Роль мотивации в поведении организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Уровень успешности организации в большой степени зависит от принимаемых решений и от того, насколько качественно выполняются обязанности на разных уровнях управления. На поступки и принимаемые сотрудниками решения влияют определенные мотивы, которые можно проанализировать, оценить, ими можно управлять. Следовательно, необходимо уметь правильно управлять мотивацией персонала организации.

Правильно разработанная и успешно внедренная система мотивации персонала на предприятии повлечет за собой не только повышение производительности труда, но и, как следствие, увеличение объемов прибыли предприятия, благодаря удовлетворенности сотрудников в своей работе.

Руководители предприятий все большее внимание уделяют системе стимулирования и мотивации сотрудников, понимая, что на сегодняшний день одним и главнейших факторов развития является человек.

Цель данной работы: проанализировать систему мотивации и стимулирования сотрудников на предприятии ООО «Аркада» и сформулировать рекомендации по ее усовершенствованию.

Объект исследования: система управления персоналом ООО «Аркада», г. Томск.

Предмет исследования: система стимулирования и мотивации персонала на предприятии ООО «Аркада».

Поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы мотивации и стимулирования персонала в системе управления;
2. Рассмотреть проблемы, возникающие в процессе формирования системы мотивации и стимулирования персонала на предприятиях общественного питания;
3. Изучить методы мотивации и стимулирования сотрудников, которые применяются на предприятии ООО «Аркада», г. Томск;
4. Провести исследование с целью определения уровня эффективности применяемой системы мотивации и стимулирования в ООО «Аркада»;
5. Предложить способы усовершенствования системы мотивации и стимулирования сотрудников в ООО «Аркада».

Обзор литературы (степень теоретической исследованности темы):

Теоретической основой для исследования общих аспектов процедур мотивации и стимулирования явились труды отечественных и зарубежных авторов, таких, кавыпускк А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга, В. Врума, Д.С. Адамс, В. Герчикова.

Основой для исследования по организации систем стимулирования и мотивации персонала в различных сферах трудовой деятельности послужили книги и статьи авторов: И.А. Никитиной, В.П. Пугачева, С.В. Ивановой, Е. Моргунова, Э.А. Уткина, Д.К. Захарова, А.Я. Кибанова, Э.Е. Старбинского, П. Морнеля.

Проблемы, связанные с построением систем симулирования и мотивации персонала и способы их решения, были рассмотрены у авторов Н.А.Хрящева, Н.И Терещук, С.М. Раковский, М.В. Потапов.

Практическая значимость.

Результаты данной работы были представлены руководству ООО «Аркада» и получили положительную оценку. Проектные рекомендации могут применяться для совершенствования системы мотивации и стимулирования предприятия.

Структура работы.

Данная работа состоит из: введения, четырех глав, заключения, списка использованных источников, приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие мотивации. Теории мотивации

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится внутри человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.^[1]

Мотивация (как функция управления) - процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.^[2]

В мировой литературе встречается большое количество разных моделей мотивации, наиболее распространенными из которых являются:

• Модель Адама Смита, который утверждал, что высокий уровень дохода поощряет трудолюбие человека;
• Модель Пола Лоуренса и Джея Лорша, согласно которой человек будет искать работу и деятельность аналогичную той, которая уже однажды удовлетворила его потребность в работе;
• Модель Маслоу, согласно которой человек будет стараться удовлетворить свои потребности согласно иерархической пирамиде, начиная с ее нижнего уровня;
• Модель Врума, который считал, что уровень мотивации напрямую зависит от соотношения человеком результата реализации поведения и степени его уверенности в достижении желаемого результата с помощью данного поведения. С увеличением обоих факторов уровень мотивации увеличивается;
• Модель Дэвида МакКлелланда, которая основана, также, на потребностях, но акцентными являются именно верхние уровни - власть, успех и причастность;
• Модель Ф. Герцберга, основанная на двух категориях потребностей - гигиенические (связанные с окружающей средой) и мотивирующие (связанные с характером работы) факторы;
• И другие.

В основе всех моделей (за исключением устаревшей модели Смита) лежат субъективные факторы (такие, как ожидание, удовлетворение потребностей, и т.д.) - не поддающиеся прямому воздействию.

Для эффективного управления стоит рассматривать изменяемые компоненты мотивации по убыванию их значимости:

1. Система ценностей сотрудника и его личные качества. На этот фактор стоит обращать внимание еще на этапе подбора сотрудников, так как практически невозможно повлиять на внутренние мотивы человека. Следовательно, необходимо подбирать кадры с подходящими характеристиками изначально.
2. Материальное стимулирование. Зарплата является главным мотивом не только на нижних уровнях иерархии (удовлетворение физиологических потребностей по Маслоу), но и на уровнях высшего руководства, где, казалось бы, должны преобладать вопросы статуса или самореализации. Большую значимость имеет структура вознаграждения, а также ее периодичность.
3. Отношение руководителя к персоналу. Отношение сотрудников к организации, к работе в целом во многом определяется выбранным руководителем стилем управления, например, «сотрудники - подчиненные», «сотрудники - друзья», «сотрудники - коллеги», «сотрудники - специалисты)".
4. Содержание работы. Мотивации напрямую зависит от субъективной оценки исполнителями (то есть сотрудниками) «правильности» задания. Следовательно, повысить мотивацию можно путем полного информирования сотрудников, с помощью донесения до них всех резонов задания. Также, можно варьировать уровень сложности задач и уровень нагрузки. Однако, необходимо избегать чрезмерной нагрузки.
5. Контроль. Чрезмерный контроль или его полное отсутствие одинаково понижают уровень мотивации. И, если, отсутствие контроля еще можно скомпенсировать за счет личных свойств сотрудника (так как для профессионала качественное выполнение задачи является единственным способом выполнения); то в случае чрезмерного контроля нужным уровнем мотивации обладают только исполнители, не организаторы.
6. Корпоративная культура. Включает в себя различные процедуры, ритуалы, правила и традиции относительно внутриорганизационного поведения. Стиль управления между руководителем и подчиненными, характер проведения совещаний, собраний - все это является сильным мотивирующим фактором (или наоборот - демотивирующим). Такие атрибуты, как корпоративная символика или корпоративные аксессуары, также, является эффективным способом мотивации, так как определяет принадлежность людей к конкретно социальной группе.
7. Компенсационный пакет. Обычно в такой пакет включают бесплатные обеды, языковые курсы, медицинскую страховку, аренду спортзала или бассейна и так далее.
8. Характеристика предприятия. Для сотрудников достаточно значимы такие характеристики, как динамика развития организации - развивающаяся, растущая или застойная; ее статус и размер - крупная, престижная или небольшая, неизвестная; оборудованность офисов и так далее.

Помимо этого, стоит, также, учитывать и типы работников в зависимости от типа их трудовой мотивации:

• Инструментальный тип. Такие люди не заинтересованный в характере работы, единственное важное для них - заработок. Такие люди будут хорошо выполнять абсолютно любую работу, главное - чтобы им много платили.
• Профессиональный тип. Для такого типа сотрудников самым важным в работе является ее содержание, что касается денег - то они вообще не важны. Им очень важно проявить себя, выполнять сложные задания, которым другим, скорее всего, не под силу. Им больше свойственна самостоятельная работа, обычно они очень развиты профессионально.
• Патриотический тип. Для таких сотрудников очень важно участие в реализации общего дела, важного для организации. Ради этой цели, они могут взять на себя дополнительную ответственность. Престиж и деньги у такого типа сотрудников стоят на втором плане.
• Хозяйский тип. Такие люди добровольно берут на себя всю ответственность за дело, которое они делают. Такие сотрудники выполняют работу с максимальной отдачей, не требуя при этом высокой оплаты, и работа эта может быть ему вообще не интересна. Возможно, это самый эффективный тип сотрудников в плане соотношения затратности и результата, однако, ими очень сложно управлять, поскольку такие люди уверенны в себе и в том, что они делают, они не терпят указаний и контроля своих действий.
• Избегательный тип (люмпенский). Обычно такие люди имеют низкую квалификацию и, при всем этом, даже не стараются ее повышать. Это безответственные, не активные сотрудники, их основным желанием является минимизация своих трудовых усилий.

Теории мотивации принято разделять на: содержательные и процессуальные.

В основе содержательных теорий мотивации лежит идентификация таких внутренних побуждений (потребностей), заставляющих людей действовать именно так, а не иначе. Большое внимание уделяется потребностям, побуждающим человека к действию. В основе современных концепций мотивации лежат работы таких ученых, как Абрахам Маслоу с его пирамидой потребностей, Фредерик Герцберг с его двухфакторной моделью, Дэвид МакКлелланд и другие. Но все они пытались классифицировать потребности человека, проследить связь с мотивами, которые ими движут.

Процессуальные теории рассматривают именно факторы, которые заставляют человека двигаться к определенной цели. Другими словами, можно сказать, что процессуальные теории изучают непосредственно сам процесс достижения цели, а не на его содержание. Основываются процессуальные теории на суждении о том, что предполагаемая оплата и справедливая оценка проделанной работы не менее важны, чем роль потребностей мотивации. Основными процессуальными теориями являются: теория ожиданий Врума, теория справедливости Адамса, комплексная теория мотивации Портера-Лоулера, теории Х и У МакГрегора.

1.2 Стимулирование трудовой деятельности персонала

Далее рассмотрим, что же такое стимулирование деятельности персонала и в чем его принципиальное отличие от мотивации.

Для начала дадим определение понятию стимул. Под стимулом понимается это внешнее побуждение к действию, основанием для которого служит интерес (материальный, моральный, личный или групповой). Способы стимулирования сотрудников существуют самые разные и зависят они от того, насколько проработана система стимулирования на предприятии, от его общей системы управления и от особенностей деятельности этого предприятия. Процесс применения предприятием разных стимулов для увеличения мотивации сотрудников называется стимулированием, и имеет принципиальные отличия от мотивирования. Основное отличие заключается в том, что стимулирование является одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Благодаря мотивации и стимулированию сотрудников можно значительно развить у работников такие важные характеристики их трудовой деятельности, как качество выполняемой работы, результативность, усердие, настойчивость, добросовестность и так далее.

Основными общими стимулами, побуждающими человека выполнять работу лучше являются:

• Уровень вознаграждений;
• Уважение;
• Самоутверждение;
• Ощущение принадлежности к организации;
• Положительная рабочая атмосфера;
• Похвала;
• Возможность внесения своих идей;
• Возможность обучения;
• Построение карьеры;
• Признание заслуг;
• Возможность работать из дома;
• Независимость;
• Премии.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение выражается через его мотивацию. Стимулирование побуждает к труду в качестве компенсации за трудовые усилия. Разделение стимулов на «материальные» и «моральные» достаточно условно, так как они взаимосвязаны. К примеру, премирование сотрудника - это не только материальное вознаграждение за результаты труда, но и акт признания в отношении работника, и отметка его заслуг.

Материальные методы стимулирования труда

Для любого предприятия в условиях рыночных отношений крайне важно выбрать рациональные формы и системы оплаты труда персонала. На основании форм и систем оплаты труда сотрудников создается на всех уровнях хозяйствования материальная основа развития человеческого капитала, рациональное использование рабочей силы и эффективное управление персоналом всех категорий.

Использование неэффективной или несправедливой системы вознаграждения может привести к тому, что у сотрудников появится неудовлетворенность размерами и способами определения и распределения доходов, что в итоге зачастую снижает продуктивность труда, качество продукции, нарушение трудовой дисциплины и так далее.

Связь между вознаграждением сотрудников и фактическими результатами трудовой деятельности тех или иных предприятий выполняется за счет применяемых ими форм и систем заработной платы. Ими определяется механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результатов труда. На любом предприятии труд, затраченный конкретным исполнителем, может выражаться в количестве отработанного им рабочего времени или в объеме произведенной продукции, выполненной работе или оказанных услугах. На основании того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, различают повременную и сдельную форму оплаты труда.

При использовании повременной оплаты труда величина вознаграждения сотрудника будет зависеть от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг.

В настоящее время зачастую применяются смешанные системы оплаты труда - одна часть заработной платы каждого сотрудника зависит от результата труда группы (обычно, переменная), а вторая - зависит от индивидуальных особенностей (постоянная, оклад).

Большая часть руководителей думает, что, если они не предложат высокий уровень заработной платы или солидные премиальные, то сотрудники не будут чувствовать достаточных стимулов и будут лениться. Однако, заботиться стоит не о том, с чего финансировать большие оклады, а о том, как обеспечить своему персоналу справедливые вознаграждения.

• Доплаты за условия труда.

Отрицательные условия труда должны компенсироваться работнику, особенно если их практически никак нельзя улучшить. Компенсация может выражаться, главным образом, в увеличении времени отдыха, дополнительном бесплатном питании на производстве, профилактических и лечебных мероприятиях. Существуют, также, доплаты за сменность, которые устанавливают за работу в вечернее и/или ночное время суток. Доплата за уровень занятости в течение смены вводят, по большей части, для многостаночников, наладчиков, для ремонтного персонала. Помимо этого, доплаты могут быть установлены за совмещение профессий (функций).

• Надбавки.

Надбавки за производительность выше нормы в виде сдельного приработка могут устанавливаться в том случае, если причина перевыполнения нормы заключается в наличии у сотрудника способностей к указанной работе, превышающих средний уровень.

Помимо заработной платы существуют еще внутрифирменные льготы, например, это может быть оплата предприятием медицинских услуг, страховка в случае длительной потери трудоспособности, полная или частичная компенсация за расходы на проезд сотрудника до места работы и/или обратно, предоставление для своих сотрудников беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление в пользование транспорта, обеспечение питанием в рабочее время и так далее.

Нарастающее значение при формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это объясняется не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов.

Еще одним видом вознаграждения являются премиальные выплаты (бонусы), которыми руководство может распоряжаться по своему усмотрению. Они могут носить плановый характер (например, ежегодные премии к определенной дате), или внеплановый, когда они связаны с результатами труда сотрудников и являются особым стимулом, поскольку, получая нежданное поощрение, сотрудник будет чувствовать свою значимость (это могут быть премии на день рождения сотрудника или премии, которые связаны с получением предприятием дополнительной прибыли, и так далее).

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АРКАДА»

2.1 Основные принципы и особенности работы кадровой службы ООО «Аркада»

Общество с ограниченной ответственностью «Аркада» (далее Общество) организовано в начале 2004 года в г. Томске. Минимальный уставной капитал был внесен двумя участниками этого общества. Общество является юридическим лицом, обладает организационным единством, обособленным имуществом и самостоятельным балансом, имеет расчетный счет и другие в банках России. Согласно уставу ООО «Аркада», основной целью его деятельности является получение прибыли.

В октябре 2004 года по адресу г. Томск, ул. Красноармейская д. 31 открылись двери гриль-бара «PEOPLE'S», а в декабре 2007 году открылось второе подразделение - еще один гриль-бар по адресу пр. Ленина д. 54а. Концепция и дизайн бара были приобретены у новосибирской компании «Ресторатор», которая принимала активное участие в открытии заведения при помощи групп запуска и тщательного обучения персонала.

Предметом деятельности ООО «Аркада» является:

• организация общественного питания;
• деятельность по производству, выпуску, реализации потребления продукции общественного питания, в том числе мясной продукции, обеденной продукции, горячих, холодных и десертных блюд, напитков и закусок;
• торговля пивом, прохладительными напитками, сухими и креплеными винами, коньячными и водочными изделиями, другими алкогольными изделиями, а также табачными изделиями в установленном законодательством порядке;
• организация досуга людей;
• проведение торжеств, банкетов;
• осуществления внедрения новых технологий приготовления, расширения ассортимента и повышения качества продукции общественного питания.

ООО «Аркада» имеет достаточно широкую кадровую структуру. на предприятии работает около 100 сотрудников).

Рисунок 2.1. Кадровая структура ООО "Аркада"

Выделим основную ветвь:

1. Директор предприятия - имеет распорядительную функцию.
2. Заместитель директора по ресторанному обслуживанию - занимается продвижением бренда, анализом конкурентов, поддержание работы заведения на конкурентоспособном уровне;
3. Управляющий, шеф-повар - имеет исполнительно-распорядительную функцию на каждом подразделении;
4. Менеджер по персоналу - функции отбора, обучения, оформления сотрудников;
5. Менеджер смены - имеет ограниченные возможности управления, старший на смене в каждом отдельном подразделении, важные решения согласует с вышестоящими органами;
6. Администратор - обслуживающий персонал, обычно выступает «младшим» менеджером на смене;
7. Сотрудники контактной зоны (бармен, официант) - обслуживающий персонал, имеет исключительно исполнительные функции, бармен, также, отвечает за расчёт посетителей;
8. Кухонный персонал - обслуживающий персонал, несет исполнительные функции;
9. Технический персонал (мойщик посуды, уборщица, АХЧ) - исключительно исполнительные функции.

Миссия организации заключается в обеспечении широкого круга потребителей лучшими услугами в отрасли общественного питания за счет высокого качества производимой продукции и превосходного обслуживания.

К ценностям компании относятся:

• командная работа;
• открытость, честность, порядочность в делах и отношениях;
• трудолюбие и безупречное выполнение работы;
• абсолютное принятие гостя;
• формирование и поддержание позитивной атмосферы;
• соблюдение интересов компании.

Партнерами предприятия являются:

• Ресторан «Перчини» - Итальянский семейный ресторан;
• Сеть заведений быстрого обслуживания «Пицце-Рио»;
• Кофейни «Бристот».

Образовательный уровень персонала ООО «Аркада» имеет достаточно высокий показатель: около 68,5% сотрудников имеют высшее или профессиональное образование. Высшим образованием обладает в основном административно-управленческий персонал, средним - обслуживающий. На сотрудников управляющего звена возложено больше ответственности в принятии решений, возложенные на них задачи отличаются сложностью и масштабами. Наличие профессионального образование - обязательное условие для кухонного персонала.

Незаконченное высшее образование имеется у 31,5% персонала, соответственно. Связано это с тем, что на позиции официантов и барменов нанимаются молодые люди - студенты, которые в настоящее время обучаются в высших учебных заведениях. Технических персонал имеет среднее образование.

Исследование персонала по возрасту показывает, что большая часть сотрудников находится в возрастном диапазоне от 20 до 30 лет, что указывает на преобладание молодых сотрудников в коллективе гриль-барах «People's».

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия роли персонала в выполнении поставленных целей и задач.

Кадровая служба предприятия стремится к следующим целям:

1. Обеспечить предприятие хорошо подготовленными кадрами, заинтересованными в труде.
2. Эффективно использовать работоспособность, квалификацию, практический опыт и мастерство каждого служащего на предприятии.
3. Достичь максимальной отзывчивости сотрудников по отношению к целям и нуждам предприятия, сблизить интересы сотрудников и ожидания организации, которые связаны с профессиональной деятельностью.
4. Регулярное доведение до сотрудников основ политики предприятия в целом, а, также, собственной политики службы по управлению персоналом.

Работа кадровой службы основывается на том, что успех предприятия напрямую зависит от плодотворной совместной деятельности всего коллектива. Соответственно, итоговая цель работы с персоналом заключается в максимальном сближении ожиданий организации и интересов сотрудников - мотивация сотрудников.

В ООО «Аркада» существует три основных направления работы кадровой службы:

1. Поиск, отбор, найм сотрудников;
2. Оперативное управление персоналом;
3. Аттестация, обучение, переводы.

В приведенной ниже таблице рассмотрим подробнее функции кадровой службы организации.

Таблица 2.1. Функции кадровой службы ООО "Аркада"

Направление работы	Функции
Поиск, отбор, найм, увольнение сотрудников	Сбор и анализ информации о потребности в сотрудниках; Планирование персонала по открытым позициям; Выявление и систематизация требований к компетенциям, знаниям, умениям и навыкам потенциальных кандидатов; Планирование и реализация способов поиска кандидатов; Проведение собеседований;
	Отсев неподходящих кандидатур; Оформление сотрудников.
Оперативное управление кадрами	Учет кадров; Отчетность по сотрудникам предприятия; Контроль качества выполняемой работы сотрудниками; Оценка мотивации персонала; Разработка и корректировка системы мотивации; Социальная поддержка сотрудников организации.
Аттестация, обучение и переводы сотрудников	Разработка программ аттестации; Проведение аттестации; Планирование и реализации программ по обучению сотрудников; Оформление переводов сотрудников.

Отличительная особенность работы кадровой службы в ООО «Аркада» заключается в том, что сотрудники службы выполняют не только рутинную работу, но и активно участвуют в развитии предприятия, в формировании и достижении его стратегических целей.

2.2 Исследование мотивации труда сотрудников ООО «Аркада»

Цель параграфа - исследовать уровень эффективности применяемой на предприятии системы мотивации труда.

Чтобы проанализировать систему мотивации и стимулирования молодых сотрудников гриль-баров «People's», проведем исследование с применением следующих методик:

1. Анализ конфликтных ситуаций;
2. Опрос (Приложение 1);
3. Тестирование на основании методик (тесты «Мотивация к успеху» Герцберга);

На предприятиях с эффективным управлением, где применяется современная кадровая политика, определенные конфликты могут быть желательными. Естественно, конфликт не всегда несет положительный эффект. Конфликты могут создавать препятствия в удовлетворении потребностей того или иного сотрудника и в достижении целей предприятия в целом. Однако, зачастую, благодаря конфликтам можно выявить разнообразие точек зрения и собрать дополнительные сведения, и определить большое количество альтернатив или проблем. Благодаря этому процесс принятия решений группой может стать более результативным, даст возможность сотрудникам выражать мысли, удовлетворяя личные потребности в уважении и власти.

Для анализа конфликтов в гриль-барах «People's» было проведено исследование сотрудников - администраторов, официантов, барменов, поваров, технического персонала.

Применялись следующие методы этого исследования:

• лонгитюдное наблюдение;
• анкетирование;
• психологическое тестирование.

Психологическое тестирование сотрудников было проведено по трем методикам:

• тест «Самоконтроль в общении»;
• тест описания поведения К. Томаса;
• тест «Твоя конфликтность».

Сначала исследование проводилось установленным методом, наблюдение мнения о каждом конкретном сотруднике, его личностные и поведенческие особенности (табл. 2.2).

Таблица 2.2 Сводные результаты исследования конфликтности

Группа по уровню конфликтности	Доля от всех сотрудников, %
Конфликтная группа	34,5%
Бесконфликтная группа	65,5%

Можно сказать, что третья часть сотрудников предприятия является конфликтной (6 человек этой группы - это люди, склонные к созданию конфликтных ситуаций. Это люди настойчивые, резкие в общении, в то же время общительные, они зачастую могут выступать инициатором конфликтной ситуаций. 8 человек в этой группе также общительные и конфликтные люди, но они еще и болтливые, развязные, позволяют себе отпускать некорректные шутки - они неприятны в общении, что провоцирует создание конфликтных ситуаций; и всего 5 сотрудников в этой группе наоборот скрытные, замкнутые, упрямые).

К бесконфликтной группе сотрудников относится 32 сотрудников (что составляет 65,5% от общей численности персонала), среди которых можно выделить 17 человек, которые являются добродушными, веселыми, простыми в общении; 8 сотрудников, для которых характерно спокойствие, уравновешенность, дружелюбие; 7 сотрудников, которым присущи застенчивость, неуверенность в себе, стремление всем угодить.

Итак, согласно наблюдениям, в коллективе гриль-баров 34,5% сотрудников, могут инициировать конфликтные ситуации, а 65,5% бесконфликтны в общении.

Следующая стадия эмпирического исследования - психологическое тестирование, основные задачи которого:

• выявить уровень общительности;
• определить уровень коммуникативного самоконтроля;
• определить стиль конфликтного поведения сотрудников предприятия. Согласно исследованию, 44% сотрудников очень общительны. Люди с высоким уровнем общительности везде будут чувствовать себя комфортно, но далеко не всегда будут выполнять свою работу качественно. 34% опрошенных сотрудников считают себя средне-общительными людьми, которым обычно присуще любопытство, разговорчивость, но зачастую они не наделены терпением и усидчивостью. И 22% относятся к людям с низким уровнем общительности - они замкнутые, предпочитают одиночество.

Рисунок 2.2.Уровень общительности персонала

При рассмотрении уровня самоконтроля в общении, можно сделать вывод, что большая часть сотрудников (42%) имеют высокий уровень коммуникативного контроля. Такие люди легко приспосабливаются к ситуации, они полностью контролируют впечатление, которое производят на окружающих их людей. 36% сотрудников имеют средний уровень контроля в общении, и обычно таких людей отличает искренность, однако, нельзя сказать, что они сдержанны в проявлении эмоций. И 22% сотрудников владеют низким уровнем коммуникативного контроля, что говорит о том, что их поведение не поддается переменам. Такие люди не считают нужным подстраиваться под возникающие ситуации. Некоторым категориям людей общаться с ними тяжело.

Рисунок 2.3. Уровень самоконтроля в общении

Анализ стиля конфликтного поведения сотрудников показал, что 43% сотрудников предпочитают в конфликтной ситуации сотрудничество, благодаря которому конфликтующими сторонами будет найдено альтернативное решение, удовлетворяющее интересы и той и другой стороны, часть из которых помимо сотрудничества вторым вариантом рассматривают компромисс. Соперничать в конфликтных ситуациях будут 34%.

Рисунок 2.4 Стиль конфликтного поведения у персонала

Таким образом, для сотрудников ООО «Аркада» характерны высокий уровень общительности, высокий уровень коммуникативного самоконтроля и желание найти пути сотрудничества при возникновении конфликтных ситуаций.

Уровень удовлетворенности персонала условиями труда, системой оплаты, отношениями с руководством, с коллегами, определяет мотивацию персонала на увеличение эффективности работы всего предприятия. Благодаря оценке степени удовлетворенности сотрудников, можно выявить слабые места в способах и подходах в управлении персоналом. Стоит формировать дополнительные стимулы, поощрения, которые будут устранять или сводить к минимуму факторы, не удовлетворяющие сотрудников.

Опрос мнений сотрудников является эффективным методом анализа ситуации на предприятии и отношения персонала к этой ситуации. Опрос включает в себя 7 тематических блоков.

В результате проведения опроса сотрудников гриль-баров «People's» оказалось, что для 65% опрошенных работа в ООО «Аркада» - это средство заработка денег, для 11% - это возможность карьерного роста, для 17% - это способ общения с приятным коллективом и по мнению 7% - не важно, где работать.

Следующий вопрос: «Как Вы оцениваете свою работу?». И тут 40% сотрудников считают работу интересной; 35% - считают, что эта работа требует высокую степень ответственности; по мнению 17% их работа сложная, но дает возможность продвижения по карьерной лестнице; 8% - говорят, что работа требует творческий подход.

Довольны своей работой в ООО «Аркада» 78% опрошенного персонала, 17% - отвечают, что скорее не довольны, чем довольны и 5% опрошенных затрудняются ответить.

Рисунок 2.5. Оценка сотрудниками удовлетворенности трудом в ООО "Аркада"

Основными причинами недовольства работники называли: неудобный график, недостаточный уровень материального вознаграждения. Также, социологический опрос показал, что 100% сотрудников ООО «Аркада» устраивает организация трудового процесса, 97% и 97% поддерживают руководство по вопросу улучшений условий труда и модернизации производства: по мнению 87% и 85% социальная сфера и уровень заработной платы нормальные.

• 2 блок «Доверительные отношения между начальником и

подчиненными».

Далее были изучены отношения между персоналом и руководством в гриль-барах «People's». Опрошенные сотрудники отметили наиболее подходящие варианты к ситуации отношений между руководителями и подчиненными в настоящее время в организации, следующим образом:

В организации отзывчивое отношение руководства к идеям и	Да	88%
мнениям подчиненных?	Нет	12%
Понятные цели, четкие и выполнимые задачи от руководства?	Да	75%
	Нет	25%

Руководитель справедлив по отношению к подчиненным?	Да Нет	64% 36%
Достаточная похвала от руководства?	Да Нет	30% 70%

Итак, 75% опрошенных сотрудников понятны поставленные цели и задачи от руководителя, 87% считают, что в ООО «Аркада» руководство отзывчиво относятся к идеям и мнениям подчиненных.

Большая часть сотрудников считает, что похвала от руководства является эффективным методом мотивации персонала. Всего лишь 30% опрошенных считают достаточным уровень похвалы от руководства, а, значит, остальные 70% не получают желаемого уровня поощрений.

Большая часть сотрудников, а именно 64%, руководителя справедливым по отношению к подчиненным, что в целом, не плохо.

Следующий вопрос звучал так: «Удовлетворены ли вы сложившимися в коллективе отношениями?».

Рисунок 2.6. Ответы на вопрос: "Удовлетворены ли вы сложившимися в коллективе отношениями?"

Итак, 62% молодых работников гриль-баров «People's» удовлетворены отношениями в коллективе; 29% скорее удовлетворены, чем нет; 6% - скорее не удовлетворены; 1% - не удовлетворены совсем; 2% затруднялись дать ответ. В результате, видно, что большая часть сотрудников удовлетворена сложившейся в коллективе атмосферой.

• 3 блок «Карьерный рост»

Большую часть опрошенных - 68% удовлетворяют возможности карьерного роста (как по вертикальной, так и по горизонтальной лестнице). Остальные 32% затруднялись дать ответ. Не выявлено сотрудников, которых бы не устраивали возможности для карьерного роста.

• 4 блок «Обучение и развитие»

Для выявления в организации особенностей обучения как составляющую системы мотивации персонала в гриль-барах «People's», отвечающим было предложено ответить на вопросы под номерами 13-16.

Вопрос был следующий: «Существует ли в организации потребность в эффективной системе внутрифирменного обучения сотрудников?». Основная часть опрошенных (78%) ответили отрицательно, 19% затруднились ответить

Рисунок 2.7 Ответы на вопрос: «Есть ли у вас в организации потребность в эффективной системе внутрифирменного обучения сотрудников?»

Таким образом, большую часть сотрудников устраивает система внутриорганизационного обучения персонала. Исключение составили сотрудники административно-управленческих должностей, для которых было бы интересно посещение различных выездных мастер-классов и тренингов.

• 5 блок «Условия организации труДового процесса».

Для улучшения уровня деятельности любого предприятия очень важно понимать отношение сотрудников к своим обязанностям, их отношение друг другу, то, что стимулирует их на более качественное выполнение своих обязанностей. Оценка удовлетворенности персонала дает ясную картину того, чем довольны или недовольны работники, и в каком направлении необходимо совершенствовать систему работы с кадрами.

Поэтому следующим вопросом был вопрос об удовлетворенности сотрудниками своих условий труда.

Рисунок 2.8. Ответы на вопрос: «Удовлетворены ли Вы своими условиями труда (можно выбрать несколько вариантов ответов, не противоречащих друг другу)?

Итак, можем сказать, что почти всех сотрудников (98%) устраивает месторасположение гриль-баров «People's»; 32% сотрудников не устраивает уровень их заработной платы; однако, большую часть отвечающих (а именно, 91%) устраивает их социальный пакет.

• 6 блок «Баланс между работой и личной жизнью».

34% опрошенных сотрудников согласились с тем, что, работая в ООО

«Аркада» у них соблюдается баланс между личной жизнью и работой.

66% указали, что у них не соблюдается баланс между работой и личной жизнью, значит, существует проблема в распределении времени между ними. Следовательно, можно предложить мероприятия по вопросу того, как успешно совмещать работу с личной жизнью персоналу ООО «Аркады».

• 7 блок «Мотивация персонала (моральная и материальная)».

На рис. 4 представлена оценка персоналам уровня заработной платы в джаз-кафе «Андеграунд».

55% отвечающих указали уровень заработной платы средним; 30% отметили его таким же, как и в других заведениях города; 6% указали низкий уровень дохода, 9% затруднились ответить, а высокий уровень дохода не ответил ни один из опрошенных сотрудников.

Далее было предложено ответить на вопрос взаимосвязи заработной платы с уровнем ответственности работников.

Рисунок 2.9. Ответы на вопрос: «Соответствует ли Ваша заработная плата уровню ответственности?

29% сотрудников ООО «Аркада» указали, что уровень получаемой ими заработной платы соответствует отдаче и ответственности; 43% опрошенных ответили скорее соответствует, чем нет; 18% - скорее не соответствует; 7% указали, что их заработная плата вообще не соответствует уровню ответственности; и 3% затруднились ответить.

При этом:

• 28% опрошенных сотрудников ООО «Аркада» полностью

удовлетворены размером оплаты труда;

• 49% в большей степени удовлетворены, чем нет;
• 13% скорее не удовлетворены;
• 1% совсем не удовлетворены;
• 9% затруднились ответить.

На основании этих данных, можем сделать вывод, что в принципе уровень удовлетворенности размером оплаты труда достаточно высок.

Далее было проведено дополнительное исследование, которое поможет дополнить представление о мотивации персонала ООО «Аркада».

Результаты теста «Мотивация к успеху» указаны в таблице 2.2, ниже построена диаграмма на основании результатов теста (рис. 2.10).

Таблица 2.2. Результаты теста «Мотивация к успеху»

Результаты теста	Удельный вес, %
Низкая мотивация к успеху	5
Средний уровень мотивации к успеху	25
Умеренно высокий уровень мотивации к успеху	60
Высокий уровень мотивации к успеху	10

Рисунок 2.10. Результаты теста "Мотивация к труду"

Итак, большая часть опрошенных сотрудников (48%) имеет умеренно высокий уровень мотивации к успеху в работе, у 32% наблюдается средний уровень мотивации к успеху, остальные 8% и 12% (имеют низкий и высокий уровень мотивации к успеху соответственно.

Ниже представлены в таблице и графически результаты теста по модели Герцберга.

В первом столбце таблицы указаны факторы, являющиеся для опрошенного персонала наиболее важными в их деятельности, во второй графе указан в процентах уровень влияния каждого фактора, который определялся как отношение числа ответивших с числом опрошенных.

Таблица 2.3. Результаты теста Герцберга

Результаты теста (факторы)	Доля, %
Общественное признание	75
Ответственность работы	90
Отношение с руководством	95
Карьера, продвижение по службе	100
Достижение личного успеха	85
Содержание работы	75
Сотрудничество в коллективе	50

Рисунок 2.11. Результаты теста Герцберга

Итак, тестирование Герцберга выявило, что наиболее важные факторы категорий удовлетворенности или неудовлетворенности работой для сотрудников ООО «Аркада» - ответственность работы 90 %, отношения с руководством 95 % и возможность построения карьеры 100%.

Следующими по значимости оказались такие показатели, как общественное признание 75 %, достижение личного успеха 85 %, содержание работы 75 %.

В итоге на основании проведенных исследований, можно сделать вывод о том, что уровень удовлетворенности персонала гриль-баров «People's» достаточно высокий. Это говорит о том, что на предприятии правильно выстроена система работы с персоналом, и что совершенствовать ее стоит в этом же направлении.

Сильными сторонами в работе с персоналом являются организационная структура и компетентное руководство гриль-барами «People's».

Однако, в процессе исследования были выявлены некоторые проблемы:

1. Небольшая доля персонала ООО «Аркада» довольна своей работой в гриль-барах «People's», по причинам неудобного графика и недостаточного уровня материального вознаграждения.
2. 36% сотрудников считают, что руководство не совсем справедливо в отношении своих подчиненных, а 30% опрошенных сотрудников считают недостаточным уровень похвалы со стороны руководства. Поэтому важно руководящему составу проанализировать эти моменты, выявить слабые места и постараться их устранить, чтобы не потерять свой авторитет и не стать тираном в глазах сотрудников.
3. Большинство опрошенного персонала довольны месторасположением заведений (а именно 98%). Что касается удовлетворенности уровнем заработной платы, то 32% опрошенных не устраивает уровень их дохода; однако, следует отметить, что, все-таки, большую часть отвечающих (а именно, 91%) устраивает их социальный пакет.

В целом уровень удовлетворенности условиями труда хороший, но 32% не устраивает их уровень заработной платы, что говорит о том, что необходимо совершенствовать систему мотивации персонала на предприятии.

Таким образом, действующая на предприятии ООО «Аркада» система мотивации персонала достаточно эффективная, однако требует некоторых корректирующих мер, благодаря которым можно будет увеличить эффективность труда сотрудников.

2.3 Способы мотивации и стимулирования персонала, используемые в ООО «Аркада»

Далее хотелось бы рассмотреть, какие конкретные способы мотивации и стимулирования сотрудников используются кадровой службой в ООО «Аркада».

Материальные методы.

• Ежемесячные премии по результатам работы. В конце каждого месяца каждым менеджером смены (всего их 5 человек) и каждым бригадиром кухни (4 человека) выдвигается управляющему по 3 кандидата на премирование с каждого подразделения. Сотрудники, набравшие большее количество «голосов» получают премиальное вознаграждение в размере 500 рублей.
• Конкурсы на лучшие продажи по категориям блюд. Отделом кадров совместно с управляющим выдвигается на конкурс определенная категория блюд и устанавливаются сроки проведения конкурса. В результате сотрудники, занявшие 1, 2 или 3 место по количеству проданных блюд награждаются подарками или материальным вознаграждением.
• Различные конкурсы от поставщиков. Зачастую бывает, что сами поставщики (обычно это поставщики алкогольной продукции) устанавливают условия конкурса, например, поставщик по заниженной цене поставляет определенный вид алкоголя и устанавливает сроки проведения конкурса на продажи. В результате конкурса официантам или барменам, занявшим 1, 2 или 3 места по продажам этого вида алкоголя поставщик поставляет подарки. Подарки могут быть совершенно разными - от сотовых телефонов до футболок или кепок с эмблемой.
• Конкурсы на лучшего бариста, бармена. С постоянной периодичностью в гриль-барах «People's» совместно с заведениями-партнерами («Перчини», «Пицце-Рио», «Бристот») проводятся конкурсы на лучшего бармена или лучшего бариста. Зачастую выдвигается определенная тематика. Конкурсантам требуется подготовить коктейли на заданные темы и презентовать их членам жюри. В членах жюри обычно присутствуют учредители заведений. По тогам конкурса участникам присуждаются места, и их награждают подарками.
• Поощрение сотрудника, бросившего курить. Руководство организации очень приветствует здоровый образ жизни и пытается всячески зародить такое отношение у своих сотрудников. Поэтому сотрудники, бросившие курить (которые не курят минимум 2 месяца) получают денежное вознаграждение в размере 500 рублей.
• Страховой полис. Предприятие оплачивает своим сотрудникам 50% от стоимости страхового полиса от клещевого энцефалита.

Нематериальные методы.

• Прозрачная перспектива карьерного роста. Возможность продвижения по карьерной лестнице в ООО «Аркада» абсолютная реальность. На данный момент абсолютно все позиции административно-управляющего звена заняты сотрудниками, прошедшими весь карьерный путь с позиций официантов или барменов.

Карьерное продвижение возможно не только вертикальное, но и горизонтальное, то есть сотрудник с позиции официанта (или администратора) может перейти в должность бухгалтера (при наличии соответствующего образования). С позиции менеджера смены работник может перейти на должность менеджера по персоналу (отдел кадров). Также, официант или бармен может перейти на позицию повара (при наличии соответствующего образования).

Помимо прочего, любой сотрудник может претендовать на должность в заведениях-партнерах предприятия.

• Гибкий график. Поскольку в заведениях общественного питания на позициях официантов и барменов чаще всего работают студенты, которым необходимо совмещать работу с учебой, руководство старается всегда идти навстречу своему персоналу. Сотрудники всегда могут подать заявления с указанием желаемых выходных управляющему на конец месяца, и управляющий, по возможности, учитывает эти заявления при составлении графика работы на следующий месяц.

• Доска почета. Фотографии лучших сотрудников каждый месяц вывешиваются на доску почета.

• Блюда и напитки, придуманные сотрудниками гриль-баров «People's», и утвержденные руководящим составом, вводятся в меню под авторскими названиями (обязательно с согласия автора).

• Тренинги и лекции по профессиональным темам проводятся сотрудником отдела кадров или управляющим с целью улучшения качества работы.

• Сотрудникам управленческих должностей предлагается посещение различных тренингов, семинаров, мастер-классов, обучений по профессиональным темам от сторонних организаций. Шеф-повару предлагается посещение кулинарных мастер-классов от именитых поваров.

• Организация корпоративных мероприятий. Для сотрудников периодически устраиваются различные корпоративные мероприятия - посещения боулинга, аренда коттеджей и так далее.
• Развоз до дома. Предлагается сотрудникам, работающим в вечерние смены.
• Питание за счет предприятия.
• Проведение чемпионатов по футболу и волейболу. Для подготовки к чемпионату, также, арендуются спортивные залы.

В ООО «Аркада» используется достаточной большой набор самых разных методов мотивации сотрудников.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ В ООО «АРКАДА»

В результате проведенных исследований можно сделать вывод о том, что применяемая на предприятии ООО «Аркада» система стимулирования и мотивации сотрудников достаточно эффективная. Однако, в данном параграфе будут предложены способы для ее совершенствования.

1. Отношения руководитель-подчиненный.

Поскольку в одном из исследований, было выявлено, что 70% участвующих в опросе сотрудников считают недостаточным уровень похвалы от руководства, а еще 36% считают, что руководитель не справедлив по отношению к своим подчиненным, то очень важно «проработать» этот момент.

В качестве рекомендации по этому вопросу руководству можно посоветовать, например, раз в месяц проводить встречи со своими подчиненными. На этом собрании руководитель может озвучивать каких успехов добилось за прошедший месяц подразделение в целом, а также, публично выделить сотрудников, активно проявивших себя в этом процессе.

Возможность сотрудников (любого уровня должности) контактировать со своим руководителем - важная часть мотивации. Поэтому, в конце собрания управляющим могут быть предложены на обсуждение с персоналом какие-либо вопросы. Или, наоборот, управляющий может дать персоналу возможность вынести волнующие их вопросы на обсуждение.

1. Кадровый резерв.

Несмотря на то, что перспектива карьерного роста на предприятии достаточно прозрачная, можно посоветовать создание кадрового резерва, который бы помогал сильнее замотивировать сотрудников.

Для создания кадрового резерва необходимо обозначить условия, такие как минимальный стаж работы в данной организации, наличие высшего образования, определенных компетенций. Для «отобранных» кандидатов предполагается проведение дополнительного собеседования с управляющим составом и сотрудником отдела кадров, специальная поэтапная программа обучения и тренинги, отслеживание динамики развития.

1. Сплоченность.

Для стимулирования сплоченности коллектива предлагаю немного видоизменить процесс выдвижения сотрудника на премию «Лучший сотрудник месяца».

Привычным для предприятия является такой метод, когда менеджеры смены в конце месяца подают управляющему список из трех лучших (по их мнению) сотрудников контактной зоны и технического персонала, а повара- бригадиры подают такой же список с указанием лучших сотрудников кухни шеф повару. На основании чего управляющим формируется список, и лучшие сотрудники награждаются премией, их фотография вывешивается на доску почета.

На мой взгляд, более результативно для сплочения команды будет вариант, если группы сотрудников (персонал контактной зоны, кухонные работники, технический персонал) будут выдвигать человека на место лучшего сотрудника. Причем, персонал контактной зоны будет предлагать сотрудника кухни и технического персонала, сотрудники кухни - технический персонал и сотрудника контактной зоны, а технический персонал - кухонного работника и сотрудника контактной зоны, соответственно. Выдвигаться на позицию лучшего сотрудника должен человек, с кем, по мнению голосующего, ему более комфортно работать в смене. По результатам голосования, будет выделено по одному сотруднику из каждой группы работников. Им будет присвоено материальное вознаграждение, а их фотография будет вывешена на доску почета.

Таким образом, планируется повысить сплоченность в коллективе, а, также, снизить уровень возникновения конфликтных ситуаций.

1. Конкурс на продажи.

На предприятии уже существует такой метод мотивации, однако он заключается в том, что управляющим выдвигается перечень блюд и устанавливаются рамки проведения конкурса, по результатам которого, официанты, продавшие большее количество указаны блюд, награждаются призами.

Мной был предложен другой способ проведения данного конкурса с целью усиления командообразования и обмена опыта между сотрудниками.

Предлагается разделение официантов на пары - сильного и опытного сотрудника поставить в пару со слабым или новым официантом, а сотрудников со «средними» показателями в пару друг с другом. Таким образом у них будет одна общая цель - набрать высокие показатели продаж, для достижения которой опытный сотрудник будет обучать и «тянуть» за собой более слабого, а слабый, тем временем, будет перенимать опыт и мастерство от более сильного официанта. Предлагается проведение такого конкурса не в течении какого-то длительного времени срока, а, например, в течении смены., по окончании которой победившая группа будет награждена десертом или любым другим блюдом из меню на выбор.

Выводы по 4 главе:

В этой главе мной был проведен анализ системы стимулирования и мотивации персонала, анализ системы управления, анализ уровня удовлетворенности трудом на предприятии ООО «Аркада».

Также, проводилось анкетирование персонала, в результате которого были выявлены факторы, удовлетворяющие либо не удовлетворяющие потребности сотрудников. Для наглядности, все данные были отображены в работе в виде гистограмм и таблиц.

На основании полученных в ходе исследования данных, мною были предложены рекомендации по повышению удовлетворенности трудом для предприятия ООО «Аркада».

ООО «Аркада» может в дальнейшем применять разработанные мной предложения с целью улучшения системы мотивации, что позволит сделать услуги гриль-баров «People's» еще более востребованными.

Заключение

Целью данной работы было изучение эффективности системы стимулирования и мотивации персонала на примере предприятия ООО «Аркада».

В работе были рассмотрены и изучены теоретические основы стимулирования и мотивации персонала.

Мотивация трудовой деятельности - осознанное личное побуждение к трудовой деятельности. В основе мотивации лежит удовлетворение духовных и физических потребностей человека. Мотивация предполагает проведение глубокого анализа потребностей персонала.

Стимулирование трудовой деятельности - стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, повысить производительность и качество труда для достижения целей организации. Стимулирование может носить положительный характер (вознаграждения, премии) или негативный (штрафы). Однако, если у сотрудника отсутствует внутренняя мотивация, то стимулы будут неэффективными.

Эффективность управления персоналом зависит от многих факторов. Одной из наиболее важных составляющих является система мотивации и стимулирования сотрудников. Для достижения задач и целей, поставленных предприятием недостаточно наличие одного лишь стимулирования. Основывая свою систему мотивации только на использовании методов материального стимулирования, руководители предприятия вносят ограничения на уровень своего влияния на сотрудников. Применяя методы нематериальной мотивации можно значительно расширить возможности управленческого влияния.

В сфере общественного питания применение методов нематериальной мотивации персонала играет особенно важную роль, так как работа персонала предполагает непосредственный контакт с людьми, и если сотрудники будут испытывать чувство неудовлетворенности от выполняемой ими работы - то это обязательно окажет негативное воздействие на деятельность предприятия в целом.

В рамках написания данной работы были проведены исследования системы мотивации и стимулирования сотрудников на предприятии ООО «Аркада», результаты которых показали, что способы воздействия на персонал на данном предприятии являются эффективными. На предприятии активно применяются способы материального стимулирования сотрудников в сочетании с множеством методов нематериальной мотивации сотрудников, что в совокупности имеет положительный результат.

В целом, сотрудники испытывают чувство удовлетворенности от работы в данной организации, они четко понимают, как работает система вознаграждения, осознают поставленные перед ними цели и задачи, наглядно видят перспективы профессионального развития и карьерного роста.

Поскольку в результате исследования было выявлено несколько показателей, по которым был выявлен небольшой процент неудовлетворенности сотрудников, то были предложены следующие методы для совершенствования системы мотивации и стимулирования в ООО «Аркада»:

1. Для укрепления отношений между руководителем и подчиненными - проведение собраний по результатам месяца, где руководителем озвучивались бы успехи подразделений за прошедший месяц, а также, публичная похвала сотрудников, активно проявивших себя.
2. Создание кадрового резерва для усиления мотивации сотрудников к качественному выполнению свей работы.
3. Для улучшения сплоченности коллектива был предложен измененный процесс выдвижения сотрудников на позицию «Лучший сотрудник месяца», а именно - разделение коллектива на группы (кухонный персонал, персонал контактной зоны и технический персонал) и сотрудники одной группы предлагают на «Лучшего сотрудника» человека из каждой из двух оставшихся групп, руководствуясь соображениями о том, с кем ему было наиболее комфортно работать в прошедшем месяце.
4. Для командообразования и повышения уровня профессионализма новых и «слабых» сотрудников, в работе было предложено устраивать конкурсы на продажи блюд в течение смены, однако, чтобы задействованы при этом были не конкретные сотрудники, а команды, состоящие из двух человек - один из которых опытный, а второй «слабый» или новый.

Результаты данной работы будут учтены руководителем ООО «Аркада» и внедрены в формирование системы стимулирования и мотивации труда персонала предприятия. Таким образом, поставленные цели и задачи в данной работе достигнуты.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. - 2002.- № 1. - С. 50-52,
2. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. Практическое пособие кадровика. М.: Экономика, 2003 г.
3. Аширов Д.А. Трудовая мотивация: Учеб. пособие для вузов М.: Велби, Проспект, 2005 г.
4. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. -
5. - № 7. - Прил.: с. 44-47.
6. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. -
7. - № 7.- С. 48-49
8. Бухалков М.И., и др. Управление персоналом на предприятии: Учебник для вузов. М.: Экзамен, 2005 г.
9. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учеб. пособие для вузов. М.: Велби, Проспект, 2007 г.
10. Гончарук В.А. Развитие предприятия М: Высшая школа, 2001 г.
11. Десслер Г. Управление персоналом. М.: Бином. Лаборатория знаний, 2004 г.
12. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. - 2002. - № 3. - с. 41-44.
13. 1 .Занько Д.И. Адаптация, мотивация и развитие персонала отдела продаж М.: Вершина, 2006
14. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие для вузов Н.Новгород: НИМБ, 2003
15. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы - СПб.: Питер, 2003 г.
16. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами. СПб.: «Питер», 2003.
17. Как мотивировать продуктивную работу персонала. Под ред. Лазарева В.С. М., 2001 г.
18. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для вузов. Изд. 2. М.: Экзамен, 2005 г.
19. Ковалев А .Г. Мотивы поведения и деятельности М.: Пресс, 2000 г.
20. Коул.Дж. Управление персоналом в современных организациях. М.: Вершина, 2002 г.
21. Малуев П.А. Управление персоналом. М.: Альфа-Пресс, 2005 г.
22. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с английского - М.: Дело ЛТД, 2000г.
23. Митин А.Н. Антикризисное управление персоналом организации: Учеб. Пособие. СПб.: Питер, 2005 г.
24. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно - логических схемах: Учебник для вузов. М.: Академический Проект, 2006 г.
25. Пономарев И.П. Мотивация работой в организации: Монография М.: Едиториал УРСС. 2004 г.
26. Саакян А.К.,Зайцев Г.Г. Управление персоналом в организации. Учебное пособие для студентов ВУЗов. СПб.: Питер, 2002 г.
27. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: «Питер», 2003 г..
28. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала М.: Журн. "Управление персоналом", 2005 г.
29. Уайтли Ф. Мотивация М.: Вильямс, 2006 г.
30. Управление персоналом организации. Учебник. Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2000
31. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность: В 2-х т. T.I. -М.: Лотос, 2003 г. 30.Чирков А. Мотивация и управление в канале сбыта СПб.: ИД "Би", 2004 г.
32. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления Т1.-М.: ЮНИТИ, 2000 г.
33. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала М.: ГроссМедиа, 2006 г.
34. Шаталова Н.И. Управление персоналом на производстве. Учебное пособие для ВУЗов. М.: Юнити-Дана, 2003 г.
35. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учеб. пособие для вузов. М.: Экзамен, 2004 г.
36. Жохова М.В., Шарафутдинова Р.Р., Хачин С.В. Формирование и развитие системы мотивации труда // Научный альманах. 2016. № 3-1 (17). С. 113-116.
37. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2007. — 272 с.
38. Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: учеб. пособие. - СПб.: ООО «Книжный Дом», 2014. - 240 с.
39. Удовиченко А.А. Проблемы совершенствования системы мотивации персонала в ресторане // Science Time, 2016. № 5 (29). С. 665-669. 95
40. Управление рестораном: Учебник для студентов вузов / Р.К. Милл; пер. с англ. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2009. - 536 с. - (Серия «Зарубежный учебник»).
41. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента / Э. А. Уткин. — М.: ЭКМОС, 2005. — 352 с.
42. Хизриева С.К., Джамалудинова М.Ю. Управление мотивацией к труду работников организаций // Евразийский союз ученых, 2016. № 4 (25). С. 134­138.
43. Хлопова Т. Трудовой потенциал страны // Служба кадров, 2002, № 2. - С. 29. 78. Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер, 2001. - С. 136-145.
44. Цевелев В.В., Шенцев М.С., Давлетбаев Р.Р. Мотивация как фактор управления персоналом // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития, 2016. № 28-1. С. 167-175.
45. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. — М.:

ГроссМедиа, 2006. — 224 с.

1. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами. Омега-Л, 2014. - 197 с.

Приложение 1

Анкета для сотрудников

Уважаемые коллеги! Просим Вас принять участие в анкетировании с
целью анализа мотивации сотрудников и усовершенствования системы
управления персоналом в ООО «Аркада».

1 блок «Общие вопросы»

1. Работа в ООО «Аркада» является для Вас:

• средством для заработка денег,
• это возможность подъема по карьерной лестнице,
• возможность общения с хорошим коллективом
• не важно, где работать.

1. Как Вы оцениваете свою работу?

• работа интересная;
• работа, требующая высокой степени ответственности;
• работа требует творческого подхода;
• работа сложная и трудная;
• работа, дающая возможность продвижения по служебной лестнице.

1. Довольны ли Вы своей работой в ООО «Аркада»?

• довольны;
• скорее не довольны, чем довольны;
• затрудняются ответить.

1. блок «Доверительные отношения с коллегами и с руководителем».
2. Отметьте варианты, которые наиболее подходят к вашему видению ситуации отношения с руководителем джаз-кафе «Андеграунд» в настоящее время ?

В организации отзывчивое отношение руководства к идеям и мнению	Да
подчиненного	Нет
Понятные цели, четкие и выполнимые задачи от руководителя?	Да Нет
Руководитель справедлив к сотрудникам?	Да Нет
Достаточная похвала от руководства	Да Нет

1. Удовлетворены ли вы сложившимися в коллективе отношениями?

- удовлетворены

- удовлетворены в большей степени, чем нет

- совсем не удовлетворены;

- затруднились ответить.

блок «Карьерный рост».

1. Вас удовлетворяет возможность развития как по вертикальной, так и горизонтальной карьерной лестнице в ООО «Аркада»?

- да;

- нет;

- затрудняюсь ответить.

блок «Обучение и развитие»

1. Есть ли у вас в организации потребность в эффективной системе внутрифирменного обучения сотрудников?

- да;

- нет;

- затрудняюсь ответить.

1. Какие использовались форматы обучения в вашей организации?

- тренинг,

- дистанционное обучение,

• развитие навыков на рабочем месте,
• наставничество,
• посттренинговое сопровождение на местах.

блок «Условия организации трудового процесса»

1. Удовлетворены ли Вы своими условиями труда (можно выбрать несколько вариантов ответов, не противоречащих друг другу)?

• Меня устраивает моя заработная плата
• Меня не устраивает моя заработная плата
• Меня устраивает мой социальный пакет
• Меня не устраивает мой социальный пакет
• Моя заработная плата на 20% ниже, чем на рынке
• Моя заработная плата выше, чем среднерыночная
• Меня устраивает месторасположение моей работы
• Меня не устраивает месторасположение моей работы

блок «Баланс между работой и личной жизнью»

1. Соблюдается ли баланс между работой и личной жизнью?

• да
• нет
• затрудняюсь ответить

блок «Мотивация персонала (моральная и материальная)»

1. Оцените уровень заработной платы в ООО «Аркада»:

• заработная плата низкая;
• средняя,
• такая же, как и на других предприятиях нашего города,
• затрудняюсь ответить.

1. Соответствует ли Ваша заработная плата уровню ответственности?

• зарплата соответствует отдаче и ответственности;
• скорее соответствует отдаче и ответственности;
• соответствует только ответственности;
• зарплата скорее не соответствует отдаче и ответственности;
• полностью не соответствует отдаче и ответственности.

1. Удовлетворены ли Вы размером заработной платы?

• полностью удовлетворены размером зарплаты;
• в большей степени удовлетворены, чем нет;
• скорее не удовлетворены;
• совсем не удовлетворены;
• затруднились ответить.

БЛАГОДАРИМ ЗА УЧАСТИЕ В ИССЛЕДОВАНИИ!

1. Глухов В.В. Основы менеджмента С. П Спец. литература 2000г. ↑

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с английского - М.: Дело ЛТД, 2001 г. ↑