Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты изучения мотивации)

Содержание:

Введение

В современных условиях рыночной экономики, когда исчезли государственные монополии и госзаказы, в условиях жесткой конкуренции перед каждым предприятием любой формы собственности стоит одна и та же непростая задача - успешная деятельность. Она предполагает не только выживание в этих условиях, но и завоевание новых позиций, получение прибыли, уменьшение издержек и др. немало важная роль в данной системе отводится факторам мотивации персонала.

Проблема совершенствования мотивации персонала играет особую роль среди комплекса проблем управления организацией. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Актуальность проблем мотивации признается сегодня и наукой, и практикой. От четко разработанных систем управления мотивацией работников зависит не только повышение творческой и социальной активности конкретного работника, но и эффективность работы предприятий различных форм собственности. Признание ведущей роли человека в системе производственных отношений не требует сегодня доказательств. Очевидно и то, что не любой персонал становится залогом успеха компании, а лишь развитый, способный решать не только рутинные, традиционные, но и новые задачи, высоко мотивированный.

На практике наблюдается все более пристальное внимание предприятий к методам подбора и отбора кадров, повышении требований к профессиональным критериям при найме, что отражает стремление получить «на входе» более подготовленных, компетентных работников. Однако для достижения «на входе» устойчивых высоких результатов труда в течение длительного времени важно акцентировать внимание не только на привлечении персонала, но и его сохранении, закреплении и развитии на протяжении всего цикла жизнедеятельности в рамках организации посредством формирования мотивационного механизма управления поведением сотрудников.

Существенный недостаток российских предприятий - недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях. Человеческий потенциал для предприятия - это основное конкурентное преимущество. В настоящее время необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал определяет судьбу предприятия.

Для эффективного использования мотивации в целях усиления управленческого воздействия необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности. Более заметную роль в мотивации играет интерес - глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что делать и как. Также важное место в мотивации занимает цель - осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна работнику, то она мобилизует его на достижение результата. Еще одним сильным мотивирующим элементом является ожидание - это то, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Но по праву первое место в теории мотивации занимает понятие «мотив».

Мотив имеет персональный характер и находится внутри человека, и зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что необходимо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации, который включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки. Потребности, интересы, системы ценностей соотносятся с трудовой ситуацией. Мотив является средством объяснения, обоснования индивидом своего поведения, в мотиве находит отражение отношение индивида к среде труда, ситуации и объектам.

Поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность предприятия при помощи мотивирования своих сотрудников.

Актуальность темы управления мотивацией персонала заключается в том, что, поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность предприятия при помощи мотивирования своих сотрудников.

Целью данной работы является изучение роли, состояния мотивации в системе управления предприятием и формулирование направлений ее совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) изучить роль и значение мотивации в системе управления предприятием;

2) изучить пути и методы формирования системы мотивации;

3) изучить методы стимулирования персонала;

4) провести анализ системы мотивации на предприятии;

5) разработать предложения по совершенствованию системы мотивации персонала.

Объектом исследования выступает термогальванический комплекс механосборочного цеха производственно-технического департамента открытого акционерного общества «Ульяновский автомобильный завод».

Предмет исследования - системы мотивации на ТГК МСЦ ПТДОАО «УАЗ»

Методы исследования - аналитический, статистический, экономический, сбор, обработка и анализ информации.

1. Теоретические аспекты изучения мотивации

1.1 Роль и значение мотивации в системе управления персоналом

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации является главной задачей руководства персоналом. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работников невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые сознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента.

В целом, мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов^[1].

Основные теории мотивации принято разделять на содержательные и процессуальные.

1 Содержательные. В них акцент делается на выявление и изучение тех внутренних побуждений (потребностей, мотивов), которые лежат в  основе поведения людей, их профессиональной деятельности. Мотив - преимущество осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение им тех или иных потребностей. Мотив - импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу (потребности: физиологические, в безопасности, социальные, в уважении, в самореализации), теория потребностей Д. Мак Клелланда (потребности в успехе, власти, принадлежности), двухфакторная теория Ф. Херцберга (гигиенические факторы, мотиваторы), мотивационная теория К. Альдерфера (потребности - существования, социальные, личностного роста).

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. Наиболее широко известными теориями мотивации этой группы являются: пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория ERG Альдерфера, теория факторов Герцберга.

В соответствии с теорией иерархии потребностей Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Данные группы потребностей Маслоу представил в виде пирамиды.^[2]

К первому уровню потребностей Маслоу причислил физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание – в пище, жилье, отдыхе и пр. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Ко второму уровню были отнесены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, а также через работу в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии без удовлетворения первого и второго уровня, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность человека.

На третьем уровне Маслоу разместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих.

Установление или оценка неудовлетворенных потребностей человека; формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей; определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей. Результат деятельности по удовлетворению потребности - потребность удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания.

На пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от вашего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ними задач. Но Маслоу не учитывал влияния, которое оказывают по потребности ситуационные факторы; настаивал на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу-вверх; считал, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию.^[3]

Д. Мак-Келланд выдвинул теорию, где представлены внешние уровни потребностей Маслоу, причем уже без иерархичности. Она описывает потребности, являющиеся приобретенными, развивающиеся на основе обучения и жизненного опыта и оказывающие заметное воздействие на поведение человека. Автор выделил три вида потребностей: достижения, соучастия и властвования.

Потребность в достижении проявляется, как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Причем люди будут работать эффективно, только в том случае, если цели реально достижимы и гарантировано получение результата. Кроме того, менеджеру необходимо учесть, что цели, поставленные работником самостоятельно, достигаются с большей активностью.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой степенью данной потребности желают получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия и предоставлять им возможность активного взаимодействия с широким кругом людей.

Потребность властвовать проявляется в стремлении контролировать ресурсы и процессы. Лица с высоким уровнем данной потребности могут быть разделены на две группы.

1) те, кто стремится к власти ради самой власти. Их привлекает возможность командовать другими, а интересы организации для них часто отходят на второй план и теряют смысл;

2) те лица, которые стремятся к власти ради решения организационных задач и выполнения ответственной руководящей работы. В данном случае властвование - это средство достижения целей организации.

Мак-Келланд считал, что для успеха менеджера наибольшее значение имеет потребность властвования второго типа. В общем, наличие данной потребности у человека приведет к успеху всей организации. Потребности достижения, соучастия и властвования, рассматриваемые Мак-Келландом, имеют различную степень влияния на мотивацию человека. В зависимости от того, в каком соотношении эти потребности находятся в мотивационной структуре человека, менеджер выбирает ту или иную концепцию мотивирования^[4].

Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации считается теория ERG Альдерфера. В отличие от иерархии потребностей Маслоу автор выделяет три группы потребностей: существование, связи, роста. Первое, это потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей пирамиды Маслоу. Следующие, это потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени. И, наконец, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентны двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

Аналогично Маслоу Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, но в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. В случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Следовательно, существует движение как сверху вниз, так и снизу вверх. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом фрустрации, т. е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. Теория Альдерфера очень значима для практики управления, так как она открывает для менеджера перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является теория двух факторов Герцберга, который предложил две «школы», где показывалось изменение состояния потребности: первая - от удовлетворенности до отсутствия удовлетворенности и вторая - от отсутствия неудовлетворенности до неудовлетворенности. Потребности Герцберг тоже разбил на две группы^[5]:

- мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) - это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста;

- «гигиенические» факторы (или факторы условий труда) - это заработная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными.

Согласно теории Герцберга, улучшение условий труда не будет мотивировать работников. Герцберг объясняет, что если мы хотим действительно стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что предоставление только гигиенических факторов просто будет устранять неудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в положительном плане. Таким образом, можно сделать вывод, что процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием гигиенических факторов. Для того чтобы добиться мотивации работников, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» находится в основном под влиянием этих факторов. Следовательно, присутствие мотивационных факторов оказывает стимулирующее воздействие на результативность труда. В то же время отсутствие этих факторов не становится демотивирующим моментом.

На основе данной концепции делается вывод, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обратить внимание на «гигиенические» факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. Для стимулирования деятельности работников менеджер должен сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов.

Таким образом, в Теории Мак-Клеланда, Альдерфера и Герцберга рассматривают мотивацию с различных точек зрения, все они, как правило, базируются на теории Маслоу, которая дает общее представление о содержании мотивации. Основным недостатком всех теорий содержательной концепции является то, что они уделяют внимание анализу факторов, объясняющих мотивацию, но не рассматривают механизма ее деятельности. Этот недостаток преодолен авторами процессного подхода. Теории мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т. е. то, как инициируется и направляется поведение человека, называют теориями процесса мотивации. Эти теории позволяют узнать то, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.

2 Процессуальные. Раскрывается то, по каким закономерностям организовано целостное мотивированное поведение с учетом взаимодействия мотивов с другими процессами - восприятием, познанием, коммуникацией. Теория ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, модель мотивации Портера - Лоулера.

Основные процессуальные теории мотивации: В. Врума, Адамса и Э. Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера^[6].

Теория ожидания Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей и, в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий. В своей концепции Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результатов.

Представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получили название ожидания, и оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека и его стремление к достижению поставленной цели.

Поскольку ожидание является вероятной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. В. Врум выделяет ожидание 2-х типов:

а) ожидания человека, что планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов. В данном случае Врум подчеркивает взаимосвязь: затраты труда - результаты;

б) ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Здесь подчеркивается взаимосвязь: результаты - вознаграждение. Кроме того, для объяснения мотивации к труду теория ожидания вводит понятие валентности.

В. Врум утверждает, что итоговая оценка, определяющая мотивацию человека, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, 1) работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов (З - Р)); 2) что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание справедливого вознаграждения (Р - В)); 3) оценку возможного вознаграждения (валентность).

В соответствии с этим Егоршин ^[7] выводит формулу:

Мотивация = (З - Р) * (Р - В) * валентность.

Оценивая теорию ожидания, многие авторы убеждены, если значение любого из трех факторов для определения мотивации будет мало, то мотивация будет слабой. Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса, где автор утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное с достижениями других людей. Человек субъективно определяет отношение полученного результата или вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение: индивидуальные доходы - доходы других лиц, индивидуальные расходы - расходы других лиц.

Если в результате сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально; если же они обнаруживаются, то происходит демотивация личности, в результате чего эффективность труда понижается и человек начинает, чтобы «восстановить справедливость», - снижать деловую активность, требовать повышения заработной платы и улучшения условий труда, продвижение по службе и т. д. Но если людям переплачивают, то свое поведение они менять не склонны. Теория справедливости позволяет сделать несколько важных выводов для практики управления людьми. Руководитель должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе.

К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей Э. Лока. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность к ним, их приемлемость, сложность и т. п. .

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости.  Теория Портера-Лоулера основывается на предположении, что сама работа является источником удовлетворения потребностей, но при этом подчеркивается важность вознаграждения за работу как элемента мотивации. Теория ожидания, справедливости, постановки целей и модель Портера-Лоулера объясняют то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе; дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей^[8].

Изложенные теории говорят о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется. Несмотря на принципиальное различие, все теории имеют нечто схожее, позволяющее сделать определенные выводы для создания эффективной системы мотивации.

Таким образом, следует сделать такие выводы по первой главе.

Мотивация - процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку. Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом, она является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр. Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия. Мотивацию как процесс можно представить в виде ряда последовательных этапов, вначале это возникновение потребностей, в завершении - устранение потребности. Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.

Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса. Существует два типа теорий мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека (пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория ERG Альдерфера, теория факторов Герцберга). Основные процессуальные теории мотивации: В. Врума, Адамса и Э. Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.

В современной науке мотивация считается одной из управленческих функций, наравне с функциями планирования, организации деятельности и контроля. Функция планирования заключается в определении целей организации и путей по их достижению. Функция организации деятельности состоит в создании определенной структуры, координирующей процесс решения различных задач для достижения общих целей, в определении конкретных исполнителей, в делегировании прав и обязанностей.

Задача функции мотивации заключается в побуждении людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями. Функцию мотивации своих работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при хорошей работе .

Контроль тесно связан с планированием и выполняет функцию обратной связи. Выделяют три аспекта управленческого контроля: а) установление стандартов, определяющих цели, которые должны быть достигнуты; б) измерение того, что действительно достигнуто к назначенному сроку, выявление отклонений; в) необходимые действия для коррекции выявленных отклонений.

Все функции управления требуют обмена информацией, на основе которой принимаются решения. Обмен информацией происходит по формальным и неформальным каналам. Значительной частью информации люди обмениваются в процессе общения. Принятие решений - выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

В процессе управления мотивация играет важнейшую роль, побуждая к действию. Она оказывает прямое воздействие на результативность "организационной системы". Проблемы мотивации заключаются в неспособности руководителей действенно и последовательно применять и внедрять методы мотивации; в неспособности ученых ясно и убедительно донести до руководителей то, что они знают относительно мотивации, стимулов и результативности; в возрастающей динамичности и сложности потребностей, запросов, желаний и ожиданий, предъявляемых персоналом к организации и рабочему месту.

1.2 Пути и методы формирования системы мотивации

Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. И каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала^[9].

К способам мотивации можно отнести:

1) нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.

2) принудительная мотивация - основывается на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

3) стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Государство предоставляет некоторые льготы и гарантии работнику, соблюдение которых позволяет работодателю сформировать некоторый мотивационный пакет. Трудовой Кодекс РФ обуславливает работнику некоторые льготы и компенсации, но в настоящее время они не полностью удовлетворяют потребностям работника, в связи, с чем государственным пакетом в основном ограничиваются крупные предприятия и бывшие государственные компании.

Некоторые признаки мотивации присутствуют у всех без исключения компаний и предприятий. Один из них и, безусловно, самый значимый - это система заработной платы. Любой сотрудник, нанимаясь на работу, ожидает от работодателя адекватной оплаты его усилий и труда. Кем бы ни был сотрудник, и какого рода усилия бы он ни прилагал в ходе работы, его труд должен быть оплачен. Поэтому можно утверждать, что только комплекс мер, сведенных в единую систему стимулирования труда, способен в должной степени оказать позитивное влияние на эффективность труда, что и является главной целью кадровой политики компании^[10].

Попробуем дать характеристику и оценку методов мотивации, применение которых может помочь создать эффективную систему мотивации труда на предприятии.

Эффективность труда, прежде всего, зависит от его организации.

Существует несколько принципов организации труда:

- работа должна иметь смысл. Каждый работник должен знать смысл своей работы, четко осознавать цели и ощущать значимость ее выполнения,

- каждый работник должен иметь свое рабочее место, которое должно быть соответствующим образом оборудовано,

- руководство должно создать такие условия труда, чтобы работник мог наиболее эффективно выполнять свои обязанности. Требования, предъявляемые ему, не должны быть занижены или завышены,

- каждый работник должен видеть результат своего труда и осознавать индивидуальный вклад в результат коллективной деятельности,

- каждый работник может иметь собственный взгляд на оптимизацию своего рабочего времени и процесса. Все рационализаторские предложения должны быть рассмотрены и должным образом оценены,

- администрация должна периодически напоминать работнику о значимости его труда и оценивать его работу,

- каждый сотрудник должен стремиться к успеху. Его успех должен быть адекватно оценен,

-информированность работника. Каждый работник должен обладать необходимой информацией по работе,

-работник должен принимать участие в изменениях в организации рабочего времени и места.

Приходя на работу сотрудник, прежде всего, сталкивается в первую очередь со своим рабочим местом, офисом компании. Нет нужды доказывать преимущество современного офиса перед необорудованным полуподвальным помещением. А такие факторы как удобство месторасположения и время, занимаемое дорогой, можно в данном случае опустить, так как не всегда целесообразно размещать офис или производство в центре города и на оживленных транспортных магистралях. Естественно, предоставляя такие условия работы, руководство компанией вправе ожидать от сотрудников соответствующей отдачи.

Достаточно важный блок системы мотивации тесно переплетен с понятием корпоративной культуры - общепринятой системы ценностей и норм компании, сформированный имидж компании в глазах сотрудников и общественности^[11].

При организации системы мотивации на предприятии необходимо придерживаться следующими правилами:

1 Никогда не следует поддаваться первому соблазну пойти по простому пути мотивации - попытаться «купить» активность работника какими-либо благами. Просто надо пояснить значимость работы и ее место в общей деятельности, а в случае действительно творческого выполнения задания работника, по окончании работы, поощрить.

Достойная зарплата не мотивирует, а лишь удерживает человека от поиска новой работы.

2 Регулярно проводить инвентаризацию применяющихся систем стимулирования на предмет их устаревания. Однообразно применяющиеся стимулы становятся привычными, ожидаемыми (переходят в класс опережающих) и перестают действовать как мотиваторы текущей деятельности, сужают сферу интересов подчиненных. Они, быть может, способны удерживать человека на данном предприятии, но к мотивации трудовой активности на конкретном рабочем месте теряют отношение.

3 В ситуации, где действительно требуется четкое, опережающее стимулирование, при разработке положений не обольщаться - уделять больше внимания предвидению и предупреждению возможных злоупотреблений со стороны стимулируемых работников, направленных на получение стимулов наиболее легким и простым путем, в обход установленных правил. Даже за рубежом на решение этой проблемы приходиться до 80% времени, затрачиваемого на разработку систем оплаты и премирования труда. При творческом, аттрактивном характере нашего персонала эта цифра может быть еще выше.

Около 50% людей меняют место работы, утратив интерес к нематериальной мотивации. Среди топ - менеджеров таких от 15-40% ^[12].

Психологи выделяют несколько основных стадий потери мотивации и определяют для каждой из них типичные признаки:

Стадия 1: Удивление. На этой стадии сотрудник испытывает неумение, настороженность, растерянность. Он задается вопросом: кто виноват в происходящем - он сам, непосредственное руководство или система управления? Сотрудник подолгу задерживается на работе, хотя весь объем дел выполнен, это может быть проявлением его растерянности.

Стадия 2: Игнорирование. Обычно подчиненные замечают ошибки руководителя или системы управления. Лояльный работник может попытаться поделиться с начальством своими мыслями. Игнорирование его идей ведет к демотивации. На этом этапе, как отмечают психологи, сотрудник проявляет явные признаки недовольства. Работник начинает уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства. Высококвалифицированные специалисты часто оставляют компанию уже на этом этапе.

Стадия 3: Неосознанный саботаж. У работника, который утвердился в мысли, что причина неудач - в руководстве, появляется неосознанная надежда на то, что шеф скоро вновь совершит ошибку. Он рассчитывает на то, что после очередного серьезного промаха начальство заинтересуется его мнением. Это выражается в намеренном или ненамеренном скрытии от руководителя служебной информации, в избегании встреч с ним.

Стадия 4: Без надежды. Сотрудник теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается и в руководстве, и в своей работе в данной компании, падает эффективность его деятельности. Недовольство приобретает словесную форму. На этом этапе практически все специалисты начинают активно искать другую работу.

Стадия 5: Забастовка. Эта фаза отчуждения работника от руководства и компании в целом. Наступает явный конфликт. Симптомы такого состояния - игнорирование плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений сверху. Равнодушие на лице сотрудника - показатель того, что человек дошел до стадии, когда восстановление доверия к руководству уже невозможно.

Стадия 6: Добровольная каторга. У сотрудника, по каким-то причинам не ушедшего из компании, наступает апатия и подавленность. Он ненавидит работу, при этом выглядит вялым, даже сонливым. Когда это состояние становиться массовым, в коллективе начинаются разговоры об отпуске, о покупках, о посторонних вещах.

Сотрудники компании должны чувствовать уверенность в завтрашнем дне, которая формируется стабильностью предприятия, заботой о персонале, достаточном уровне заработной платы и регулярностью ее получения, системой социальных льгот.

Сегодня мотивация персонала в компаниях занимает большое значение в организации. Система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Согласование целей предприятия и конкретного работника происходит постепенно в мотивационном процессе, где работником анализируется ситуация, средства для получения результата и сам результат. Мотивы и стимулы побуждают человека к деятельности. Процесс мотивирования персонала изучается довольно давно. Одним из первых теорий, которые объясняли природу мотивации, была иерархия потребностей Маслоу. В настоящее время существует множество теорий мотивации. Современная наука разделяет мотивацию персонала на внешнюю и внутреннюю. Внешняя и внутренняя мотивация оказывают большое влияние на деятельность работника. Наиболее эффективной принято считать внутреннюю мотивацию, но без внешней системы мотивации (стимулирования) внутренняя большей частью теряет свое значение.

Цели системы стимулирования должны соответствовать целям организации и способствовать обеспечению ее рабочей силой, обладающей необходимыми и достаточными компетенциями. В организациях наиболее остро стоит проблема выбора системы стимулирования работников. Каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.

Руководствуясь основными правилами формирования мотивации, принципами организации труда службе персонала можно сформировать четкую и внятную систему мотивации труда. Предприняв необходимые шаги, руководитель компании может создать у работников положительную мотивацию, что в конечном итоге играет более эффективную роль в общей системе стимулирования труда предприятия. Каждой компании рано или поздно придется столкнуться с проблемами стимулирования труда, привлечения и удержания квалифицированного персонала. В их решении грамотная и четкая система мотивации играет далеко не последнюю, если не ведущую, роль.

1.3 Методы стимулирования персонала

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных ^[13]. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

- Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

- Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

- Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Приведенная классификация методов стимулирования является классической. В современном менеджменте используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических и психологических стимулов.

К экономическим стимулам относятся материально-денежное и социально - материальное стимулирование.

К группе психологических стимулов относится моральное стимулирование труда.

Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Главный фактор материально-денежного стимулирования - заработная плата работника. Она является основной частью дохода работника, по своей структуре неоднородна и состоит из двух частей: постоянной - это тарифные ставки и должностные оклады и переменной - доплаты, надбавки, премии.

Денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами.

Социально-материальное стимулирование - это поощрение материальными стимулами и социальными отношениями в коллективе, выраженными в признательности руководства заслуг работника.

Включает в себя следующие виды поощрений:

- выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;

- покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);

- строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т. д.;

- предоставление займов на льготных условиях;

- представление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период и др.

А также в его состав входят социальные программы:

- бесплатное питание на работе;

- бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное санаторно-курортное обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

- оплата за обучение работников и членов их семей;

- оплата транспортных расходов;

- бесплатное пользование спортивными сооружениями;

- дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др. Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей.

Во-первых, ни один из материальных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул социально-материальный.

Во-вторых, многие материальные стимулы имеют характер разового действия.

Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Активность работника, получившего конкретный материальный стимул, в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается. Общая тенденция такова: чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая. Большинство материальных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть могут быть измерены в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна, в том смысле, что человеку всегда что-нибудь из материальных благ необходимо. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности.

Моральное стимулирование - духовное стимулирование труда основывающееся на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы - это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив; каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.^[14]

2. Анализ системы мотивации на ОАО «УАЗ»

2.1 Общая характеристика ОАО «УАЗ»

Ульяновский автомобильный завод - предприятие, выпускающее малотоннажные машины повышенной проходимости - знаменитые «уазики».

История Ульяновского автозавода началась в 1941 г., когда руководством страны было принято решение об эвакуации из Москвы крупнейших предприятий. Так на берегах Волги появилось предприятие, на котором собирались автомобили «ЗИС-5». 22 июня 1943 года было принято решение о строительстве в Ульяновске автомобильного завода. В 1944 г. был выпущен первый образец дизельного грузовика УАЗ-253 - первый собственный автомобиль Ульяновского автозавода. С 1955 г. Ульяновский автозавод специализируется на производстве малотоннажных автомобилей повышенной проходимости. Уже в 1959 году ульяновские вездеходы были отправлены на экспорт в 22 страны мира. В 80-90 г. на предприятии начали вести активные работы по модернизации всех выпускаемых моделей, разрабатывается принципиально новое семейство моделей 3160. В 1992 г. Ульяновский автозавод преобразован в АО «УАЗ», а в 1999г. в ОАО «УАЗ». Основными моделями автозавода являются автомобиль УАЗ - 31512 (базовый, с тентом), 31514 (с металлической крышей) и его более мощный аналог - 31519. На базе этих автомобилей выпускаются мелкосерийные модели. Кроме внедорожников на заводе выпускается широкая гамма грузовых и коммерческих автомобилей, моделей в специальном исполнении. В июне 1998 г. завод приступил к сборке автомобилей с дизельным двигателем (модель 31604). В перспективе - появление гаммы автомобилей на базе нового грузового шасси, где будут и современный автобус, новый грузовик и новый вариант фермерского автомобиля. С 2000 года «Ульяновский автомобильный завод» входит в холдинг «СОЛЛЕРС».

На УАЗе продолжается реализация программы обновления модельного ряда, которая предполагает выпуск нового поколения внедорожников и коммерческих автомобилей. C конца 2003 года выпускается UAZ Hunter - рестайлинговый внедорожник, который позволяет обеспечивать позиции УАЗа в сегменте дешевых внедорожников от 5 до 6 тыс. долларов США. Во второй половине 2004 года начато производство полноприводного грузового автомобиля УАЗ-2360 грузоподъемностью до 1,5 тонн, который позволило не только сохранить позиции УАЗа в сегменте малотоннажных грузовиков но и увеличить долю на рынке с 18% до 25%.

Автомобильный ряд УАЗ представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Автомобильный ряд ОАО «УАЗ»

модель	Краткая характеристика автомобиля
УАЗ-31519-095	Легковой с металлической крышей. Гидроусилитель. Двигатель 84 л.с. карб. Пружинная подвеска. Мосты спайсер. КПП 4-х ступенчатая. РК 2-х рычажная. Дверь задка распашная.
УАЗ-315195-023	Легковой с металлической крышей. Гидроусилитель. Двигатель инжектор ЗМЗ 409 132 л.с. Пружинная подвеска. Мосты спайсер. КПП 5-и ступенчатая. РК – одно - рычажная. Дверь задка распашная.
УАЗ-31602-011	Цельнометаллический джип повышенной комфортности. 5-ти ступенчатая КПП. Двигатель инжекторный ЗМЗт-409-132 л.с.
УАЗ-31622-070	Цельнометаллический джип повышенной комфортности. Широкая колея. Двигатель ЗМЗ-409 инжекторный. 5-и ступенчатая КПП, гидроуселитель руля, удлиненная база.
УАЗ-31622-070	Цельнометаллический джип повышенной комфортности. Широкая колея. Двигатель ЗМЗ-409 инжекторный. 5-и ступенчатая КПП, гидроуселитель руля, удлиненная база.
УАЗ-2360	Грузовой на базе УАЗ-3160, двигатель ЗМЗ 409
УАЗ-3303-024	Грузовой с тентом. Высокие борта
УАЗ-33036	Грузовой "ЛЮКС". Двигатель 2,98 л.с.
УАЗ-39629	Санитарный вариант. Двигатель 2,98 л.с.
УАЗ-396259	Хозяйственный вариант. Фургон остекленный. Двигатель 2,98 л.с.
УАЗ-2206	Микроавтобус 11 пассажирских мест
УАЗ-22069-04	Микроавтобус в салоне 7 мест и столик. Двигатель 2,98 л.

В соответствии с принятой Правительством РФ Концепцией развития российской автомобильной промышленности, нормы Евро-2 стали обязательными для российских автопроизводителей с 2004 года. Согласно утвержденному Советом директоров графику, на предприятии реализовался ряд инвестиционных проектов по производству автомобилей, отвечающих требованиям Евро-2. Это производство автомобилей UAZ Simbir, UAZ Hunter и УАЗ-31514 с инжекторным двигателем ЗМЗ-409.10 с антитоксичными системами, оснащенным трехкомпонентным каталитическим нейтрализатором, системой улавливания паров топлива и системой распределенного впрыска топлива с обратной связью, а так же организация производства легковых автомобилей старого модельного ряда с дизельным двигателем «Андория». На УАЗе также реализованы инвестиционные проекты по новой косозубой раздаточной коробке, производству ведущих мостов типа «Спайсер», оптимизации металлургического производства.

В январе 2005 года был запущен новый современный окрасочный комплекс «Eisenmann», мощностью 80 тыс. автомобилей в год. Новая окраска позволила значительно улучшить потребительские качества автомобилей УАЗ и гарантированно повысить стойкость кузова не менее 7 лет, что очень важно для конкурентоспособности продукта.

В 2005 году поставлен на производство новый автомобиль УАЗ-3163 «Патриот». В 2008 году начато производство автомобилей УАЗ-2360 «Карго» и УАЗ-2363 «Пикап».

В 2010 году на ОАО «УАЗ» начат выпуск UAZ Patriot Sport. Этот автомобиль создан для молодых и активных людей, заинтересованных в покупке компактного и доступного по цене внедорожника.

В мае 2010 года с конвейера Ульяновского автомобильного завода сошли первые автомобили с двухтопливной системой питания (бензин+газ).

В 2011 году реализуются инвестиционные проекты по производству автомобилей УАЗ семейства Patriot с двигателем ЗМЗ-40904 (ЕВРО-4) и дизельным двигателем ЗМЗ-5143 (ЕВРО-4) и оснащённых системой безопасности АБЗ.

C 13.01.2011 г. ОАО "Ульяновский автомобильный завод" на автомобили семейства УАЗ-Патриот (включая УАЗ - Карго, УАЗ-Пикап, УАЗ-3164), начиная с учетного номера 576439 установил гарантийный период эксплуатации 3 года или 100 тыс. км. пробега, в зависимости что наступит ранее.

ОАО "УАЗ" осуществляет поставки автомобилей более чем в 40 стран мира, входит в состав российской автомобильная компании "Соллерс", представляющей услуги в автомобильной сфере - от производства машин до их продажи и сервисного обслуживания. "Соллерс" объединяет производственные площадки, на которых выпускаются российские внедорожники УАЗ, корейские - Ssang Yong, японские грузовики Isuzu, а также бензиновые и дизельные двигатели ЗМЗ

Основные виды деятельности Общества, согласно Уставу: разработка, производство, маркетинг, сбыт и гарантийное обслуживание автомобилей, запчастей к ним, в том числе для федеральных государственных нужд.

Формулировка миссии для автозавода выглядит следующим образом: «Быть лидером в России и на рынках развивающихся стран по производству и сбыту надежных малотоннажных автомобилей повышенной проходимости». Автозавод выпускает многофункциональные автомобили, которые помогают в работе и подходят для активного отдыха. Эти машины решают проблемы с перевозкой людей и грузов в условиях плохих дорог или полного бездорожья.

На предприятие осуществляется умелое использование технологических преимуществ и достигается успех за счет эффективного производства и минимизации затрат.

Руководство ОАО «УАЗ» уделяет особое внимание сохранению рабочих мест и обеспечению необходимого уровня доходов работников. Одна из приоритетных для предприятия программ - программа по развитию персонала, подготовка и обучение специалистов всех уровней.

Организационная структура ОАО «УАЗ» представлена в Приложении 1.

Высшим органом является Общее собрание акционеров, которое утверждает Устав, вносит в него при необходимости изменения, избирает членов правления, наблюдательного совета, ревизионной комиссии, принимает решения о выпуске акций (в т.ч. дополнительных), определяет основные направления деятельности общества, утверждает годовые отчеты, определяет условия оплаты труда должностных лиц и т.д. В случае необходимости общее собрание принимает решение о прекращение деятельности общества.

Исполнительные органы - Правление и Совет директоров. Правление является коллегиальным органом. Оно организует выполнение на практике решений общего собрания акционеров, может представлять общество на всех уровнях. Возглавляет Правление общества председатель, который одновременно возглавляет Совет директоров.

Правовым актом, регулирующим социально-трудовые отношения работников и работодателя, определяющим их взаимные обязательства является коллективный договор. Он предусматривает социальные льготы, обеспечение экономических прав и интересов, социальное развитие коллектива, охрану труда и экологическую безопасность.

Полномочным представителем работников ОАО «УАЗ» во взаимоотношениях с работодателем является профсоюзный комитет предприятия.

Важнейшим показателем эффективности работы организации является прибыль. Рост прибыли создает финансовую основу для самофинансирования деятельности организации, осуществления расширенного воспроизводства и удовлетворения растущих социальных и материальных потребностей трудовых коллективов. К сожалению приходиться признать, что продажи УАЗ в 2018 году сократились с 43 530 в 2017 году до 42 743^[15]. Однако с января по август 2019 года российские дилеры реализовали 6 126 пикапов или на 10,5% меньше, чем за аналогичный период прошлого года. Причем почти две трети всех продаж в сегменте приходится только на две модели – извечных соперников на российском рынке – японскую Toyota Hilux и УАЗ «Пикап»^[16].

2.2 Анализ уровня мотивации на предприятии ОАО «УАЗ»

Основные принципы и механизм реализации мотивации труда на ОАО «УАЗ»

Основой любой системы стимулирования на предприятии является система компенсации или оплата труда. Предприятие ОАО «УАЗ» не является исключением.

Система мотивации ОАО "УАЗ" направлена на создание условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работников появляется потребность трудиться с максимальной отдачей и достигать установленных целей. Система мотивации предприятия включает современные инструменты материального и нематериального стимулирования.

В целях мотивации персонала на эффективное производство на ОАО «УАЗ» определен порядок оплаты труда для персонала предприятия по категории основные и вспомогательные рабочие. «О системах и порядке оплаты труда рабочих на ОАО «УАЗ». Оплата труда - система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, коллективным договором, соглашениями, иными нормативными актами и трудовыми договорами.

На предприятии установлены следующие системы оплаты труда:

-повременно-премиальная;

-повременно-премиальная, с нормированным заданием;

-сдельно-премиальная;

-косвенно-сдельная;

Система оплаты труда ОАО «УАЗ» включает следующую структуру заработной платы:

-тарифная часть-оплата по тарифным ставкам (сдельным расценкам);

-доплаты, установленные к рабочему месту (к сдельной расценке);

-доплаты компенсирующего характера;

-доплаты и надбавки стимулирующего характера;

-премии.

Тарифная сетка - это совокупность тарифных разрядов работ (профессий) в зависимости от сложности работ и квалификационных характеристик рабочих, тарифных коэффициентов и соответствующих им тарифных ставок. Тарифная ставка определяет фиксированный размер оплаты за выполнение норм труда (должностных обязанностей) в зависимости от сложности (квалификации) за единицу времени, а величина тарифного разряда отражает сложность труда и требуемую при этом квалификацию работника.

Тарифная система предприятия включает 3 уровня тарифных сеток.

Таблица 2 - Схема формирования тарифных ставок на ОАО «УАЗ»

уровень	№ тарифной сетки	группа	Категории рабочих
1	10	1	Общая для всех категорий рабочих
		2	Для высококвалифицированного персонала ремонтно-сервисного комплекса, на обслуживании уникального оборудования
		3	Для профессий с вредными и особо вредными условиями труда, которым установлена сокращенная рабочая смена (7,2 часа)
2	20	1	Для водителей транспортных средств, машинистов кранов
3	30	1	Категории работников с низким квалификационным разрядом (грузчики, кладовщики и т.п.)

Исходя из представленной в таблице 2 схемы формирования тарифных ставок на предприятии устанавливаются 11;12;13;21;31 номера тарифных сеток. Номер тарифной сетки устанавливается с учетом номера группы 10+1 и т.д.

Тарифные ставки утверждаются на предприятии приказом исполнительного директора.

Доплата к рабочему месту (по профессии) - возмещение дополнительных затрат рабочей силы (физических, умственных) из-за объективных различий в особенностях выполнения работ на рабочем месте:

- ответственность - материальная ответственность в процессе производства;

- напряженность (интенсивность) труда, многостаночное обслуживание - определяется как загрузка в технологическом такте (интервал времени, через который периодически проходит выпуск изделий);

- особые условия выполнения работ на рабочем месте (стружка, тяжесть, неудобство позы при выполнении работ).

Доплата компенсирующего характера - возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях труда на рабочем месте:

- воздействие вредных и опасных факторов окружающей среды в процессе производства на организм человека;

- воздействие окружающей среды при работах на открытом воздухе или в закрытых не обогреваемых помещениях в холодное время года;

- многосменный режим работы;

Доплаты и надбавки стимулирующего характера - за личный вклад рабочего в повышение эффективности производства:

- за работу с личным клеймом;

- за работу на ключевом рабочем месте;

- персональная надбавка за высокий профессиональный уровень и индивидуальные трудовые результаты;

- за освоение второй профессии;

- доплата за совмещение профессии и расширение зоны обслуживания.

Премии и доплаты, установленные за достижение производственных показателей работы:

- за выполнение нормированного (производственного) задания;

- премия за показатели производственной деятельности бригады, подразделения.

Базой для расчета затрат на оплату труда являются:

- утвержденный план производства;

- объемы трудозатрат на программу производства включая автомобильное производство, производство запасных частей и прочую продукцию. Трудозатраты формируются с учетом системы оплаты труда (сдельно-премиальная и повременно- премиальная);

- план по товарной продукции в денежном выражении, в том числе по строительно-монтажным работам;

- договоры на оказание услуг;

- объемы инвестиционных проектов;

- графики работы подразделений, индивидуальные графики работы, отражающие специфику конкретных рабочих мест;

- штатные расписания вспомогательных рабочих и РСиС;

- штатные расписания (расстановочная численность) производственных рабочих-повременщиков;

- плановая стоимость 1 нормо-часа и стоимость 1 чел/час работников-повременщиков;

- нормативный размер премий по положениям по категориям персонала;

- задания по сокращению издержек производства (в части расходов на оплату труда);

- итоги реализации проектов в планируемом периоде в плане изменения лимитов;

- аналитический материал за предплановый год по оплате очередных отпусков, прочим выплатам по дополнительной заработной плате, по фактическому размеру премии по категориям работников.

Основными формами оплаты труда в ТГК МСЦ ПТД являются:

Сдельно премиальная система оплаты

Данная система применяется для оплаты труда рабочих при хорошо налаженной системе нормирования и учета выполненной работы, отрегулированном процессе производства, исключающем перебои в работе, простои и строгом контроле качества выпускаемой продукции.

Величина сдельной заработной платы рассчитывается по формуле:

Зсд = Рi х Qi

Где, Зсд - общий сдельный заработок руб.;

Р - расценка за единицу каждого вида работ;

Оi - фактический объем выработки по каждому виду работ.

Сдельная расценка зависит от нормы времени на единицу выполненных работ (t шт) и часовой тарифной ставки, соответствующей разряду данной работы Рri;

Рi = Рri х t шт, (руб).

В случае отклонения условий труда и интенсивности труда от нормативных в расценку включаются доплаты, размер которых определяется в соответствии с действующими положениями и составляет: за условия труда -4-8-12-20-24 %; за интенсивность труда -4-8-12- %.

В сумме доплаты за интенсивность труда и условия труда не могут превышать 24% сдельной расценки. Увеличенная сдельная расценка устанавливается в том случае, если норма времени рассчитана по прогрессивным нормативным материалам путем применения доплаты к сдельной расценке - доплата за технически обоснованные нормы труда – которая может устанавливаться до 20 %.

Увеличение тарифной ставки за условия и интенсивность труда в сумме не может превышать 24 %.

Оплата по тарифу производится для рабочих-повременщиков за фактически отработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда.

Принятая на заводе коллективная форма организации труда не предусматривает постоянного закрепления рабочего за конкретной операцией, станком и агрегатом. Рабочим местом для каждого рабочего, как правило является производственный участок бригады или закрепленная за бригадой зона обслуживания с определенным составом работ.

Периодическое перемещение рабочих для выполнения работ на смежных операциях по бригадной форме организации труда, является необходимым условием выполнения производственного и нормированного задания, а также способствует росту квалификации рабочих, повышает содержательность труда, снижает утомляемость.

В целях стимулирования повышения квалификации и выполнения работ на смежных операциях и по смежным профессиям системой оплаты труда и предусмотрены доплаты за профессиональное мастерство.

Доплаты за условия труда введены на рабочих местах, на которых выполняются работы, предусмотренные отраслевым перечнем работ с тяжелыми и вредными, особо тяжелыми и особо вредными условиями труда в следующих размерах.

- на работах с тяжелыми и вредными условиями труда - 4, 8, 12 процентов.

- на работах с особо тяжелыми и особо вредными условиями труда -16, 20, 24 процента.

Конкретные размеры доплат определяются на основе аттестации рабочих мест и оценки условий труда на них в соответствии с типовым положением. При следующей рационализации рабочих мест и улучшении условий труда доплаты уменьшаются или отменяются полностью.

Премирование рабочих за выполнение плановых показателей производится по итогам работы за месяц. При невыполнении производственного плана бригадой, цехом, отделом за месяц, но при выполнении его нарастающим итогом с начала года, премия за текущий месяц выплачивается полностью.

Основанием для начисления премии за установленные показатели является отчет соответствующих служб, составленный на основании учёта показателей премирования. Премия начисляется за фактически отработанное время в процентах к сумме тарифной ставки (оклада) или сдельного заработка, доплаты за профессиональное мастерство, условия и интенсивность труда, классность, совмещение профессий или расширение зоны обслуживания, за руководство бригадой или звеном, за ночное время и вечернее время, за выполнение обязанностей временно отсутствующих работников. Плановые показатели доводятся до бригад не позднее 25 числа предшествующего месяца. Качество выпускаемой продукции и культура производства у рабочих оценивается оценками «удовлетворительно» и «неудовлетворительно». Оценка качества выпускаемой продукции и состояние культуры производства проставляется на «Экран качества и культуры производства» мастером БТК и комиссией по культуре производства.

Кроме прямой сдельной, повременной оплаты труда и начислении премии при выполнении соответствующих показателей, на предприятии УАЗ применяется ещё и косвенно-сдельная система оплаты труда. Данная система применяется для вспомогательных рабочих (наладчиков, грузчиков, транспортировщиков, стропальщиков, машинистов крана и др.)

Сущность косвенно-сдельной системы оплаты труда состоит в том, что размер заработной платы вспомогательных рабочих, оплачиваемых по данной системе, ставится в прямую зависимость от результатов труда обслуживаемых ими рабочих и выполнения доведенных до них заданий.

На ОАО «УАЗ» разработан стандарт предприятия «Мотивация качества труда». Стандарт является внутренним нормативным документом ОАО “УАЗ”, который определяет виды мотивации, условия и порядок их применения в структурных подразделениях завода. Целью данного стандарта является установление единой политики мотивации качества труда и направлений по её реализации.

Основные принципы реализации мотивации труда: связь со стратегией развития предприятия; гибкость; связь результатов труда и вознаграждения; стремление к индивидуальной оценке деятельности каждого сотрудника; сочетание материального и нематериального стимулирования; ощутимость; справедливость; ясность. На рисунке 1 изображен механизм реализации мотивации качества труда

Рисунок 1 – Механизм реализации мотивации качества труда.

Оценка результатов

работы

Оценка удовлетворенности

персонала

Качество труда

Система мотивации

качества труда

Разработка системы

морального поощрения

Разработка системы материального стимулирования

Организация системы

оплаты труда

Выполнение функций

Анализ результативности СМКТ

Организация труда

(в части относящейся к МКТ)

Улучшение

Оценка удовлетворенности персонала предполагает проведение опроса персонала подразделений ОАО «УАЗ» методом анкетирования. Целевую аудиторию, объем выборки, периодичность проведения и перечень вопросов анкеты определяет руководитель Департамента персонала.

Оценка результатов работы предполагает анализ динамики изменения показателей качества труда.

На примере ТГК МСЦ ПТД ОАО «УАЗ» рассмотрим критерии эффективности системы мотивации

Для оценки эффективности системы мотивации используются следующие критерии:

Степень удовлетворенности персонала

- инструмент - опрос персонала

- показатель - % удовлетворённость персонала

- метод оценки - рост % удовлетворенности к результатам предыдущего исследования

Текучесть персонала

- инструмент - анализ движения и текучести кадров

- показатель - % текучести

- метод оценки - снижение % текучести к предыдущему периоду

Уровень нарушения трудовой дисциплины

- инструмент - анализ трудовой дисциплины

- показатель - % нарушений трудовой дисциплины

- метод оценки - снижение % нарушений трудовой дисциплины к предыдущему периоду

Поставленные задачи перед персоналом (установленные показатели)

- инструмент - анализ показателей работы

- показатель - % выполнения установленных показателей

- метод оценки - рост % выполнения установленных показателей к предыдущему периоду.

Анализ причин неудовлетворённости работников ТГК МСЦ ПТД ОАО «УАЗ» методом анкетирования

Опрос персонала - старый и проверенный способ получить обратную связь от сотрудников вашей компании. Наиболее распространенным видом опроса является - удовлетворённость персонала.

Рассмотрим наличие и состав рабочей силы ТГК МСЦ ПТД ОАО «УАЗ». Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

В последние годы все чаще среди факторов роста деловой активности предприятия и завоевания им сфер влияния, говорят о «человеческом» факторе. Предприятия сами определяют общую численность работников, их профессиональный состав, квалификационный состав. Чтобы сделать выводы по использованию трудовых ресурсов, необходимо провести анализ наиболее общих показателей. Коэффициенты движения кадров не планируются, но рассчитываются. Их сравнение производится к предыдущему году и чем ниже этот коэффициент, тем стабильнее коллектив. Движение рабочей силы характеризуется следующими показателями: коэффициент оборота рабочей силы по приему; коэффициент рабочей силы по выбытию; текучесть кадров. Коэффициент оборота рабочей силы по приему определяется отношением численности всех вновь принятых работников за отчетный период на среднюю численность работников за этот же период.

Коэффициент оборота рабочей силы по выбытию есть отношение численности всех выбывших работников за отчетный период на среднюю списочную численность работников за тот же период времени.

Таблица 3 - Наличие и состав рабочей силы ТГК МСЦ ПТД ОАО «УАЗ»

Показатели	2016г.	2017г.	Отклонение (2016-2017)	2018г.	Отклонение (2018-2017)
Численность всего: чел. в том числе: чел.	136	138	2	149	11
Промышленно-производственный персонал из них: чел.	136	138	2	149	11
Рабочие в том числе: чел.	128	130	2	140	10
Производственные	77	80	3	87	7
Вспомогательные	51	50	-1	53	3
Руководители	8	8	-	9	1
Численность непромышленной группы		-		-	-

Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что фактическая численность работников промышленно-производственного персонала в 2018 году по сравнению с 2017 годом возросла на 11 человек или на 1,08 %. Рост численности персонала вызван увеличением объема производства.

Анализ выполнения установленных показателей

Основные показатели экономической деятельности ТГК МСЦ ПТД ОАО «УАЗ». Производительность труда - это показатель, характеризующий уровень затрат живого труда на производство единицы продукции, количество произведенной продукции на одного работника или на одного рабочего за единицу времени. Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих показателей. К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим в стоимостном выражении.

Показатели производительности труда ТГК МСЦ ПТД ОАО «УАЗ» приведены в таблице 2.9.

Таблица 4 - Показатели производительности труда ОАО «УАЗ» за 2016-2018гг.

Показатель	2016г.	2018г.	2018г.	Темп роста, %
				2016г. к 2017г.	2017г. к 2018г.
Товарная продукция тыс. р.	779 230	1 212 171	1 376 116	155,6	113,5
Незавершенное производство	46 754	72 730	82 567	155,6	113,5
Трудозатраты, н/ч	80 815	129 387	143 702	160,1	111,1
Выработка на 1 работающего, руб.	5 948 321	8 847 964	9 490 455	148,7	107,3
Выработка на 1 работающего, н/ч	616,9	944,4	991,0	153,1	104,9
Число отработанных дней рабочими, чел-дн.	19 980,8	32 812,0	35 672,0	164,2	108,7
Число отработанных часов рабочими, чел-час.	159 696,4	262 246,0	285 189,0	164,2	108,7
Среднее число дней, отработанных 1 рабочим за год	162,4	254,4	262,3	156,6	103,1
Средняя продолжительность рабочего дня, час	7,99	7,99	7,99	100,0	100,0
Среднее число часов, отработанных 1 рабочим за год	1 247,63	2 017,28	2 037,06	161,7	101,0
Среднедневная выработка, н/ч	0,49	0,468	0,486	95,5	103,8
Среднесписочная численность работающих, чел.	131	137	145	104,6	105,8
Среднесписочная численность рабочих, чел.	123	129	136	104,9	105,4
Фонд з/платы, всего тыс.р	19731,6	26755,2	31140,8	135,6	116,4
Средняя з/плата работающего по ФЗП, тыс.р	12,55	16,27	17,89	129,6	110,0
Потери рабочего времени, %	22,7	14,2	14,5	62,6	102,1

Данные таблицы 4 показывают, что выработка 1 рабочего в 2018 году выросла на 642490 руб. против 2019 года. Потери рабочего времени в 2016 году произошли по причине простоев.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капиталовложений и позволяет быстро получить отдачу. Однако, надо иметь ввиду, что потери рабочего времени, не всегда приводят к уменьшению объема производства продукции, так как они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников. Поэтому большое внимание уделяется изучению показателей производительности труда.

2.3 Совершенствование уровня мотивации

На ОАО «УАЗ», начиная с 2006 года, действует Система Кайдзен-предложений. Порядок подачи, рассмотрения и внедрения предложений по улучшениям (КАЙДЗЕН - предложений), а так же порядок назначения и выплаты вознаграждений по перспективным предложениям определено Положением О работе с КАЙДЗЕН - предложениями в подразделениях ОАО “УАЗ”. Положение распространяется на:

- рабочий персонал производственных цехов производственно-технического департамента (ПТД);

- руководителей, специалистов и служащих (РСиС) Управления производства (УП) ПТД, имеющих в непосредственном подчинении основных и вспомогательных рабочих;

- контролеров управления технического контроля департамента управления качеством (УТК ДУК);

- рабочий персонал и РСиС подразделений службы главного инженера (СГИ): ремонтно-сервисного центра (РСЦ), электроремонтного цеха (ЭРЦ), ремонтно-механического цеха (РМЦ), механомонтажного цеха (ММЦ).

Кайдзен - это метод непрерывного пошагового улучшения операций и процессов, основанный на внедрении небольших положительных изменений, реализуемых в короткие сроки при помощи внутренних резервов предприятия без привлечения крупных инвестиций извне.

Кайдзен-предложения могут быть направлены на: повышение качества продукции и выполняемых работ, повышение безопасности труда, улучшение организации рабочего места и условий труда, снижение трудоемкости и повышение производительности, снижение издержек производства и экономию ресурсов.

Ответственность за приём, регистрацию, рассмотрение и своевременное внедрение КАЙДЗЕН - предложений возлагается на менеджеров по внедрению Производственной системы (ПС) в цехах и ответственных за КАЙДЗЕН - предложения.

Для рассмотрения поданных КАЙДЗЕН - предложений распоряжением начальника цеха (подразделения СГИ) создаётся «цеховой штаб по КАЙДЗЕН - предложениям», в состав которого входят: начальник цеха и его заместители; начальник бюро по персоналу; начальник технологического бюро; ведущий экономист; уполномоченный по рационализации; менеджер по внедрению ПС (ответственный за КАЙДЗЕН - предложения); полномочный представитель ремонтно-сервисного центра (РСЦ).

На заседании штаба происходит обсуждение и анализ представленных КАЙДЗЕН - предложений, а также заслушивается информация от ответственных лиц по выполнению решений предыдущих заседаний. По результатам заседания штаба КАЙДЗЕН - предложение может быть либо отклонено (с указанием причины), либо – признано перспективным. По перспективным КАЙДЗЕН - предложениям могут быть приняты следующие решения: внедрить немедленно (если предложение не требует дополнительного согласования и может быть внедрено силами цеха), доработать и согласовать (если предложение требует уточнения, либо его внедрение касается деятельности нескольких подразделений).

Максимальный срок внедрения КАЙДЗЕН - предложений, не требующего согласования и доработки – 1 месяц с момента регистрации.

Если КАЙДЗЕН - предложение имеет техническое решение с экономическим либо иным позитивным эффектом, предложение может быть рассмотрено как рацпредложение или мероприятие по снижению издержек. Рабочий, подавший данное КАЙДЗЕН - предложение с экономическим эффектом, считается автором рацпредложения или инициатором мероприятия по снижению издержек.

По итогам заседания штаба выпускается протокол. К протоколу прилагаются мероприятия по всем пунктам, касающимся доработки, согласования и внедрения КАЙДЗЕН - предложений с обязательным указанием ответственных лиц и сроков исполнения.

Менеджер по внедрению ПС или ответственный за КАЙДЗЕН - предложения сообщает решение штаба авторам рассмотренных КАЙДЗЕН - предложений, актуализирует экран информации КАЙДЗЕН и заносит все КАЙДЗЕН - предложения в единую электронную базу КАЙДЗЕН.

В случае несогласия автора КАЙДЗЕН - предложения с решением штаба об отклонении предложения, он представляет в отдел совершенствования производственной системы (ОСПС) письменное заявление в свободной форме о рассмотрении данного предложения на более высоком уровне. Окончательное решение принимает руководитель ПТД. В пятидневный срок ОСПС предоставляет в штаб цеха заключение о перспективности данного предложения.

Для оценки эффективности деятельности по КАЙДЗЕН менеджер по внедрению ПС или ответственный за КАЙДЗЕН - предложения в подразделениях СГИ вычисляет показатель «Уровень КАЙДЗЕН» (УК).

Уровень КАЙДЗЕН (УК):

УК = отношение количества поданных КАЙДЗЕН к среднесписочной численности рабочего персонала, находящихся в непосредственном подчинении РСиС УП ПТД или РСиС СГИ.

Для расчета премии РСиС УП ПТД или РСиС СГИ, имеющих в непосредственном подчинении основных и вспомогательных рабочих, используется показатель УК. В расчет УК не берутся предложения, поданные персоналом сторонних подразделений.

Вознаграждение РСиС УП ПТД или РСиС СГИ составляет 100 рублей за каждые 0,1 балла УК, но не более 3000 рублей в месяц.

Для оценки работы начальника цеха (руководителя подразделения СГИ) в рамках внедрения КАЙДЗЕН - предложений используется показатель эффективности КАЙДЗЕН (ЭК), который рассчитывается для каждого цеха ежемесячно; на основе сравнения показателей ЭК проводится соревнование между цехами и определяется цех-победитель (ежеквартально).

Расчет и сравнение показателей ЭК производится в отделе совершенствования производственной системы.

ЭК = УКв * УКп, где

УКв = отношение общего количества внедренных предложений к общему количеству признанных перспективными (с начала года)

УКп = отношение количества перспективных предложений к среднеявочной численности рабочего персонала цеха (в текущем месяце).

Предложения, поданные персоналом сторонних подразделений, участвуют в расчете ЭК.

Победитель определяется по среднему значению ЭК за три месяца при условии положительной ежемесячной динамики показателя ЭК.

Количество сотрудников, принимающих участие в непрерывном совершенствовании производственных процессов, постоянно растет. На предприятии реализуется комплексная целевая программа обучения инструментам бережливого производства, действует система мотивации персонала.

В настоящее время сумма вознаграждения автора за подачу перспективного предложения составляет 300 рублей, еще 300 рублей получает работник, содействующий его внедрению. Высококвалифицированные работники могут подать и внедрить до 10 предложений в месяц, получив в качестве дополнительного заработка до 6 тысяч рублей.

Процедура подачи и внедрения предложений по Кайдзен приведена в Приложении Б.

В 2018 году экономический эффект от внедрения Кайдзен-предложений на УАЗе составил более 92,5 млн. рублей.

За 12 месяцев 2018 года сотрудниками предприятия подано 5 759 Кайдзен-предложений, направленных на повышение уровня безопасности труда, снижение издержек производства, экономию ресурсов, улучшение качества продукции и выполняемых работ. Внедрено 5502 предложения, что составляет более 95% от общего количества поданных. Экономический эффект от внедрения Кайдзен-предложений составил более 92, 5 млн. рублей.

Наиболее активными участниками программы Кайдзен-предложений в 2018 году стали работники термогальванического комплекса механосборочного цеха производственно-технического департамента. Всего по комплексу было подано 1114 предложений, 1088 были внедрены в производство. Экономический эффект от внедрения составил 3,7 млн. рублей. К одним из наиболее эффективных относятся предложения старшего мастера участков термообработки С.Н. Нагаткина, направленные на экономию ресурсов. Так, экономический эффект от внедрения предложения по экономии жароупорного материала за счет изменения конструкции оснастки по длине составил 660 тысяч рублей.

Количество Кайдзен-предложений и экономический эффект за 2016 - 2018 годы по Термогальваническому комплексу приведены в Приложении 3.

По словам старшего менеджера по развитию производственной системы МСЦ Сергея Глушенкова, «Кайдзен-предложение - это мельчайший шаг, который на первый взгляд незаметен, но в конечном итоге дает позитивный эффект, влияющий на производство в целом». «Важно, что инициаторами подачи предложений являются сами работники, которые досконально знают производственный процесс и заинтересованы в его улучшении».

В 2018г. все основные направления процесса управления персоналом ОАО «УАЗ» были реализованы успешно: подбор и расстановка персонала; развитие персонала; мотивация персонала.

В целях минимизации влияния рынка на обеспечение предприятия персоналом ОАО «УАЗ» в 2018г. активно сотрудничал с учебными заведениями города. С сентября 2018г. на заводе организована оплачиваемая практика для студентов профильных учебных заведений города, готовящих рабочих массовых и дефицитных специальностей для предприятий автомобилестроения.

Кроме того, в 2018 г. ОАО «УАЗ» являлся активным участником федеральной программы поддержки занятости населения в форме организации стажировки выпускников учебных заведений. Стажировка проводилась за счет федеральных средств, однако, стажировка по особо дефицитным специальностям проводилась на условиях софинансирования.

Обучение и развитие персонала на ОАО «УАЗ» проводилось в соответствии с планом обучения на 2011 год и ориентировано на получение работником новых знаний по важным для Общества направлениям, развитие способностей для разрешения конкретных производственных ситуаций и получения опыта поведения в профессионально значимых ситуациях.

В 2018 году обучено рабочих по всем видам и направлениям 3 660 человек. С целью повышения уровня профессионализма в соответствии с планом развития руководителей, специалистов и служащих обучение в 2018 году прошли 1 860 человек.

Перспективные направления совершенствования системы мотивации. Для дальнейшего совершенствования системы стимулирования можно рекомендовать:

1 Разработку системы участия в прибылях, по опыту западных стран.

2 Материальное поощрение в различных видах: в форме подарков, туристическими путёвками. Процедуру награждения следует проводить в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

3 Устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую предприятием.

4 Предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными семейными путёвками передовиков за особо высокие показатели в соревновании, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

5 Улучшать условия труда, решая острейшую проблему сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

6 Чаще применять моральное поощрение работников, показывая важность их труда для предприятия.

7 Привлекать работников к принятию решений по вопросам относящимся к их компетенции.

8 Способствовать формированию командного духа в коллективе.

9 Давать возможность работнику высказывать его собственное мнение по вопросам касающихся его деятельности и изменений в работе.

10 Делегировать работнику дополнительные полномочия.

11 Перейти к реализации принципа «Равная оплата за труд равной ценности» принятому в ТК РФ.

Заключение

Проведенный анализ показал, что в процессе управления предприятием все большее значение приобретает решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и по существу предопределяющим успех организаций в достижении ее целей. В связи со всем этим, менеджмент предприятия, работающий в рыночной среде, предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия.

На ОАО УАЗ» для стимулирования труда работников руководство использует экономические, социальные и административные методы мотивации. Значимым экономическим методом мотивации на предприятии является зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда, вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке, для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов, выплачивается премия. Установлено единовременное вознаграждение за выслугу лет, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни в двойном размере; доплата за бригадирство 20% от тарифной ставки; доплата за классность. Работникам выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями. Мероприятия социальной мотивации на предприятии: повышение квалификации сотрудников предприятия (обучение за счет предприятия); оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей. Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация.

Основные методы стимулирования персонала - экономические, среди которых: система оплаты труда; система условий работы, вовлечение работника в управление производством; использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется. Менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Опросы работников показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда. Опыт отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования доказывает, что система мотивации не заключается лишь в повышении уровня заработной платы работника и требует индивидуального подхода к формированию мотивации персонала компании.

В настоящее время существует множество полученных практических данных по исследованию и формированию системы мотивации. Выделены основные принципы, правила и шаги создания гармоничной, экономичной и эффективно действующей системы мотивации. Вся система условно разделена на блоки. Самый распространенный из них - социальный пакет, содержащий дополнительную систему льгот, не предусмотренную Трудовым Кодексом РФ.

Материальных и нематериальных средств к стимулированию персонала великое множество. Главное, соблюдать при их использовании несколько правил. Важно, чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию, были понятными и объективными, были бы достижимыми и отражали реальные потребности каждого сотрудника. Нельзя, чтобы эти блага преподносились сотрудникам, как подачка, равно, как и нельзя строить свою мотивацию на обмане, убеждать работников в правильности тех идей, которые не разделяешь сам.

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль. Современное управление персоналом не представляется без хорошо организованной, эффективно действующей системы мотивации работников. Организация мотивации на предприятии - одна из наиболее важных задач службы управления персоналом. Систему мотивации в организации необходимо сформировать так, чтобы предоставлять ее членам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств.

Исследование подтвердило актуальность темы. Полученные результаты анализа системы мотивации персонала ТГК МСЦ ПТД ОАО «УАЗ» показывают роль и значение системы мотивации в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия.

В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории.

Проанализированы основные показатели хозяйственной деятельности предприятия, дана оценка существующей системы мотивации на предприятии. В результате было выявлено, что главный мотивационный фактор на ТГК МСЦ ПТД ОАО «УАЗ» низкая оплата труда персонала. Текучесть кадров отрицательно сказывается на качестве состава персонала ТГК МСЦ ПТД ОАО «УАЗ» и приводит к снижению эффективности работы.

Для решения данной проблемы необходимо разработать комплекс мероприятий по различным направлениям, которые должны включать как Материально-денежное, Социально-материальное так и Моральное стимулирование.

Для дальнейшего совершенствования системы стимулирования рекомендовать:

1 Разработку системы участия в прибылях, по опыту западных стран.

2 Продолжить реализацию Программы перевода производственных рабочих на повременно-премиальную систему оплаты труда.

3 Разработать и ввести положение дополнительного стимулирования по итогам года.

4 Материальное поощрение в различных видах:

- в форме подарков;

- туристическими путёвками.

Процедуру награждения следует проводить в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

5 Устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую предприятием.

6 Предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками передовиков за особо высокие показатели в соревновании, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

7 Улучшать условия труда, решая острейшую проблему сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

8. Чаще применять моральное поощрение работников, показывая важность их труда для предприятия.

9 Привлекать работников к принятию решений по вопросам, относящимся к их компетенции.

10 Способствовать формированию командного духа в коллективе.

11 Давать возможность работнику высказывать его собственное мнение по вопросам касающихся его деятельности и изменений в работе.

12 Делегировать работнику дополнительные полномочия.

13 Перейти к реализации принципа «Равная оплата за труд равной ценности» принятому в ТК РФ.

Список использованной литературы

1. "Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) // Справочно-правовая система «Консультант Плюс» : [электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс».
2. Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. - М.: Генезис, 2015. - 248 c.
3. Доронина И. В., Бичеев М. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Курс лекций / Новосибирск: СибАГС, 2015. 159 с.
4. Егоршин, А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие / А.П. Егоршин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 378 c.
5. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие; М.: Инфра-М; Издание 2-е, перераб. и доп. - , 2012. - 464 c.
6. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие; М.: Инфра-М; Издание 2-е, перераб. и доп. - , 2012. - 464 c.
7. Кирхлер, Э. Мотивация в организациях. Том 1. Психология труда и организационная психология: моногр. / Э. Кирхлер. - М.: Институт прикладной психологии "Гуманитарный центр", 2017. - 505 c.
8. Кирхлер, Эрих Мотивация в органицациях / Эрих Кирхлер , Криста Родлер. - М.: Гуманитарный центр, 2018. - 168 c.
9. Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 482 c.
10. Маслоу, Абрахам Мотивация и личность / Абрахам Маслоу. - М.: Питер, 2016. - 400 c.
11. Надеждина, В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат; Харвест - Москва, 2013. - 254 c.
12. Пряжников, Н.С. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов учреждений высшего профессионального образования / Н.С. Пряжников. - М.: ИЦ Академия, 2012. - 368 c.
13. Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 323 c.
14. Шапиро, С. А. Мотивация / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2018. - 224 c.

Приложение 1

Рисунок.1 - Организационная структура управления ОАО «УАЗ»

Приложение 2

Процедура подачи и внедрения предложений по Кайдзен

1. Кайдзен – это метод непрерывного пошагового улучшения операций и процессов, основанный на внедрении небольших изменений, реализуемых в минимально короткие сроки и имеющих явно выраженный положительный эффект. Предложения по Кайдзен, могут касаться сферы деятельности любого структурного подразделения ОАО «УАЗ» (например, улучшение организации и эргономики рабочего места, замечание по усовершенствованию либо минимизации документооборота, предложения, связанные с выполнением прямых должностных обязанностей, организацией производственного процесса, деятельностью других подразделений).
2. Внедрение предложения по Кайдзен не должно приводить к ухудшению качества выпускаемой продукции, вредить имиджу предприятия и требовать больших материальных затрат.
3. Предложения по Кайдзен могут не иметь прямого экономического эффекта и должны иметь минимальные сроки реализации и предусматривать максимальное использование внутренних резервов предприятия; в противном случае предложение может быть рассмотрено в рамках действующего регламента по инвестиционной деятельности.
4. Предложение по Кайдзен может быть подано работником любого структурного подразделения ОАО «УАЗ». Регистрация предложения производится путем заполнения формы установленного образца (приложение № 2), после чего производится запись в журнале регистрации предложений по Кайдзен у начальника соответствующего отдела (цеха).
5. Работнику может быть отказано в регистрации его предложения, если оно не соответствует п.2 данной Процедуры.
6. Начальники отделов (цехов), либо уполномоченные ими лица, организуют сбор, регистрацию и хранение предложений, поданных сотрудниками отдела (цеха), а также отвечают за внедрение тех из них, которые находятся в сфере их ответственности. В случае внедрения предложения по Кайдзен в журнале регистрации и на бланке предложения делается соответствующая запись представителем подразделения, где оно было внедрено.
7. Если внедрение предложения по Кайдзен требует согласованных действий более чем одного отдела (цеха), либо касается деятельности другого подразделения Дирекции, то ответственность по его согласованию и внедрению возлагается на начальника управления (цеха), чей работник внес данное предложение.
8. Если поданное предложение по Кайдзен выходит за рамки ответственности подавшей его Дирекции, либо для его внедрения требуется согласование с подразделениями и службами других Дирекций, то ответственность о внедрении данного предложения возлагается на руководителя Дирекции-инициатора.
9. Для обеспечения своевременной подачи информации об организации работ по внедрению метода Кайдзен в каждой Дирекции назначается ответственное лицо.
10. Еженедельно в четверг ответственные лица по каждой Дирекции направляют в отдел совершенствования производства Управления главного технолога (электронный адрес r.nosov@uaz.ru) следующую информацию за текущую неделю:

- общее количество поданных и зарегистрированных предложений;

- количество внедренных предложений;

- лучшее внедренное предложение по Кайдзен (определяется функциональным директором по представлению руководителей структурных подразделений Дирекции, заполняется по форме приложения №2);

- среднесписочная численность Дирекции (для представления информации в расчете на одного работника).

11. Начальник отдела совершенствования производства Управления главного технолога по итогам недели на основе представленных от Дирекций данных заполняет соответствующие формы (уровень внедрения предложений и лучший Кайдзен по Дирекции за неделю) на информационном стенде «Информация о Кайдзен» в учебном классе на главном конвейере.

12. Для исключения двойного счета внедренные предложения по Кайдзен относятся на счет Дирекции, представителями которой данное предложение было зарегистрировано.

1. Кирхлер, Э. Мотивация в организациях. Том 1. Психология труда и организационная психология: моногр. / Э. Кирхлер. - М.: Институт прикладной психологии "Гуманитарный центр", 2017. - c.С. 50-52 ↑

2. Маслоу, Абрахам Мотивация и личность / Абрахам Маслоу. - М.: Питер, 2016. - 400 c. ↑

3. Кирхлер, Эрих Мотивация в органицациях / Эрих Кирхлер , Криста Родлер. - М.: Гуманитарный центр, 2018. - 168 c. ↑

4. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие; М.: Инфра-М; Издание 2-е, перераб. и доп. - , 2012. – С. 63. ↑

5. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие; М.: Инфра-М; Издание 2-е, перераб. и доп. - , 2012. – С 134. ↑

6. Доронина И. В., Бичеев М. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Курс лекций / Новосибирск: СибАГС, 2015. 159 с. ↑

7. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новг.: Дело, 2015 - 720 с. ↑

8. Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 482 c. ↑

9. Пряжников, Н.С. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов учреждений высшего профессионального образования / Н.С. Пряжников. - М.: ИЦ Академия, 2012. - 368 c. ↑

10. Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 323 c. ↑

11. Егоршин, А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие / А.П. Егоршин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 378 c. ↑

12. Надеждина, В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат; Харвест - Москва, 2013. - 254 c. ↑

13. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2007.- № 7. - С. 48-49. ↑

14. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2008.- №3. - С. 41-44. ↑

15. Электронный ресурс: https://auto.vercity.ru/statistics/sales/marks/2018/uaz/ ↑

16. Электронный ресурс https://110km.ru/art/nazvany-samye-vostrebovannye-modeli-pikapov-v-rossii-127655.html ↑