Роль мотивации в поведении организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

Введение

Актуальность курсовой работы. На современной стадии развития общества и при формировании новых механизмов хозяйствования предприятиям любых форм собственности очень важно искать эффективные способы организации труда, обеспечивающие активизацию человеческого фактора. Вклад каждого работника в успешное функционирование организации является несомненным, чем подтверждается значимость работников в конечных результатах работы, так как отсутствие у персонала стремления к работе, то есть отсутствие мотивации, влечет проблемы, в числе которых низкий уровень качества и производительности труда, отсутствие лояльности и высокий уровень текучести кадров, невозможность привлечения или же удержания требуемых специалистов и менеджеров.

Целью курсовой работы является анализ и улучшение роли мотивации поведении персонала на предприятии ООО СЛОВАКИЯ».

Для достижения указанной цели требуется решение следующих задач:

• рассмотреть систему мотивации в поведении организации;
• дать характеристику предприятия ООО СЛОВАКИЯ»;
• проанализировать систему мотивации в организации;
• разработать рекомендации по улучшению мотивации в поведении персонала на предприятии.

Объект исследования – предприятие ООО СЛОВАКИЯ».

Предмет исследования – система мотивации и стимулирования персонала ООО СЛОВАКИЯ».

Методы исследования включают анализ и обобщение теоретических трудов и практического опыта, официальной документации, решений Правительства, методы системного и статистического анализа.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Роль мотивации и стимулирования в управлении персоналом

У мотивации есть очень много определений. По мнению В.М. Бугакова, мотивация является процессом мотивообразующего влияния на побуждающие факторы сотрудника, под их воздействием у него появляется необходимость работать так, чтобы помочь достичь цели организации.

Л.И. Лукичева, Ю.П. Анискин считают, что мотивация является процессом стимулирования себя и остальных людей к тому, чтобы достичь личных целей, а также цели организации; является внутренним состоянием, в котором раскрывается поведение сотрудника.

По мнению Л.В. Максимовой, мотивация является суммой внешних и внутренних сил, которые побуждают сотрудника к работе, нацеленной на то, чтобы достичь определенных целей, затратив определенные усилия, с определенным уровнем настойчивости, добросовестности и стараний.[12]

Сутью мотивации сотрудников является эффективная реализация поставленной задачи, согласно решению руководства предприятия, а работники при этом руководствуются своими правами и обязанностями. В случае, когда руководство имеет возможность координирования и планирования работы команды специалистов и организации в общем, то его решения всегда будут направлены на лучшую реализацию потенциала людей.

Для полного раскрытия понятия мотивации, требуется анализ трех аспектов этого явления:

1. деятельность сотрудника зависима от мотивационного влияния;
2. соотношение внутренней и внешней силы;
3. как мотивация может быть соотнесена с результатами деятельности сотрудника.[8]

Потребность в удовлетворении своих нужд побуждает сотрудника к инициативе, а также к труду.

Потребность является внутренним состоянием сотрудника, общей для разных людей, но вместе с тем, у неё существуют определенные индивидуальные проявления.

Она может появиться осознанно и неосознанно. Вместе с тем, не каждая потребность осознается и адекватно удовлетворяется. При её неустранении не идет речи о полном ее устранении. Многие потребности иногда появляются снова, хотя при этом они изменяют форму своего конкретного проявления, вместе с уровнем настойчивости и влияния на сотрудника.

По происхождению потребности делят на естественные и социальные, а если исходить из сути – материальные и нематериальные.

Удовлетворение потребности делят на такие уровни:

1. минимальный – гарантирует выживание;
2. нормальный – поддерживает у сотрудника деятельность с должной отдачей;
3. уровень роскоши – когда удовлетворять потребности – цель либо средство для того, чтобы показать высокое общественное положение.[9]

Чтобы потребность проявила себя, требуется мотив, то есть психологическая причина, которая побуждает сотрудников к инициативе, нацеленной на удовлетворение потребностей.

Мотив является условием, объективной потребностью что-либо сделать, стимулированием к какой-то работе; она находится «внутри» сотрудника, у мотива есть «персональный» характер, мотив зависит от кол-ва внутренних и внешних факторов, и от действия других, возникающих наряду с ним оснований.

Формировать и поддерживать условия для стимулирования сотрудников очень сложно. Из-за этого, мотив трансформируется исходя от особенностей человека, намеченных целей, а также времени. Существует также и обобщенный принцип создания, поддерживания мотивации, тогда как задача менеджера – искать способы мотивации персонала, состоящие в привлекательности трудового процесса, в достойном размере ОТ, в карьерном росте.

Мотив воодушевляет сотрудника к работе, а также определяет, что именно надо делать и как необходимо исполнить эту работу. Мотив поддается осознанию, то есть сотрудник имеет возможность влияния на свои мотивы, ослабляя его влияние либо даже устраняя.

Существуют такие типы мотивов:

1. как внутренне осознанный интерес, который способствует действию, связанному с его удовлетворением;
2. как неосознанные потребности, то есть желания;
3. как намерение, которое способствует поведению;
4. как совокупность некоторых факторов. [15]

Поведение сотрудника чаще всего можно объяснить не одним мотивом, а комплексом, в рамках которого они находятся во взаимосвязи по мере влияния на сотрудника.

Соотношение разных мотивов, которые оказывают воздействие на поведение сотрудников, составляет мотивационную структуру. У каждого сотрудника она своя, обусловлена набором факторов: образование, пол, степень благосостояния, возраст, социальный статус, должность, личные ценности и так далее.

Мотивирование выступает процессом воздействия на сотрудника для того, чтобы стимулировать его к определенным действиям, при помощи активизации определенного мотива. Мотивирование – основа руководства сотрудником. Эффективность руководства в весьма большой степени зависит от успешности протекания процесса мотивирования.

Виды мотивов к труду:

1. социальности (потребность быть в составе группы специалистов). Такое основание присуще японскому стилю руководства. Необходимость работы в «хорошей группе специалистов», по словм разных социологов, включается в лидирующую группу ориентации человека в РФ.
2. самоутверждения, присущ чаще всего молодым исполнителям, и исполнителям среднего возраста. Такой мотив является мотивирующим фактором для сотрудников, у которых есть высокая квалификация.
3. самостоятельности, присущ исполнителям, имеющих «хозяйскую» мотивацию, они всегда могут пожертвовать стабильностью, и даже высокими зарплатами, для того, чтобы достичь установки «стать хозяином и вести собственный бизнес самому».
4. стабильности, появляется в случае, если более важна стабильность в работе и жизни. Из-за разных причин, доля населения России, ориентирующаяся на стабильность, превышает долю предпочитающих риск либо предпринимательство.
5. получения нового (к примеру, знания, предметы и т.д.), они выступают как основа большинства элементов воздействия. Особенное значение имеет этот мотив у высококвалифицированных работников.
6. справедливости. В обществе понимание справедливости – индивидуальное. Если работник будет не придерживаться справедливости, то это приведет к его демотивации.
7. состязательности на предприятии. Является одним из самых сильных оснований, которые действуют в любое время. Определенная степень состязательности характерна для любого сотрудника. При небольшом расходе, она обладает ощутимым экономическим эффектом.[22]

В целях эффективного руководства, сотрудники должны знать, хотя бы в общих чертах, основания их поведения, методы воздействия на них, а также вероятный результат усилий.

В процессе анализа мотивации требуется учитывать нижеследующее:

1. поведению сотрудника присущ рациональный и иррациональный мотив;
2. мотив объясняет другой мотив, это обусловливает необходимость анализа поведения во всех аспектах, а не ограничением того или иного из них;
3. смысл поведения либо отношения нельзя выявить сразу, он может быть охарактеризован лишь в конце анализа всех сведений;
4. отношение и поведение не являются неизменными данными, спустя время, они меняются, подвергаются определенному влиянию.[6]

Бесспорно, существует отличие мотивов труда у нанимателя и наемного человека. Поэтому отличия могут иметь также мотивационные механизмы: на нанимателя влияет государство; на наемного исполнителя – наниматель, применяющий те или иные стимулы в случае применения механизма мотивации труда. Но у каждого имеется одна общая черта – направленность на удовлетворение потребностей, которые выступают сущностью системой мотивации.

Следовательно, данный теоретический анализ дает возможность говорить, что трудовые ресурсы – главная производительная сила для общества, а для организации, прежде всего, является объектом постоянной заботы со стороны руководства организации.

Для достижения эффективной вовлеченности работников в ход работы, требуется применение мотивации труда, которая целится на то, чтобы удовлетворить потребности, являющиеся сущностью системы мотивации.

1.2 Характеристика основных мотивации

На данный момент выделяются три основных группы теории мотивации:

1. первоначальная;
2. содержательная;
3. процессуальная.[4]

Первоначальная теория мотивации основывается на использовании простых стимулов принуждения, материальных и моральных поощрений сотрудников. Положительная и отрицательная мотивация (теория «кнута» и «пряника») является известной, в соответствии с ней, работники обязаны точно знать, за что их поощрят, а за что накажут.

Развитие данной теории произошло из теории «Х» и «Y» Дугласа МакГрегора, в 1960 г. им опубликована собственное мнение о биполярности мнений о том, как надлежит управлять каждым человеком (табл. 1).[2]

Таблица 1

Теория мотивации Д. МакГрегора

«Х»	«Y»
- в мотиве преобладает – биологическая потребность; - людям не нравится работать, по данной причине труд нормируется, а людей нужно заставлять работать; - человек выбирает работать под управлением, не берет на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и хочет находится в безопасности; - качество работы – низкое, поэтому нужно строго контролировать труд.	- в мотиве преобладает – социальная потребность, желание выполнять работу хорошо; - для людей работа может быть, как источник удовольствия, а может быть наказанием, зависит от условий; - зачастую, у людей есть готовность взять ответственность на себя; - для большинства людей характерна готовность использования знаний и опыта в работе; - главный стимул – это не угроза наказаний, внешние контакты им не являются; - наиболее важное вознаграждение сопряжено с удовлетворением потребностей в самовыражении;
Главный стимул – принуждение. Вспомогательный стимул – материальные поощрения	Главные стимулы – самоутверждение, моральные и материальные поощрения. Вспомогательный стимул – принуждение

По его теории, мотивация работников требует учета уровня сознания. Руководителю требуется приложить усилия для того, чтобы развить группу, если она является недостаточно мотивированной, от состояния «Х» к состоянию «Y».

Теорию «Y» развили в своих работах В. Зигерта и Л. Ланга, они отметили, насколько важно обладать информацией, свободой действия и значимостью рабочего места сотрудника для мотивирования его деятельности.

В дальнейшем, теория «X» и «Y» начала развиваться в работах В. Оучи, он обосновал важность коллектива в ходе мотивирования. Основные положения теории мотивации «Z» В. Оучи заключены в положении о совмещении социальной и биологической потребности в мотиве сотрудников и их предпочтении работать в коллективе с применением группового метода принятия решений.

Сотрудники, описывающиеся такими теориями, как «X», «Y» и «Z», образуют разные группы людей, которые предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к работе. На предприятии, как правило, работают все типы людей, и использование определенной концепции мотивации обусловливает удельный вес работников каждой группы.

Практическое применение первоначальных теорий мотивации дает обеспечение качественного выполнения должностных обязанностей сотрудниками, но не создает внутренних побуждений к результативному труду.

Содержательные теории мотивации основаны на том, чтобы выявлять потребности, которые заставляют людей действовать именно так, а не иначе. Самыми известными из них являются теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга. В данных теориях существует собственная классификация потребностей, максимально влияющая на работу людей. Согласно содержательным теориям, управление мотивацией труда возможно лишь при выявлении доминирующей потребности человека и принятии мер, которые направлены на то, чтобы ее удовлетворить (рис. 1).[9]

Доминирующая потребность

Удовлетворение потребности

Повышение эффективности деятельности

Рис.1. Меры по удовлетворению доминирующей потребности

В теории иерархии потребностей А. Маслоу говорится о человеческом поведении и определении потребностей, которые делятся на пять групп, и располагаются в форме определенной иерархической структуры (Приложение 1).

По мнению А. Маслоу, когда происходит удовлетворение самой низкой потребности, самая высокая потребность становится доминирующей. Таким образом, по величине влияния на поведение сотрудника доминирующие –потребности, находящиеся над потребностями, которые уже удовлетворили.

Но на практике, иерархические уровни не являются отдельными ступенями. Человек хочет найти собственное место в сообществе, до того, как будут обеспечены потребности в безопасности либо полностью удовлетворены физиологические потребности.

В теории Клейтона Альдерфера потребности людей объединяются в три группы:

1. потребность существования;
2. потребность связи;
3. потребность роста.

Группы потребностей этой теории можно соотнести с группой потребностей теории А. Маслоу. Потребность безопасности и физиологические потребности состоят из потребностей в существовании; а группа принадлежности состоит из группы потребности связи; потребности самовыражения состоит из потребности в росте.

По мнению К. Альдерфера, в отличие от А. Маслоу, движение осуществляется в обе стороны: наверх, когда потребности нижнего уровня не удовлетворены, вниз, когда не удовлетворены потребности, которые находятся на более высоком уровне. Движение вверх по уровням потребностей К. Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процессом движения вниз является фрустрация, то есть невозможностью удовлетворить потребности (рис.2).[19]

Потребности роста

Потребности связи

Потребности существования

Рис.2. Схема восхождения и обратного хода вниз иерархии потребностей К. Альдерфера

Д. МакКлелландом выделяются потребности, оказывающие самое высокое воздействие на результативность работы сотрудника: власть, успех и причастность (табл. 2).[3]

Таблица 2

Теория потребностей Д. МакКлелланда

Потребность	Краткая характеристика	Управление мотивацией
Соучастие	Стремится к дружеским отношениям, умению активно взаимодействовать с покупателями и остальными работниками.	Предоставлять работу с большими коммуникационных возможностями и информировать о реакции остальных на их работу.
Достижения	Стремится к самостоятельному труду, своей ответственности за полученный итог.	Самостоятельный участок труда, перекладывание полномочий.
Властвования	Стремится к влиянию на других людей, контролю ресурсов и процессов.	Планировать карьеру, включать в кадровый резерв, обучаться.

В данной теории каждая потребность друг друга не исключает, а вступает во взаимодействие, от этого зависит проявление влияния этих потребностей на человека и его поведение.

В литературе теорию мотивации Ф. Герцберга часто называют теорией «социального человека» либо мотивационной гигиены.

В соответствии с данной теорией, есть две группы мотивов, которые побуждают и активизируют работу людей: гигиенические и мотивационные, они представлены в таблице 3.[8]

Таблица 3

Модель Ф. Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы (мотиваторы)
заработная плата; социальные блага; условия работы; статус; климат в фирме; атмосфера, обстановка; отношение к начальству и к остальным сотрудникам.	интересная работа: увлекательная постановка вопросов, есть способ повышения своих знаний; самостоятельность, иметь собственный участок работы; добиваться ощутимых результатов; признание достижений, которое выражается в повышении зарплаты, усложнении задач; профессиональное обучение, а также повышение квалификации

Гигиенические – мотивы, создающие настрой на реализацию деятельности, они могут выступать в роли мотиваторов, а также и демотиваторов деятельности. К примеру, низкая зарплата будет выступать как демотиватор, а оплата труда согласно достигнутых результатов – в качестве мотиватора.

Цель менеджера – организовать такие условия, в которых гигиенические факторы будут мотиваторами труда. Мотивирующий фактор по мнению Ф. Герцберга является всем, что увеличивает результативность труда сотрудников.

Следовательно, если устранить фактор недовольства сотрудников рабочим окружением, станем возможным формированием мотивов его работы при помощи использования факторов удовлетворенности трудовой деятельности.

Соотношение групп каждой потребности, которые предложили различные авторы содержательных теорий, приводится в Приложении 2.

В таблице 4 приводятся главные принципы, обеспечивающие обогащение содержания деятельности для мотивации труда.[20]

Таблица 4

Принципы обогащения содержания работы по Ф. Герцбергу

Принципы	Задействованный фактор мотивации
1. Отмена некоторых видов контроля и сохранение ответственности	Чувство достижения и ответственности
2. Повышение ответственности работников за результат их работы	Признания и ответственность
3. Выделение для сотрудника целостного блока деятельности (отделы, детали и т.д.).	Ответственность, чувство признания и достижения.
4. Предоставление сотрудникам дополнительных полномочий	Чувство достижения, ответственности
5. Иногда советоваться с самим работником, а не с его руководителем	Самоуважение, внутренние признания
6. Предлагать сотрудникам все более трудную, новую задачу	Обучаться и профессионально расти
7. Поручать работкам задание, требующее особых навыков.	Ответственность, обучение и профессиональный рост

Соотношения группы каждой потребности содержательных теорий приводится в Приложении 3.[11]

Следовательно, использование на практике содержательной теории заключается в том, чтобы найти доминирующую потребность сотрудника и разработать стимулирующие мероприятия, которые будут нацелены на её удовлетворение для того, чтобы повысить результативность деятельности.

Процессуальная теория мотивации основана на гипотезе, которая гласит, что поведение личности является функцией его восприятия и ожидания, связанных с определенными ситуациями, и вероятными последствиями от выбранного им поведения. Выделяют три главные процессуальные теории:

1. теория ожидания;
2. теория справедливости;
3. теория подкрепления.

Первая теория основана на том, что чем больше ожидания работника оправдываются, тем результативнее будет его деятельность. В. Врум выделяет три главные ожидания сотрудника в ходе работы:

1. ожидания, что усилие даст желаемый результат
2. ожидание, что результат повлечет за собой вознаграждения;
3. ожидаемые ценности вознаграждения.

Предположительная степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении вознаграждения – валентность. Если отсутствует прямая связь между усилиями и достигнутыми результатами – мотивация слабеет.

В теории справедливости С.Адамса говорится о том, что люди подходят субъективно к тому, чтобы определять отношения вознаграждения к потраченным усилиям, а затем сравнивают его с вознаграждением остальных, выполняющих такую же трудовую деятельность.

Если после сравнения становится понятным, что другому сотруднику за тот же труд дают большее вознаграждение, то у сотрудника возникает психологическое напряжение. Поэтому, для восстановления справедливости, требуется внесение изменений в уровни затрачиваемых усилий, а также изменение вознаграждений. В основном, когда сотрудник думает, что ему не доплатили, он начинает трудится с меньшей интенсивностью. Когда же сотрудник думает, что ему переплатили, он не будет изменять собственное поведение или работу.

Б. Скинер в собственной теории усиления мотивации показывает, что мотивация работников зависит от их предыдущего опыта. Согласно данной теории, стимул воздействует на поведение людей в зависимости от последствия, которое оно или повторяет, или нет.

Л. Портер и Э. Лоулер соединили в теории мотивации элементы теории ожидания и теории справедливости (рис. 3).[6]

1. Ценность вознаграждения

4. Способности и характер

8. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливость

3. Усилия

2. Оценка вероятности связи усилия - вознаграждения

6. Результаты работы

5. Оценка роли работника

7а. Внутреннее вознаграждение

7б. Внешнее вознаграждение

9. Удовлетворение

Рис.3. Интегративная модель Портера-Лоулера

Согласно данной модели достигнутый результат зависит от приложенных усилий, способности и особенностей людей, а также от понимания, какая ему отведена роль в ходе работы. От затраченных усилий зависят ценности вознаграждения, а также то, как люди верят в наличие связи между затраченными усилиями и вероятными вознаграждениями. После достижения требуемого уровня эффективности происходят внутренние и внешние вознаграждения.

Д. Аткинсон говорит о том, что поведение сотрудника является результатом действия между индивидуальными качествами личности и ситуацией, а также ее восприятием. У людей существует два мотива – это мотив успеха (Му) и мотив, побуждающий к стремлению и избеганию неудачи (Мн). Такие мотивы весьма стабильны в формировании хода обучения и деятельности. Именно они определяют стремление людей к достижению конкретного уровня удовлетворения потребности.

Помимо личных качеств на поведение людей влияют две переменные: вероятность успехов, с которыми сотрудник ожидает завершения своей работы (Ву) и привлекательность успехов (ценность стимула) для него (Пу). Привлекательность успеха напрямую связывается с вероятностью успехов по формуле:[16]

Пу = 1 – Ву (1)

Следовательно, чем выше вероятность успехов, тем ниже его привлекательность.

Стремления к успехам (Су), которые выражают силу мотивации, можно выразить формулой:

Су = Му*Ву*Пу (2)

В соответствии с этой формулой, стремления к успехам достигнут максимума вероятности успеха 0,5, поскольку произведение Ву*Пу в данном случае является самым большим. Когда определяется стремление к успеху, нужен учет и мотивов успеха, которые выражаются разными способами у различных работников.

Некоторые определенные ситуации активизируют мотивы успеха, вместе с мотивом, который побуждает к избеганию неудачи Мн. Вместе с этим, суммы вероятности ожидания успехов Ву и вероятности неудач Вн равняется 1.

В теории Д. Аткинсона говорится о том, что лица, которые в большей степени ориентируются на успехи, предпочитают задания средней сложности, поскольку в этом случае степень риска меньше, но привлекательность успехов также меньше.

Вместе с тем, сотрудники, готовящиеся к неудачам ради перспективы высокой привлекательности достижения целей, предпочтут экстремальные задачи.

Первой группе сотрудников поручают задания, которые обязательны к выполнению в конкретный срок. Вторую группу сотрудников требуется использовать при необходимости поиска нетипичного решения.

Соответственно, процессуальные теории мотивации в основном акцентируют на организации трудового поведения сотрудника, которое обеспечивает эффективность его работы. Процессуальные теории мотивации являются более универсальными, в отличие от содержательных, но при их применении не принимается во внимание весь спектр человеческих потребностей.

В руководстве персоналом мотивация рассматривается в качестве способа активизации психологических оснований исполнителей (мотивация внутренняя), а также создания мотивов (мотивация внешняя) к их стимулированию к высокоэффективному труду. Поэтому в качестве синонимов к понятию мотивации применяются также понятия мотивирования и стимулирования.

2. АНАЛИЗ РОЛИ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО СЛОВАКИЯ»

2.1 Общая характеристика организации

Номерной фонд Гостиницы - 38 номеров различных категорий, оборудованных в соответствии с международными стандартами всем необходимым для приятного полноценного отдыха.

ООО СЛОВАКИЯ» имеет типичную функциональную структуру управления – это организационная структура, построение которой основано на дифференциации функций управления, разделении процессов на отдельные блоки.

Структура управления ООО СЛОВАКИЯ» представлена на рис. 4.

Управляющий

Питание и напитки

буфет

Служба обслуживания номеров

горничные

уборщики

АХО

дворник

техническое обслуживание и эксплуатация

Служба приема и размещения

администраторы

Менеджер по бронированию

бухгалтерия и финансы

бухгалтер

Рис.4. Структура управления ООО СЛОВАКИЯ»

Характеристика номерного фонда представлена в таблице 5.

Таблица 5

Характеристика номерного фонда ООО СЛОВАКИЯ»

Категория номера	Номерной фонд	Количество номеров	Количество мест
«Люкс» Высшая	Двухкомн. одномест.	345	2
«Студия» Высшая	1,5 комн. 1- о мест.	186	16
Первая повышенной комфортности	1- о комн. 2 - х мест.	144	22
Первая	1– о комн. 1- о мест.	62	30
Итого		737

Ключевое направление деятельности гостиницы: предоставлять услуги для временного проживания в гостинице, предоставление нежилого помещения в аренду предприятиям и организации, услуги автостоянки.

Престиж ООО СЛОВАКИЯ», доход от услуг зависит от заполняемости номерного фонда. Загрузка номерного фонда стоит особенно остро. Большая загруженность в летний период. Согласно статистики видно, что летом заполняемость 50 %, а зимой около 20 %. Это от того, что большинство мероприятий проходит в летний период. В разных регионах страны имеются свои культурные мероприятия по развлечению и отдыха.

Множество мероприятий проводится на открытых площадках в парках.

Основной рынок туристов – это рынок нашей страны, но постепенно происходит смещение в сторону гостей из ближнего и дальнего зарубежья. Растёт доля выручки, приходящая на турфирмы и кооперативных клиентов.

Сведения, описывающие изменения численности персонала ООО СЛОВАКИЯ» представлены в таблице 6.

Таблица 6

Анализ изменения численности персонала ООО СЛОВАКИЯ» в 2015-2018 гг.

Структура персонала	Численность, человек				Темпы роста, %
	2015	2016	2017	2018	2015 к 2014	2017 к 2016	2018 к 2017	2018 к 2015
Среднесписочная численность сотрудников. в том числе	41	40	39	39	97,6	97,5	100	95,1
персонал управленческий	10	9	8	8	90,0	88,9	100	80,0
Специалисты	19	19	18	18	100,0	94,7	100	94,7
персонал обслуживающий	12	12	13	13	100,0	108,3	100	108,3

Сокращение численности персонала ООО СЛОВАКИЯ» в 2015-2018гг. с 41 до 39 чел., или на 4,9%. Численность изменилась после сокращения аппарата управления на 2 человек, специалистов – на 1 человека, и повышения персонала обслуживания на 1 чел., в то время как показатель численности персонала ООО СЛОВАКИЯ» в 2018г. в сравнении с 2017г. не изменился.

2.2 Анализ эффективности существующей системы мотивации

Для начала рассмотрим показатели оплаты и стимулирования сотрудников, а также их воздействие на эффективность деятельности организации, сведя их в таблицу 7.

Таблица 7

Показатели стимулирования сотрудников, а также их влияние на эффективность деятельности компании за 2016-2018 гг.

Показатель	2016г.	2017 г.	2018г.	Отклонение 2018 от
				2016 г.	2017 г.
Уровень расходов на оплату труда, %	6,83	8,04	8,43	1,6	0,39
Относительная экономия (перерасход) расходов на ОТ, тысяч рублей	-	10298,3	3376,0	3376,0	-6922,3
Затраты на рабочую силу в выручке, %	10,25	14,47	18,55	8,3	4,08
Затраты на выплату «соцпакета» в выручке, %	5,96	6,03	6,10	0,14	0,07
Доля «соцпакета» в совокупности затрат на рабочую силу, %	23,60	23,62	23,68	0,08	0,06-
Отдача материального стимулирования труда, руб./руб.,	51,16	41,34	40,56	-10,6	-0,78
Рентабельность материального стимулирования труда, %	348,5	281,1	320,6	-27,9	39,5
Соотношение темпа роста выручки и материального стимулирования, %	-	0,81	0,98	0,98	0,17
Соотношение темпа роста чистой прибыли и материального стимулирования труда, %	-	0,80	1,21	1,21	0,41
Соотношение темпа роста издержек обращения и расходов на з/п, %	-	0,86	0,95	0,95	0,09

Проведенный анализ выявил рост уровня расходов на оплату труда, что повлекло перерасход расходов на оплату труда. Сокращение отдачи материального стимулирования труда осуществилось в динамике, что указывает на понижение положительного эффекта мотивации персонала.

На ухудшение положительного эффекта мотивации указывает также сокращение рентабельности материального стимулирования труда. Показатели выработки на 1 сотрудника в ООО СЛОВАКИЯ» за 2017-2018гг. указаны в таблице 8.

Таблица 8

Показатели выработки ООО СЛОВАКИЯ» за 2017-2018гг.

Показатели	2017г.	2018г.	Изменение
			2018 к 2017
Выручка от продаж, тысяч рублей	14210	16300	2090
Численность сотрудников, человек	39	39	0
Выработка на 1 работника, тысяч рублей	364,4	417,9	53,6

По итогам табл. 8 можем говорить об эффективном функционировании трудовых ресурсов: с ростом выручки на 14 %, отмечено повышение выработки на 1 сотрудника на 6,6 %.

В процессе социологического и документационного исследования деятельности руководителя ООО СЛОВАКИЯ» применялись нижеследующие методы: наблюдения; анализа документационного обеспечения; анкетирования. При анализе документационного обеспечения управления ООО СЛОВАКИЯ» выявили, что каждый работник Управления работает согласно своим должностным инструкциям – четко обозначенным и закрепленным за каждым сотрудником функциональным обязанностям. С целью исследования сущности работы руководителя ООО СЛОВАКИЯ» нужно оценить среду, формирующие необходимые стимулы для эффективной работы, а также достижение намеченных перед ООО СЛОВАКИЯ» целей.

Результат анкетирования, полученный путем диагностики мотивационной среды (баллы от 1 до 10), указан в таблице 9.

Таблица 9

Результаты анализа мотивации

Мотивационные признаки		Значимые для специалистов		Значимые для руководства
		величина выбора	средняя оценка	величина выбора	средняя оценка
1	Материальное вознаграждение	83,1	9,84	32,4	3,6
2	Безопасность и комфорт в работе	58,7	7,42	55,1	7,0
3	Хорошее отношение коллег	47,6	6,34	15,3	5,67
4	Уважение руководителя	38,2	5,75	12,74	5,0
5	Карьера	31,9	3,98	14,8	4,22
6	Избежание ответственности	24,3	2,47	0,98	1,0
7	Самореализация	15,7	5,02	13,5	4,22
8	Значимость труда	6,2	4,21	55,31	8,11
9	Удовлетворение от результатов труда	9,7	5,84	76,51	9,78
10	Возможность творчества в работе	7,5	4,05	43,58	5,22

Выявилось, что материальное вознаграждение является одним из ключевых мотивов деятельности специалистов ООО СЛОВАКИЯ» (83% голосов), а управленцы более значимым считают удовлетворение от результата труда (76%).

Второй по значимости мотивационный признак у специалистов ООО СЛОВАКИЯ» состоит в безопасности и комфорте в работе (59%). Потребность в благоприятном отношении коллег была определена у 48%, а необходимость чувствовать уважение со стороны руководителя - у 38%. Избежание ответственности является важным у 24% специалистов.

Мотивационный признак - стремление получить материальное вознаграждение - выявили у 32% руководящих сотрудников, что указывает на то, что их, в основном, устраивает система оплатой труда, а на первом месте у них иные мотивационные признаки: 44% руководителей хотят обладать возможностью проявить творчество в работе.

Руководитель же хочет видеть ключевым мотивом у подчиненных - удовлетворение результатом труда (78%), комфорт и безопасность в работе, а также потребность в чувстве важности труда работников (56% у каждого мотива).

Из этого следует, что можно отметить несовпадение мотивационных признаков у руководителя и остальных работников ООО СЛОВАКИЯ».

Сложившаяся в компании система мотивации включает в себя административные, экономические и социальные методы.

Элементы системы мотивации во всех случаях были в практике компании.

Проведем анализ их наличия на протяжении последних нескольких лет в таблице 10.

Таблица 10

Использование элементов системы мотивации в ООО СЛОВАКИЯ» в 2016-2018 гг

Элемент стимулирования	2016	2017	2018
Общие условия труда - гарантии по ТК РФ (больничные, отпуска 28 дней через полгода, пособия, фонды) каждому сотруднику - безопасность, охрана здоровья и труда (медкабинет, прикрепление к больницам) - организация питания, условий к отдыху - поздравления, а также подарки от предприятия	+ + + +	+ + + +	+ + + +
Имидж, культура компании - миссия, система общих для компании и сотрудников ценностных ориентации - корпоративные праздники и мероприятия	+ -	+ -	+ -
Информирование сотрудников - регулярное информирование работников о делах, принимаемых решениях на предприятии, об их возможностях и правах - доступность общих инструкций и положений	- +	- +	- +
Системы стимулирования, а также нематериальные и материальные поощрения, компенсации, доплаты, нематериальные поощрения.	+	+	+
Оценка труда сотрудников, аттестация и учет полученного результата при управлении карьерой работников	+	+	+
Развитие кадров: адаптация, обучение работников, а также повышение квалификации	+	+	+
Организация рабочего места: месторасположение, и оборудование рабочего места	+	+	+
Регулярный контроль удовлетворенности сотрудников собственной работой, изучения причин кадровой текучести	-	+	+

Сведения таблицы 10 указывают на проведение на предприятии постоянной и планомерной работы по развитию указанной системы, а также повышению мотивации персонала.

При рыночных отношениях очень важны показатели премирования, нацеленные на расширение объема производства, повышение прибыли, улучшение качества продукции.

Основой системы стимулирования предприятия являются ценовые стимулы – зарплата.

Многие опрошенные (52%) заявили о доброжелательном и уважительном отношении руководства, вне зависимости от дисциплины и трудовых успехов. Это говорит о профессионализме руководителей и их высоком культурном уровне развития.

При этом имеются и недовольные (в основном те, кто хоть как-то нарушил трудовую дисциплину), они заявляют о хорошем отношении к ним при отсутствии нарушений дисциплины (36%). Положительный фактор – в том, что в ответах варианта отсутствует вариант «безразличное ко всем», что говорит о желании руководства участвовать в жизни коллектива.

На вопрос: «Что привлекает Вас в Вашей работе?», многие сказали, что им привлекательна возможность постоянного улучшения своих знаний ‑ 27,8%. 11% опрошенных сказали о важности возможности передавать собственные знания другим.

В рамках опроса также задавался вопрос и руководящему составу: «Чего не хватает молодым работникам, пришедшим в Вашу организацию?». Распределение ответов на рисунке 5.

Выявилось, что только один руководитель не имеет претензий к молодым работникам. Многие заявили об отсутствии чувства ответственности у молодежи, которое, как мы считаем, может быть воспитано примером со стороны руководства и старшего поколения.

Рис.5. «Чего не хватает молодым работникам, пришедшим в Вашу компанию?»

Интересно также наличие большой доли руководителей, отметившие отсутствие желания работать у молодых людей, что, как мы полагаем, может говорить о недостатках системы мотивации на предприятии.

Отсутствие инициативности занимает третье место, как и недостаток теории и практики. Причем на следующей позиции расположились ответы о нехватке в основном практических навыков.

Положительные тенденции ООО СЛОВАКИЯ» в системе мотивации сотрудников указаны ниже.

1. Сохраняется кадровый потенциал, кадровое ядро.
2. Опытные сотрудники работают, они заинтересованы в том, чтобы передавать опыт.
3. Есть эффективные действующие способы передачи знаний и опыта молодому поколению – это стажировка и наставничество.
4. Использование нематериальных методов мотивации персонала.
5. Структура ФЗП позволяет поддерживать продуктивную работу компании и стимулировать работников.

Существуют также отрицательные и мешающие эффективной работе сотрудников компании:

1. В процессе подбора персонала на рабочие места в подразделения чаще всего ориентируются на количество.
2. Неполное удовлетворение качественного состава резерва на должности руководителей и специалистов требованиям будущих должностей.
3. Система управления персоналом содержит процессы, которые в практике не исполняют собственного прямого предназначения. К примеру, очередные аттестации.

На невысокий уровень социальной защиты указал и социологический опрос сотрудников. Из 100% опрошенных, 60% респондентов заявили о неудовлетворительном реальном состоянии своей социальной защиты. 32% респондентов заявили об удовлетворительном уровне, остальные 8% отметили ее высокий уровень.

Респондентов спросили также и о том, какие меры повышения социальной защищенности работников важно применять с целью улучшения процесса управления персоналом в ООО СЛОВАКИЯ».

• подавляющая часть опрошенных (99%) указали на необходимость обращать внимание на выплаты материальной помощи;
• 98% респондентов сказали о необходимости улучшения мер по охране здоровья работников;
• 87% опрошенных сотрудников компании заявили о необходимости улучшения мер по организации медицинского обслуживания (страхования).

29% отметили желание иметь тренажёрный зал от компании (многие из желающих – женщины), 20% хотели бы питание в кафе за счет компании (многие из опрошенных – мужчины), 5% хотели бы более частого проведения корпоративных мероприятий. Остальные ответить затруднились.

После опроса выяснилось, что работники желают следующего:

• 1. - улучшить меры по охране здоровья работников (79%);
  2. - улучшить меры по организации медицинского обслуживания (страхования) (83%);
  3. - материальная помощь (97%);
  4. - питаться в ООО «НТС Градиент» за счет компании (40%);
  5. - получать денежные доплаты на питание, а также дополнительное медицинское страхование (49% и 44%);
  6. - получать дополнительные дни к отпуску (42%);
  7. - получать путевки на отдых (38%);
  8. - получать оплату транспортных затрат, а также затрат по оплате детских садов (по 28%);
  9. - получать оплату сотовой связи (20%);
  10. - организовывать культурно-развлекательные программы для детей на каникулах, в праздничные и выходные дни (17%);
  11. - организовывать культурный досуг (5%).

Последним был задан вопрос следующего характера: «20. В процессе трудовой деятельности в ООО СЛОВАКИЯ» проявляете ли Вы инициативу, внося рационализаторское предложение?».

Многие респонденты ответили отрицательно (76%), положительно ответили только 10% респондентов, а остальные 14% не смогли ответить на данный вопрос.

Это указывает на то, что большинство персонала ООО СЛОВАКИЯ» не проявляет активности и не вносит рационализаторские предложения, поэтому предложены методы мотивации, нацеленные на то, чтобы поощрять подобные предложения.

Ресурсы, которые сегодня есть у системы мотивации персонала ООО СЛОВАКИЯ»:

1. Отношение руководства к мотивации работников. Осознание руководством значимости, важности мотивации сотрудников, расстановка управленческих приоритетов в разрешении всех проблем в пользу работников.
2. Условия работы аппарата управления: месторасположение – удовлетворительное; оборудованность оргтехникой – удовлетворительное.
3. Уровень зарплаты сотрудников по рыночным стандартам – средний. Относительно административно-управленческого персонала, а также по результату работы – средний. Важно повысить зарплату.

Отмечены нижеследующие проблемы:

1. Некоторые молодые работники не довольны собственной работой в ООО СЛОВАКИЯ», причины недовольства состоят в недостаточном уровне материального вознаграждения и в почти полном отсутствии кадровых программ по обучению персонала.

2. Многие полагают, что в ООО СЛОВАКИЯ» не применяют похвалу от руководства, некоторые работники заявили о несправедливости руководителя к сотрудникам.

Поэтому руководителю важно соблюдать эти рекомендации в целях упорядочивания работы с молодыми работниками компании, чтобы не утрачивать собственный авторитет и не становиться тираном для подчинённых.

3. Многие опрошенные не довольны возможностью продвижения по служебной лестнице в ООО СЛОВАКИЯ», руководство должно обратить особое внимание на указанную проблему.

4. Возможен вывод, что многие опрошенные сотрудники ООО СЛОВАКИЯ» испытывают потребность в эффективной системе внутриорганизационного обучения работников, около 50% опрошенных знают о программах обучения сотрудников.

По мнению стейкхолдеров, с целью усовершенствования процесса управления персоналом в ООО СЛОВАКИЯ» нужно использоваться развитие навыка на рабочем месте, тренинг качеств, а также наставничество.

По мнению большинства, программы обучения являются не совсем интересными, информативными, полными. Поэтому есть необходимость совершенствовать обучение как компонент системы управления сотрудниками в компании.

5. Многие опрошенные сотрудники удовлетворены месторасположением их работы; 59% респондентов не устраивает зарплата; невзирая на это, многих опрошенных (89%) устраивает соцпакет; 41% из них полагают, что их социальный пакет является самым обширным среди известных им компаний.

Работники менее всего довольны зарплаты.

Для большинства трудового персонала работа – это средство получения заработков, причем они же полагают, что зарплата низка и поэтому больше всего предпочитают материальное стимулирование (премии, надбавки к зарплате), а также заботу о сотруднике - оплату за детские сады, расходы на транспорт, медицинское страхование и т.п.

На низкий уровень социальной защиты указывают сведения проведенного опроса работников. Свыше 50% опрошенных заявили о неудовлетворительном реальном состоянии своей соцзащиты.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО СЛОВАКИЯ»

Мероприятия, готовящиеся к разработке с целью усовершенствования системы мотивации в ООО СЛОВАКИЯ», можно разбить на 2 группы мероприятий по улучшению материальной мотивации: изменить имеющуюся систему оплаты труда; внедрить прогрессивную систему премиальных выплат.

Исследование указало на необходимость в прогрессивном и дифференцированном подходе к оценке трудового вклада специалистов и руководителей.

Нужно как основную оплату определить премирование или депремирование, которым дополняется средний уровень базового оклада по занимаемой должности, а не высокий уровень базового оклада, сохраняющийся вне зависимости от изменений.

В число мероприятий, связанных с улучшением нематериальной мотивации работников рассматриваемой компании, предложено внести:

Поздравительные мероприятия на дни рождения (размещение списка именинников на инфостенде, поздравление, «теплые» слова, подарки от коллектива). Будет еще лучше, если кто-то из руководителей ООО СЛОВАКИЯ» поздравит именинников от лица компании;

«Доска почета» («Витрина успехов»). Существует также возможность вывески газетных вырезок, в которых в позитивном ключе рассказывается о труде работников гостиницы. Еще лучше, если эти достижения будут касаться целей и планов компании на год;

Листки «Так у нас быть не должно!», в котором указывается на лиц, допустивших рабочие сбои, злостные или грубые нарушения стандартов, утвержденных в гостинице. В последнем случае возможна вывеска: «Ситуация как поступил работник «Н.» - как нужно было поступить». Таким образом, за счет листка «Так у нас быть не должно!» формализуется обратная связь, а у остальных появляется возможность учиться на ошибках других людей. Имена и фамилии в листке «Так у нас быть не должно!» целесообразно зашифровать, чтобы не причинить чересчур серьезный удар по самолюбию сотрудника;

Вымпелы и кубки лучшим работникам, лучшим подразделениям ООО СЛОВАКИЯ». Эффективна ситуация, при которой критерии присуждения данных наград являются объективными, достижимыми и известными всем;

«Легенды организации» - сотрудники, продолжительный период работающие в компании и внесшие больший вклад в ее становление и развитие либо же являющиеся «лицом» ООО СЛОВАКИЯ»;

Установленные стадии и критерии горизонтального и вертикального карьерного роста. Назначение опытных работников в качестве наставников новичкам может также быть рассмотрено как вариант карьерного роста;

Система адаптации персонала дает новому сотруднику возможность получения представления о предприятии, критериях успеха на испытательном сроке, а также о программе его действий на данный период. Наставники помогают новичкам освоиться на новых местах. Это все повышает чувство защищенности у работников, а также дает возможность формирования их лояльности, начиная с первых дней работы;

Включение сотрудников в принятие решений. Анкетирования, опросники, обсуждения с сотрудниками стратегических планов либо же информирование об их сущности, а также рассмотрение их предложений.

Похвала. Устные на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, также работник может быть «поставлен в пример».

Вышеперечисленные мероприятия по улучшению нематериальной мотивации, дадут руководству рассматриваемой компании возможность:

-развития личности работников;

-непрерывного улучшения сферы профессиональной деятельности работников;

-некоторого ведения мониторинга внерабочей среды с целью определения уровня активности сотрудника в различных обстоятельствах;

-расширения соц.пакета, с учетом возможностей компании, а также предоставления выбора для работником необходимых льгот;

-воплощения творческого потенциала сотрудников, нацеленного на улучшение эффективности труда;

-планирования роста по карьере.

Первоочередное мероприятие по улучшению кадровой стратегии – сформировать положительный психологический климат в коллективе. Это дает сотрудникам возможность тратить свои ресурсы именно на исполнение своих трудовых обязанностей. В дружном составе люди собственную работу воспринимают как общее дело, имеют большее удовольствие от результата труда. Такой климат также оказывает мощное антистрессовое влияние, сравнимое с популярными методами релаксации. Нужно сказать, что существует определенный тип людей, предпочитающий хороший коллектив не только высокому денежному вознаграждению, а также и перспективам роста карьеры. Формирование такой атмосферы даст сотрудникам вести работу в сплоченной команде. Сокращение уровня конфликтности даст работникам возможность концентрации на результате труда.

Важен учет ответственности и обязанностей, участие персонала в обучении для создания системы его обучения в ООО СЛОВАКИЯ». Таблица 11 содержит категории, на которые поделили участников введения проектного решения.

Таблица 11

Функциональные обязанности участников внедрения проектного решения по повышению профессиональной компетенции персонала в компании ООО СЛОВАКИЯ»

Участник внедрения проектного решения	Функциональные обязанности
Руководитель предприятия ООО СЛОВАКИЯ»	утвердить план и бюджет обучения, получить информацию о финансовом состоянии предприятия, целях, задачах, планах развития организации в целом.
Менеджер-администратор ресторана ООО СЛОВАКИЯ»	Определить потребность в обучении персонала
Менеджер-администратор ресторана ООО СЛОВАКИЯ»	составить программу и план обучения персонала, создать новые и подобрать уже существующие виды, формы и методы обучения персонала, определить непосредственных исполнителей, формы и вид предоставления результатов.
Исполнитель – специалист службы по развитию персонала Менеджер-администратор ресторана ООО СЛОВАКИЯ»	лицо, которое непосредственно занимается процессом обучения отдельного работника (или их группы)
Обучаемый – сотрудники предприятия ООО СЛОВАКИЯ»	группа сотрудников предприятия, на которую направлены организационно-экономические мероприятия, призванные обучить, переподготовить и повысить квалификацию

Для снижения уровня конфликтности в коллективе предлагаю организовать обучение персонала. С этой целью предлагается план мероприятий, приведенных в таблице 12.

Таблица 12

План мероприятий по совершенствованию системы обучения персонала в ООО СЛОВАКИЯ» на 2019 год

Проблема	Мероприятия	Затраты, тыс.руб.
Есть необходимость систематизировать процесс обучения и создания комплексной программы по профессиональному обучению персонала организации	Разработка программы обучения работников компании	200
В компании нет четкой системы оценки достижений сотрудника в ходе обучения	Разработка модели комплексной оценки сотрудника	175
Итого		375

С целью повышения квалификации сотрудников ООО СЛОВАКИЯ» мной предложено с 2019. систематическое проведение тренингов по теме «Управления конфликтом».

Проведем экономическое обоснование улучшения системы мотивации за счет создания положения «Система оплаты и стимулирования труда», данные представим в таблице 13.

Таблица 13

Технико-экономическое обоснование улучшения системымотивации за счет создания положения «Система оплаты и стимулирования труда»

Показатели	До введения	После введения	Прирост	Темпы роста, %
Выручка от продаж, тысяч рублей	16300	21200	4900	130,1
Прибыль от продаж, тысяч рублей	1142	2245	1103	196,6
Эффективность экономическая, %	14,27	9,44	-4,83

За счет совершенствования системы мотивации, разработав Положение о «Системе оплаты и стимулирования труда» будет повышена прибыль на 1103 тысячи руб.

Тренинг продолжается 2 дня. Стоимость участия равна 25000 тыс. руб.

Сумма расходов на обучение составит: стоимость участия + расходы командировочные + стоимость проезда, а также проживания (таблица 14).

Таблица 14

Расходы на участие директора в тренинге по KPI

Статья расходов	Цена, рублей	Кол-во	Стоимость, рублей
Участие в тренинге	25000	6	150000
Командировки	1000	2 дня * 6 чел.	12000
Проезд	2378	6 чел. * 2	28536
Проживание	2740	1 ночь * 6 чел.	16440
Итого			206976

Соответственно, общая сумма расходов директора на обучение равна 206976 руб.

«Командным» технологиям управления нужно активно интегрироваться в практику работы ООО СЛОВАКИЯ». Команды – это главный инструмент достижения индивидуальной приверженности, инновационности, сфокусированности на ключевых задачах.

Помимо единовременных затрат, требуемых в целях приобретения покупки оборудования, проведем вычисление текущих (ежемесячных) затрат.

Таблица 15

Единовременные расходы на оборудование рабочего места работника службы управления персоналом

№	Статьи расходов	Кол-во (штук)	Стоимость, рублей	Сумма, рублей
1	ПК	1	21857	21857
2	Принтер	1	6710	6710
3	Плата сетевая	1	330	330
4	ОС Windows ХР	1	2200	2200
5	ПО	1	5500	5500
	ИТОГО:			36597

Зарплата менеджера по кадрам будет включать в себя должностной оклад (24000 руб.), а также мотивационную надбавку, равную 20% от оклада:

24000 * 1,20 = 28800 руб.

Страховые взносы составляют: 28800 * 0,3 = 8640 руб.

Сумма расходов на оплату труда: 28800 + 8640 = 37440 руб.

Годовой ФОТ: 37440 * 12 = 449280 руб.

Проведем расчет суммы прочих текущих затрат:

1. На вычислительную технику показатель нормы амортизационных отчислений равен 10% в год от стоимости оборудования.

10% / 12 мес. = 0,83 % ежемесячно

При стоимости ОФ сумма ежемесячных отчислений будут равными:

36597 руб. * 0,83% = 303,75 рублей.

2. Расходный материал – это: картриджи и бумага для принтера. Сумма ежемесячных затрат на расходный материал указана в таблице 16.

Таблица 16

Расходные материалы

№	Статьи расходов	Кол-во	Цена, рублей	Сумма, рублей
1	Бумага для принтера	3	180	540
2	Картриджи для принтера	1	600	600
	Итого			1140

Общая сумма расходов указана в таблице 17.

Таблица 17

Текущие расходы на штатную должность работников службы управления персоналом, руб. в месяц

№	Статьи расходов	Сумма
1	Зарплата	34440
2	Взносы страховые	8640
3	Отчисления амортизационные	303,75
4	Материалы расходные	1140
	Всего	44523,75

Соответственно, сумма годовых расходов на учреждение службы управления персоналом равна 44523,75 рублям.

Первоначально на первой стадии работы, процент премиальных и штрафных не должен превышать 5-10%, на второй стадии – он может быть равным 11-20%, на третьей стадии – середина карьеры - 21-30%, и на последней финальной стадии – не более 50%.

Процентное соотношение показателей в каждой компании, может быть самостоятельно установлен и принят с учетом рентабельности и прибыльности, конкурентоспособности, а также подходов к управлению.

Поэтому, предложено применение матрицы, указанной в табл. 18, дающей возможность реализации метода управления по целям.

Таблица 18

Предложенная матрица стимулирования сотрудников ООО СЛОВАКИЯ» при осуществлении метода управления по целям, % премии от годового оклада

Показатели		Исполнение цели компанией
		Неполностью выполнена (90%)	Полностью выполнена (100%)	Перевыпол-нение (110%)
Выполнение индивидуаль-ной цели сотрудника	Неполностью выполнена (80%)	20	25	30
	Полностью выполнена (100%)	50	100	105
	Перевыполнение (более 100%)	60	105	110

Из приведенных сведений в таблице 18 мы видим, что указанные критерии оценки позволяют определить четкую задачу по достижению показателей результативности своей личной деятельности работников и деятельности всего гостиничного предприятия в целом.

Нужно вычислить экономическую эффективность от введения дополнительных премий сотрудникам компании. За счет осуществления данного мероприятия будет обеспечена высокая производительность труда.

В 2018г. показатель выработки 1 сотрудника ООО СЛОВАКИЯ» за месяц составляет:

Выр1 = 16300/(39*12)=34,83 тысячи рублей.

В соответствии с гибкой системой ОТ, если показатель выручки превысит средние месячные показатели, то сотрудником будет получена премия в размере 70 %. За счет премирования можно достичь улучшения производительности труда примерно на 5%.

Выручка мес. 5 % = 34,83+34,83*0,05=36,57 тыс руб.

Проведем вычисление суммы премии в 70 %, которая будет получена сотрудником при росте производительности труда на 5%

Премия мес. 70 % = 34,83*0,05*0,7=1,22 тыс руб.

Прибыль доп. мес. 5 % = 36,57-1,22=35,35 тыс. руб.

Рассмотрение экономической эффективности от мероприятия по дополнительным премиям проведено в табл. 19.

Таблица 19

Экономическая эффективность от мероприятия по дополнительному премированию

Показатели	Показатели роста производительности труда
Рост производительности труда, %	5,00
Выручка от продаж за месяц, тысяч рублей	34,83
5% от выручки, тысяч рублей	36,57
Сумма премии, тысяч рублей	1,22
Сумма дополнительной прибыли за счет роста производительности труда, тысяч рублей	35,35

Заключение

Эффективная работа компании, в первую очередь, является результатом эффективной работы персонала от руководителя до каждого работника, и в связи с этим в достижении целей предприятия мотивационный фактор обладает важной ролью.

Особую актуальность усовершенствования системы мотивации персонала обусловливает то, что в организациях любой формы собственности работники – это один из ключевых факторов достижения цели – повышения прибыли, а также расширения сферы деятельности.

В работе исследовалась мотивация персонала ООО СЛОВАКИЯ». В исследовании проводили экономическую оценку предприятия, после чего выяснилось, что за отчетный год организация сумела улучшить финансовое состояние, что вызвано повышением источников собственных средств из полученной прибыли.

После анализа движения кадров в ООО СЛОВАКИЯ» выявили, что коллектив организации обладает оптимальным сочетанием знаний, возможностей и навыков, благоприятствующих достижению компанией намеченных стратегических целей.

После анализа системы мотивации сотрудников в организации выявили, что ООО СЛОВАКИЯ» пользуется организационно-административными, экономическими и социально-психологическими методами мотивации персонала.

В целях улучшения эффективности системы мотивации работников компании, предложили разработку новой программы премирования, а также программы повышения квалификации и переподготовки для рабочих. Ключевые рекомендации по введению указанных мероприятий даются в третьем разделе.

В целях оптимизации деятельности проведена разработка следующих мероприятий:

1) Требуется разработка новой мотивационной модели. Предложено ввести модель соответствия инструментария удовлетворения потребностей, имеющегося у работодателя, с непроизводственными и производственными потребностями сотрудника, удовлетворяемых им посредством труда. В рамках материально-денежной трудовой мотивации персонала ООО СЛОВАКИЯ» предложено введение метода управления по целям. Мероприятия по улучшению нематериальной мотивации дадут руководству ООО СЛОВАКИЯ»: возможность развития личности работника; постоянного улучшения сферы профессиональной деятельности работника; ведения в определенных рамках мониторинга внерабочей среды с целью определения степени активности работника в различных обстоятельствах; расширения соцпакета при учете возможностей предприятия и предоставления выбора подходящих льгот для сотрудника; - возможности реализации творческих начинаний работников, нацеленных на более эффективный труд; планирования карьерного роста.

2) Нужно создать благоприятную психологическую атмосферу в коллективе. Первостепенное мероприятие по усовершенствованию кадровой стратегии – создать позитивный психологический климат в коллективе.

3) Предлагаются также мероприятия по улучшению нематериальной мотивации работников. К мероприятиям предлагается включить поздравление с днем рождения, создание доски почета и др.

4) С целью улучшения эффективности управления для учреждаемой службы управления персоналом ООО СЛОВАКИЯ» предложено приобретение ПО по HR-управлению «БОСС-Кадровик».

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ).
2. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019).
3. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебник / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2017. - 192 c.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 96 c.
5. Гурков И. Б. Условия устойчивого развития компании / И.Б. Гурков // Экономическая наука современной РФ. – 2015. ‑ №3 (54). – С. 100–113.
6. Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников, а также их вознаграждение / Н.И. Дряхлов // СОЦИС: Социологические исследования. – 2014. – № 12.
7. Дуракова И.Б. Теория управления персоналом: классические и новые подходы к планированию, обучению персонала и организации кадровых служб : Учебник / И.Б.Дуракова. – М.: Дело, 2016. – 103 с.
8. Жигалко З.М. Механизм целеполагания // Экономикс. – 2015. - №12.
9. Киллен К. Вопросы управления: Пер. с англ. / Под ред. И.М. Верещагина. – М.: Экономика, 2018. – 200 с.
10. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления : Учебн. для вузов / В.И.Кнорринг. – 2-е изд., изм. и доп. – М.: НОРМА, 2015. – 321 с.
11. Кретова Н.Г. Показатели оценки эффективности затрат на персонал / Н.Г.Кретова // Управление персоналом. – 2015. – № 5. – С. 16-22
12. Куртов Д.О. Предпринимательская ответственность и эффективность функционирования предприятия // Экономика и бизнес. – 2015. - №4.
13. Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2014. - 256 c.
14. Маслова В.М. Управление персоналом: Учебн. для бакалавриата / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2016. - 492 c.
15. Менеджмент персонала / Чумак В.Г, Герасимов Б.Н., Яковлева Н.Г.: учеб. пособ. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 88 с.
16. Панюшкин С.С. Оценка эффективности постановки целей в бизнесе // Российское предпринимательство. - 2015. - № 8.
17. Плотинский Ю. М. Цели исследования социальных процессов. Учебное пособие. М.: Логос, 2014.
18. Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 570 c.
19. Саймон Г. Специфика принятия управленческих решений. – М.: Знание, 2015.
20. Семенов А.К. Основа менеджмента: практикум. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и Ко, 2017. – 469с.
21. Спиридонова Е.Б. Лучшие способы мотивации сотрудников / Е.Б.Спиридонова, Ю.А.Петрова. – М.: ЛитРес, 2014. – 150 с.
22. Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации». – 6-е изд., испр. – М.: Омега-Л, 2016. – 368 с.

Вишнякова М.В. Общие подходы к системе мотивирования персонала в компаниях любого профиля / [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hr100.ru/wmc/info/article/article05Приложение 1

Мотивационная модель А. Маслоу

Приложение 2

Соотношение групп потребностей, предложенных разными авторами содержательных теорий

Приложение 3

Соотношение групп потребностей содержательных теорий