Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности)..

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблемы мотивации сотрудников на любом виде предприятий актуальны как никогда. Данные задачи решаются повсемирно. В разработанᡃных системах мотивации, важна как социальная, так и творческая активность сотрудников управᡃленческого труда.

Мотивация работников – это главное средство обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилиᡃзации имеющегося кадрового потенциала. Вопрос о мотивации труда, ее значении был поставлен еще Ф. Тейлором в начале XX века. Ученый сказал, что каждому руководителю приходится решать проблему повышения отдачи от сотрудников, которые склонны работать не в полную силу, скрывая настоящий уровень своей производительности, и готовы при любой возможности искать причины не работать. Основᡃная задача администрации, по Тейлору, - нахождение решений, которые заставят подчиненных работать в полную силу.

Значимость проблем в мотивации безусловна и не оспаривается ни практикой, ни наукой. Хотя от глубокой проработки эффективности системы мотивации, зависит многое в активностях, например, повышение социальной и творческой активности конкретного сотрудника. Так же от мотивации зависят и итоговые результаты деятельности предприятия в целом, конечно при наличии определенных организационно-правовых форм собственности, производственных, а также непроизводственных сфер деятельности.

Актуальность работы обусловлена тем, что в 21 веке организация эффективной системы мотивации персонала считается одной из сложнейших практических проблем менеджмента организации. Изучение системы мотивации позволяет начальству создать мотивационную структуру, с помощью которой оно воспитает коллектив в правильном русле.

Цель работы - изучение процесса мотивации, как наиболее значимой функции управления деятельностью организации.

Задачи курсовой работы:

1. изучение психологических аспектов мотивации персонала к работе;
2. рассмотрение теоретических основ мотивационных аспектов деятельности организации;
3. проведение анализа экономического состояния компании ООО «Прогресс»;
4. выявление недостатков в организационной деятельности ООО «Прогресс»;
5. разᡃработка стратегии устранения организационных и экономических недостатков, тормозящих развитие ООО «Прогресс».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Понятие мотивации трудовой деятельности персонала в организации, теоретические основы мотивации

Мотивᡃация – это прᡃоцесс, который побужᡃдает челоᡃвека к опреᡃделённой деятельности с помощью внутри личностных и внешних факторов. Она является первостепенным процессом для управлᡃения поведением человека на рабочем месте. Мотиваᡃцию не следует отождᡃествлять с поведением, так как одно и то же поведение можеᡃт быть вызᡃвано разᡃными мотивами. Таким образом, одни и те же мотивы по-разному будут действовать на разных людей.

Все определᡃения мотивации сходны в одном - под мотивацией понимаются активные движᡃущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны, побуждение, нᡃавязанное извне, а с другой стороны - самопᡃобуждение. Следуᡃет отметить, что поведение личности всегда мотᡃивированно. Мотивировать сотруднᡃиков - знаᡃчит заметить их важные интᡃересы, потребᡃности в чем-либо. Нарушеᡃния в мотивации могут иметь несколько причин, котоᡃрые коренᡃятся в межᡃличностных конфликтах между подчиненнми. Образцовые компании, достигающие значимых результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склоннᡃости к постоᡃянным нововвᡃедениям, показывᡃают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавᡃать системы, позволяющие большᡃинству персонᡃала чувстᡃвовать себя победитеᡃлями [1].

Потребности - это состᡃояние человека, испытᡃывающего нужду в объекте, необходимом для его сущеᡃствования. Потребности являюᡃтся источником активнᡃости чеᡃловека, причиᡃной его целенаправленных действий.

Мотиᡃвы - это побуждеᡃния человека к дейстᡃвию, направлᡃенные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотиваᡃция как фунᡃкция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчинеᡃнного долᡃжны иметᡃь длᡃя него положительные или отрицательные последстᡃвия с тоᡃчки зрᡃения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного работника или группы исполнителей к деятельности, направленный на достижение поставленных целей компании, к продуктивному выполнению принятых решений или запланированных работ.

Р. Оуэн и А. Смит считали, что деньги – это единственный мотивирующий фактор. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения финансовой выгоды, необходимой для приобретения материальных благ.

Система денежных выплат должна обеспечить персоналу ожидаемый уровень дохода, зависеть от трудового вклада, регулировать спрос и предложение рабочей силы по организациям, отраслям экономики, регионам и отвечать таким принципам, как

1.справедливость распределения,

2.недопущение дискриминации,

3.дифференцированный подход,

4.выплаты в обговоренные сроки[2].

Некоторые мотивы являются социальными табу, из-за этого о них очень трудно судить. Единой классификации мотивов не выявлено.

Как правило, мотивы разделяют на первичные, которые обусловленные физиологией и вторичные, которые социально обусловлены. Учеными делаются попытки ввести более сложное разделение мотивов. К примеру, вводится понятие основного мотива:

• привязанность, которая с одной стороны, связана с первичным сексуальным мотивом, а с другой стороны, со вторичным мотивом принадлежности,
• любопытство,
• творчество,
• желание манипулировать.

К первичным мотивам относится жажда, голод, потребность во сне, избегание боли и теплового дискомфорта, секс и материнский инстинкт. Первичные мотивы в развитых странах чаще удовлетворены, и поэтому для проблемы трудовой мотивации они не столь критичны, как вторичные мотивы. Важным является и то, что первичные мотивы для всех людей одинаковы, хотя степень их актуализации различна. Термин первичные не означает, что эти мотивы сильнее вторичных.

Вторичные мотивы наиболее интересны с точки зрения проблем трудовой мотивации. Только приобретенный мотив относится к вторичной группе. Важно, что большинство вторичных мотивов человек может удовлетворить только через свое участие в деятельности компании, поэтому эти мотивы так важны для организационного поведения [1].

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого подчиненного в отдельности, а также и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах. Успех современных бизнесменов заключается в том, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития фирмы. А поражения в реализации их целей чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны подчиненных. Часто управляющее звено детально разрабатывает стратегию и доводит до сведения всех подчиненных причины, по которым необходимы перемены. Но чаще не происходит детализации. Корпоративные планы и заявления высших руководителей о целях часто остаются пустой риторикой, красивые слова ничего не значат для персонала. Так как исполнители получают заработную плату не за реализацию миссии, а за достижение краткосрочных целей и выполнение оперативных планов. Случается, что руководство объявляет о том, что надо делать, но не объясняет сотрудникам, почему и для чего. Многие работодатели недооценивают инициативу и потенциал своих сотрудников. Это распространенный минус руководителей фирм России. А тем не менее человеческий потенциал для многих российских компаний является ведущим конкурентным преимуществом. Слабым звеном является разобщенность планирования деятельности фирм и управления человеческими ресурсами в части мотивации сотрудников. Следует, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с пониманием своего значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Судьба компании как раз и определяется отлично мотивированными подчиненными.

Результаты своей деятельности люди видят в материальных благах. Даже нематериальные блага ценятся людьми редко и только тогда, когда они смогут конвертироваться в материальные блага. Например, похвала - в льготы на получение финансового вознаграждения, свободное время, результаты интеллектуального труда - в деньги, звания, должности - в возможности получения благ и прочее.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому важнейшим моментом является обеспечение сотрудникам возможности развиваться, учиться, стоит поощрять их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых подчиненный приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

В условиях экономического кризиса возросла роль практически всех факторов, мотивирующих к работе. Можно выделить две важнейшие тенденции, которые связанны с мотивацией деятельности в организации:

1. Увеличилась роль фактора «имидж компании». Эта тенденция довольно объяснима: в кризис люди ориентируются на стабильные компании, что в очередной раз указывает на приоритет работы по сравнению с брендом и репутацией компании.

2. Исключение составил мотиватор «интересная работа»: его влияние на персонал уменьшилось на треть по сравнению с докризисным. Без сомнения, все больший процент подчиненных готов мириться с рутиной, лишь бы была работа.

При изучении мотивации в теории выделяют несколько видов мотивации сотрудников материальными аспектами.

1.Поощрения и вознаграждения. Понятия «ценности» для людей специфичны, таким образом различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя:

2. Денежные средства. Деньги - это наиболее простой способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще ко времени зарождения теории человеческих отношений [3].

3. Одобрение - является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

4. Действие - служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар.

5. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

Основные направления мотивационной программы для персонала организации в период кризиса:

1. Сохранение рабочего места,

2. Стабильные выплаты заработной платы,

3. Премии,

4. Карьерный рост,

5. Повышение квалификации за счет организации,

6. Дополнительный отпуск.

1.2 Особенности систем мотивации компаний по всему миру

Система управления персоналом - это формирование поведения отдельных подчиненных по отношению к целям развᡃития фирмы. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников компании приобретает очень важное значение. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось чаще в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин.

Во-первых, экономические науки не ставили перед собой цель - проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками.

Во-вторых, в чисто экономическом смысле до настоящего времени понятие «мотивация» было заменено «стимулированием».

Такая усеченность понимания мотивационного процесса стала причиной ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение мгновенной прибыли. Это отвратительно действовало на потребностно-мотивационную личность сотрудника, не вызывало заинтересованности в личностном развитии, самоᡃсовершенствовании. Но именно эта система на сегодняшний момент считается наиважнейшим резервом повышения эффективности производства [4].

В практике  американских фирм «Форд», «Дже не ра л Моторс» и других используются различные ме тоды мотивации и гуманизации труда . Первостепенным является материальное поощрение. Часто применяют а налитиче ские  системы заработной платы. Производится дифференциальная оценка в баллах сте пе ни сложности выполняемой работы с учётом ква лификации исполнителей, физиче ских усилий, условий труда и пр. При этом пе ре ме нна я часть заработной платы достига е т 1/3 зарплаты. Для решения производстве нных задач создаются кружки качества. 

Большое  распространение в британских фирма х получило поощре ние  в форме  подарков. Та к, в компа нии «British Telecom» награждают це нными подарками и туристическими путёвка ми. Процедура на гра жде ния проводится в соответствии с достигнутыми успе ха ми: на ра бочих местах, на  публичных ме роприятиях и пра зднова ниях. Это позволяе т популяризировать достиже ния в обла сти повышения эффе ктивности работы е е  качества, которые  прежде оста ва лись незамеченными [2].

Применяемые  промышленными фирма ми системы мотива ции работников путе м продвижения их по службе  можно све сти к рота ции с уче том личных ка че ств и ста жа  работы. Пе рвое  чаще приме няе тся на пре дприятиях США, второе  характерно для Японии.

Социа льное  стимулирова ние  трудовой де яте льности сотрудников в России чаще не учитывало результатов индивидуа льного труда , та к ка к социа льными благами колле ктивного труда  пользова лись ка к ра ботники, которые показали высокий уровень в работе , та к и ра ботники, не  проявляющие  особого интереса к трудовой деятельности. На приме р, предприятие  созда ло социа льно-бытовую ба зу (сеть дошкольных, здравоохранительных учре жде ний, профилакториев и ба з отдыха , спортивных сооруже ний и т.д.), созда нные  колле ктивным трудом социа льные  бла га  отдавались сначала рабочим и только за те м инженерно-упра вле нческому персона лу, та к ка к гла вной производите льной силой счита лся ра бочий, а  не  персонал инте лле ктуа льного труда , чьи творче ские  иде и ра бочие  воплоща ли в ре а льную жизнь. Боле е  того, если сотрудник трудился малопроизводите льно, на руша л пра вила  внутре нне го ра спорядка , но отлича лся плохим здоровье м, ему первостепенно доставались социа льные  блага.

Одной из форм мотивации, на ше дше й широкое приме не ние  в пра ктике  зарубежных и российских пре дприятий стало вне дре ние  гибких гра фиков работы. В государственных учре жде ниях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке  введена нова я форма орга низа ции труда, да юща я служащим зна чите льную степень свободы - возможность трудиться как на  рабочем ме сте , так и дома, в зависимости от конкретных обяза нносте й сотрудника и договоренности ме жду ним и его руководите ле м. В не которых случаях количе ство часов, проводимых в учре жде нии, оговаривается за ра не е . Могут быть назначены конкре тные  часы сбора  всех сотрудников подразделения для обмена информа цие й, ознакомление с новыми за да ниями. Такой ре жим рекомендуется и руководителям. Та к, контракт на ча льника  бухгалтерии одного из учре жде ний предполагает сле дующе е  распределение ра боче го времени: 75% (30 ча сов в не де лю) - в учре жде нии, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Главный бухгалтер ра бота е т удаленно на компьюте ре , проверяет цифровые  данные фина нсовых документов, а  в учре жде нии участвует в совещаниях и занимается другой работой, тре бующе й контакта с сотрудниками.

Ра бота , которая выполняе тся исключительно в домашних условиях  за компьюте ром называется те ле ра ботой. Недостаток – изоляция. Хотя, для некоторых ка те горий сотрудников, к тому же  обременённых се ме йными обязанностями, пре дпочтите льне е  именно та ка я форма орга низа ции труда.

Экспе риме нт оправдал ожида ния и был подхвачен другими компаниями. Фирма  «Бритиш Те ле ком» прогнозирует, что к 2025 году телеработой буде т занято около 18% рабочей силы. Если этот прогноз опра вдается, будет получе н колоссальный эффе кт: количество а втомобиле й на дорога х сократится на  1.6 млн. е диниц, а бе нзина  будет сожже но на 7.5 млрд. литров ме ньше , фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов сте рлингов (около 33 тыс. долларов) в год на  каждом сотруднике , а са ми сотрудники будут в сре дне м экономить по 750 фунтов сте рлингов в год на бе нзине  и дорожных расходах [5].

Один из де йстве нных методов мотива ции - создание са моупра вляе мых групп. Например, американская компания «Digital Equipment», где та кие  группы сформирова ны в упра вле нии общего уче та  и отче тности, входящим в один из 5 центров упра вле ния финансовой де яте льностью организации. Группы са мостояте льно решают вопросы планирования ра бот, приема на  работу новых сотрудников, прове де ния совещаний, координа ции с другими отделами. Члены групп пооче редно участвуют в совещаниях ме не дже ров компаний.

1.3 Теории мотивации

Для ранних подходов к проблеме мотивации характерны попытки построения универсальной модели, которую можно было бы применить к любому сотруднику в любой ситуации.

Управленцы понимали необходимость побуждения сотрудников работать на фирму. Директора считали, что для этого достаточно просто финансовых выплат.

В начале 21 века существовало такое заблуждение, что деньги и только деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления на первое место стали выходить потребности более высоких уровней. Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда говорит о том, что структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, власти, и признанию. При таком утверждении успех рассматривается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения сотрудника в результате активной деятельности. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать навыки сотрудника к успешности выполнения поставленных задач на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности [6].

Ожидания В. Врума - не только потребность является необходимым условием мотивации персонала для достижения поставленных целей, но и выбранный тип поведения.

Ожидание  результатов – это соотношение между затраченными усилиями и получе нными ре зульта та ми [7].

Процессуальные теории ожидания утверждают, что поведение сотрудников определяется поведением:

* руководителя, который стимулирует работу подчиненного исходя из различных событий;

* подчиненного, который считает, что при определенных событиях ему будет выдано вознаграждение;

* подчиненного и руководителя, полагающих, что при повышении качества работы будет выдано определенное вознаграждение;

* подчиненного, который сравнивает размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения нужд.

Теория справедливости сообщает, что эффективность мотивации оценивается сотрудником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Теория А. Маслоу является самой популярной из всех. Иерархия потребностей Маслоу. Сущность заключается в изучении потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе поведения лежат потре6ности человека, которые делятся на пять групп:

* физиологические, которые необходимы для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

* в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

* социальные - необходимость в социальном окружении;

* в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

* самовыражение, т.е. потребность в личностном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Мотивация Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее заключается в том, что введены сравнения вознаграждений и достигнутых результатов [5].

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации.

Идеальная работа должна:

1. быть целостной, то есть приводить к определенному результату,
2. оцениваться работниками как важная и заслуживающая быть выполненной,
3. давать возможность подчиненному принимать решения, необходимые для ее выполнения,
4. обеспечивать обратную связь от сотрудников.
5. приносить справедливое с точки зрения сотрудника вознаграждение.

Содержательные теории мотивации отличает глубокий анализ мотивационной сферы человека - выявляются основные категории потребностей, определяющих поведение человека, и устанавливаются взаимоотношения между ними.

Мотивация в первую очередь зависит от умения понимать людей, их потребности и желания.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только тогда, когда она напрямую связана с итогами труда. Сотрудники должны быть уверены в наличии стабильной связи между получаемым финансовым вознаграждением и производительностью труда. 

В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. 

На сегодняшние дни особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, которое будет создавать гибкую систему льгот для подчиненных, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность сотрудника для фирмы, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать плавающий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как в офисе, так и на удаленной основе; устанавливать сотрудникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и прочее [8].

Все теории мотивации отображают разные стороны такого сложного явления, как мотивация персонала на рабочем месте. Можно сказать, что четкого и всеобъемлющего набора принципов, которыми можно было бы руководствоваться менеджерам при решении задач мотивации, не существует, однако общие принципы идеальной с точки зрения мотивации работы можно представить следующим образом. Работа должна:

- иметь целостность, т. е. приводить к определенному результату;

- оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. должна существовать автономия (в установленных пределах) либо, как вариант, групповая автономия;

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

1.4 Причины пассивности работника

Согласно “Те ории Y” любой сотру дник, приходя на новое рабочее место, хотел бы проявить себя и полон интереса к новому пространству и окружению. 

Кроме того, ру ководство заинтересованно в том, чтобы персонал максимально творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. 

Однако в силу ряда факт оров, например, степень личной ответственности, отношения с нача льником, и прочее, у сотрудника может наступить разочарование в св оей новой деятельности. 

Это как правило бывает вызвано следующими причинами:

* сильное вмешательство со стороны руководящих структур;

* отсутствие психологической и организационной поддержки;

* нехватка нужной информации;

* нехватка внимания руководителя к требованиям сотрудника;

* отсутствие обратной связи, т.е. незна ние работником результатов своего труда;

* неэфф ективное решение руководителем служебных проблем подчиненного;

* некорректность оценки сотрудника руководством.

Эти факторы вызывают у штатного сотрудника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий (табл. 1.2) [9].

Таблица 1.2 - Стадии потери интереса к труду

№	Стадия	Описание
1	Растерянность	Стрессовое состояние сотрудника. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не проходит гладко. Он задает себе вопрос: «С чем это связано? Со мной, с руководством, с работой?» Нервные усилия работника пока не сказыᡃваются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с труᡃдностями за счет боᡃлее интенᡃсивной работы, что может только усилить стресс.
2	Раздражение	Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации. Следствие - раздражение рабоᡃтника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение сотрудника приобретает демонстративные черты. Он стремится повысить производительность работы, преследуя две цели: 1.зарекомендовать себя с лучшей стороны, 2. подчеркнуть бездеятельность руководства.
3	Подсознательные надежды	Сотрудник перестает сомнеᡃваться в том, кто виноват в возникших у него трудᡃностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргуменᡃтировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.
4	Разочарование	Сложно восстановить подорванный интерес к работе. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает поведение маленького ребенка: он полагает, что если будет "вести себя плохо", начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, в хорошем отношении со стороны других сотрудников, в своем авторитете.
5	Потеря готовности к сотрудничеству	Подчеркивание работником границ своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать рабоᡃтой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии — не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.
6	Заключительная	Окончательное разочарование в работе. Сотрудник уходит на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства, накопившегося у коллектива.

Если менеджеры не уделяют должного внимания мотивации персонала, высока вероятность того, что они столкнутся с единичными или даже массовыми случаями пассивн ости, разочарования работников, что неизбежно приведет к снижению производительᡃности труда, ухудшению организационного климата.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ХАРАКТЕРИСТИК ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ПРОГРЕСС»

2.1 Организационно-экономический характер компании ООО «Прогресс»

Компания ООО «Прогресс» основана в 2015 году. Это гостиничная управляющая компания на российском рынке, специализируется на владении рядом гостиниц, отелей и хостелов, а также на оказании полного комплекса услуг гостиничного девелопмента и управления для собственников объектов: от предпроектной консультации и подготовки гостиницы к открытию до оптимизации издержек и увеличения капитализации актива

В портфолио ООО «Прогресс» входит 9 отелей, 4 гостиницы и 5 хостелов на территории России. Речь идет об объектах под названием Radisson, а также о независимых гостиницах.

В настоящее время номерной фонд компании насчитывает свыше 1300 номеров в хостелах и отелях разных ценовых сегментов от 3 до 5 звезд в туристических и деловых центрах: это городские бизнес-отели, а также роскошные курортные комплексы в России.

Компанию отличает индивидуальный подход к каждому объекту и выстраивание доверительных долгосрочных отношений с каждым владельцем. Главная задача для ООО «Прогресс» — создание для собственника рентабельного бизнеса.

Услуги, внутренние операционные процессы и стандарты направлены на решение задач собственника и удовлетворение потребностей в проживании посетителей. Компания заинтересована в росте, развитии и процветании своего бизнеса и бизнеса своего клиента, так как от этого зависит и ее результат.

Целями предприятия являются увеличение доли рынка, оптимизации рабочих процессов компании, получение прибыли с наименьшими затратами.

Численность работников на предприятии составляет около 100 человек.

В ходе изучения методов управления на предприятии ООО «Прогресс» выявилось, что данное предприятие использует все методы управления, в той или иной сфере затрагивая каждый.

Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей [10].

Можно выделить следующие методы управления:

1. Организационно - административные - это способ воздействия на объект управления, основанный на прямых директивных указаниях.

2. Экономические - обусловлены экономическими стимулами.

3. Социально - психологические - основаны на использовании социального механизма и представляют систему социальных, психологических, идеологических и этических отношений. Эти методы применяются с целью повышения социальной активности сотрудников.

В ходе исследования было выявлено, что предприятие нуждается в совершенствовании стимулирования персонала в организации.

2.2 Недостатки предприятия ООО «Прогресс»

Анализ обрабоᡃтанныхᡃ в предыдущемᡃ разделеᡃ работы данных показывает, что наибольшую значимость представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.

Исследованᡃие нагляднᡃо показывает, что достижение высокого достатка на данной работе респонденты считают возможным, что сотрудники осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность администрации в конкретном сотруднике.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать.

Однако уровнем заработной платы, несмотря на регулярную ее выплату, в целом сотрудники недовольны, по причине сложившейся в стране ситуации она сократилась. Таким образом прослеживается их достаточное равнодушие к заселяемости и улучшению сервиса путем сокращения жалоб.

Несомненно, при разработке рекомендаций необходимо учитывать то, что сотрудники отдела, например, хостела «Новые Черемушки», входящего в структуру ООО «Прогресс» выполняют разные функции (директор, бухгалтер, управляющий, администратор, маркетолог, горничная, дворник, разнорабочий, менеджер и пр.), а роль в увеличении заселяемости зависит от должностных полномочий конкретного человека.

Проведя беседы с сотрудниками данной организации можно прийти к выводу, что в условиях экономического кризиса возросла роль практически всех факторов, мотивирующих к работе, но при этом руководители данного предприятия в моменты кризиса, не всегда мотивируют и стимулируют своих сотрудников. Однин из примеров - это понижение заработной платы, что в итоге приводит к недовольству всех членов трудового коллектива.

Но в целях оптимизации расходов фирмы возникает сильная необходимость сокращения постоянных и переменных издержек. Мотивационным фактором для специалистов должна стать стабильность выплат.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СПОСОБОВ УСТРАНЕНИЯ НЕДОСТАТКОВ В МОТИВАЦИИ К РАБОТЕ

3.1 План устранения недостатков на предприятии ООО «Прогресс»

Менеᡃджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшениᡃя работы и мотивации сотрудников. Немаловажную роль здесᡃь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показателᡃьные проекты привлекают всеобщее внимание вовлеченных в проект служащих.

Цель ᡃданной главы - рассмотрение простейших изменений работы, коᡃторые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации рабочих фирмы, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Пути устранения недостатков:

1. увеличение количества применяемых умений и навыков;
2. повышеᡃние целостности работы. Подчиненные испытывают большее удовлетворение отᡃ работы, которая имеет чаще видимый результат, чем словесный. Повышение целостᡃности задания может быть достигнуто путем добавления связанных сᡃ ним задач. Например, подготовительные или заключительныᡃе операции, которые выполняются разными работниками;
3. повышеᡃние важности работы, то есть если подчиненный знает как используют результаты его труда, он ощущает важность собственной работᡃы, что как раз стимулирует его к скорейшему выполнению задач с хорошим коэффициентом качества;
4. увеличᡃение автономии. Передача некоторых управленческих функций низкого уроᡃвня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера ᡃна решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывᡃает положительное влияние на мотивацию работников, на которых возлагается больше ответственности;

5. усиление обратᡃной связи, то есть уделение внимания внутренним вопросам и внешним, которые связаны с потребителями А также применение публичной похвалы.

Мотивация - акᡃтиви зация работников, побуждения их эффективно работать ради достижᡃения целей орган изации с помощью экономического и морального стиму лирᡃования [11].

Для того, чтобыᡃ сделать правильный выбор относительно формы и метода стимулированᡃия рассмотрим зарубежный и российский опыт мотивации деятельности персонала предприятия.

Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти факторы взаимосвязаны, так как возможность материальной похвалы возникает в следствии повышения производительности труда, а оно возможно за счет увеличение уровня профессионализма. Исходя из этого, для повышения мотивации труда в ООО «Прогресс» разработаны рекомендации по развитию сотрудников и изменению системы оплаты труда.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в ООО «Прогресс» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать обширный спектр инфор мации о вакантных местах и о квалификации, которая необходима, что бы их занять;

2) описать систему, в соответствии с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4)поощрять инициативу сотрудников.

Что касается повышению квалификации и мотивации предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квал ификац ия,

2. Професс иональный опыт,

3. Стаж работы,

4. Ответственность,

5. Овладение смеж ной профессией,

6. Псих ологич еская нагрузка,

7. Физическая нагрузка,

8. Условия труда[12].

3.2 Предложения по реализации мероприятий для повышения качества труда

Для повышения качества труда можно применить системы штрафов и отмены премий - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, браков, прогулов [13].

В качестве м оральных «стимулов» можно использовать:

-стимулирование свободным временем, т.е. по итогам работы каждому сотруднику за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;

-трудовое стимул ирован ие - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в кома ндировки на другие комбинаты;

-предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «отли чникам труда»;

-предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как работникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

-воспитание в сотрудниках духа гордости фирмой, в которой они трудятся, стремления работать на ее улучшение - путем разраб отки и внедрения специальных программ;

-предоставление персоналу возможности участия в процессе принятия решений.

В компании ООО «Прогресс» предполагается проведение реорганизации, заключающееся в создании новых офисов по креативному развитию международных направлений в сфере гостиничного бизнеса.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мер,оприятий: четкое определение и разъяснение требований к ра,боте для всех отделов и должностных лиц, создание и поддержание благоприятно,го микр,оклимата в организации и культуры организации, поста,новка и развитие организационных целей.

3.3 Выбор опти,мальной системы мотивации

1. Программы развития карьеры для обес,печения систематического мотивирующего воздействия должны:

• регуля рно предлагаться;
• быть открыты ми дл,я вс,ех работников;
• модифи,цироваться, если их оц енка показывает, что необходимы изменения.

Общей це,лью прог,рамм развития карьеры является сочетание потребностей и целей работни ка с теку,щими или будущ ими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

2. Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Говоря о использов,ании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо о,тметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимули,рования с лужит открытость и доверительность в отношениях между ру ков,одством и работниками.

Можно выделить ,три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

• Поддержание благо,приятного психологического климата в коллективе,
• Развитие системы у,правления конфликтами,
• Формирование и ра,звитие организационной культуры.

Поддержание благо,приятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации, и особенно для организаций работающих в информационной сфере. Это необх,одимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях м,ежду коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может пр,иводить к конфликтам [14].

Однако, конфликты в колле,ктивы могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т.к. это явле,ние является сопутствующим при развитии коллектива.

Материальные фак,торы и фа,ктор профессионального роста являются существенными для работников ООО «Прогресс» копровый цех, поэтому возможен сильный моти,вационный сдвиг при изменении системы стимулирования

Анализ мотивиру,ющих факторов трудовой деятельности выявил, что возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия является ведущим. Фактор "Возможность профессионального роста". Высокая заработная плата и благоприятные условия труда на втором месте.

Наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Несмотря на своевременность для ООО «Прогресс» использования премии за профессионализм и премии за выслугу лет, основная цель системы мотивации - стимулирование производительности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мотивация представляет собой состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых в организациях множества стран определил, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и сильно разнится с другими не только по форме, но и по содержанию. И это считается логичным объяснением, потому что в реальности не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы быть использована без учета специфики развития каждой фирмы, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные компании находили и разрабатывали свои собственные модернизированные системы мотивации, побуждавшие сотрудников определенной фирмы трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили чаще при условии предоставления им индивидуальных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

Мотивация труда - это стремление подчиненного удовлетворить потребности, а именно вследствие получить денежное вознаграждение посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда включают:

- Потребность, что хочет удовлетворить работник;

- Благо, способное удовлетворить эту потребность;

- Трудовое действие, необходимое для получения блага;

- Цена - расходы материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Для формирования трудовой мотивации наибольшее значение имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей, что придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяющих образ жизни.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

У одного и того же сотрудника не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь изменяется каждый день, а под влиянием ее меняется личность и мотивация, которая с ней связана как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно распознать причину, почему начальство выбирает ту или иную манеру поведения при решении конкретной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность для быстрейшего достижения целей.

В рамках достижения цели был проведен анализ системы мотивации труда ООО «Прогресс». Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет финансового вознаграждения и возможности профессионального роста. Эти два фактора связаны между собой, так как возможность материального стимулирования возникает вследствие повышения производительности труда, а оно, в свою очередь, возможно за счет повышения профессионализма.

Управленческий состав фирмы не имеет выраженной программы действий в отношении мотивации подчиненных. Вся действия, связанные с мотивацией сводятся к ликвидации негативных ситуаций, которые возникли на предприятии и тормозят развитие.

Улучшение системы мотивации стимулирования персонала должно включать в себя как материальное так и моральное стимулирование.

Система материального стимулирования должна быть прямо основана на зависимости вознаграждения работника от ростом полученной прибыли предприятия, от результатов конкретного работника в количестве и качестве произведенной продукции, от его участия в нововведениях.

В ходе курсовой работы были улучшены и закреплены теоретические знания по различным вопросам мотивации трудовой деятельности фирмы, на примере предприятия ООО «Прогресс», а также были углублены и детализированы знания по экономической проблеме - мотивация трудовой деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2008. 243 с.

2. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2016.- № 11. - С. 14-19.

3. Богушева В.И. Технология приготовления пищи. М.: 2005

4. Блинов; А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг. - 2018. - № 1. - С.88-101.

5. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2015.

6. Галенко В.П. и др. Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,2017.

7. Крейнина М.И. Финансовое состояние предприятия. Методы и оценки - М.: ИКЦ “Дис”, 2016. - 306с.

8. Ладанов И.Д. Практический менеджмент - М: Ника, 2018.

9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2007.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М., 2001. - 800 с.

11. Савицкая Г.П. Анализ хозяйственной деятельности. - Минск, 2017. - 461с.

12. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. М.:, 2007.

13. Ушковский Б.Н. Эффективный менеджер: мотивация вашего коллектива. - М.: Статистика, 2017.

14. Фатхутдинов Р. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - СПб. Питер, 2016. - 496 с.