиля с повременно-премиальной оплатой труда в размере 70% часовой тарифной ставки водителя, за фактически отработанные часы по сопровождению мясных и колбасных изделий, за сопровождение всего остального груза - 25% часовой тарифной ставки водителя за фактически отработанные часы сопровождения;

- оплачивать за 1 час переработки сверх установленной оплаты по трудовому законодательству 8495 рублей рабочим, специалистам руководителям мясожирового цеха, а также руководителям, рабочим и специалистам холодильника №1, работающим по графику мясожирового цеха.

Работа в выходные и праздничные дни оплачивается в акционерном обществе не ниже, чем в двойном размере. По согласованию сторон работа в выходной день может компенсироваться работнику предоставлением другого дня отдыха, а за работу в праздничные дни и государственные праздники, если работа выполнялась сверх месячной нормы рабочего времени, работнику по его желанию, кроме оплаты в повышенном размере предоставляется другой неоплачиваемый день отдыха.

Оплата за сверхурочные работы также производится в размере не менее чем в двойном размере. Начисление премий, надбавок и доплат работникам ПАО «Слонимский мясокомбинат» производится от тарифной ставки или оклада с учетом повышения по технологическим видам выполняемых работ и других повышений, предусмотренных контрактом.

При выполнении работ различной квалификации труд рабочих с повременной оплатой труда, а также служащих оплачивается по работе более высокой квалификации. Труд рабочих со сдельно-премиальной оплатой труда оплачивается по расценкам выполняемой работы.

Там, где по характеру производства рабочим со сдельно-премиальной оплатой труда поручается выполнение работ, тарифицированных ниже присвоенных им разрядов, выплачивается межразрядная разница.

Целью премирования в ПАО «Слонимский мясокомбинат» является достижение единства интересов всех категорий работников в обеспечении высоких конечных результатов финансово-хозяйственной деятельности организации в целом на основе учета и поощрения трудового вклада каждого подразделения и отдельных работников.

Премия представляет собой дополнительное денежное вознаграждение, выплачиваемое работнику акционерного общества сверх постоянной части заработной платы при достижении установленных показателей премирования в порядке, размерах и условиях, предусмотренных положением о премировании.

Работникам предприятия выплачиваются следующие виды премий: за экономию сырьевых ресурсов; за выполнение мероприятий по внедрению новой техники и передовой технологии, внедрению новых видов продукции; за сбор и сдачу макулатуры; сбор, хранение, сдачу и отгрузку лома и отходов черных и цветных металлов; за экономию топливно-энергетических ресурсов; за результаты финансово- хозяйственной деятельности; за победу в смотре-конкурсе на лучшую организацию охраны труда и профилактики травматизма.

В целях создания в ПАО «Слонимский мясокомбинат» благоприятного психологического климата, работникам выплачивается вознаграждение:

- в связи с юбилейными датами организации, новым годом, днем женщин, днем защитника Отечества, а так же премия к профессиональному празднику. Данные выплаты (или их часть) осуществляются как деньгами, так и произведенной продукцией;

- при достижении юбилейного возраста (для женщин – 50, 55, 60 лет, для мужчин- 50, 60, 65 лет со дня рождения) – в размере одной тарифной ставки первого разряда действующей на предприятии на день достижения юбилея и набор мясопродуктов.

В качестве неденежного стимулирования труда в ПАО «Слонимский мясокомбинат» по заявлению работника ему один раз в течение года выделяют транспортное средство для использования на расстояние не свыше 100 км в одном направлении с оплатой стоимости израсходованного топлива.

Выводы

В системе мотивации персонала ПАО «Слонимский мясокомбинат» первоочередное значение уделяется материальному денежному стимулированию труда работников. Основным инструментом материального денежного стимулирования персонала является заработная плата, которая состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть - это тарифная ставка рабочего или оклад служащего. Переменная часть представлена постоянными и временными премиями, надбавками и доплатами.

Стимулирующая роль заработной платы в ПАО «Слонимский мясокомбинат» заключается в установлении прочной взаимосвязи уровня оплаты труда с результатами труда каждого работника, что побуждает к повышению эффективности и результативности его деятельности. Главной целью материального стимулирования труда персонала является рост эффективности деятельности акционерного общества, повышение его конкурентоспособности на рынке.

Глава 3. Совершенствование мотивации персонала ПАО «Слонимский мясокомбинат»

Очевидно, что наемные работники трудятся в акционерном обществе в первую очередь с целью получения материального вознаграждения. Поэтому совершенствование системы мотивации должно быть нацелено на поощрение повышения производительности, творчества, исполнительности и инициативы работников, все те качества, которые приводят к повышению эффективности использования персонала и достижению стратегических целей акционерного общества.

В целях усиления мотивации персонала акционерному обществу целесообразно выполнение мероприятий по совершенствованию организации заработной платы в ПАО «Слонимский мясокомбинат», основными направлениями которых могут быть:

использование гибких систем заработной платы для различных категорий работников акционерного общества;
выполнение тесной увязки заработной платы работников с конечными результатами деятельности ПАО «Слонимский мясокомбинат», его конкурентоспособностью, эффективностью, прибыльностью;
осуществление ориентации производства на использование различных инноваций с целью поддержания конкурентоспособности акционерного общества и обеспечения более высоких темпов роста производительности труда в сравнении с темпами роста заработной платы;
совершенствование организации труда и, прежде всего, по таким направлениям, как: рационализация технологического, функционального и квалификационного разделения труда; совершенствование организации и обслуживания рабочих мест; рационализация режима труда и отдыха;
совершенствование организации подбора, подготовки и повышения квалификации кадров;
изучение и внедрение передовых приемов и методов труда;
совершенствование нормирования труда;
рациональная организация стимулирования труда;
повышение удовлетворенности трудом, работой в коллективе как важнейшего показателя социальной эффективности организации труда;
совершенствование положений по премированию работников акционерного общество с учетом того, что рабочие должны получать дополнительно вознаграждение, прежде всего за количество и качество (продукции) труда, а инженерно-технические работники - за обеспечение прибыли и роста эффективности производства;
расширение участия рабочих в прибылях акционерного общества;
создание комплексной системы мотивации предпринимательской и инновационной и творческой деятельности.

В целях повышения уровня мотивации предпринимательской деятельности персонала ПАО «Слонимский мясокомбинат» предлагается применить так называемый компенсационный пакет, состоящий из собственно заработной платы и предоставляемых сотрудникам социальных льгот (оплата страховки, питания, транспортных и других расходов). Причем как первая, так и вторая составляющие вознаграждения должны ежегодно пересматриваться, сравниваться с льготами, которые предлагают другие предприятия.

Например, в ПАО «Слонимский мясокомбинат» можно применять следующие виды материальных стимулов:

- пересмотр заработной платы по результатам оценки работы сотрудника за год;

- корпоративная премия по итогам года (ее размер зависит от результатов работы предприятия, при этом при начислении вознаграждения к каждому сотруднику в соответствии с его рангом применяются различные коэффициенты);

- социальный пакет: оплата питания; медицинское обслуживание (оплата услуг стоматолога, вакцинация против инфекционных заболеваний, обеспечение очистителем воды, ионизатором воздуха); страхование при нахождении в зарубежных командировках; организация досуга (выезды на природу и посещение культурно-развлекательных мероприятий, устройство корпоративных праздников, обеспечение льготными путевками в санатории и детские лагеря).

А также обеспечение условий для занятий физкультурой и спортом (оплата сеансов в бассейне, сауне, тренажерном зале, занятий аэробикой, танцами, организация катания на роликовых коньках, соревнований по волейболу, футболу хоккею, теннису).

Таким образом, в основу предлагаемой системы материального вознаграждения работников ПАО «Слонимский мясокомбинат» положены следующие принципы:

формы материального вознаграждения сотрудников должны быть конкурентоспособными, то есть более привлекательными, чем на других предприятиях;
механизм стимулирования надо отладить так, чтобы он мотивировал всех работников на достижение максимальных результатов;
переменную часть дохода следует гибко «привязать» к качеству выполняемой работы.

Меры морального стимулирования могут не менее эффективно мотивировать работников акционерного общества на повышение производительности их труда. В качестве примера нематериальной мотивации сотрудников ПАО «Слонимский мясокомбинат» предлагается использовать следующий прием. Создать «банк отгулов» в объеме, например, 5-7 отгулов в месяц на цех.

Схема индивидуальной мотивации сотрудников состоит в следующем. По результатам работы за месяц руководители цехов определяют лучших работников и выделяют им от 1 до 2 отгулов на следующий месяц. При этом учитывается лимит отгулов, выделенный для цеха (например, 15 отгулов), что позволит предоставить их не всем работникам, а только самым лучшим.

Преимущества такой схемы состоят в следующем:

- возникает эффект «соревнования», что способствует повышению мотивации сотрудников в целом;

- лучшие сотрудники поощряются индивидуально, исходя из результатов работы за определенный период времени, то есть они понимают, за что именно их поощряют;

- отсутствует эффект «уравниловки», как если бы отгулы выделялись равномерно для каждого сотрудника независимо от его работы;

- работники, работающие менее эффективно, имеют стимул работать лучше, так как они осознают, что каждый месяц «результаты соревнования» пересматриваются, что дает им шанс «заработать» отгулы.

Для повышения эффективности системы мотивации и стимулирования персонала ПАО «Слонимский мясокомбинат» может использовать и другие меры нематериальной мотивации персонала.

Вместе с тем, в настоящее время, центральную роль в системе мотивации персонала акционерного общества играет заработная плата. Для большинства работников предприятия она является основным источником доходов, поэтому значение заработной платы в качестве наиболее мощного стимула трудовой мотивации персонала в повышении эффективности его труда будет только усиливаться.

Заключение

В целях совершенствования мотивации персонала ПАО «Слонимский мясокомбинат» целесообразно использовать компенсационный пакет, состоящий из собственно заработной платы и предоставляемых сотрудникам социальных льгот (оплата страховки, питания, транспортных и других расходов). Причем как первая, так и вторая составляющие вознаграждения должны ежегодно пересматриваться, сравниваться с льготами, которые предлагают другие предприятия.

Например, ПАО «Слонимский мясокомбинат» можно применять следующие виды материальных стимулов:

- пересмотр заработной платы по результатам оценки работы сотрудника за год;

- социальный пакет: оплата питания; медицинское обслуживание; страхование при нахождении в зарубежных командировках; организация досуга (выезды на природу и посещение культурно-развлекательных мероприятий, устройство корпоративных праздников); обеспечение условий для занятий физкультурой и спортом (оплата сеансов в бассейне, сауне, тренажерном зале, занятий аэробикой, танцами, организация катания на роликовых коньках, соревнований по волейболу, футболу хоккею, теннису).

Список литературы

Байтасов Р.Р. Управление персоналом / Р.Р. Байтасов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 352 с.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом : учебник / Т.Ю. Базаров . – М. Academia, 2014. – 224 с.

Барышникова А. Мотивация / А.Барышникова, Е.Киктева. – СПб.: Питер, 2014. – 208 с.
Боковня А.Е. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами / А.Е. Боковня. – М.: Инфра-М, 2015. – 144 с.
Ветлужских Е. Л. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика /Е.Л. Ветлужских. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 158 с.
Дайнеко А.В. Управление персоналом организации: учебник / А.В. Дайнеко. – М.: Дашков и К, 2015. – 288 С.
Егошин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.П. Егошин. – М.: Инфра-М, 2014. – 378 с.
Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? / С.Иванова. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 286 с.
Каграманова Т.И. Проблема стимулирования и мотивации в управлении персоналом / Т.И. Каграманова // Мир науки, культуры, образования, 2014. – №3. – С.46-50.
Касьянова Г.Ю. Заработная плата / Г.Ю. Касьянова. – М.: АБАК, 2015. – 80 с.
Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов [ и др.], под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2015. – 528 с.
Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А.А. Когдин//Основы экономики, управления и права, 2013. - №4. – С. 80-83.
Корзенко Н.И. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала / Н.И. Корзенко, М.Е. Зобнина//Вестник Челябинского государственного университета, 2012. – №3. – С. 37-42.
МакКлеланд Д. Мотивация Человека / Д. МакКлеланд. – СПб.: Питер, 2007. – 672 с.
Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб.: Питер, 2016. – 400 с.

Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Э. Мерманн. – Гуманитарный центр, 2015. – 176 с.

Мисанян С.С. Мотивация персонала/ С.С. Мисонян//Молодой ученый, 2014. - №1. – С. 401-403.
Одегов Ю.Г. Экономика труда: учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – М.: Юрайт, 2015. – 423 с.
Орлова Е.В. Мотивация персонала. Денежная и иная / Е.В. Орлова. – М.: Библиотечка «Российской газеты», 2012. – 176 с.
Пирогов Н.Л. Трудовая мотивация в современных условиях: теория и практика / Н.Л. Пирогов, А.А. Рязанов //Вестник Национального института бизнеса, 2015. – №22 . – С. 46-52
Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / Н.С. Пряжников. – М.: Academia, 2014. – 338 с.
Рассадин В.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала /В.В. Рассадин //Труд и социальные отношения, 2013. №3. – С. 53-59.
Рофе А.И. Экономика труда: учебн. пособие / А.И. Рофе. – М.: КноРус, 2015. – 240 с.
Руденко А.Н. Психология управления персоналом / А.Н. Руденко. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 128 с.
Рябова М.А. Оценка взаимосвязи мотивации и нематериального стимулирования труда в эффективном управлении персоналом промышленных предприятий/ М.А. Рябова// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук, 2013. – №2. – С. 53-59.

Снитко Л.Т. Факторы формирования эффективной системы мотивации на предприятии / Л.Т. Снитко // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права, 2013. – №3. – С. 5-9.

Соломандина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / Т.О. Соломандина, В.Г. Соломандин. – М.: Юрайт, 2016. – 324 с.

Труфанова Т.А. Проблема управления мотивацией труда в современных организациях / Т.А. Труфанова, А.П. Воеводин// Социально-экономические явления и процессы, 2013. - №6. – С.138-144.

Чавыкина М.А. Необычные методы стимулирования персонала / М.А. Чавыкина// Молодой ученый, 2014. –№4. – С. 631-632.

Чижова Л.И. Экономика. Занятость, трудовая мотивация и эффективность труда / Л.И. Чижова [и др.]. – М.: Экономика, 2014. – 432 с.

Приложение 1

Организационная структура

ПАО «Слонимский мясокомбинат»

Общее собрание акционеров

Генеральный директор

Наблюдательный совет

Главный бухгалтер

Главный инженер

Заместитель генерального директора информационной работе и социальным вопросам

Заместитель генерального директора по производству

Заместитель генерального директора по маркетингу

Бухгалтерия

Медпункт

Главный технолог

Отдел маркетинга

Главный экономист

Главный механик

ФОК

Планово-экономичес-кий отдел

Клуб

Отдел главного технолога

Отдел продаж

Компрессор-ный цех

Склад готовой продукции

Главный ветврач

Участок по ремонту оборудова-ния МЖЦ

Отдел информацион-ных технологий

Инженер по качеству

Мясожировой цех

ЦВПД

ОПВК

Главный энергетик

Участок по ремонту оборудования холодильника

Предубойная база

Отдел ВЭД

Производст-венная лаборатория

Убойный участок

Торговый отдел

Участок по водообеспечению

Жировой участок

Магазины

Отдел кадров

Котельная

Участок по ремонту оборудования колбасного цеха

Зав. канцелярией

Электроучасток

Кишечный участок

Столовая

Участок КИПиА

Участок по ремонту оборудования консервного цеха

Шкуропосолоч-ный участок

Ресторан

Отдел сырья

Субпродукто-вый участок

Тарный участок

Юридическое бюро

Начальник тех. отдела

Участок технических фабрикатов

Холодильник №1

Технический отдел

Канализаци-онный участок

Мехмастерская

Служба безопасности

ОКС

Колбасный цех

Цех сырокопченых колбас

Бюро по охране труда

Участок по ремонту оборудования цеха с/к колбас

Сырьевой участок

Ремонтно-строительный участок

Машино-термический участок

Сырьевой участок

Отдел МТС

Транспортный цех

Машино-термический участок

Центральный склад

Участок по изготовлению консервов

Участок сортировки и готовой продукции

АХЧ

Консервный цех

Участок готовой продукции

Участок по производству пельменей

Участок готовой продукции

Филиал «ПетралКирпич»

Филиал «Павлово-Агро

Приложение 2

Тарифные разряды и тарифные коэффициенты, которые используются для тарификации руководителя организации

Списочная численность работников, человек	Тарифные разряды/тарифные коэффициенты
	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27
	3,72	3,98	4,26	4,56	4,88	5,22	5,59	5,98	6,40	6,85	7,33	7,84
До 20
21-100
101-300
301-600
301-1200
1201-2500
2501-5000
5001-10000
10001-15000
Свыше 15000

Приложение 3

Распределение работников ПАО «Слонимский мясокомбинат» по тарифным разрядам ЕТС

Тарифные разряды	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21
Тарифные коэффициенты	1,0	1,16	1,35	1,57	1,73	1,90	2,03	2,17	2,32	2,48	2,65	2,84	3,04	3,25	3,48	3,72	3,98	4,26	4,56	4,88	5,22
Категории и должности работников
Рабочие
Другие служащие
Руководители подразделений администра-тивно-хозяйст-венного обслуживания
Специалисты среднего уровня квалификации
Специалисты высшего уровня квалификации
Специалисты
Ведущие специалисты
Главные специалисты в структурном подразделении
Руководители структурных подразделений
Начальник бюро, сектора, группы
Начальник отдела
Начальник управления
Главный специалист- руководитель структурного подразделения
Руководители производственных структурных подразделений
Мастер
Старший мастер
Начальник участка, смены
Начальник цеха
Начальник производства

Приложение 4

Кратные размеры тарифной ставки первого разряда, которые используются для расчета тарифных ставок рабочих, не тарифицируемых по разрядам.

Грузоподъемность автомобиля в тоннах	Бортовые автомобили и автомобили-фургоны общего назначения.
От 0,5 до 1,5	2,08
От 1,5 до 3,0	2,12
От 3,0 до 5,0	2,22
От 5,0 до 7,0	2,29
От 7,0 до 10,0	2,36
От 10,0 до 20,0	2,40
От 20,0 до 40,0	2,48
От 40,0 до 60,0	2,59

Водители автомобилей грузовых

Водители автомобилей легковых (в том числе специальных).

Класс автомобиля	Рабочий объем двигателя в литрах	Общие
Особо малый и малый	До 1,8	2,08
Средний	От 1,8 до 3,5	2,12
Большой	3,5 и более	2,22

Класс автобуса	Габаритная длина автобуса в метрах	Общие
Особо малый	До 5	2,33
Малый	а) от 5 до 6,5	2,44
Малый	б) от 6,5 до 7,5	2,53
Средний	От 7,5 до 9,5	2,63
Большой	а) от 9,5 до 11	2,72
	б) от 11 до 12	2,85
	в) от 12 до 15	2,96
	г) от 15 до 18	3,11
	д) 18 и более	3,24

Водители автобусов

Погрузочно-разгрузочные работы.

Грузчик: при погрузке (разгрузке) в железнодорожные вагоны, автомобили и другой подвижной состав вредных для здоровья грузов и грузов с весом одного места свыше 50кг.		1,95
при погрузке (разгрузке) в железнодорожные вагоны, автомобили и другой подвижной состав остальных грузов; на внутрискладской переработке грузов		1,78
Другие профессии рабочих
Уборщик территории	1,07

Дайнеко А. В. Управление персоналом организации: учебник. – М.: Дашков и К, 2015. – 288 С. ↑
Рассадин В. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала //Труд и социальные отношения, 2013. №3. – С. 53 ↑
Когдин А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом //Основы экономики, управления и права, 2013. - №4. – С. 80 ↑
Руденко А. Н. Психология управления персоналом – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – С. 28 ↑
Ветлужских Е. Л. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – С. 58 ↑
Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. – М.: Academia, 2014. – С. 33 ↑
Базаров Т. Ю. Управление персоналом : учебник / Т.Ю. Базаров . – М. Academia, 2014. – С. 124 ↑
Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2016. – С. 140 ↑
МакКлеланд Д. Мотивация Человека . – СПб.: Питер, 2007. – С. 172 ↑
Боковня А. Е. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 44 ↑
Егошин А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2014. – С. 37 ↑
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. – Гуманитарный центр, 2015. – С. 17 ↑
Касьянова Г. Ю. Заработная плата. – М.: АБАК, 2015. – С. 18. ↑
Чижова Л. И. Экономика. Занятость, трудовая мотивация и эффективность труда. – М.: Экономика, 2014. – С. 132 ↑
Рофе А. И. Экономика труда: учебн. пособие. – М.: КноРус, 2015. – С. 124 ↑
Одегов Ю. Г. Экономика труда: учебник / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – М.: Юрайт, 2015. – С. 142 ↑
Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – С. 128 ↑
Пирогов Н. Л. Трудовая мотивация в современных условиях: теория и практика / Н. Л. Пирогов, А. А. Рязанов //Вестник Национального института бизнеса, 2015. – №22 . – С. 46 ↑
Рябова М. А. Оценка взаимосвязи мотивации и нематериального стимулирования труда в эффективном управлении персоналом промышленных предприятий // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук, 2013. – №2. – С. 53 ↑
Чавыкина М. А. Необычные методы стимулирования персонала // Молодой ученый, 2014. –№4. – С. 631 ↑