Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Сущность, роль и значение мотивации персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Одной из самых важных задач, стоящих перед руководством любой компании в современных рыночных условиях, является выявление и последующее эффективное использование организационных ресурсов. Если рассматривать этот процесс с точки зрения его постоянного усиления и совершенствования, то следует отметить, что ключевая роль в нем принадлежит управлению персоналом и непосредственно одной из его важнейших функций - мотивации. От мотивации зависит не только повышение социальной активности работников, но и конечный результат деятельности предприятия. От эффективности труда работников, зависит успешность любой организации.

Результативность работника можно представить как сочетание двух важнейших компонентов - мотивации человека к деятельности и достижению целей организации и его навыков и умений, то есть, его способности выполнять свои профессиональные обязанности. И чем выше в иерархии организации стоит сотрудник, тем сильнее на его результативность влияют мотивация и общеуправленческие навыки. Для усиления мотивации и формирования желаемого успешного поведения необходим тесный человеческий контакт, экспериментирование и обратная связь в режиме реального времени.

Целью работы является исследование процесса мотивации персонала в малом бизнесе и разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы мотивации персонала в малом бизнесе;
провести анализ мотивации персонала на предприятии ООО «Субару- сервис»;
разработать рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы мотивации.

Объектом исследования является предприятие малого бизнеса ООО

«Субару-сервис».

Предметом исследования является система мотивации персонала.

Теоретико-методологическую базу исследования составили работы ряда отечественных и зарубежных ученых по управлению и мотивации персонала: Максвелл Джон (Мотивация решает все), Ф. Тейлора, Г. Эмерсона, А. Файоля (научный подбор кадров и совершенствование системы экономического стимулирования); Марр Р, Шмидт Г. (Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики); Д. МакКлеланда, С. Альдерфера, А. Маслоу, Ф. Герцберга (содержательные теории мотивации); Д. Адамса, В. Врума, Л. Портера (процессуальные теории мотивации); У. Оучи, П. Друккера (современная гуманистическая концепция управления человеческими ресурсами); А.Я. Кибанов, В.М. Бугаков, Ю.Г. Одегов, О.Н. Полякова, которые исследовали проблемы научной организации труда и отношений людей в производственном процессе и некоторых других.

Эмпирическую основу работы составили проведенные автором исследование особенностей мотивации персонала на предприятии малого бизнеса.

Методы исследования: проведение интервью, анкетирование, анализ документов и материалов, включенное наблюдение, обобщение полученных результатов.

Научно-практическая значимость работы состоит в том, что полученные результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством предприятия для улучшения существующей системы мотивации персонала, эффективности работы коллектива, для снижения текучести кадров, усиления лояльности и приверженности коллектива организации, а также увеличении прибыли предприятия малого бизнеса.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В МАЛОМ БИЗНЕСЕ

1.1 Сущность, роль и значение мотивации персонала

Правильный выбор методов эффективного управления организацией является основной задачей каждого управленца. При этом важно понимать, что методы управления оказывают разное воздействие на предприятие и на работника. Развитие компании основано на объективных экономических законах и поэтому прогнозируется достаточно четко и определенно. Основные сложности возникают в процессе координации и управления людьми, которые осуществляют и регулируют процесс производства. Люди - это основа любого бизнеса, и от того, насколько они мотивированы и вовлечены в работу, зависит экономический результат работы каждого предприятия [34, с. 19].

Каждый человек - это уникальный и сложный мир, который можно представить как совокупность трех образов: Я - внутреннее личное, Я - производственное, Я - социальное, общественное. Каждому из этих образов соответствует своя группа потребностей, мотивов и стимулов. Для анализа этих образов, как считают Соломанидины Т.О. и В.Г., следует применять ситуационный подход, поскольку человек в разных аспектах своей деятельности к принятию решению подходит с разных позиций [19, с. 44].

Важно понимать, что в современных условиях, в высокотурбулентной внешней среде, только эффективная совместная работа всех участников процесса гарантирует достижение успешного результата. Кроме того, необходимо учитывать все составляющие внутреннего мира человека, для того чтобы создавать наилучшие условия для максимально гармоничного совмещения интересов и ожиданий работника и организации.

Управление человеком - это, по сути, управление его мотивацией. При совершении простых привычных действий мотивационный процесс осуществляется почти незаметно и для самого человека, и для окружающих, поскольку в случае формирования у него в предшествующий период устойчивых установок и соответствующих поведенческих навыков этот

процесс становится как бы автоматическим, свернутым [11, с. 4].

Мотивация представляет собой сложный процесс побуждения человека к определенному поведению и деятельности под воздействием внутриличностных и внешних факторов. Мотивация - результат многоступенчатого взаимодействия внутреннего мира человека - прежде всего его потребностей и стимулов, способных удовлетворить эти потребности, а также ситуации, в которой осуществляется восприятие стимула и появляется активность, направленная на его получение.

В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения. Так, известные во всем мире классики М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определяют мотивацию - как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. В их понимании мотивация представляет собой осознанный выбор человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей [10, с. 105].

Некоторые отечественные ученые под мотивацией труда понимают стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Другие определяют мотивацию как внутренне состояние человека, связанное с его потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к достижению поставленной цели.

1.2 Основные методы мотивации и стимулирования труда работников

Современная парадигма управления требует применения новых эффективных управленческих методов и инструментов, поскольку в настоящее время до 50% разница в рентабельности компаний малого бизнеса зависит прежде всего от эффективности предпринимательских и управленческих навыков. Персонал становится не просто рабочей силой, а ценным капиталом, а также важнейшим фактором развития организации и ее конкурентоспособности [11, с. 9].

Чаще всего, предприятия малого бизнеса рассматривают инвестиции в персонал как статью расходов, хотя подобные капитальные вложения могут стать весьма выгодным вложением при грамотном подходе. Самыми эффективными инвестициями в человеческие ресурсы являются - качественный рост оплаты труда, создание условий для развития и обучения сотрудников, активного отдыха и медицинского обслуживания, а кроме этого, применение технологий, обеспечивающих развитие потенциала сотрудников, таких, как коучинг.

Опираясь на результаты многочисленных исследований, важно отметить, что в настоящее время в стране происходит изменение трудовой мотивации. На первый план в сознании и поведении молодого поколения выходят предприимчивость, стремление к материальному достатку и развитию личности. И материальные стимулы становятся основой удовлетворения потребностей высшего порядка, таких, как потребности в саморазвитии, духовном и профессиональном росте.

В современных условиях в нашей стране существует ощутимый резерв работников с высокой внутренней мотивацией к постоянному профессиональному развитию и саморазвитию, а также высокой мотивацией к творческому труду. В основном, это молодое поколение и люди других поколений, имеющие высшее образование, средний или высокий доход.

Имея достаточно высокий доход, молодые специалисты, не готовы выкладываться полностью ради хорошей зарплаты. Более значимыми становятся другие факторы мотивации, такие как, требования к характеру работы, свободное время, требования к ближайшему окружению и т.д., что безусловно также негативно отражается на значимости заработной платы как мотивирующего фактора [33, с. 93].

С другой стороны, большая часть населения в России имеет доходы ниже среднего, и особенно это ощутимо в регионах. В ряде региональных организаций, заработная плата не может играть свою стимулирующую роль в полной мере, так как порой не способна обеспечить удовлетворение даже базовых потребностей сотрудников и их семей.

Складывающаяся в современных условиях система взаимоотношений между работником и работодателем не учитывает тот факт, что успешное функционирование и развитие любой компании зависит от стимулирующей роли заработной платы и качества жизни сотрудников организации. Несправедливое формирование и распределение доходов, а также связанное с этим снижение качества жизни, формируют неудовлетворительные результаты деятельности организации и влияют на снижение стимулирующей роли заработной платы.

Важно отметить, что система мотивации любой организации призвана учитывать внутренние мотивы деятельности и внешние стимулы, персональный опыт сотрудников и их личный опыт, потребности в управлении или подчинении, психологические особенности человека и правовое регулирование, а также эффективное сочетание материальных и нематериальных факторов в управлении персоналом.

Методы мотивации персонала - это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности [40, с. 67].

Методы мотивации работников малого бизнеса могут быть различными. Они зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности.

Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относится анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.

Классификация методов мотивации может быть разделена: на организационно распорядительные (организационно - административные), экономические и социально-психологические, которые являются широко распространенными.

Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях;

Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно - распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников [35, с. 99].

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка, экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Материальное стимулирование, регулирующее поведение людей на основе использования различных видов денежных поощрений и проявляется в следующих формах: заработная плата, участие в акционерном капитале, участие в прибыли, дополнительные выплаты и компенсации, надбавки и прочее.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «СУБАРУ-СЕРВИС»

2.1 Общая характеристика ООО «Субару-сервис». Количественный и качественный состав персонала

Общество с ограниченной ответственностью «Субару-сервис» является юридическое лицо - коммерческая организация, уставный капитал которого создан в целях извлечения прибыли.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества.

Фирменное наименование общества: «Субару-сервис». Компания располагается по адресу: г.Томск, пр. Фрунзе 117/4 [52].

Сервисная компания ООО «Субару-сервис» находится на рынке услуг с 2015 года. За этот отрезок времени компания зарекомендовала себя ответственным и надежным партнером, и уверенно закрепилась на рынке сервисных услуг Томской области.

Основной вид деятельности организации - диагностика и ремонт автомобилей.

Кроме того, на постоянной основе осуществляется поставка автозапчастей:

новых оригинальных и неоригинальных;
контрактных запчастей напрямую с Японии [52].

ООО «Субару-сервис» - это развивающаяся организация, которой управляет квалифицированный и ответственный персонал, с уважением относящийся к потребностям клиентов. Специалисты компании готовы провести с клиентами консультации по оказываемым услугам, а также выбрать и поставить необходимые запчасти.

Компания «Субару-сервис» на рынке сравнительно давно, поэтому для сохранения своего имиджа и привлечения новых клиентов, на первое место ставит качество предоставляемых услуг, тем более что конкурентов у нее не менее пятидесяти. Чтобы занять достойное место среди автосервисов региона компании приходилось бороться с конкурентами за клиентуру [52].

Управление организацией осуществляет директор, все сотрудники компании имеют четко поставленные функциональные обязанности. Руководство компании придерживается демократического стиля управления персоналом.

В компании соблюдена четкая иерархия управления, что характерно для малого бизнеса с незначительной численностью персонала и небольшими объемами деятельности. Организационная схема компании ООО «Субару- сервис» является линейной и представлена на рисунке 2.1 [52].

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Субару-сервис»

В обязанности директора входит: осуществлять оперативное управление компанией, осуществлять текущую финансовую и хозяйственную деятельность компании, обеспечивать исполнения решений участников, заключать все виды договоров, представлять компанию во всех государственных и иных организациях.

Директору подчиняется управляющий. В обязанности управляющего входит: организация и контроль за работой всех отделов компании, а также

проверка выставляемых на оплату счетов.

Хозяйственная деятельность предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность предприятия финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.

Для наиболее полной оценки деятельности предприятия необходимо рассмотреть ряд финансовых показателей, которые позволяют дать более точную и подробную оценку финансового состояния компании.

Основные показатели хозяйственной деятельности компании ООО «Субару-сервис» приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные показатели хозяйственной деятельности

компании ООО «Субару-сервис»

Наименование показателей	2016г.	2017г.	2018г.	Темп роста 2017/2016гг, %	Темп роста 2018/2017гг, %
Выручка от реализации, тыс. руб.	13150	14550	18829	111	129
Среднесписочная численность работников, чел.	7	8	9	114	113
Фонд оплаты труда, тыс. ру^б.	4580	5860	8820	128	151
Затраты, тыс. руб.	5010	5740	7900	115	138
Прибыль, тыс. руб.	3560	2950	2109	83	71
Рентабельность продаж, ру^б.	0,27	0,2	0,11	74	55
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	1280	1560	1980	122	127
Оборотные средства, тыс. руб.	1120	1356	1585	121	117

Представленные данные в таблице 4 свидетельствует о том, что выручка в 2017 году составила 14 млн. 550 тыс. рублей, что на 1 млн. 400 тыс. рублей (11%) больше чем в 2016 году. Данный показатель в 2018 году возрос на 4 млн. 279 тыс. рублей, что на 29% больше по отношению к 2017 году. Также из таблицы показателей хозяйственной деятельности компании видно, что за период с 2016 года по 2018 год произошло увеличение среднесписочной численности сотрудников с 7 человек до 9 человек, данное увеличение составило 29%.

2.2 Исследование системы мотивации, применяемой на предприятии

В корпоративных принципах ООО «Субару-сервис» прописано то, что компания ведет активную мотивационную политику персонала, оставляя за собой право на материальное и нематериальное премирование. Разработка и совершенствование системы мотивации входит в обязанности управляющего, контролируется и утверждается директором. Цель разработки системы мотивации состоит в повышении эффективности труда каждого сотрудника и организации в целом.

В ООО «Субару-сервис» основная ставка делается на материальное стимулирование работников. В организации действует окладно-премиальная форма оплаты труда. Основные принципы прописаны в Положении об оплате труда.

В организации устанавливаются следующие выплаты работникам за их труд (заработная плата):

должностной оклад или тарифная ставка;
ежемесячная стимулирующая выплата (надбавка премия) по итогам работы, за перевыполнение задания, за соблюдение техники безопасности, за самые высокие показатели в труде по соответствующей профессии, к юбилею, за добросовестное выполнение трудовых обязанностей;
районный коэффициент;
доплаты в размерах, регламентируемых Трудовым законодательством РФ, при совмещении профессий и исполнении обязанностей временно отсутствующего работника, за сверхурочную работу, за работу в выходные дни.

Размер месячного должностного оклада работника организации, зависящий от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда, определяется в трудовом договоре с ним и не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда. Размер месячного должностного оклада работника и максимальным размером не ограничивается. В месячный должностной оклад не включаются доплаты, надбавки и премии, иные компенсационные и социальные выплаты.

Премиальная надбавка - вознаграждение работника в виде дополнительной стимулирующей выплаты, устанавливаемой в соответствии с Трудовым договором с работником, начисляемой на должностной оклад работника без учета дополнительных доплат за совмещение профессий (должностей), и выплачиваемой ежемесячно при условии эффективного и качественного выполнения трудовых обязанностей, поручений руководителей [1]. Максимальный размер премиальной надбавки сотрудников сервисных служб компании составляет не более 100 % (из которых 20% зависят от производственных показателей) от должностного оклада и рассчитывается по системе МВО. Премиальная часть заработной платы сотрудников производственных отделов напрямую зависит от производственных показателей и может быть более чем 100% от оклада.

В таблице 8 рассмотрим, как в компании осуществляется материальное стимулирование. Рассмотрим на примере декабря 2018 года, как наиболее наполненного месяца различными премиями и надбавками.

Таблица 2.2 - материальное стимулирование работников ООО «Субару-сервис»

за декабря 2018 года

Сотрудник	Оклад	Премия за выполнение плана	Премия в честь нового года	Доплата за сверхурочн ую работу	Районный коэффици ент	Итого начислено
Директор	60000	0	10000	0	21000	91000
Управляющий	50000	10000	5000	0	19500	84500
Механик 1	35000	5000	3000	3000	13800	59800
Механик 2	30000	5000	2000	2000	11700	50700
Механик 3	30000	5000	2000	2000	11700	50700
Механик 4	30000	5000	2000	2000	11700	50700
Механик 5	25000	5000	2000	2000	11700	50700
Бухгалтер	35000	0	3000	0	11400	49400
Уборщик помещений	10000	0	2000	0	3600	15600

Как видим из таблицы, заработная плата в компании является достаточно весомым фактором стимулирования. Сотрудники компании работают эффективно, а как следствие этого, организация имеет хорошую прибыль и готова ею делиться. Это можно назвать основным отличием между предприятиями малого и крупного бизнеса. Малый бизнес наиболее гибкий и в сплоченном узком кругу, все достижения компании являются достижениями всех сотрудников.

Так же в организации сотрудникам предоставляется социальный компенсационный пакет, сочетающий в себе методы материальной и нематериальной мотивации:

Для всех сотрудников:

Комплексное медицинское обслуживание по программе добровольного медицинского страхования по корпоративной программе, включающее в себя:

экстренное и плановое стационарное обслуживание, амбулаторнополиклиническое обслуживание и стоматологическую помощь;
бесплатные ежегодные новогодние подарки для сотрудников и их детей в возрасте до 14 лет;
помощь сотрудникам в получении льготного кредита в банках по программе корпоративный клиент;
компенсация части стоимости путевки в детские лагеря Кемеровской и Томской области для детей сотрудников Общества;
единовременное поощрение за добросовестный труд при увольнении работника в связи с уходом на пенсию, в том числе по инвалидности I и II группы;
организацию льготного питания на территории Общества с контролем качества и ассортимента;
возможность для сотрудников Общества подключиться к тарифу «Корпоративный» для оплаты услуг сотовой связи;
предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска 1 сентября для сотрудников, чьи дети идут в первый класс школы;
предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска в количестве 2-х дней для родителей при призыве детей в армию;
предоставление единовременной материальной помощи по причине несчастного случая (пожар, внезапная смерть близкого родственника);
компенсация части затрат, связанных с погребением сотрудника

Общества, которые несут семья или родственники;

ежемесячные выплаты семьям работников Общества, имеющим на иждивении 4-х и более детей, в размере 400 рублей на каждого ребенка;
оказание одноразовой материальной помощи в связи с первым бракосочетанием.

Дополнительные льготы:

обеспечение мобильными телефонами с оплатой услуг сотовой связи по лимиту, согласно занимаемой должности;
компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях;
оказание моральной и материальной поддержки в случае сложных жизненных ситуаций;
оказание материальной помощи при рождении детей;
оказание материального поощрения в связи с юбилейной датой рождения;
компенсация части стоимости путевки в санаторно-оздоровительные учреждения Новосибирской и Томской области для сотрудника и членов его семьи.

Помимо этого проводятся корпоративные праздники, на которых вручаются грамоты лучшим работникам по итогам года.

Все эти виды мотивации и стимулирования закреплены в положении о материальной и не материальной мотивации ООО «Субару-сервис». Вместе с тем, не все из них применяются на практике, т.к. предприятие относится к малому бизнесу, то не всегда есть возможность отлучиться на длительные отпуска сотрудникам или уделить должного внимания поздравлениям. Однако, как уже убедились выше, материальное стимулирование в компании на достаточно высоком уровне.

В компании периодически поднимается вопрос о том, что денежные поощрения - это конечно очень важно, но для многих важны и другие моменты: самореализация, карьерный рост, использование интеллектуального потенциала, соревнования.

Все вышеназванное относится к важным инструментам нематериальной мотивации

В таблице 2.3 рассмотрим, насколько часто в компании применяется социальный компенсационный пакет, сочетающий в себе методы материальной и нематериальной мотивации, а также важные дополнительные инструменты нематериальной мотивации

Таблица 2.3 - Частота применения социального компенсационного пакета, сочетающегося в себе методы материальной и нематериальной мотивации в ООО «Субару-сервис»

Вид дополнительной материальной и нематериальной мотивации	Количество сотрудников, к которым была применена нематериальная мотивация
Вид дополнительной материальной и нематериальной мотивации	1 кв. 2018г.	2 кв. 2018г.	3 кв. 2018г.	4 кв. 2018г.
Комплексное медицинское обслуживание по программе добровольного медицинского страхования по корпоративной программе	8	9	9	9
Обеспечение мобильными телефонами с оплатой услуг сотовой связи по лимиту, согласно занимаемой должности	2	2	2	2
Компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях	1	1	1	1
Оказание моральной и материальной поддержки в случае сложных жизненных ситуаций	0	1	0	0
Оказание материальной помощи при рождении детей	0	0	0	0
Оказание материального поощрения в связи с юбилейной датой рождения	2	3	1	3
Компенсация части стоимости путевки в санаторнооздоровительные учреждения	0	0	0	0
Вручение грамот	0	0	0	5
Проведение соревнований	0	0	0	0
Карьерный рост	0	0	0	0
Использование интеллектуального потенциала работника	0	0	0	0

Итак, как видим из таблицы, действительно материальное стимулирование, как основное, так и в рамках компенсационного пакета, находится на достаточно высоком уровне, нематериальная мотивация же практически не применяется. Далее в работе проведем опрос сотрудников о том, насколько им важная нематериальная мотивация, довольны ли они системой оплаты труда, справедливостью начисления премий, а самое главное реализовывают ли сотрудники себя в ООО «Субару-сервис».

2.3 Анализ эффективности текущей системы мотивации ООО «Субару- сервис»

Проведенное исследование системы мотивации, применяемой на предприятии, показало, что в ООО «Субару-сервис» на достаточно высоком уровне развито материальное стимулирование сотрудников и слабо развито нематериальная мотивация.

Для выявления более глубоких проблем в системе управления мотивацией, была проведена диагностика на основе интервью с директором компании, управляющим и главным автомехаником, а также на основе непосредственного общения с сотрудниками организации. В таблице 10 приведен список стейкхолдеров.

Таблица 2.4 - Список стейкхолдеров

Ф.И.О	Должность	Причина включения в список
Мишин Олег Федорович	Директор	В функциональные обязанности входит разработка систем мотивации персонала
Поздняков Степан Витальевич	Управляющий	Принимал участие в разработке системы оплаты труда
Круглов Иван Юрьевич	Главный механик	Принимал участие в разработке системы оплаты труда

В таблице 2.4 стейкхолдерами были сформулированы проблемы которые, по их мнению, мешают эффективному управлению мотивацией в организации. Основные из них - это неразвитая система нематериальной мотивации, в частности отсутствует корпоративное обучение, самореализация и карьерный рост сотрудников. Кроме того, главный механик признался, что премия для большинства работников перестала восприниматься как мотивирующий фактор, а воспринимается как должное.

Таблица 2.5 - Содержание формулируемых проблем управления

Ф.И.О	Должность	Формулирование проблемы
Мишин Олег Федорович	Директор	«Я стараюсь всевозможными способами мотивировать сотрудников. Каждый сотрудник получает достойную заработную плату, кроме того в компании выплачиваются премии и социальные гарантии. Управляющий говорит о необходимости нематериальной мотивации, но пока на это нет времени».
Поздняков Степан Витальевич	Управляющий	«У нас, на данный момент, нематериальной мотивации практически нет. Я пытаю сделать программу маршрут выходного дня. Лучший работник отправляется со своей семьей на выходные в спортивно-оздоровительный комплекс за счет предприятия. Награждение грамотами тоже нужно.. .вообще человеку очень приятно публично получать грамоты. Недавно была предложена система переходящего кубка и разовая премия лучшему механику. Разработан проект доски почета, но пока не одобрен директором. Кроме того, совсем в компании отсутствует корпоративное обучение и становится заметно, что некоторым сотрудникам становится скучно работать в компании, они не самореализуются полностью. Еще механики часто не довольны графиком работы, но пока решения этой проблемы не нашли».
Круглов Иван Юрьевич	Главный механик	«Приятно получить грамоту лучшего сотрудника, было бы неплохо повесить доску почета, еще хотелось бы отдохнуть за хорошую работу и удобный график работы, но существуют только материальные поощрения». «Механики воспринимают премию как часть заработной платы, которую должны платить обязательно?» - «Думаю да».

В результате можно выявить содержание проблем управления мотивацией (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Содержание формулируемых проблем управления

Формулирование проблемы	Содержание проблемы
Не развита система нематериальной мотивации персонала	Проблема заключается в сочетании материальных и нематериальных стимулов для повышения эффективности работы сотрудников организации. Когда заработная плата перестает быть фактором мотивации, нематериальное стимулирование позволяет в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда.
Премия больше не является мотивирующим	Сотрудники воспринимают премиальную часть заработной платы как обязательную к выплате со стороны руководства. Вследствие чего она теряет свое мотивирующее воздействие на сотрудников и факторам эффективности

Таким образом, удалось сформировать проблемное месиво, дающее основания для поиска способов решения проблем.

Однако нельзя делать окончательные выводы, пока не будут опрошены все сотрудники компании. Для этого, необходимо провести анкетирование персонала, чтобы выявлять потребности и пожелания сотрудников, владеть психологической ситуацией в компании.

В анкетировании приняло участие 9 человек - все сотрудники ООО «Субару-сервис».

Первый вопрос был направлен на исследование удовлетворенности трудом персонала компании. Необходимо было распределить 280 баллов по 12 сферам. Это означало, что чем больше баллов отдано одной области, тем больше именно эта сфера в компании удовлетворяет сотрудника. Если какая- либо сфера совсем не удовлетворяла, то нужно было отдать ей 0 баллов. В опросе принимало участие около 100% (9 человек) коллектива и были получены следующие результаты, которые представим в виде таблицы 2.7

Таблица 2.7 - Результаты опроса персонала ООО «Субару-сервис» на предмет удовлетворенности своей трудовой деятельностью

Сферы	Общее количество баллов коллектива	Доля, %
Коллеги	210	8
Начальник	302	12
Деятельность	254	10
Условия труда	218	9
Режим работы	134	5
Мое развитие	118	5
Защищенность рабочего места	116	5
Оплата труда	330	13
Организация и руководство	320	13
Социальный пакет	146	10
Совместимость работ с личной жизнью	180	6
Оценка достижений	92	4
Итого	2420	100

По результатам данных опроса удовлетворенностью своей деятельностью в компании сотрудников ООО «Субару-сервис», делаем следующие выводы: такой основной мотивирующий фактор, как оплата труда, набрал 330 баллов (13%), это говорит о том, что работники довольны ее размерами.

Низкий балл получила сфера «мое развитие» - 118 баллов (5%), работники не видят своего развития в компании и возможности карьерного роста. Начальник компании удовлетворяет коллектив - 302 балла (12%), это в первую очередь связано с его личностными характеристиками и организацией и руководством (13%).

По 5 баллов получили такие сферы, как «защищенность рабочего места» и «режим работы». Сотрудники не удовлетворены графиком работы. Еще в меньшей степени они удовлетворены оценкой их достижений (4 балла). Как уже отмечалось выше, грамотами и другими видами нематериальной мотивации руководство не балует.

На вопрос, удовлетворены ли вы в целом своей работой, 2 человека ответили, что удовлетворены, 3 человека сказали о том, что им важен карьерный рост, а в данной компании ожидать его не приходится, 3 человека не удовлетворены графиком работы и 1 человек ответил «не удовлетворен».

Наглядно ответы респондентов представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Ответы на вопрос об удовлетворенности в целом своей работой, количество человек

Как распределились ответы на вопрос о том, что наиболее важно в работе, кроме оплаты труда можно увидеть на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Ответы на вопрос о том, что наиболее важно в работе, кроме оплаты труда, количество человек

Наибольшее количество человек (3) сказали о том, что им наиболее важна самореализация, двум человекам важно постоянно изучать новое, и еще двум важен удобный график работы. По одному человеку важным назвали благоприятный психологический климат и ощущение, что приносишь пользу.

Вместе с тем, следует отметить, что в компании ООО «Субару-сервис» на данный момент, кроме психологического комфортного климата, из вышеназванного, сотрудники практически ничего не получают.

В результате исследования и оценки системы мотивации персонала компании ООО «Субару-сервис» можно сделать вывод, что необходимо развивать следующие направления мотивации:

Развитие организационно-административных подходов предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства, должностная инструкция, положение о премировании, положение об оплате труда.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей компании, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками фирмы, материальный стимул.

Совершенствование экономических методов стимулирования

(справедливая оценка труда).

Достигается при помощи: разработки системы оплаты труда, зависящей от выработки, формирование премий за достижения.

Развитие нематериальной мотивации (предоставление самореализации, карьерного роста, награждение грамотами, корпоративное обучение).

Достигается при помощи организации коучинга, разработки положения о нематериальной мотивации.

В результате проведенного анализа мотивации работников компании ООО «Субару-сервис» становится ясно, что для более эффективного функционирования компании и ее сотрудников необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации, что и будет рассмотрено в следующей главе работы.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

3.1 Разработка методического подхода к совершенствованию системы мотивации персонала

Разработку методического подхода к совершенствованию системы мотивации персонала необходимо начать с создания мотивационной программы.

В процессе анализа системы мотивации в ООО «Субару-сервис» во 2 главе данной работы были выявлены основные недовольства сотрудников, а также исследованы их ценности. Для того чтобы сделать систему мотивации наиболее эффективной, необходимо максимально обработать и искоренить все негативные факторы, которые вызывают неблагоприятные для сотрудников и компании в целом последствия и наоборот, усилить сильные стороны мотивации труда компании.

Учитывая данный вектор развития, представим разработанную программу совершенствования системы мотивации в компании ООО «Субару- сервис» в виде схемы, рисунок 12.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «Субару-сервис» должно зависеть от уровня дохода компании и производительности и эффективности труда работников.

Заработная плата и премиальные выплаты - главный стимулирующий вид управления персоналом. Для того чтобы умело им распорядиться, важно грамотно закрепить нормы, регулирующие систему денежных выплат и премирования. Все это можно сделать, составив положение о премировании и положение об оплате труда. Данные положения не должно стать формальными документами, они должны отражать реальную практику компании по назначению, расчету и выплате заработка, премий и быть полезным инструментом управления.

Рисунок 3.1 - Алгоритм реализации эффективной системы мотивации персонала ООО «Субару-сервис»

Получить выгоду от стимулирующих денежных выплат руководитель сможет только в том случае, если любое действие по назначению или отказу от назначения премии он проведет в рамках действующего законодательства. Для этого целесообразно внедрить в компании ООО «Субару-сервис» положения о премировании и положение об оплате труда.

Так как система оплаты труда, существующая в компании, не ставит в зависимость результаты труда каждого из работников, то для совершенствования системы мотивации необходимо ввести систему дифференцированных надбавок к заработной плате всех сотрудников компании. Во вновь создаваемой системе мотивации необходимо обратить внимание на те факторы, которые оказывают наибольшее влияние на повышение производительности труда

Экономическое или материальное стимулирование - это, прежде всего, заработная плата и она играет важную роль для каждого. Заработная плата должна быть конкурентной, по сравнению с заработной платы компаний конкурентов. Для работника заработная плата становится стимулом, когда ее начисление логическое и понятное. Каждый работник должен знать порядок расчета его заработной платы, для этого необходимо внедрить расчетные листа, которые бухгалтер бы выдавал ежемесячно с заработной платой каждому сотруднику. Специалисты должны четко представлять вследствие чего из заработная плата повышается или остается на прежнем месте.

Проведенное анкетирование во второй главе работы подтверждает, что заработная плата является важным и мотивирующим фактором в данной компании, поэтому необходимо провести дифференциацию размеров оплаты труда. Заработная плата должна с одной стороны стимулировать, а с другой:

быть справедливой и экономически оправданной, т.е. зависеть от результатов работы каждого сотрудника;
размер премии должен быть понятен, ожидаем, и зависеть от участия в доходах компании (например, за привлечение новой клиентуры), за сверхурочную работу (работа в выходные и праздники или собственная инициатива);
рассчитывать премии на основе конечных результатов работы всей организации и исследовать вклад в этот результат каждого индивидуума;
исключать уравнивание премии для всех сотрудников.

Сотрудники малого бизнеса в России, как и большого, ждут социальных льгот и компенсационных выплат. ООО «Субару-сервис» обеспечивает свих работников всевозможными выплатами (экстренное и плановое стационарное обслуживание, бесплатные ежегодные новогодние подарки для сотрудников и их детей в возрасте до 14 лет, помощь сотрудникам в получении льготного кредита в банках по программе корпоративный клиент, компенсация части стоимости путевки в детские лагеря, предоставление единовременной материальной помощи по причине несчастного случая и некоторые другие). Их достаточно, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными. Однако как показало исследование, нематериальная мотивации в компании значительно отстает. Это выражается как в отсутствии поощрительных грамот, так и в неудобном графике работы и отсутствии самореализации и карьерного роста работников.

Вместе с тем, каждый руководитель должен способствовать росту мотивации своего персонала. При этом следует отметить, что на первый план выходят индивидуальные способности каждого сотрудника, поскольку совокупный результат деятельности компании напрямую зависит от способности каждого ее члена. Таким образом, степень раскрытия внутреннего потенциала сотрудников компании влияет на возможность повышения ее эффективности.

Конечно же, внедрение грамот и некоторых других систем нематериального поощрения возможно для внедрения на предприятие хоть на следующий день, но для такой нематериальной мотивации, как саморазвитие, карьерный рост, требуется и время и использование новых методов. Здесь на помощь приходит коучинг.

Коучинг является инструментом управления и мотивации, который способствует как развитию отдельных сотрудников и отделов, так и развитию организацию в целом [37].

Внедрение коучинга в организацию приносит пользу как самой компании, так и сотрудникам, которые получают поддержку собственной инициативы, большую самостоятельность, осознание возможностей своего дальнейшего развития, что является ключевыми факторами для роста мотивации персонала. Компания при этом получает мотивированных, эффективных, лояльных сотрудников [37].

Коучинг затрагивает, в первую очередь, нематериальные факторы мотивации. Соответственно, эти факторы играют мотивирующую роль и включают в себя:

профессионально-должностной рост;
достижение целей;
высокая степень самостоятельности и ответственности;
возможность успеха и признания;
возможность личной самореализации;
интересное содержание работы;
стиль вышестоящего руководства;
отношения с коллегами [38].

Коучинг может стать началом к тому, чтобы организовать конкурс на замещение должности управляющего, директора и главного механика в новом автосервисе, который может быть открыт и приносить учредителю ООО «Субару-сервис» дополнительную прибыль, а для сотрудников компании будет организован карьерный рост и саморазвитие.

Таким образом, можно сделать вывод, что разработанная программа совершенствования системы мотивации в компании ООО «Субару-сервис», позволит решить ряд проблем в системе управления персоналом, усовершенствовать использование всех методов воздействия:

административных, экономических, социальных.

После разработки основных элементов совершенствования системы мотивации в компании ООО «Субару-сервис», следующим этапом будет процесс внедрения и реализации разработанной программы, затем дана оценка эффективности предложенной программы и выявлено - насколько данная программа достигла желаемого результата. В случае благополучного внедрения, реализация предлагаемых мероприятий улучшит мотивацию сотрудников и повысить эффективность их работы, а значить приведет к росту доходов компании.

3.2 Совершенствование экономических методов стимулирования труда работников

Проведенный выше анализ анкетирования подтверждает, что оплата труда выступает наиболее значимым мотивирующим фактором в компании ООО «Субару-сервис», поэтому задачи организации системы оплаты труда, должны состоять в дифференциации ее размеров, которая, с одной стороны, должна стимулировать работников к эффективному труду, а с другой - быть экономически оправданной, соответственно ценности результатов их работы. Поэтому необходимо произвести моделирование системы оплаты труда в компании.

Проблема: когда сотрудник компании ежедневно приходит на работу и выполняет определенную работу, за которую получает заработную плату и фиксированную ежемесячную премию, то до определенного момента его это устраивает, он не особо заинтересован в будущем компании и не стремится вносить личный вклад в ее развитие. Но приходит момент, когда его начинает не устраивать существующее положением вещей и сотрудник либо всячески проявляет свое недовольство, либо в определенное время уходит в более перспективную компанию.

Решение: разработка новой премиальной системы, в которой исполнитель должен четко представлять, в каком случае размер заработной платы и премий, т.е. уровень их материального благосостояния, повысится и чего ждет от него компания, чтобы это желание было обоюдным и согласованным.

Стимул становится таковым лишь в том случае, когда у работника есть о нем понятная и подробная информация.

Соответственно необходимо внедрить иную систему материального стимулирования в компании. Разработаем систему оплаты труда для главного механика и представим схематически на рисунке 3.2.

Повременно-премиальная

Рисунок 3.2 - Система материального стимулирования труда главного механика компании ООО «Субару-сервис»

Из рисунка 3.2 видно, что главный механик помимо получения своей ежемесячной премии имеет возможность получить весомую премию в конце года. Компания будет стимулировать его достаточно высоким процентом годовой премии за привлечение новой клиентуры и совершения новых сделок, которые позволят повысить оборот компании и возможность механикам обсуживать большее количество клиентов.

Исходя из вышеперечисленных критериев и схем, заработная плата главного механика компании ООО «Субару-сервис», который например, совершил в течение года две новые сделки, будет выглядеть следующим образом:

Должностной оклад - 35000 рублей; стаж работы в компании - 5 лет; районный коэффициент 30%, количество отработанных дней - 21, ежемесячная премия 40% от оклада, премия за участие в прибыли - (новый привлеченный клиент (юридическое лицо), рационализаторское предложение) 20% от каждой выполненной сделки.

Заработная плата за 1 месяц (декабрь 2020 г.):

Оклад = 35000 рублей;

Ежемесячная фиксированная премия: 14,3% от оклада = 5000 рублей;

Премия за участие в прибыли: по 20% с каждой совершенной сделки - (40% за привлечение двух новых клиентов) = 50000 рублей.

Районный коэффициент: * 30% = 27000 рублей;

Начислено: 117000 рублей.

Данная сумма значительно выше заработной платы, рассчитанной за декабрь 2018 года, но вместе с тем, компания обрела двух крупных клиентов - юридических лиц.

Что касается остальных механиков, то здесь было бы целесообразней заменить повременно - премиальную форму оплаты труда на сдельно - прогрессивную. Компания ежемесячно платит фиксированную премию сотруднику (16,7% от оклада), что не совсем рационально для организации, т.к. не все работают одинаково продуктивно, а премия высокая, соответственно чистая прибыль компании падает, т.к. бывают месяца, когда клиентов меньше, чем в предыдущие. Поэтому необходимо заменить существующую форму оплаты труда на более рациональную при данном виде деятельности, рисунок 14.

Из системы материального стимулирования механика (рисунок 14) видно, что для специалистов отдела будет определена норма обслуженных ими клиентов и те клиенты, которые будут обслужены сверх нормы будут оплачиваться по другой привлекательной для них ставке. Таким образом, у сотрудника будет заинтересованность в увеличении количества обслуживаемых им клиентов, что в свою очередь повысит его доход, а для компании повысится производительность его труда.

Составим соотношение темпа роста заработной платы (оклад + фиксированная премия) при повременно-премиальной оплате труда с темпом роста выручки от реализации услуг за месяц 2018 года с аналогичными показателями за месяц 2020 года, но уже со сдельно-прогрессивной оплатой труда, таблица 3.1. Для этого используем данные 2018 года по количеству обработанных клиентов каждым специалистом-механиком.

Таблица 3.1 - Соотношение темпа роста заработной платы и темпа роста

выручки от реализации услуг за месяц по отношению 2020 года к 2018 году

Специалист	Количе ство обслуж енных клиент ов, 2018г., шт.	Количе ство обслуж енных клиент ов, 2020г., шт.	Средняя заработн ая плата за мес. 2018г, ру^б.	Прогноз заработн ая плата за мес. 2020г, ру^б.	Темп роста з/п, 2020/ 15гг .,%	Валовая прибыль за мес., 2018г, ру^б.	Прогноз валовой прибыли за мес., 2020г, ру^б.	Темп роста выручки от реализац ии услуг, 2020/ 15гг.,%
Механик 2	23	25	35000	32500	93	163300	177500	109
Механик 3	22	24	35000	31200	89	156200	170400	109
Механик 4	24	26	35000	34000	97	170400	184600	108
Механик 5	27	30	35000	40000	114	191700	213000	111

По полученным прогнозным данным отразим графически соотношения темпа роста заработной платы с темпом роста выручки от реализации услуг за месяц по отношению 2020 года к 2018 году.

При изменении формы оплаты труда с повременно-премиальной на сдельно-прогрессивную, произошло и изменение темпов роста заработной платы. Темп роста заработной платы не будет опережать темп роста выручки от реализации услуг и валовой прибыли, как это было ранее, в анализируемых базисных годах.

Соответственно, изменение формы оплаты труда положительно отразится на прибыли компании, т.к. механики будут заинтересованы повышать свою норму труда, чтобы получать оплату с повышенным коэффициентом сдельных расценок за каждого обслуженного сверх нормы клиента, что в свою очередь повысит общий объем реализованной выручки от оказанных услуг.

Теперь рассмотрим на конкретном примере, заработок механика отдела при сдельно-прогрессивной оплате труда:

Норма обслуженных клиентов в месяц - 25 человек по ставке 1300 рублей за одного. Коэффициент увеличения сдельных (сверх нормы) будет оплачиваться по ставке 1500 рублей за клиента.

Соответственно, при обслуживании механиком, например 30 клиентов в месяц, его заработная плата будет выглядеть следующим образом:

Стаж работы 3 года.

25 компаний * 1300 рублей = 32500 рублей;

5 компаний * 1500 рублей = 7500 рублей.

А сверх этого, рассчитывается районный коэффициент, 30%.

Начислено: 40000 + 12000 = 52000 руб.

Таким образом, при внедрении предложенной материальной системы управления, следует ориентироваться и делать главный упор на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли и изменением более рациональной формой оплаты труда механиков - сдельно-прогрессивной. Основные условия эффективности применения данных систем:

Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем.

Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

Определение размера заработной платы должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах.

Первоначальной основой создания новой системы материального стимулирования могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников.

Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных бонусов за рационализаторские предложения, например привлечение новой клиентуры и работа с уже имеющимися клиентами по повышению их объемов, а также использование новой для компании формы оплаты труда, как сдельнопрогрессивная.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективная работа компании - это, прежде всего, эффективная работа персонала от руководителя до каждого сотрудника, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Целью данной работы было провести исследование процесса мотивации персонала в малом бизнесе и разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации.

Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы мотивации в деятельности компании, влияние данной системы на достижение ее целей.

В первой главе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: сущность, роль и значение мотивации, рассмотрены

классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории А.Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теории ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера. В малом бизнесе применяются различные методы мотивации, направленные на повышение эффективной деятельности работников.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все группы методов.

Эффективность процесса управления определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т. д. Факторы повышения эффективности самого процесса управления не могут не сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации. Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящие к условиям работы конкретной организации. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия.

Во второй главе рассмотрена основная характеристика деятельности предприятия, состав и структура компании, дана оценка существующей системы мотивации. В компании трудится 9 человек. Численность работников в компании растет, с небольшим процентом текучести. Исходя из имеющейся информации, полученной в ходе анализа документов предприятия, бухгалтерских отчетов, проведенного опроса, анкетирования, тестирования, были выявлены следующие проблемные зоны - прибыль компании с каждым годом падает, показатели рентабельности тоже, затратная составляющая растет. Большая часть сотрудников, довольная своей заработной платой, однако не считают премию мотивирующим фактором, воспринимают ее, как обязательную составляющую опалы труда, не зависящую от результатов работы. Сотрудники привыкли получать фиксированный доход и не стремятся к увеличению прибылей компании. В целом, показатели несовершенства существующей системы мотивации в компании ООО «Субару-сервис» таковы: не развита нематериальная мотивация (за исключением компенсационных выплат), а материальное поощрение не зависит от результатов работы.

Кроме того, проведенное исследование показало, что многим сотрудникам компании важен карьерный рост и самореализация, а некоторых не устраивает график работы.

В третьей главе были предложены рекомендации по совершенствованию и повышению эффективности системы мотивации персонала. Разработана программа совершенствования эффективной системы мотивации персонала, главный упор в которой делался на участие сотрудников компании в прибыли и изменение формы заработной платы с повременно-премиальной на сдельнопрогрессивную. Затем произведен прогнозный расчет эффективности от ее внедрения, который показал, что данную программу можно считать экономически целесообразной.

Несомненно, одним из основных стимулов для большинства сотрудников является высокий и стабильный доход. При этом, было бы серьезной ошибкой, не учитывать такие важные стимуляторы, как эмоциональная атмосфера в компании, социальная защищенность, повышение квалификации за счет компании, самореализация и карьерный рост сотрудников, вручение грамот. Для этих целей было внедрено в компанию следующее: награждение грамотами по результатам производственных соревнований, коучинг, возможность продвижения по карьерной лестнице. И это только основные критерии мотивации, на самом деле их гораздо больше. Только комплексная система мотивации с обязательным учётом эмоциональной и материальной составляющей позволит добиться от сотрудников полной самоотдачи на работе, максимальной эффективности и продуктивности. Таким образом, можно считать, что цель работы достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 30.12.2018)
Авдеева Н.М. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала организации // Достойный труд - основа стабильного общества : материалы VI междунар. науч.-практ. конф. : в 2 Т. - Екатеринбург, 2017. - С.112-114.
Балобанова С.С. Совершенствование мотивации персонала / С.С. Балобанова, Э.М. Ахметшин // Экономика и социум. - 2017. - № 4/6. - С. 600603.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. - 2-е изд. - Минск: Современная школа, 2010. - 448 с.
Бергер, Д Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда /Д.Бергер, Л.Бергер; пер. А.Верди. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. - 761 с.
Блинов, А. Особенности мотивации персонала в кризисных ситуациях / А. Блинов, В. Захаров, И. Захаров // Экономист. - 2010. - № 3. - С. 25 - 31.
Богачева Е.В. Развитие мотивации достижения и снижение уровня мотивации избегания неудач как способ оптимизации трудовой мотивации медицинских сестер // Вестник Тверского государственного университета. Серия «Педагогика и психология». - Тверь, 2011. - Вып. 2 (15). С.197-200.
Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 237 c.
Глушков В.А. Анализ и совершенствование системы мотивации персонала организации / В.А. Глушков, Р.А. Сайфутдинов, Е.В. Муравьева, Ю.В. Мухунова // Актуальные вопросы соврем. науки. - 2018. - № 40. - С. 46-55.
Егоршин А.П., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие. - 3-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ Инфра-М, 2016. - 378 с.
Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2016. - 64 c.
Кибанов А. Я., Гагаринская Г. П., Калмыкова О. Ю., Мюллер Е. В., Управление персоналом: Учебное пособие / - М.: НИЦ Инфра-М, 2016. - 238 с.
Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. - 2015.

- №12. - С.32-43.

Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я.Кибанов, И.А.Баткаева, Е.А.Митрофанов, М.В.Ловчева. - М.: ИНФРА-М. - 2010. - 524 с.
Комаров Е. И., Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего»: Измерительная концепция и измеряющие методики..: Уч. пос. - 2-e изд. - М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА. - М, 2017. - 251с.
Красильников С. Как повысить эффективность мотивации: от финансового неравенства к мотивационным деривативам // Проблемы теории и практики упр. - 2017. - № 3. - С. 50-57.
Кязимов К. Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала; МИК - Москва, 2016. - 240 с.
Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала; Университет - Москва, 2015. - 352 с.
Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник; Юрайт - Москва, 2017. - 398 с.
Ловчева М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2016. - 80 с.
Макаров, А. Деньги - мощный демотивирующий фактор / А. Макаров // Отдел кадров. - 2011. - № 4. - С. 116 - 117.
Максвелл Джон Мотивация решает все; Попурри - Москва, 2016. - 160 с.
Марр Р, Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М., 2010. - 480 с.
Маслова В. М. Управление персоналом; Юрайт - Москва, 2015. - 492 с.
Маслоу А. Мотивация и личность. 3-e изд. - СПб.: Питер, 2008. - 352 с.
Миронова, М. Когда деньги не стимулируют / М. Миронова, Ю. Сидорова // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - № 10 (октябрь). - С. 24-30
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина - М.: Издательство Юрайт, 2017. - 398 с.
Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие/ Под ред. Проф. В.П. Пугачева - М.: ИНФРА-М, 2017 - 394 с.
Одегов Ю. Г., Абдурахманов К. Х., Котова Л. Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход; Альфа-Пресс - Москва, 2011. - 752 c.
Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала: Учебное пособие. Практические задания (практикум). - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. - 640 с.
Парабеллум Андрей, Мрочковский Николай, Белановский Александр, Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников, Изд.: Питер , 2016 - 208 с.
Петрова Н. Вначале самолеты... ну а энергия, характер, интеллект - потом (подбор и оценка персонала) // Управление персоналом. - 2015. - №5. - С.46-49.
Покотилова Я.С. Совершенствование форм мотивации персонала на предприятии / Я.С. Покотилова, А.В. Яковлев, В.Е. Сухова // Проблемы инновационного развития российской экономики: Материалы III Всерос. науч.- практ. конф. / под ред. Т.В. Зайцевой, Н.А. Сафоновой, А.Э. Тыртычного. - Воронеж, 2018. - С. 92-95.
Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 570 c.
Сьюзан Вайншенк, Законы влияния. Как побудить людей делать то, что вам нужно. Изд.: Манн, Иванов и Фербер, 2016 - 272 с.
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 151 с.
Уитворт Л., Кимски-Хауз Г., Сандал Ф. Ко-активный коучинг / Учебник: Пер. с англ. - М.: Международная академия коучинга, 2011. - 354 с.
Уитмор Дж. Внутренняя сила лидера: Коучинг как метод управления персоналом / Джон Уитмор. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 309 с.
Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. № 2 (5)/2016: Ежемесячный научно-практический журнал / Национальный союз Управление персоналом (НаСОУП); Гл. ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА - М, 2016. - 80 с.
Федотова Г.А. Совершенствование мотивации персонала организации // Науч. тр. Sworld. - 2017. - Т. 25, № 4. - С. 66-74.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3-е изд. / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Ковалевой. - СПб.: Питер.: 2015. - 336 c.
Якушева С. Д. Основы педагогического мастерства и профессионального саморазвития: Учебное пособие. - М.: Форум: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 416 с.
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2016. - 384 c.
Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам. [Электронный ресурс]. URL: http://bombabooks.com/book/65-osnovy-kadrovogo-menedzhmenta-g-v-shhyokin/5- professiya-menedzher-po-kadram.html (дата доступа 08.11.2019).
Андреева Т., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки, или внутренняя демотивация персонала / Т. Андреева [Электронный ресурс]/ Исследовательско-консультационная фирма.- Электронный журн. - 2009. - №2. URL: hppt:altrc.ru (дата доступа 08.11.2019)
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. [Электронный ресурс]. URL: http://www.alleng.ru/d/manag/man093.htm (дата доступа 08.11.2019).
Бородкин Л.И. Об эволюции мотивации труда промышленных рабочих / Л.И. Бородкин [Электронный ресурс] / Рынок ценных бумаг. - Электронный журн. - 2015. - № 10. URL: hppt://www.hist.msu.ru (дата доступа 08.11.2019)
Журнал HR-Journ@l, Аудит рабочего времени. Метод моментных наблюдений. Часть I // [Электронный ресурс]. - 2016. - 17 января. URL: http://www.hr-journal.ru/articles/hrs/hrs_948.html (дата доступа 08.11.2019).
Журнал HR-Portal., Мотивация персонала. Примеры нестандартных шагов //

[Электронный ресурс]. - 2011. - 2 ноября. URL: http://www.hr-portal.ru/blog/motivaciya-kollektiva-primery-nestandartnyh-shagov (дата доступа 08.11.2019).

Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии: Учебник для студентов. [Электронный ресурс]. URL: http://www.docme.ru/doc/225846/kibanov-a.ya.-upravlenie-personalom-organizacii.- praktikum (дата доступа 08.11.2019).
Официальный сайт ООО «Субару-сервис». [Электронный ресурс].ЦКЪ: http://www.subaru-tomsk.ru/ (дата доступа 08.11.2019).
Ферапонтова, М. В. Проблема мотивации трудовой деятельности в

российской психологии. / М. В. Ферапонтова, Т. А. Саблина // [Электронный ресурс]. - URL: http://mggush.ru/sites/default/files/problema_motivacii_v_trudovoy_deyatelnosti.pdf (дата доступа 08.11.2019)

Приложение А

Анкета

Уважаемые сотрудники ООО «Субару-сервис», прошу вас ответить на следующие вопросы с целью выявления проблем и формирования направления развития системы мотивации в компании.

1. Необходимо распределить 280 баллов по 12 сферам. Чем больше бал, тем эта сфера удовлетворяет вам в наибольшей степени.

Сферы	Балл
Коллеги
Начальник
Деятельность
Условия труда
Организация и руководство
Мое развитие
Оплата труда
Защищенность рабочего места
Режим работы
Социальный пакет
Совместимость работ с личной жизнью
Оценка достижений
Итого	280

Удовлетворены ли вы в целом своей работой?

а) удовлетворен

б) для меня важен карьерный рост, а его здесь нет

в) не удовлетворен заработной платой

г) не удовлетворен графиком работы

д) не удовлетворен

Что для вас в работе наиболее важно, кроме оплаты труда?

а) изучение нового

б) самореализация

в) удобный график работы

г) благоприятный психологический климат

д) приносить пользу

Устаивает ли вас ваша заработной плата?

а) да

б) нет

в) когда как

Приложение А (продолжение)

Зависит ли размер вашей заработной платы от результатов вашего труда?

а) да

б) нет

в) когда как

В полной ли степени вы реализуете свои навыки?

а) да

б) частично

в) не реализую

Оцените пожалуйста ваши условия для дальнейшего продвижения в компании?

а) хорошие

б) затрудняюсь ответить

б) условия отсутствуют

Спасибо за честность!