Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации( Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности)

Содержание:

Введение.

Важной составляющей системы управления персоналом является мотивация труда. Любое предприятие, серьезно относящееся к вопросам управления и мотивация персоналом, или, по крайней мере, планирующее развитие, старается организовать свою систему мотивации.

Основа любой организация является рабочие. Каждый потенциальный рабочий имеет интересы и возможности. Возможности работника - это его профессиональные умения, способности, знания и навыки. В большей степени поведение работника зависит от его личностных особенностей, обобщенно называемых характером.

Основная мотивация труда для работника, являются материальные - зачастую, всегда ограниченные финансовыми возможностями организации. Главная задача управляющего заключается в умении настроить подчиненных работать максимально эффективно, применяя все без исключения многообразие мотивационных воздействий.

Важность работы обусловлена тем, что на сегодняшний день вопрос мотивации в достаточной мере сложный и характеризуется большим многообразием подходов к изучению, ее аспектов, а еще к поддержанию и

Обеспечению её функциональных параметров. Максимально полное отражение она приобрела в работах психологов и специалистов по менеджменту. Изучение системы мотивации может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит развитие коллектива в нужном направлении.

Цель работы - изучение процесса мотивации, как наиболее значимой функции управления деятельностью организации.

Задачами данной курсовой работы, являются:

рассмотреть психологические аспекты мотивации человека к труду;
изучение теоретических основ мотивационных аспектов деятельности предприятия;
провести анализ экономического состояния компании;
выявить недостатки в организационной деятельности предприятия;
разработать стратегию устранения организационных и экономических недостатков.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности

Существует достаточно большое количество мотивационных тенденций, из которых и формируется понятие мотивации, и которые в той или иной степени характерны каждому человеку. Однако, четкого и общепринятого понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. По мнению Уткина Э. А., «Мотивация — это состояние личности, определяющее уровень активности и направленности действий человека в определенной ситуации»^[1]. А по мнению Зайцева Г. Г. «Мотивация — это побуждение к интенсивной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить конкретные потребности»^[2].
С другой стороны, мотивацию рассматривают как внутренние побуждения, исходящие от самого человека, как желание, стремление работать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах своего труда. И по большому счету именно такое состояние человека является истинной мотивацией.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить с помощью набора понятий, которые выделяет Страхова О. А.:

Потребности
Стимулы
Мотивы
Вознаграждение

Рассмотрим содержание данных понятий.

Процесс мотивации основывается на потребностях человека, которые и считаются главным объектом влияния, с целью побуждения человека к действию. Потребности — это различные виды «нехватки» чего-либо, для поддержания жизнедеятельности человеческой личности в определенный промежуток времени.

Потребности могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (например, потребность в самоутверждении) или социального свойства (потребность в социальном общении).^[3] Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и вследствие этого будет стремиться отыскать средства удовлетворения потребности. Устраненная потребность пропадает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом изменяя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей.

Потребности считаются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности. Осмысленная и сформулированная человеком потребность не всегда приводит к действию по ее устранению.

Стимул — это ведущий элемент управления человеческими ресурсами организации, являющийся внешним побуждением к деятельности. Как раз стимулы переводят потребности и интересы в мотивы, т. е. в личностную смысловую причину действий, собственную заинтересованность. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, воздействие других людей, обязательства и обещания, предоставляемые возможности, т. е. то, что желал бы получить человек за конкретные действия. Однако желания к действиям может идти не только извне, но и от самого человека. Тогда основой побуждения считается мотивационная структура индивидуума, которая формируется под воздействием личностных факторов, воспитания, обучения.

Мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с проблемой или задачей, к примеру, мотив достижения, познания и т. п. Мотив — это то, что вызывает конкретные действия, вызванные личными потребностями, чувствами, убеждениями человека.^[4] Один и тот же мотив может быть порожден в зависимости от ситуации, как внешним действием, так и внутренней мотивационной структурой. Например, интерес, как мотив, может быть порожден природным любопытством и/или опытными действиями руководителя. Мотив заставляет человека действовать, с целью удовлетворить потребности. Поступки человека приводят к определенному результату, который подвергается оценке. Человек расположен рассматривать ситуации взаимодействия (а работа как раз такой тип отношений — взаимодействие работодателя и работника) как обмен. Старания, количество и качество труда имеют все шансы быть обменены на значимое для работника вознаграждение.

Вознаграждения — это все то, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а значит, и различны оценки вознаграждения и его условной ценности. То, что один человек считает ценным вознаграждением, для иного может быть, безусловно, бесполезным. Исследователи различают два типа вознаграждений: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и важности проделанной работы, самоуважение, общение. Внутреннее вознаграждение может быть обеспеченно созданием надлежащих условий работы, конкретной постановкой задачи.

Внешнее вознаграждение предоставляется организацией. Это, прежде всего, заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание, а также вспомогательные выплаты.

Вознаграждения должны быть как моральными, так и материальными.^[5]

Таким образом, мотивация деятельности представляет собой сложный процесс: от появления потребности через ее «опредмечивание» и действие к достижению цели, удовлетворению потребности.
Это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей предприятия, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

1.1 Понятие мотивации трудовой деятельности персонала в организации, теоретические основы мотивации

С точки зрения Сербинского Б.Ю., мотивация - это побуждение людей к деятельности.^[6] Потребности, мотивы (материальные и нематериальные) и стимулы являются очень сложными факторами, влияющими на поведение и работу сотрудника в компании. Для результативного управления кадрами руководителям и менеджерам по персоналу необходимо регулярно исследовать и знать потребности, возможности и потенциал своих сотрудников.

Материальные потребности - это потребности человека в обеспечении своего материального существования. В материальных потребностях можно выделить два пласта: относительно простые материальные биологические потребности и более сложные - материальные социальные потребности. К материальным биологическим относятся потребности в пище, одежде, жилище, благоприятной окружающей среде, физическом здоровье и физической безопасности, в продолжении рода. В современном сервисе существует множество отраслей и направлений, которые обслуживают каждую из этих потребностей. Например, удовлетворением потребностей в пище занимаются система общепита и ресторанный сервис, потребностей в одежде - пошивочные и ремонтные ателье, склады и магазины, базй и торговые центры, прачечные, химчистки, потребностей в жилище - ремонтно-строительные организации, потребностей в благоприятной среде – клининговые службы, предприятия садово-паркового хозяйства и т. п. Безопасностью занимаются армия, полиция и охранные организации, физическое здоровье и продолжение человеческого рода требуют медицинских, санаторно-курортных и спортивно-оздоровительных услуг. Транспорт, связь и информационный сервис прямо или опосредованно обслуживают каждую из перечисленных областей.

К нематериальным стимулам обычно относят различного рода благодарности, пакет социальных льгот, повышение статуса сотрудника. Однако, данное разделение весьма относительно. Многие специалисты сходятся во мнении, что в конечном итоге все методы стимулирования материальны. Профессиональное применение в компании материальных и нематериальных стимулов может творить чудеса.

К нематериальным потребностям относятся: потребность в физическом и эмоциональном комфорте, в общении, в уважении и самоуважении, позитивной оценке со стороны других и позитивной самооценке, потребность в риске, ценностная мотивация (потребность реализовывать в деятельности свою систему ценностей или в том, чтобы собственная деятельность по крайней мере не противоречила этим ценностям), потребность занять собственную нишу в своем кругу.

Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.^[7]

Система денежных выплат должна обеспечить персоналу желаемый уровень дохода, зависеть от трудового вклада, регулировать спрос и предложение рабочей силы по предприятиям, отраслям экономики, регионам и отвечать таким принципам, как справедливость распределения, недопущение дискриминации, дифференцированный подход, своевременность выплаты.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Представителями первого подхода изучения являются А. Маслоу и Дэвид Мак Клелланд.

Рис. 1. Иерархия потребностей человека по Маслоу

Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу.^[8] Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и А. Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

1. физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

2. потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

3. социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

4. потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

5. потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

В свою очередь в теории, разработанной профессором в области мотивационных исследований Д. Макклелландом, различаются три основных человеческие потребности высшего порядка, поскольку, по его мнению, потребности низших уровней играют все меньшую роль.^[9] Анализируя теорию А. Маслоу, Д. Макклелланд расширил ее, акцентировав внимание на таких новых факторах мотивации: достижения, принадлежность и власть, которые возникают и осознаются в результате взаимодействия человека с окружающими
1. Достижения: работники с большой потребностью в достижениях пытаются установить постоянную и действенную связь результатов своей деятельности. Им нравится выполнять сложные задачи, требующие максимальной отдачи, им присуще стремление брать на себя ответственность за выполнение задач. Такие работники отдают предпочтение самостоятельному труду, без присмотра, опеки. У них, как правило, обнаруживают организаторские способности.

2. Потребность в принадлежности реализуется в процессе социального взаимодействия и общении. Работники с потребностью в установлении связей ценят дружественные отношения с другими людьми. Они склонны к контактам, участию в различных мероприятиях, ощущают потребность в принадлежности к определенной группе, организации. Им присуще стремление к работе в команде, они чувствуют свою лепту в общее дело, в результате чего их могут должным оценить.

3. Власть: люди с такой потребностью стремятся влиять на поведение других работников, контролировать их брать ответственность на себя. Они пытаются быть конкурентоспособными и стремятся к верховенству, в процессе реализации потребности во власти эти работники могут стать высокоэффективными руководителями.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. ^[10] Эти теории, не отрицая существования потребностей, доказывают роль других факторов, которые определяют поведение человека. Рассмотрим содержание основных процессуальных теорию мотивации: теорию справедливости, теорию ожиданий и модель Л. Портера-Э. Лоулера.

Теория справедливости С. Адамса констатирует: если в учении о человеческих потребностях преобладают внутренние, личностные причины объяснения человеческих усилий, направленных на получение вознаграждения, то в этой теории обосновывается мнение, что главным мотиватором человеческого поведения является сравнительный результат других людей фактор, работники сравнивают себя с другими, определяя, справедливым или несправедливым является отношение к ним руководства. Они стремятся получить вознаграждение только в том случае, если сочтут, что вознаграждение будет распределено честно и справедливо. Служащие, как правило, проводят два сравнения, они соотносят собственное полученное вознаграждение и потраченные усилия с такими же показателями других работников, выполняющих аналогичную работу в одной организации, и работников похожих профессий и должностей в других организациях или отраслях.^[11]

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что до тех пор пока сотрудники не сочтут получаемое вознаграждение справедливым, они склонны к уменьшению интенсивности и эффективности труда. В соответствии с данной теорией, важными стимулами для установления справедливости является вознаграждение и меры поощрения, в распоряжении управляюшего. Управляющий должен принимать положительное либо отрицательное воздействие данных условий учитывая справедливость. Теория справедливости добавляет новое измерение рассмотрению теории мотивации, ведь в некоторых обществах, особенно в постсоциалистических, понятие справедливости может быть мощной силой и иметь большое значение для социальных взаимоотношений, но, по нашему мнению, с другой стороны, применительно к российским условиям это не вполне справедливо.

В России десятилетиями господствовала уравниловка в оплате труда, и выдача заработной платы по ведомости, где каждый мог наблюдать величину заработка сослуживца, что как раз и приводило к обратному результату по теории справедливости — снижению производительности труда, так как различия в результатах и вознаграждении были крайне незначительны.^[12]

Таким образом, в настоящее время теоретическая база концепций мотивации достаточно широко представлена содержательными и процессуальными теориями, которые актуальны и востребованы в современной системе управлении персоналом.

1.2 Потребности как основа мотивации

Итог собственной работы человек, чаще всего, наблюдает в материальной форме поощрения. В том числе и нематериальные блага ценятся людьми лишь в том случае, если они потенциально способны преобразовываться в материальные блага (почет - в привилегиях на получение материальных благ, свободное время, результаты интеллектуального труда - в деньги, звания, должности - в возможности получения благ, и т.д.).

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.^[13]

В настоящее время все большее число компаний понимает, что осведомленность окружения о продукции предприятия, его деятельности и роли в обществе является одним из важных инструментов эффективного управления. В этих условиях одним из стратегических факторов развития компании становится её положительный имидж.

Под имиджем понимается совокупность характеризующих и идентифицирующих ту или иную компанию особенностей, фиксированных в определенных символах или формах информации, которые создаются компанией, целенаправленно передаются аудитории в процессе коммуникаций; распознаются, фиксируются, оцениваются и воспринимаются субъектом, принадлежащим к той или иной аудитории, и, приняв форму стереотипа, занимают определенное место в сознании и системе ценностей субъекта, определяют его дальнейшие действия в отношении данной организации и ее продукции.^[14]

Для эффективного управления мотивацией необходимо:

1. Четко осознавать модель основного процесса мотивации (потребность — цель — действие — опыт — ожидания).

2. Определять факторы, которые влияют на мотивацию.

3. Выявлять набор потребностей, которые являются движущей силой к осуществлению цели, и условий, при которых потребности могут быть удовлетворены.

4. Осознавать, что мотивация не самоцель, а способ удовлетворения, её растущая доза может привести к самоудовлетворению и инерции.

Перед тем как начать действовать, необходимо убедиться, что выбранная тактика поможет достичь поставленной цели. Ряд авторов выделяет три основных подхода к выбору мотивационной стратегии^[15]:

Стимулы и наказания (работники должны работать за вознаграждение — тем, кто эффективно работает, платят хорошо, тем, кто работает лучше, платят еще больше, и, соответственно, тех, кто работает некачественно, наказывают).
Мотивирование через саму работу (необходимо давать работнику задание, которое приносит ему удовольствие, и качество его выполнение будет лучше).
Систематическая связь с менеджером (следует устанавливать цели вместе с подчинёнными, давать положительную оценку, когда они действуют правильно, и отрицательную, когда делают ошибки).

Выбор мотивационной стратегии будет зависеть от результатов анализа ситуации на предприятии и желаемого стиля взаимодействия руководителя с подчинёнными.

К основным правилам мотивации можно отнести такие:

доплата за качественную работу;
перспектива карьерного роста;
дополнительные гарантии, оговоренные в коллективном договоре, улучшающие положение работников;
ежемесячные и разовые премии за особые достижения, к юбилеям, праздникам;
внедрение системы подарков;
неразрывная связь результатов труда и поощрений;
возможность саморазвития и повышения интереса к работе;
исключение излишнего контроля со стороны руководителей.

1.3 Теории мотивации: современный подход

На сегодняшний день «мотивация» — ключевое слово в управлении персоналом, а умение мотивировать считается важнейшим качеством руководителя. Мотивация работника представляется как внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.^[16]

Правильная мотивация ориентирована на формирование направленного поведения, основанного на интеллектуальных, а не механических подходах к принятию решения работником.^[17] По вопросам мотивации проведено множество исследований (А. И. Пригожин, А. И. Кочеткова, О. С. Виханский и А. И. Наумов), в большинстве из них дорабатываются классические мотивационные теории и предлагаются подходы к их применению в современных условиях. Все больше работодателей стремятся разработать интересные стимулирующих системы, которые должны повышать производительность и качество труда.

На фоне однотипных работ выделяется исследование одного из самых признанных немецких экспертов в сфере управления Райнхарда Шпренгера, который, анализируя на многочисленных управленческих о примерах широко распространенные системы стимулов и технологии мотивирования, используемые на предприятиях, ставит под сомнение их эффективность, указывая на контрпродуктивные демотивирующие последствия.

В своих исследованиях Р. Шпренгер акцентирует внимание на ошибочность утверждения об эффективности мотивационной роли всевозможных бонусов, материальных стимулов и «индивидуализации» механизма вознаграждения, где действия руководителя ограничиваются только инструментальным уровнем мотивирования. Он считает, что наряду с этими факторами нужно уделять внимание корпоративным ценностям, придавать значение трудовой деятельности, где личность руководителя наполняет смыслом инструменты мотивации работников. Р. Шпренгер отметил следующий парадокс: чем больше руководитель занимается мотивированием, тем выше демотивация работника.^[18]

Результатом демотивации является появление губительного для организаций феномена: внутреннего увольнения сотрудника. Это явление формируют изменившиеся ценности: работнику сегодня мало попросту трудиться и получать за это материальное вознаграждение, ему необходимы цель и смысл деятельности, которые он понимает. При этом, как отмечает исследователь, сама готовность работника к работе не сломлена, у него есть потребность заниматься деятельностью, которая имеет смысл и приносит радость. Трудность состоит в том, что компании медленно реагируют на изменившиеся представления работников о ценностях. На сегодняшний день сфера труда и сфера свободного времени работника теряют свое изолированное положение. Сотрудник находится в состоянии ожидания возможностей реализации своего личностного потенциала, т. е. он хочет быть включенным в деятельность и быть признанным как целостная личность.

Для эффективного управления мотивацией необходимо:

1. Четко осознавать модель основного процесса мотивации (потребность — цель — действие — опыт — ожидания);

2. Определять факторы, которые влияют на мотивацию;

3. Выявлять набор потребностей, которые являются движущей силой к осуществлению цели, и условий, при которых потребности могут быть удовлетворены;

Мотивация зависит от умения понимать людей, их потребности и желания. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Но прежде чем мотивировать работников, нужно убедиться в их компетентности.^[19]

В настоящее время особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Глава 2. Компания «ГрузовичкоФ» как объект исследования.

В современных экономических условиях одним из основных условий успешного развития предприятия является эффективное развитие имеющегося трудового потенциала.^[20]

Компания «ГрузовичкоФ» — это одна из ведущих компаний на рынке транспортных и логистических услуг Москвы и Санкт-Петербурга, а также один из крупнейших грузоперевозчиков по всей России.^[21]

На рынке фирма появилась с 2005 г., в этот период в коллективе было четыре оператора, два координатора и бухгалтер. Тогда не было программного обеспечения, которое автоматически раздает заказы. Работа велась используя онлайн карты в интернете, затем просто зачитывались заказы водителю по телефону. На тот момент в компании было пять водителей и частники. С помощью упорного труда и профессиональной команды на данный момент компания «ГрузовичкоФ» занимает лидирующие позиции в сфере грузоперевозок.

Главная ценность «ГрузовичкоФ» – это работники.
Фирма гордится тем, что многие руководители высшего и среднего звена начинали свой трудовой путь в компании с рядовых специальностей – водителей, операторов и логистов. Развитие компании «ГрузовичкоФ» способствует созданию новых рабочих мест и успешному карьерному росту сотрудников.

2.1 Организационная структура управления и состав компании

Миссия компании «ГрузовичкоФ» - создание технологичного и надёжного мира грузоперевозок, комфортных для каждого, сохраняя время для жизни, отдыха и ведения бизнеса.

Будущее компании — это лидерство в сфере малотоннажных и крупнотоннажных перевозок. За 5 лет компания планирует открыть филиалы во всех крупнейших городах России и СНГ, вывести грузоперевозки на принципиально новый технологический и качественный уровень и привлечь лучших специалистов в сфере транспортно-логистических услуг.

К 2021 году мы планируем достичь следующих показателей:

Доля на рынке малотоннажных перевозок — более 50%
Доля на рынке крупнотоннажных перевозок — не менее 5%
География присутствия: более 200 городов с населением более 30 тыс. чел.
Лучший работодатель среди транспортных компаний России

«ГрузовичкоФ» – это преимущественно мужская компания, так как большая часть сотрудников – водители. Они работают и на автомобилях компании, и на личных авто. Средний возраст водителей на сегодняшний день – около 40 лет.

В офисе соотношение мужчин и женщин практически пятьдесят на пятьдесят. Средний возраст офисных сотрудников – 28 лет. Здесь работают менеджеры отдела входящих продаж, которые принимают заказы от клиентов, сотрудники корпоративного отдела и транспортных департаментов, сотрудники отдела логистики, которые курируют водителей на протяжении всей смены.

В «поле» работают водители, а в обособленном подразделении действует ремонтная зона, где специалисты следят за техническим состоянием автомобилей.

Работа ведётся непрерывно, потому что координаторы работают круглосуточно. Есть дневная смена сотрудников, которые работают с 8.00 до 21.00, и ночная – с 19.00 до 9.00. На пересечении смен идёт приём и передача дел. Ежедневно на линии у координатора от 40 до 50 водителей. Специалист отдела логистики разговаривает с каждым из них по мере необходимости, помогая решить возникающие проблемы. Если вдруг водитель попал в беду, координатор не бросает его, а помогает справиться с трудностями. Все внештатные ситуации предвидятся заранее, и логисты знают, как помочь водителям в короткие сроки.

Менеджеры отдела входящих продаж в режиме нон-стоп принимают заказы от клиентов на грузоперевозку, специалисты отдела логистики в свою очередь распределяют заказы, а водители их выполняют.

Большинство сотрудников находятся в офисах либо в «полях», в качестве водителей. Но для некоторых, в частности, для менеджеров отдела входящих продаж, есть режим «домашний офис», то есть они могут работать дистанционно из любой точки, где им удобно.

Большинство управленческих решений принимаются командой, поэтому в компании часто проводят «мозговой штурм»,встречи и совещания. Они много времени уделяют развитию сотрудников – для этого есть «круглые столы» и тренинги. Выездные тимбилдинги практикуются для развития навыков персонала.

Сотрудники компании могут расти как горизонтально, так и вертикально. Водители переходят в транспортный департамент или в отдел логистики. Менеджеры входящих продаж по мере роста становятся ассистентами генерального директора, руководителями отделов персонала и входящих продаж, корпоративного отдела. Руководители департамента логистики ранее сами работали логистами.[22]

Для сотрудников разработана прозрачная система мотивации, которая состоит из окладной части и премии за выполнение плановых показателей.

Жизнь в компании не ограничивается работой: здесь принято отмечать дни рождения коллег, устраивать корпоративные футбольные матчи и традиционную «Гонку героев» – соревнования на выносливость и выдержку.

Главная задача — найти то, что важно именно для конкретного работника. Поэтому способы нематериальной мотивации (то, что для человека может быть ценно и интересно) очень важны. ^[23]

Компания «ГрузовичкоФ» постоянно расширяется. Сейчас открыты вакансии «Водитель на автомобиле компании», «Водитель со своим авто», «Автослесарь» и «Специалист по логистике».Здесь ждут людей, которые хотят учиться и расти в профессиональном плане, ответственны и стремятся улучшить мир.

Таким образом, можно сказать, что реализация вышеперечисленных мероприятий позволяет совершенствовать мотивацию персонала, что, в свою очередь, приводит к повышению эффективности их работы и существенному росту доходов компании.

2.2 Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в компании «ГрузовичкоФ»

Важным фактором поощрения сотрудников является своевременность реализации мотиваций и их актуальности. Индивидуальный подход к выбору мотивации для каждого сотрудника возможен только в небольшой команде, или в случае, когда сотрудник представляет особую ценность для компании, работодатель заинтересован в нем.

Соотношение мотивации работника и политика стимулирования сотрудника в компании предопределяет взаимные ожидания, а так же насколько длительны и плодотворны будут отношения между ними. Компания не может развиваться без эффективных систем мотивации персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием и экономических условий, поэтому работодатель должен самостоятельно искать наиболее подходящие и эффективные методы организации и стимулирования труда.

Исследуя стимулирующие поощрения можно сделать вывод, что системы мотивации, функционирующая в компании достаточно эффективна и прозрачна. Сотрудники получают оклад, а также процент от выполнения заказов. Благодаря тому, что в компании разработана гибкая система стимулирования, это позволяет руководству компании с одной стороны, предоставлять работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, чтобы заработная плата работника зависела от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Также существуют такие внутренние документы как трудовой договор, правила внутреннего распорядка, должностная инструкция и положение о заработной плате, что гарантирует сотрудникам своевременную оплату его труда. Сотрудники четко знают, на какие льготы и привилегии они могут претендовать.

В компании «ГрузовичкоФ» поощрение бывает двух видов: материальное и нематериальное.

Примерами материального поощрения являются:

премия по результату работы;
предоставление полиса ДМС;
компенсация платы за услуги сотовой связи;
доставка служебным транспортом до места работы и обратно.

К нематериальному поощрению можно отнести:

повышение по карьерной лестнице;
объявление благодарности;
похвала;
включение сотрудника в процесс принятия решения;
приоритет при составлении графика отпусков;
тимбилдинги;
предоставление гибкого графика работы.

Компания пользуется таким видом мотивации, как продвижение по службе, помогающее работнику ощутить, что его ценят как профессионала в своей области. Предоставляется возможность роста, как вертикально, так и горизонтально по карьерной лестнице.

2.3 Основные рекомендации для совершенствования системы мотивации в компании «ГрузовичкоФ»

Планирование карьеры должно происходить индивидуально для каждого сотрудника, оно заключается в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, как профессиональное развитие сотрудника, т. е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, так и последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности.
Организации следует разработать такую модель развития карьеры, которая будет учитывать интересы всех сторонников трудовых отношений внутри организации и обеспечит повышение мотивации сотрудников в высокопроизводительном труде.

Для разработки и внедрения эффективных моделей служебной карьеры, необходимо обеспечить объективную сегментацию персонала организации. Наиболее распространенным видом сегментации является иерархическая сегментация персонала, она способствует развитию вертикальной карьеры сотрудников и основана на организационной структуре управления организации.^[24] В качестве основного критерия можно выбрать поведенческий критерий, основанный на степени лояльности и приверженности сотрудников своей организации.

Исходя из данного критерия можно выделить следующие группы персонала:

нелояльные сотрудники (характеризуются равнодушием к выполняемой работе, низкой производительностью труда, возможно саботирующее поведение);
сотрудники с первоначальной (ложной) лояльностью — лояльность заключается во внешней атрибутике, которая свидетельствует о принадлежности к компании. Для начального этапа формирования лояльности обязательно наличие внешних характерных отличий: фирменная одежда, значки, корпоративные товары с фирменным знаком (ручки, календари, ежедневники и т.д.) — все это создает ощущение принадлежности к определенному сообществу, чувство причастности на внешнем уровне; ^[25]
сотрудники на этапе принадлежности к компании — подразумевает выполнение определенных норм, правил, регламентирующих такие поступки сотрудников, как, например, обязательное обсуждение организационных событий прошедшего дня во время утреннего чаепития или коллективное поздравление начальника отдела с вручением ценного подарка.
сотрудники на этапе истинной лояльности, приверженности — подразумевает полное принятие убеждений и принципов организации. Ценности организации становятся личными ценностями работника, поэтому устойчивость этих позиций наиболее высока. Обычно таким уровнем лояльности обладают руководители, работники, занимающие высшие и ключевые должности в организации, работники, удовлетворенные своей работой, оплатой, условиями, а также имеющие большой стаж работы на данном месте.

Для каждой из этих групп должна быть разработана своя модель развития карьеры. При разработке модели карьеры для сотрудников, принадлежащих к первой группе (нелояльные сотрудники), нужно оценить значимость данного сотрудника для организации. Если данный сотрудник обладает уникальными профессиональными качествами, то необходимо принять меры по повышению его заинтересованности как в своей должности, так и к организации в целом: обеспечить комфортные условия труда, создать благоприятный психологический климат в коллективе, обозначить материальные и нематериальные вознаграждения за положительные результаты его работы для обеспечения его удержания внутри организации.

В случае, если организация не нуждается в данном сотруднике в настоящее время, то следует отказаться от развития карьеры данного сотрудника.

Основная деятельность по развитию карьеры должна быть направлена на работников второй и третьей групп, поскольку они чаще всего включают сотрудников с опытом работы 1,5 года и более, обладающих определенными специфическими знаниями в рамках своей должности.

Для сотрудников, относящихся к последней группе — сотрудники на этапе истинной лояльности — должны быть разработаны мероприятия по удержанию и профессиональному обучению.^[26]

Зная то, что мотивирует человека, что побуждает его действовать,
какие мотивы лежат в основе его действий, мы можем попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Удовлетворение материальных потребностей было и остается на первом месте. Поэтому любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника в команде.

Для повышения мотивации и стимулированию персонала компании рекомендуется:

сделать надбавку за выслугу лет (в процентном соотношении в зависимости от количества лет, проработанных в компании);
денежные поощрение ко дню рождения сотрудников;
ввести бесплатное питание(оплачивать питание);
разработать ежемесячный конкурс: «Лучший работник месяца»

Заключение

В последнее время предприятия все чаще понимают важность грамотного построения системы мотивации, при которой, сотрудники хорошо выполняют свою работу, а предприятие получает желаемую прибыль. Одной из главных задач современной компании является формирование эффективной системы управления, в осуществлении которой огромную роль играет управление персоналом. На сегодняшний день в экономике формируется достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «профессиональный кризис». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В данных обстоятельствах качественно выстроенная система мотивации считается значимым элементом системы управления персоналом, в особенности для динамично развивающихся компаний.

Руководству необходимо уделять больше внимания развитию нематериальной мотивации, и при совмещении её с материальной мотивацией можно достичь высоких результатов работы персонала компании. При применении нематериальной мотивации важно принимать во внимание специфику работы компании и настрой коллектива. С целью мотивирования отдельных лиц компании немало важно подобрать к данному сотруднику индивидуальный подход, учитывая его особенности характера, социальное положение и финансовую ситуацию.

Формирование сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания, - это непрекращающийся сложный процесс. Даже если подобрана отличная команда и созданы все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники утрачивают заинтересованность к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном – в недостатке мотивации. По этим причинам компании необходимо осуществлять мероприятия, нацеленные на увеличение интереса сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.

Библиография

Блинов, А.О., Василевская, О. В. Искусство управления персоналом. — М.: Гелан, 2001. — 73 с.

Бухалков, М. И. Управление персоналом на предприятии: учеб. для вузов / М. И. Бухалков. — М.: Экзамен, 2014. — 320 с.

Важенина И. С. Имидж и репутация организации: экономическое содержание, формирование и оценка // Маркетинг в России и за рубежом. 2010. № 2. С. 136–142.

Варданян И.С. аспекты мотивации Учебное пособие. СПб.: Изд-во 2010. — с.

Волк Е.Н., Даулетбаков Б., Джамай Е.В. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография. Книга 30 / Е. Н. Волк, Б. Даулетбаков, Е. В. Джамай и др. / Под общ. ред. С. С. Чернова. — Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2016. — 220 с.

Егоршин, А. П. Управление персоналом: учеб. для вузов А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2012. — 1100 с.

Зайцев, Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / Г. Зайцев, С. Файбушевич. — СПб.: Питер, 2008. — 248 с.
Ижбулатова, О., Дуданов, Е. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации / О. Ижбулатова, Е. Дуданов // Проблемы теории и практики управления. — 2012. — № 4. — С. 102–109.
Макклелланд, Д. Мотивация человека. — СПб.: Питер, 2007. — 672 с.
Маслоу А. Мотивация и личность. - // http://lib.ru/PSIHO/MASLOU/motivaciq.txt
Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент: В 2-х т. / Пер. с англ. Под редакцией И. И. Елисеевой, В. Л. Тамбовцева. Санкт-Петербург: Экономическая школа, 2001. Т.2. C.422.
Мирсаетова, А.А. Мотивация достижения успеха личности: психологический аспект / А. А. Мирсаетова // Среднее профессиональное образование. - 2010.- № 5. - С. 56-59
Мордовин, С. К. Управление персоналом: современная российская практика. Учебник. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2005.— 304с
Сербиновский Б. Ю. и Самыгина С. М. Управление персоналом (учебное пособие). // Под ред. Сербиновского Б. Ю. и Самыгина С. М. — М.: Издательство «ПРИОР», 1999.
Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. — М.: Эксмо, 2007. — (Серия: Антология экономической мысли) — 960 с
Страхова, О. А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя: учеб. пособие / О. А. Страхова. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. — 168 с.
Шпренгер Р. Мифы мотивации. Выходы из тупика: пер. с нем. Калуга: Духовное познание, 2004. — 110 с.

Уткин, Э. А. Мотивационный менеджмент: учебник / Э. А. Уткин. — М.: ЭКМОС, 2007. — 235с.

Фалмер, Р. М. Энциклопедия современного управления. — М.: ВИПКЭнерго, 1992. — 781 с.
[Электронный ресурс] - ГрузовичкоФ - О Компании - https://msk.gruzovichkof.ru/o-kompanii
[Электронный ресурс] - Кулагин О. А. Как разработать систему стимулирования персонала.- Режим доступа. — URL:http://www.b-seminar.ru/article/show/337.htm
[Электронный ресурс] - Мазин А. Л. Сегментация рынков труда: внутренние и профессиональные рынки. — Элитариум — http://www.elitarium.ru/segmentacija_rynkov_truda/
[Электронный ресурс] - статья на сайте «Работодатели России: как работают в «ГрузовичкоФ» - http://rjob.ru/articles/rabotodateli_rossii_kak_rabotayut_v_gruzovichkof/
[Электронный ресурс] - Как определить и оценить лояльность сотрудников — HR-портал — http://hr-portal.ru/article/kak-opredelit-i-ocenit-loyalnost-sotrudnikov

Уткин, Э. А. Мотивационный менеджмент: учебник / Э. А. Уткин. — М.: ЭКМОС, 2007. — 235с. ↑
Зайцев, Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / Г. Зайцев, С. Файбушевич. — СПб.: Питер, 2008. — 248 с. ↑
Страхова, О. А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя: учеб. пособие / О. А. Страхова. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. — 167 с. ↑
Страхова, О. А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя: учеб. пособие / О. А. Страхова. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. — 168 с. ↑
Страхова, О. А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя: учеб. пособие / О. А. Страхова. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. — 170 с. ↑
Сербиновский Б. Ю. и Самыгина С. М. Управление персоналом (учебное пособие). // Под ред. Сербиновского Б. Ю. и Самыгина С. М. — М.: Издательство «ПРИОР», 1999. ↑
Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. — М.: Эксмо, 2007. — (Серия: Антология экономической мысли) — 960 с ↑
Маслоу А. Мотивация и личность. - // http://lib.ru/PSIHO/MASLOU/motivaciq.txt ↑
Макклелланд, Д. Мотивация человека. — СПб.: Питер, 2007. — 672 с. ↑
Мордовин, С. К. Управление персоналом: современная российская практика. Учебник. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2005. — 304с ↑
Блинов, А.О., Василевская, О. В. Искусство управления персоналом. — М.: Гелан, 2001. — 73 с. ↑
Фалмер, Р. М. Энциклопедия современного управления. — М.: ВИПКЭнерго, 1992. — 781 с. ↑
Мирсаетова, А.А. Мотивация достижения успеха личности: психологический аспект / А. А. Мирсаетова // Среднее профессиональное образование. - 2010. - № 5. - С. 56-59 ↑
Важенина И. С. Имидж и репутация организации: экономическое содержание, формирование и оценка // Маркетинг в России и за рубежом. 2010. № 2. С. 136–142. ↑
Ижбулатова, О., Дуданов, Е. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации / О. Ижбулатова, Е. Дуданов // Проблемы теории и практики управления. — 2012. — № 4. — С. 102–109. ↑
Бухалков, М. И. Управление персоналом на предприятии: учеб. для вузов / М. И. Бухалков. — М.: Экзамен, 2014. — 320 с. ↑
Егоршин, А. П. Управление персоналом: учеб. для вузов А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2012. — 1100 с. ↑
Шпренгер Р. Мифы мотивации. Выходы из тупика: пер. с нем. Калуга: Духовное познание, 2004. — 110 с. ↑
Варданян И.С. аспекты мотивации Учебное пособие. СПб.: Изд-во 2010. — с. ↑
Волк Е.Н., Даулетбаков Б., Джамай Е.В. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография. Книга 30 / Е. Н. Волк, Б. Даулетбаков, Е. В. Джамай и др. / Под общ. ред. С. С. Чернова. — Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2016. — 220 с. ↑
[Электронный ресурс] - ГрузовичкоФ - О Компании - https://msk.gruzovichkof.ru/o-kompanii ↑
[Электронный ресурс] - статья на сайте «Работодатели России: как работают в «ГрузовичкоФ» - http://rjob.ru/articles/rabotodateli_rossii_kak_rabotayut_v_gruzovichkof/ ↑
[Электронный ресурс] - Кулагин О. А. Как разработать систему стимулирования персонала.- Режим доступа. — URL:http://www.b-seminar.ru/article/show/337.htm ↑
Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент: В 2-х т. / Пер. с англ. Под редакцией И. И. Елисеевой, В. Л. Тамбовцева. Санкт-Петербург: Экономическая школа, 2001. Т.2. C.422. ↑
[Электронный ресурс] - Мазин А. Л. Сегментация рынков труда: внутренние и профессиональные рынки. — Элитариум — http://www.elitarium.ru/segmentacija_rynkov_truda/ ↑
[Электронный ресурс] - Как определить и оценить лояльность сотрудников — HR-портал — http://hr-portal.ru/article/kak-opredelit-i-ocenit-loyalnost-sotrudnikov ↑