Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Сущность мотивационной деятельности.)

Введение

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения выдвигают новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методов мотивации.

В условиях обострения конкуренции, квалификация, опыт, творческие и предпринимательские способности работников рассматриваются как основное конкурентное преимущество организации.

Ключом к эффективному использованию человеческого ресурса является трудовая мотивация персонала организации. Должны меняться и методы управления персоналом, в частности методы трудовой мотивации.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная, какие мотивы лежат в основе деятельности человека, можно разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами они могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Объектом исследования трудовой мотивации работников является ресторан «Аурита».

Предметом является система трудовой мотивации работников в организации. Целью курсовой работы является анализ роли мотивации в поведении организации.

Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач:

-раскрыть содержание понятия «трудовая мотивация» и охарактеризовать экономические категории мотивации и стимулирования труда;

-определить основные причины кризиса трудовой мотивации работников предприятий;

-показать связь между мотивацией и стимулированием труда;

-рассмотреть научные методы управления мотивацией труда и стимулирования труда;

-проанализировать мотивационную политику конкретной организации,

-провести анализ применяемых в организации форм материального и морального стимулирования;

-провести исследование уровня удовлетворенности содержанием и оплатой труда.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Сущность мотивационной деятельности

1.1 Понятие мотивации и мотивирования деятельности человека

Мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления: [1]

1) что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия.

2) каково соотношение внутренних и внешних сил;

3) как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. [2]

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие, задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать, то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе что ты хочешь, а ты даешь мне что я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия то и процесс мотивирования не сможет состояться. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования. Можно констатировать, что процесс мотивации очень сложен, многоплановый и неоднозначный. Бывает и такое, что два человека имеют сильный мотив на достижение определенного результата. Но у одного этот мотив доминирует над другими. Он намерен добиваться результата любыми

методами. У другого же указанный мотив соизмерим по характеру действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. Тогда и реакция человека будет иная. В менеджменте всегда есть большой выбор методов мотивации. Менеджеру надо досконально знать, из какого разнообразия делать выбор.

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе.

Подобная реакция на результаты деятельности работника не только и негуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность, усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких заданий, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, чем применяемые в присутствии других работников. Объединяя положительное подкрепление и индивидуальное, проводимое наедине с подчиненным обсуждение, получаем модель действия механизма обратной связи.

Хороший менеджер сознательно использует подкрепление, но при необходимости способен применить и отрицательное. С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует усиление внимания к своей персоне, иногда с помощью создания затруднительных ситуаций и даже сознательного допущения ошибок. Здесь очень существен механизм обратной связи. На основе такого рода связи люди формируют свое поведение сообразно тому, как они ее восприняли. Положительное подкрепление эффективно использовать как в индивидуальном порядке, наедине, скажем, в беседе, в которой анализируются достигнутые результаты, так и в присутствии группы. Никогда не стоит преуменьшать роль положительного подкрепления, даже незначительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и связано с решением текущих практических ситуаций. При использовании обратной связи в мотивационном процессе важно не упустить из виду именно воздействие достигнутых результатов на практическую деятельность. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его достижения. К примеру, менеджер может строить свое обращение к подчиненному следующим образом: «В течение прошлого года вы замечательно освоили вопросы предварительной подготовки к выполнению работы, но в последующем можно уделить больше внимания точности в реализации намеченного и лучше распределять работу во времени». Используя положительное или отрицательное воздействие на подчиненных, не следует забывать, что за определенный период времени реально полностью воспринять только ограниченное количество информации.

Во всех случаях наиболее эффективной формой контактов с подчиненными является личное взаимовлияние. Менеджер призван подумать о том, что он способен разъяснить свои мысли максимально эффективно. В беседе он может эффективно, естественно использовать мимику, жесты, эмоциональную окраску речи и даже различные наглядные пособия. Беседа по личным вопросам и обратная связь выступают действенными способами мотивации. Вместе с тем индивидуальное подкрепление нужно применять соответственно ситуации, в нужный момент, иначе и положительное подкрепление может быть сведено на нет, а по своему воздействию даже превратится в отрицательное.

Важно стремиться к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивировано. Оно всегда должно иметь четкие обоснования и применяться в конструктивном духе. В первую очередь это касается материальных наказаний. Штрафы – далеко не лучший инструмент побуждения к плодотворной работе. В то же время без них не обходится ни одно предприятие. Важно придерживаться установленных правил.[3]

Еще одно обстоятельство. Чем раньше понесет сотрудник наказание за плохую работу, тем оно будет действеннее. Столь же правильно и обратное: чем быстрее награждение за успешный труд, тем эффективнее оно воспринимается, тем больше пользы. Конечно, порой приходится мириться с отсроченной оценкой результатов работы (например, вычетами из зарплаты). Однако информировать провинившихся сотрудников о штрафе следует незамедлительно.

Если менеджер наказывает своего подчиненного, он призван быть с ним выдержанным и предельно вежливым. Важно четко объяснить, в чем конкретно его вина. Прежде чем ругать, его следует за что-то похвалить, например, оценив его деловые качества, однако в конкретной ситуации он подвел компанию и поэтому наказание заслуженно и неизбежно. Вести подобный разговор нужно, естественно, без посторонних, коллектив же следует поставить в известность о произошедшем, не разглашая сумму штрафа.

Размер штрафа за конкретные проступки, как правило, не должен фиксироваться. Когда он колеблется, имеет верхний и нижний пределы, это эффективнее. За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель. Налагая взыскание за невыполнение работы в установленный срок, нужно назначить новый срок для выполнения работы и проконтролировать исполнение. Цель менеджера – добиться того, чтобы сотрудники выполняли работу тщательно и в срок.

1.2 Воздействие мотивации на деятельность человека

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.

Первая стадия - возникновение потребностей.

Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы:[4]

-физиологические;

-психологические;

-социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности.

Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия.

Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;

- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

- в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

- насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия.

На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия.

Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности.

В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Если посмотреть, на что на деятельность человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится что это следующие характеристики деятельности: [5]

• усилие;

• старание;

• настойчивость;

• добросовестность;

• направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.[6]

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям “спустя рукава”, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность, как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

1.3 Концепция модели мотивационного менеджмента

Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и знания персонала.

Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.

Следует иметь в виду, что существует мотивация на уровне топ менеджмента и мотивация на уровне непосредственного управления. Они различаются масштабами деятельности менеджера и управления в целом.

Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в отдельности. В топ-менеджменте также существует индивидуальное мотивирование, которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру служащих, его заместителей.

Оттолкнемся от общих подходов. Управление человеческими ресурсами предприятия, как известно, включает в себя целый комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

•Определение потребности в рабочих, инженерах, других сотрудниках, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

•Анализ рынка труда и управление занятостью.

•Отбор и адаптация персонала.

•Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

•Обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

•Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление необходимых соотношений между количеством оборудования и численностью персонала различных групп.

•Управление производительностью труда.

•Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

•Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

•Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

•Участие в проведении переговоров об оплате труда между представителями работодателей и работополучателей.

•Разработка и практическая реализация социальной политики предприятия.

•Профилактика и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждому из этих направлений зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами, и целым рядом других факторов. В целях обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание подобной социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Итак, идеальная работа должна:

- иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

- оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

1.4 Кризис трудовой мотивации и его последствия

Основным фактором формирования социальной активности человека является труд. Сознательная, преобразовательная деятельность человека – определяющее условие сохранения и поддержания социальной жизни. Поэтому важным источником развития общества в целом, включая и развитие социальной активности, является мотивация трудовой деятельности человека.

В настоящее время происходит кризис трудовой мотивации под влиянием различных макроэкономических и личностных факторов, что в свою очередь обуславливает кризис социальной активности, так как происходит трансформация структуры ценностных ориентаций человека. Следовательно, созидательная и трудовая деятельность человека не обеспечивает реализации всех групп потребностей: физических, социальных, интеллектуальных и других.

Существует несколько причин кризиса трудовой мотивации: [7]

Во-первых, для основной массы работающих трудовая деятельность в сфере материального производства перестала быть полноценным источником основных жизненных потребностей.

Во-вторых, ухудшаются условия трудовой деятельности. Труд в сфере материального производства требует большого физического напряжения, ухудшилось медицинское обслуживание, отсутствует помощь в решении социальных проблем со стороны высшего руководства предприятий.

При разработке экономических реформ на общегосударственном и региональном уровнях преобладает ориентация на прибыльность, а не на социальную справедливость. При такой направленности вряд ли можно рассчитывать на повышение социальной эффективности проводимых преобразований, а, следовательно, и социальной активности людей.

В-третьих, происходят резкие изменения в духовных и интеллектуальных потребностях. Значительное имущественное расслоение населения, обусловленное в основном не различиями в качестве и количестве труда, а криминальной деятельностью, также значительно снижает мотивацию трудовой деятельности и обуславливает ее кризис.

Труд перестаёт быть эффективным источником удовлетворения потребностей рабочих предприятий. Исчезли или значительно уменьшились такие элементы социальных побуждений, как работа на благо общества, трудового коллектива. Преобладающее значение приобретает фактор материального вознаграждения: в структуре трудовой деятельности его удельный вес в 2 раза превышает следующий за ним по значению мотив- общение с людьми. Притом, что структура мотивов трудовой деятельности примерно одинакова у работников различных по форме собственности предприятий.

Ухудшение материальных условий вызывает у работников чувство страха перед будущим, неуверенности в завтрашнем дне. Среди мотивов трудовой деятельности преобладают краткосрочные цели и ценностные ориентации. Люди хотят получить желаемы мм4мм4хе блага сейчас, немедленно, в наиболее полном объеме, отвергают возможность отсрочить их получение на относительно длительный срок. Приоритетными становятся личный или групповой эгоизм, корпоративные интересы. Мотивы общественного признания труда и участия в управлении производством занимают самые последние места среди побудительных причин трудовой деятельности работников, независимо от форм собственности предприятий.

Таким образом, кризис мотивации проявляется и в том, что происходит замена уровней высших потребностей уровнем низших потребностей, причем степень упрощения приближается к деградации. Прежние ориентиры разрушены, а новая созидательная мотивация не создана. Несомненно, что для ее появления необходим соответствующий механизм стимулирования, который мог бы влиять на структуру ценностей трудовой деятельности, а, следовательно, и социальную активность.

Одной из основных макроэкономических причин кризиса мотивации трудовой деятельности является изменение отношений собственности, которые обуславливают формирования качественного состояния мотивации труда, ее основы, структуры, содержания, под воздействием чего формируется и сам тип личности с определенной структурой трудовых ценностей. [8]

Именно многообразие форм собственности существенно меняют структуру мотивации труда, а именно усиливаются роль и ответственность самого работника за воспроизводство, своих способностей к труду, а где – то и материальная ориентация на работодателя, на его помощь, ослабевает зависимость работников от государства.

Для эффективного функционирования экономики необходим тип работника, ориентированного на максимальные достижения в труде, инициативного и предприимчивого, берущего на себя ответственность не только за свою судьбу, но и за судьбу общего дела, знающего свои права и рассчитывающего, прежде всего на собственные силы.

Формирование и развитие экономической мотивации, на которую возлагается столько надежд, скорее всего, будет ориентировать работников на реализацию экономических интересов вне сферы производственной деятельности в общественном производстве. Переход к новым для нас формам собственности при деформированной трудовой мотивации сам по себе трудовой активности дать, не способен, отношение к труду не изменит. Можно предположить, что экономическая самостоятельность трудовых коллективов будет и в дальнейшем использоваться для реализации потребностей «для себя», преимущественно в их наиболее значимой для работников части – оплате труда.

Существующая система стимулирования трудовой активности в значительной мере оказалась малоэффективной и стала также одной из причин кризиса труда. Это обусловлено также тем, что в основе системы стимулирования лежал тезис о выгодности дешевого труда. А так называемый дешёвый труд на самом деле очень дорого обходится обществу. Негативным последствием существующей системы материального стимулирования является её действующий эффект, то, что не поощряется развитие и полное использование способностей работника.

В настоящее время проявляются следующие мотивирующие функции оплаты труда:

-размер заработков каждого работника должен определяться, прежде всего, личным трудовым вкладом в конечный результат коллективного труда;

-усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от его сложности и качества, потребительских свойств выпускаемой продукции, что имеет принципиальное значение для актуализации мотивов общественной полезности труда и рационального сочетания «на себя» и «на других»;

-расширение стимулирующей зоны оплаты труда путем установления оптимальных соотношений гарантированного обществом минимума заработной платы, обеспечивающего воспроизводство квалифицированной рабочей силы, и максимально возможного заработка;

-изменение функции и роли стимулирующих систем, которые в настоящее время слабо стимулируют трудовую активность, так как используются в основном для реализации властных функций администрации, а не в качестве стимула.

Следовательно, уровень трудовой мотивации – это эффективный показатель хода реформ, у большинства населения не наблюдаются симптомы его повышения. Задача скорее состоит в том, чтобы его хотя бы восстановить до прежнего уровня. Таким образом, эффективный баланс интересов, мотивов и стимулов в обществе далеко не достигнут, напротив, их дробление идет более интенсивно, чем интеграция. В сознании работников фиксируется реальное противоречие между целью и средствами ее достижения, между мотивами и стимулами, что создает кризисное состояние мотивации трудовой деятельности, а, следовательно, и социальной активности человека и общества в целом.

Можно считать, что выход из кризиса в сфере труда неминуемо будет сопровождаться дестабилизацией трудовых отношений, так как затронет жизненные интересы многих групп работников. Противодействие инновациям будет исходить не только от работников, занятых примитивным трудом или имеющих компенсации за вредные условия труда, но и от высококвалифицированных специалистов устаревающих профессий.

Глава 2 Анализ системы мотивации ресторана «Аурита»

2.1 Общая характеристика организации

Компания ООО «Аурита» зарегистрирована 11 апреля 2013 года по адресу 664017, г Якутск, ул Винокурова, д 12, кв 31.

Основным видом деятельности является деятельность в общественном питании.

Аурита - это ресторан итальянской кухни. Итальянская кухня - как традиционная кухня Италии, распространена во всём мире. Во многих странах знают и очень любят такие блюда, как пицца и спагетти. Меньше знают о равиоли, лазаньи, ньокках, поленте и других не менее вкусных блюдах. А ведь кухня Италии очень разнообразна еще и по региональному признаку: в каждом регионе Италии есть свои традиционные блюда. В каждой стране блюда традиционной Итальянской кухни готовят немного по-своему. Блюда не всегда напоминают вкус, приготовленных по традиционным рецептам из-за использования несколько других по вкусовым качествам продуктов, иногда - из-за попыток сэкономить на дорогостоящих для нашего региона ингредиентах и адаптировать вкус поближе к «местным» предпочтениям. Немудрено, что сохранять аутентичность подчас очень непросто, ведь Итальянская кухня характеризуется обилием свежих продуктов средиземноморского региона, что заметно отличает оригинальную итальянскую кухню от попыток её имитации.

Логично, что кухня Италии является одной из самых любимых кухонь для диетологов всего мира. Свежесть и разнообразие продуктов, разнообразие приправ и трав, способы обработки продуктов и приготовления блюд дают возможность получать максимум удовольствия от еды и сохранять здоровье человека одновременно.

Аурита – это достаточно большой и уютный ресторан. Сюда можно придти с друзьями, коллегами или с семьей. А чтобы родители смогли отдохнуть от работы, расслабиться и получить настоящее удовольствие от похода в ресторан, для детей есть детский уголок, в котором можно порисовать мелками на доске и т.д.

ООО «Аурита» предлагает обширное меню, полностью состоящее из блюд итальянской кухни. Среди них, конечно, достойное место занимает пицца. В меню представлено 6 видов пиццы с рыбой, кальмарами, мясом мидий, креветками - для тех, кто предпочитает морепродукты, а для любителей остренького - пицца «Пепперони» («Маргарита», «Пепперони», пицца с курицей и ананасами, «Салями», «4сыра», рыбная пицца).

 Также, ресторан в своем меню предлагает большое количество итальянских паст: 6 видов с различными добавками - мясом, овощами, морепродуктами, курицей, грибами, всяческими соусами («Карбонара», паста с курицей с грибами, паста с лососем, паста с морепродуктами, паста с морским гребешком и креветками, паста с томатами, паста с соусом песто). В качестве второго блюда так же можно выбрать жареные овощи, стейк из лосося, куриные котлеты на пару и т.п. 5 наименований салатов: Цезарь с курицей, цезарь с лососем, цезарь с креветками, Греческий, Итальянский микс. Кроме всего прочего Аурита угостит посетителей своего кафе различными десертами, включая домашнее мороженное, и множеством коктейлей.

Часы работы: ежедневно с 10.00 до 22.00.

В будние дни с 12:00 по 16:00 предлагаются бизнес-ланчи, меню которых каждый день обновляется.

Ресторан Аурита  - это демократичный ресторан (где сочетается цена и качество),  метод обслуживания в ресторане - это самообслуживание. Средняя сумма чека 600 р. Имеется 1 большой зал. Число мест: 50.

Численность персонала в ресторане 17 человек. Среди них представители различных категорий - рабочие и служащие (специалисты и руководители). 

2.2 Характеристика системы трудовой мотивации в ресторане «Аурита»

Мотивация является неотъемлемым элементом процесса управления персоналом предприятия. Она оказывает непосредственное влияние на заинтересованность работников в труде, в достижении высокой производительности труда, а также на привлечение высококвалифицированного персонала. Поэтому разработка мотивационной политики является неотъемлемой частью эффективного функционирования предприятия.

Конкретного подразделения (отдела) или работника, занимающегося разработкой мотивационной политики, в организации нет. Однако отдельными вопросами, касающимися мотивации, занимаются отдел кадров, отдел труда и заработной платы и частично профсоюз.

Основная задача отдела кадров – комплектование предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с потребностями предприятия. Кроме этого на данный отдел возложены следующие функции:

-оформление приема, перевода и увольнения работников;

-учет личного состава;

-выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников;

-хранение и заполнение трудовых книжек;

-анализ причины текучести кадров;

-проведение аттестации работников предприятия;

-ведение табельного учета.

Отдел кадров также участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала. В обязанности данного отдела также входит подготовка материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям, подготовка документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям.

В обязанности начальника отдела кадров входит обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставление им установленных льгот и компенсаций.

Перед отделом труда и заработной платы стоит задача по выполнению расчетов для составления перспективных и годовых планов по труду и заработной плате предприятия и его подразделений, планов совершенствования организации труда и повышения производительности, определения трудоемкости производственной программы, фондов заработной платы и численности работников по категориям персонала.

Экономист по труду отдела труда и заработной платы выполняет следующие функции:

-принимает поступающие от подразделений предприятия учетные и отчетные документы;

-проверяет полноту представленных в этих документах данных и расчетов, их соответствие действующим положениям по оплате труда и материальному стимулированию;

-подбирает материалы для подготовки различных справок по вопросам организации труда и заработной платы;

-систематизирует и обрабатывает трудовые показатели для составления отчетности;

-составляет отчеты по соответствующим формам.

В данном отделе решаются вопросы, связанные с внесением изменений должностных окладов работников, составлением расчетов на премирование рабочих и служащих. Кроме всего прочего, отдел труда и заработной платы ведет работу по нормированию труда, расчету норм, анализу их качества и своевременному пересмотру, изучает и анализирует трудовые процессы, организационные структуры управления, условия труда на предприятии и выявляет резервы роста производительности труда. Отделом также анализируется эффективность применения действующих форм и систем оплаты труда, материального и морального стимулирования, разрабатываются мероприятия по улучшению использования рабочего времени, повышению квалификации и мобильности кадров, созданию благоприятных условий труда и другие направления совершенствования организации труда.

В обязанности профсоюза входит содействие росту квалификации работников, повышению уровня жизни персонала, улучшению условий их труда. Работники профсоюза контролируют соблюдение работодателем законодательства о труде и охране труда, соглашений коллективного договора и других актов, действующих в организации. Кроме этого, профсоюзный комитет рассматривает и согласовывает принимаемые администрацией решения по выплате премии, начислению трудовой пенсии и других условий труда и его оплаты. Профсоюз также организует спортивные мероприятия и концерты, экскурсионные поездки, поздравляет работников с памятными датами, днями рождения, круглыми датами в трудовой деятельности. Конечно, в настоящее время профсоюзные организации существуют в основном за счет членских взносов. Поэтому социальная поддержка рабочих осуществляется не в полном объеме, как этого хотелось бы. В связи с этим наблюдается достаточно многочисленный выход работников из членов профсоюза.

Основным документом, содержащим положения мотивационной политики, является коллективный договор. Он содержит в себе такие разделы, связанные с мотивацией труда, как:

-оплата труда;

-рабочее время;

-время отдыха;

-охрана труда и здоровья;

-социальные льготы и гарантии.

Раздел «Оплата труда» содержит порядок начисления и выплаты, а также сроки выдачи заработной платы работникам, порядок оплаты труда при совмещении профессий, при переводе на ниже - или выше оплачиваемую работу, при прохождении обучения, переквалификации, медицинского осмотра, освоении нового производства. В соответствии с данным разделом заработная плата выплачивается два раза в месяц: 30 числа каждого месяца – аванс и 15 числа следующего месяца окончательный расчет за месяц работы. Выдача заработной платы производится через банк путем зачисления заработной платы на личные счета каждого работника. За каждый час работы в ночное время (с 22 часов до 6 часов) производится доплата в размере 40 % тарифной ставки (оклада). Оплата труда руководителей, специалистов, служащих производится по штатному расписанию; оплата труда рабочих повременщиков производится по тарифной сетке.

В разделе «Рабочее время» определены режим работы на предприятии (продолжительность рабочей недели составляет 40 часов), продолжительность сверхурочных работ, порядок привлечения к работе и оплата в выходные и праздничные дни. В соответствии с данным разделом для непрерывных производств определяются и составляются графики сменности для пяти и шести сменной рабочей недели.

Согласно разделу «Время отдыха» в обязанности работодателя входит предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска, продолжительностью 28 дней. Кроме того, в данном разделе определены категории работников, которым положен дополнительный отпуск. Этот же раздел содержит право работников на получение дополнительного отпуска в связи с семейными и личными обстоятельствами (бракосочетание, похороны близких родственников, сопровождение детей в школу (начальные классы) в первый учебный день).

В разделе охраны труда и здоровья определены обязанности работодателя по обеспечению безопасности работников, соответствующих требованиям охраны труда условий труда, режима труда и отдыха; по обеспечению работников средствами индивидуальной и коллективной защиты, специальной одеждой и обувью. Кроме этого, работодатель обязан проводить инструктаж по технике безопасности, стажировку на рабочем месте, обучение безопасным методам и приемам по выполнению работ и т.п. Данным разделом предусмотрена обязанность работодателя обеспечить обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

Раздел «Социальные льготы и гарантии» содержит следующие положения:

-работники, имеющие детей, обеспечиваются путевками в детские оздоровительные лагеря за 10% полной стоимости (многодетным семьям, семьям с детьми-инвалидами, одиноким родителям гарантируется бесплатное получение путевки);

-ежемесячно выплачивается компенсация женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет, в размере 10% МРОТ;

-дети работников получают новогодние подарки и билеты на новогодние представления;

-организуется бесплатная перевозка работников до места работы и обратно транспортом организации;

-по заявкам работников в связи со смертью близких родственников выделяется

бесплатно транспорт для обслуживания похорон;

-выплачивается материальная помощь работникам предприятия в случае смерти близких родственников.

Кроме того, коллективный договор содержит:

-положение об оплате труда, в котором определены принципы формирования системы оплаты труда;

-положение о премировании квалифицированных рабочих сдельщиков основного и вспомогательных производств;

-положение о премировании квалифицированных рабочих повременщиков основного и вспомогательных производств;

-положение о начислении надбавок и доплат в соответствии с действующим законодательством;

- положение о премировании за выполнение особо важных заданий;

-перечень профессий рабочих занятых на работах с тяжёлыми и вредными условиями труда и на работах с особо тяжёлыми и вредными условиями труда, которым устанавливаются конкретные размеры доплат;

-положение о профессиональной подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников;

-список профессий и должностей с тяжёлыми и вредными условиями труда, работа которых даёт право на дополнительный отпуск;

-перечень мероприятий по социальной защите ветеранов предприятия;

-перечень должностей и профессий, для которых устанавливается дополнительный оплачиваемый отпуск за ненормированный рабочий день в количестве трех календарных дней;

-перечень рабочих и служащих, которым предусмотрена выдача спец. одежды, спец. обуви и др. СИЗ в соответствии с действующими типовыми отраслевыми нормами.

2.3 Анализ трудовых показателей ресторана «Аурита»

В 2012 году коэффициента прибытия увеличился относительно 2010 и 2011 года на 2,6% и 1,6% соответственно, что связано с увеличением среднесписочной численностью и принятых сотрудников. Коэффициент выбытия в 2012 году незначительно уменьшился относительно 2010 и 2011 года на 0,7 % и 1,7 % соответственно. Это связано с тем, что в 2010 году было уволено на 16,7% и 5% сотрудников больше, чем в 2010 и 2011 гг., при том, что среднесписочная численность персонала увеличилась на 19,4% и 11,2% соответственно. Можно сделать вывод, что в 2012 году произошло увеличение притока и снижение оттока персонала. Это объясняется ростом потребности предприятия в персонале, в связи с увеличением масштабов производства. Также большой оборот прибытия и выбытия объясняется тем, что в ресторане большая текучесть официантов. В связи с этим, наблюдается тенденция увеличения коэффициент общего оборота на 2% по сравнению с 2010 годом и увеличение коэффициента стабильности на 0,9% и 1,5% (в 2010 году – 79,1 %, в 2011 году – 78,5 %, в 2012 году – 80 %).

Проанализировав численность работающих на предприятии по полу и категориям персонала, можно отметить преобладание мужского состава над женским (86% мужчин, 14% женщин).

Мужская и женская часть персонала преобладает в возрасте 31-40 лет. Наблюдается тенденция роста во всех периодах возрастов. Это свидетельствует о стремлении руководства принимать на работу не только опытных специалистов, но и молодёжь, для передачи им в дальнейшем знаний и умений старшего поколения. Что ведёт к разностороннему развитию коллектива.

В ходе анализа мы рассчитали, что средний возраст работающих на предприятии составляет 39 лет. В таком возрасте люди стремятся достичь высот в профессиональном и должностном статусе. Сотрудники этой группы – наиболее активны и стабильны в своем выборе. Это говорит о профессиональной зрелости персонала.

В целом наблюдается тенденция роста уровня образования среди всех работников ресторана. Это связано с тем, что на рынке труда ужесточаются требования к кандидатам, предпочтение отдаётся тому, у кого выше уровень образования. Также нами было установлено, что среди уже работающего персонала руководство предприятия всячески поддерживает желание повысить уровень образования: предоставляются оплачиваемые учебные отпуска, по окончанию учёбы рассматривается вопрос о повышении в должности.

2.4 Анализ видов и форм мотивации по категориям персонала

Применяемые в организации формы мотивации труда можно разделить на два вида: материальная и моральная мотивация.

Для проведения анализа видов материальной мотивации используются данные фонда оплаты труда по видам оплат за 2013 г. В организации используются следующие формы мотивации:

-заработная плата;

-премии;

-надбавки и доплаты;

-оплата отпуска;

-разовые премии.

Наибольшую долю среди всех форм мотивации занимает заработная плата (приблизительно 50 - 60 %). Затем – премии (20 – 30 %), оплата отпуска (10 – 15 %), надбавки и доплаты (5 – 10 %), и самую маленькую долю занимают разовые премии (около 1 %).

Если сравнивать структуру выплат между различными категориями персонала, то больших различий не наблюдается. Это свидетельствует о том, что воздействие с помощью различных форм материального стимулирования оказывается не только на руководство, но и на рабочих. Такая же ситуация наблюдается и по данным за целый год

Если анализировать структуру форм мотивации внутри каждой категории персонала, то можно обнаружить незначительные колебания в течение года, которые составляют несколько процентов. При этом к концу года наблюдается прекращение выплаты премий, значительное снижение сумм заработной платы. Это, в первую очередь, может быть связано с развитием экономического кризиса в стране, ставшим причиной финансовых проблем на предприятии.

Кроме материального на предприятии осуществляется и моральное стимулирование. Сюда относятся благодарность руководства, похвала коллег, признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству предприятия. Публичное признание заключается в объявлении благодарности, вознаграждении ценным подарком, почетной грамотой, занесением в Книгу почета.

Кроме того, на территории организации имеется доска почета, на которой располагаются фотографии лучших работников предприятия.

Однако применение морального стимулирования осуществляется довольно редко. В настоящее время в ресторанах, в т.ч. и «Аурита», наблюдается тенденция к отказу от применения морального стимулирования. А это неправильно. Поскольку для многих работников важным является не только получение дополнительной премии, но и публичное признание результатов его работы.

Глава 3 Разработка мотивационных программ ресторана «Аурита»

Проведенный в работе анализ системы мотивации труда в организации и степени удовлетворенности содержанием и оплатой труда позволяет выявить следующие недостатки существующей мотивационной политики:

-недостаточный уровень материального стимулирования;

-слабое развитие нематериальных форм мотивации;

-низкий уровень возможности продвижения по карьерной лестнице;

слабая информированность персонала о текущих и перспективных планах организации.

Наличие данных недостатков системы мотивации обуславливает возникновение и развитие таких проблем, как:

-высокая текучесть кадров;

-некачественный труд (наличие брака);

-низкий профессиональный уровень персонала;

-безынициативность сотрудников;

-низкий моральный дух в коллективе;

-неразвитость соцкультбыта предприятия.

Анализируя выявленные недостатки, мы предлагаем следующие направления совершенствования системы мотивации:

-повышение уровня материального стимулирования;

-более широкое использование нематериальных стимулов;

-обеспечение информированности работников о текущих и перспективных планах организации.

-повышение степени удовлетворенности уровнем оплаты труда;

-снижение текучести кадров;

-повышение мотивации к достижению высоких трудовых результатов;

-увеличение производительности труда;

-уменьшение выпуска бракованной продукции

-увеличение мотивации к повышению профессионального мастерства;

-увеличение производительности труда;

-снижение брака; соблюдение трудовой дисциплины и техники безопасности;

-повышение уровня морального климата;

-повышение престижа работы на данном предприятии;

-снижение текучести кадров;

-удовлетворение потребности в признании. -повышение профессионального уровня персонала;

-обеспечение возможности продвижения по карьерной лестнице;

-повышение инициативы работников на повышение уровня своей квалификации;

-увеличение числа квалифицированных специалистов;

-удовлетворение потребности причастности;

-укрепление мнения о доверии со стороны руководства;

-соотнесение деятельности с текущими интересами организации;

-объединение усилий в решении проблем;

-четкое распределение ответственности.

В результате проведенного исследования было выявлено, что наименее удовлетворены уровнем оплаты труда работники, относящиеся к категории рабочих. Поэтому одним из мероприятий по повышению уровня материального стимулирования может быть пересмотр действующего положения о премировании рабочих.

Анализ структуры выплат показал, что наибольшую долю занимает заработная плата, а доля премий составляет 15 – 20%. Но, как известно, в соответствии с двухфакторной моделью мотивации Ф. Герцберга заработная плата относится к гигиеническим факторам.

Т.е. это можно объяснить следующим образом: если человеку платить мало, он будет работать плохо, но если платить много, вовсе не обязательно, что он будет работать хорошо. Поэтому с нашей точки зрения целесообразнее пересмотреть размер премии.

В настоящее время максимальный размер премии у рабочих – сдельщиков составляет 45% от месячного сдельного заработка. При этом премия назначается за выполнение следующих показателей:

-за выполнение личного производственного задания – 50%;

-за бездефектное изготовление продукции – 30%;

-за культуру производства – 10%;

-за выполнение приказов и распоряжений начальника отдела – 10%.

Первые два показателя непосредственно связаны с результатами работы, а вот два последних вызывают сомнения. Крайне непонятным остается показатель выплаты премии за культуру производства.

Мы считаем, что денежное вознаграждение должно ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата. Поэтому премирование должно увязываться с результатами деятельности рабочих (выполнение плана, улучшение качества выпускаемой продукции и т.п.). Это позволит, с одной стороны, не ухудшить материальное положение работников, а, с другой стороны, не подрывать экономическую состоятельность и конкурентоспособность предприятия.

В соответствии с этим мы предлагаем новый вариант положения о премировании рабочих сдельщиков, основными пунктами которого являются следующие:

Квалифицированным основным рабочим сдельщикам основного и вспомогательного производств устанавливается премия в размере 50 % от месячного сдельного заработка.

Премия начисляется за выполнение следующих показателей:

2.1. за выполнение личного производственного задания – 50%;

2.2 за перевыполнение плана - 25 %;

2.3 за бездефектное изготовление продукции – 25%.

Премирование производится по результатам работы за месяц.

Основанием для начисления премии являются данные оперативного отчета в отделах по выполнению личных производственных заданий, сведений по бездефектному изготовлению продукции, сведений о перевыполнении плана.

Начальникам смены предоставляется право устанавливать размер премии согласно п.1 настоящего Положения.

При наложении дисциплинарного взыскания премия официанту не начисляется в течение всего срока действия дисциплинарного взыскания, но не более 12 месяцев с момента наложения взыскания.

Премирование производится из ФОТ. Если начисленный ФОТ превышает нормативный ФОТ, то размер премии уменьшается на сумму перерасхода.

Положение о премировании пересматривается по мере необходимости с внесением изменений и уточнений показателей, условий и размеров премирования.

Оформление материалов на премирование производится не позднее 31-го числа отчетного месяца.

Рассчитать эффективность предлагаемого повышения максимального размера премии на 5% в числовом выражении крайне сложно, поскольку заработная плата рабочего - сдельщика зависит от объема выпущенной им продукции, а премия – от заработной платы. Однако введение данного положения о премировании позволит руководству предприятия:

- повысить степень удовлетворенности уровнем оплаты труда у рабочих и, как следствие, уменьшить текучесть кадров;

- повысить мотивацию рабочих к достижению высоких трудовых результатов;

- увеличить производительность труда;

- уменьшить выпуск бракованной продукции.

Однако в условиях экономического кризиса руководство предприятия может отвергнуть данное предложение, сославшись на отсутствие денежных средств, которые можно направить на увеличение фонда оплаты труда. Они могут обосновать это тем, что если сейчас предприятие работает более – менее нормально, то это совсем не означает, что завтра оно будет также работать.

С учетом этого мы предлагаем большее внимание уделить развитию и использованию нематериальных форм стимулирования.

Заключение

Человек осуществляет определенные действия под давлением на него совокупности внутренних и внешних сил. На основе исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, которые влияют на мотивацию и содержание процесса мотивации. Так называемые теории содержания мотивации описывают, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак Клелланда и теория двух факторов Герцберга. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они имеют общее в своей основе, отражающее определенную общность в мотивации человека к действиям.

Мотивация оказывает воздействие на следующие характеристики в какой-либо деятельности: усилие, старание, настойчивость, добросовестность, направленность.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность, усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками.

Рассмотрев теоретические аспекты создания системы трудовой мотивации, можно сделать вывод, что в настоящее время происходит кризис трудовой мотивации под влиянием различных макроэкономических и личностных факторов, что в свою очередь обуславливает кризис социальной активности, так как происходит трансформация структуры ценностных ориентаций человека. Труд перестаёт быть эффективным источником удовлетворения потребностей рабочих предприятий. Выход из кризиса в сфере труда неминуемо будет сопровождаться дестабилизацией трудовых отношений, так как затронет жизненные интересы многих групп работников. Следовательно, одной из важнейших управленческих задач является обеспечение такого воздействия стимулов на мотивы (потребности), которое вызывало бы наиболее целесообразное трудовое поведение работника.

Раскрытие сути и содержания мотивации труда и связи с экономическими потребностями, интересами, ценностными ориентирами позволяет показать связь стимулирования с мотивацией труда.

Связь мотивации, стимулирования труда и результатов труда опосредствована приобретенными навыками труда – потребностями, ценностями, мотивами, стимулами, но именно трудовая мотивация – источник трудовой деятельности личности. Эффективная трудовая и производственная деятельность возможна лишь при оптимальной системе мотивации труда.

На основе систем мотивации труда строятся системы стимулирования труда, привлечение работников к высокопроизводительному труду. Существуют системы материального и морального стимулирования труда. Работники очень чутко чувствуют, что они вкладывают в работу и что получают за нее.

В работе был произведен анализ системы мотивации ресторана «Аурита». В результате анализа было выявлено, что наибольшую долю среди форм материального стимулирования занимает заработная плата, а доля премий составляет 15-20%. Кроме материального на предприятии применяется моральное стимулирование в виде благодарности руководства, похвалы коллег, признания, которое может быть личным и публичным. Кроме этого, имеется доска почета, на которой располагаются фотографии лучших работников предприятия.

Однако в результате проведенного в работе исследования уровня удовлетворенности содержанием и оплатой труда был выявлен ряд недостатков, существующих в действующей мотивационной политике. К ним относятся низкий уровень материального стимулирования, слабое развитие нематериальных форм мотивации, низкий уровень возможности продвижения по карьерной лестнице, слабая информированность персонала.

Наличие этих недостатков порождает возникновение и развитие таких проблем, как высокая текучесть кадров, наличие производства бракованной продукции, низкий моральный дух в коллективе, безынициативность сотрудников, низкий профессиональный уровень персонала, неразвитость соцкультбыта предприятия.

Список использованной литературы

  1. Амиров Д.А. Организационное поведение: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 360 с.
  2. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник – М.: ИНФРА – М, 2007. – 368 с.
  3. Быстрова А.И. Охрана труда для руководящих работников, Мн: РИВШ, 2015г., 215с.
  4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 20103. – 495 с.
  5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2003. – 296 с.
  6. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2016. – 464 с.
  7. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новг.: Дело, 2003. – 720 с.
  8. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА – М, 2011. – 336 с.
  9. Зиновьев В.Н., Зиновьева И.В. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. – 480 с.
  10. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – Спб.: Фирма, 2005-301с
  11. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. Б.Ж. Упр.перс., 2007
  12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2002. – 800 с.
  13. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. – М.: Издательство «Экзамен», 2005
  14. Патрушина С.М. Информационные системы в бухгалтерском учете: Учебное пособие. – Москва: ИКЦ «МарТ». Ростов-н/Д: Издательский центр «МврТ», 2003. – 368 с.
  15. Пилясов А.Н. Экономическое стимулирование в системе управления мотивационным процессом работника. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук.
  16. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов/ Пер. с англ. под ред. проф. С.А.Климова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 399 с.
  17. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/ Наталья Самоукина. – М.: Вершина, 2007. – 224 с.: ил.
  18. Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. – 278 с.
  19. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
  20. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова, М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб. – практич. пособие. – М.: Дело, 2014. – 96 с.
  21. Уткин Э., Бутова Т. Мотивационный менеджмент. – М.: Теис, 2004
  22. Шапиро,С.А. Мотивация и стимулирование персонала/ С.А.Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 224 с.
  23. Шекшня,С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практич. пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2004
  24. Управление персоналом: Учебник для вузов./Под ред. М.Ю., Базарова, Б.А., Еремина- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998-423 с
  25. Варданян,И. Мотивационная система персонала // Управление персоналом. – 2006. - №5. – с. 21-24.
  26. Завгородняя Ю. Мотивация: факторы, которые следует учитывать // Человек и труд. – 2007. - №4. – с.82-83.
  27. Климова В. Совершенствование мотивационного механизма организации // Человек и труд. – 2009. - №2. – с.31-33.
  28. Кучина Е.В. Проблемы мотивации труда работников промышленных компаний // Управление персоналом. – 2007. - №24. – с.47-49.
  29. Холодков А.В., Карпова Е.В., Сурков С.А. Особенности мотивации персонала крупных промышленных предприятий // Управление персоналом. – 2008. - №12. – с.42-46.
  30. Круглова Н. Принципы формирования комплексного механизма. Мотивационный механизм. - http://www.inventech.ru/
  1. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник – М.: ИНФРА – М, 2007. – 68 с.

  2. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник – М.: ИНФРА – М, 2007. – 99 с.

  3. Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. – 77 с.

  4. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2006. – 55 с.

  5. Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. – 122 с.

  6. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2006. – 64 с.

  7. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова, М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб. – практич. пособие. – М.: Дело, 2014. – 96 с.

  8. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова, М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб. – практич. пособие. – М.: Дело, 2014. – 44 с.