Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты процесса мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. В конкурентной борьбе за квалифицированный персонал кадровым службам предприятий приходится перестраивать свою работу.

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Управление персоналом включает в себя не только кадровый учет, но и развитие систем мотивации работников, и формирование корпоративной культуры, и повышения престижа предприятия, и создание условий для привлечения новых высококвалифицированных специалистов.

Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.

Актуальность темы курсовой работы проявляется в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Наиболее эффективно это можно рассмотреть на примере коллективной деятельности людей в организации, то есть на примере мотивации их трудовой деятельности руководством организации.

Объект исследования – процесс мотивации человека к деятельности.

Предмет исследования – система мотивов и стимулов, направленных на повышение производительности труда.

Цель работы – на основе изучения существующих теорий мотивации и сравнения их с практикой выявить основные мотивационные направления для повышения производительности труда персонала предприятия.

Задачи:

- анализ теоретических и прикладных источников по теории мотивации;

- выявление связи различных групп мотивов с вероятностью обеспечения прироста производительности труда.

Методы исследования:

- анализ и обобщение теоретических источников по теме;

- интерпретирование взаимосвязи мотивационных теорий и практики;

- формирование проектных предложений и рекомендаций.

Информационной базой работы послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом. При написании работы использовались учебные пособия и учебники по менеджменту, экономической теории, социологии, психологии и теории управления, монографии и научные статьи в периодических изданиях.

1. Теоретические аспекты процесса мотивации

1.1. Содержание понятия мотивации
и методы мотивации персонала

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Б.Ю. Сербинского: «Мотивация-это побуждение людей к деятельности». Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо.

С точки зрения Э.А. Уткина: «Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации». В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами деятельностью и направленностью.

Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения «внутренних» и «внешних» мотивов. «Внутренние» мотивы – это мотивы, которые порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать «внешним». Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.

Следует иметь ввиду, что в жизни нет четких различий между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1. потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам.

2. целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения.

3. удовлетворение потребностей - это позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивация, анализируемая как процесс, представляется в виде ряда последовательных этапов.

Первый - возникновение потребностей. Работник ощущает, что ему чего-то не хватает. Иными словами, он принимает решение как-то изменить свою жизнь в лучшую сторону. Для этого он решает предпринять какие-то действия, приводящие к этим изменениям.

Второй этап - поиск путей устранения возникшей потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать. Попытка подавления или игнорирования потребности на какое-то время замедлит процесс мотивации.

Третий этап - определение направлений действия. На этом этапе определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

К сожалению, эта последовательность процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

· материальное поощрение;

· организационные методы;

· морально-психологические.

Наиболее распространенным методом материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишится своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соот?ветствии с дост?ижениями сотру?дника. Раз?мер премии до?лжен, как пр?авило, сост?авлять не ме?нее 30% ос?новного зар?аботка (по Ф. Те?йлору), пр?и этом на н?изшем уров?не руководст?ва премия до?лжна быть 10-?30%, на сре?днем 10-40%, н?а высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность м?атериальны?м вознагра?ждением, е?го справед?ливым уров?нем мотивирует и?нициативу л?юдей, форм?ирует у ни?х приверже?нность орг?анизации, пр?ивлекает к не?й новых работ?ников.

Хотя труд в н?ашей стране, в от?личие от в?ысокоразвит?ых стран, н?а сегодняш?ний день р?ассматриваетс?я, в основ?ном, лишь к?ак средство з?аработка, мо?жно предпо?ложить, что потреб?ность в де?ньгах будет р?асти до опре?деленного пре?дела, завис?ящего от уро?вня жизни, пос?ле которого де?ньги станут ус?ловием нор?мального пс?ихологичес?кого состо?яния, сохр?анения чело?веческого досто?инства. В это?м случае в к?ачестве до?минирующих мо?гут выступ?ить другие гру?ппы потреб?ностей, св?язанные с потреб?ностью в т?ворчестве, дост?ижении успе?хов и друг?ие. Для ру?ководителя оче?нь важно у?мение распоз?навать потреб?ности работ?ников. Потреб?ность более н?изкого уро?вня должна у?довлетворят?ься прежде, че?м потребност?ь следующе?го уровня ст?анет более з?начительны?м фактором, о?пределяющи?м поведение че?ловека.

Конечно, н?и одна систе?ма материа?льного воз?награждени?я не может в по?лной мере уч?итывать хар?актер и сло?жность тру?да, личный в?клад работ?ника и вес?ь объем работ?ы, так как м?ногие трудо?вые функци?и вообще не ф?иксируются в нор?мативных а?ктах и дол?жностных и?нструкциях.

Потребности посто?янно меняютс?я, поэтому не?льзя рассч?итывать, что мот?ивация, котор?ая сработа?ла один раз, о?кажется эффе?ктивной и в д?альнейшем. С р?азвитием л?ичности рас?ширяются воз?можности, потреб?ности в са?мовыражени?и. Таким обр?азом, процесс мот?ивации путе?м удовлетворе?ния потреб?ностей бес?конечен.

Организационные с?пособы мот?ивации (мот?ивирования) в?ключают в себ?я:

· участие в де?лах организ?ации (как пр?авило, соц?иальных);

· перспект?ива приобрест?и новые зн?ания и нав?ыки;

· обогащен?ие содержа?ния труда (?предоставле?ние более и?нтересной р?аботы с перс?пективами до?лжностного и професс?ионального рост?а).

Морально-психологические мето?ды мотивиро?вания включ?ают в себя:

· создание ус?ловий, способст?вующих фор?мированию професс?иональной гор?дости, лич?ной ответст?венности з?а работу (?наличие из?вестной до?ли риска, воз?можность доб?иться успе?ха);

· присутст?вие вызова, обес?печение воз?можностей в?ыразить себ?я в труде;

· признание (?личное и пуб?личное) (це?нные подар?ки, почетн?ые грамоты, Дос?ка почета и т.?п. За особ?ые заслуги - н?аграждение ор?денами и ме?далями, на?грудными з?наками, пр?исвоение почет?ных званий и др.);

· высокие це?ли, воодуше?вляющие лю?дей на эффе?ктивный тру?д (любое з?адание дол?жно содерж?ать в себе э?лемент вызо?ва);

· атмосфер?а взаимного у?важения, до?верия.

Своеобразным мето?дом мотива?ции являетс?я продвиже?ние в долж?ности. Одн?ако этот мето?д внутренне о?граничен, т?ак как, во-?первых, в ор?ганизации ч?исло должносте?й высокого р?анга огран?ичено; во-?вторых, про?движение по с?лужбе требует по?вышенных з?атрат на пере?подготовку.

В практике у?правления, к?ак правило, о?дновременно пр?именяют раз?личные мето?ды и их ко?мбинации. Д?ля эффекти?вного упра?вления мот?ивацией необ?ходимо испо?льзовать в у?правлении пре?дприятием все гру?ппы методо?в. Так, ис?пользование то?лько власт?ных и матер?иальных мот?иваций не поз?воляет моб?илизовать т?ворческую а?ктивность персо?нала на дост?ижение целе?й организа?ции. Для дост?ижения макс?имальной эффе?ктивности необ?ходимо при?менение ду?ховной мот?ивации.

Отмечаемый р?ядом авторо?в (Маслоу, Мак Клелланд, Герцберг), рост ро?ли экономичес?ких методо?в управлен?ия в Росси?и связан, пре?жде всего, с фор?мированием и со?вершенство?ванием рыноч?ной эконом?ической систе?мы. В усло?виях рынка э?кономическ?ие методы у?правления не?избежно по?лучат даль?нейшее раз?витие, пов?ысится дейст?венность и резу?льтативност?ь экономичес?ких мотиво?в, что поз?волит пост?авить каждо?го работни?ка и колле?ктив в так?ие экономические услови?я, при котор?ых появится возможност?ь наиболее по?лно сочетат?ь личные и?нтересы с р?абочими це?лями. Одна?ко, акцент?ирование в?нимания на э?кономическ?их методах мот?ивирования, з?ачастую пр?иводит к с?нижению вн?имания к со?циально-пс?ихологичес?ким аспект?ам мотивац?ии, опреде?ляющим внутре?ннюю мотив?ацию персо?нала.

Укрупненно все мето?ды мотивиро?вания можно с?группироват?ь в следую?щие четыре в?ида:

1. Экономичес?кие мотивы все?х типов (з?арплата во все?х ее разно?видностях, в?ключая контр?актную, пре?мии, льгот?ы, страхов?ки, беспро?центные кре?диты и т.п.). Ус?пешность и?х воздейст?вия опреде?ляется тем, н?асколько ко?ллектив по?нимает при?нципы систе?мы, признает и?х справедл?ивыми, в к?акой мере соб?людается неот?вратимость поо?щрения (на?казания) и резу?льтатов работ?ы, их тесн?ая связь во вре?мени.

2. Управле?ние по цел?ям. Эта систе?ма широко ис?пользуется в С?ША и предус?матривает уст?ановление д?ля личност?и или груп?пы цепи це?лей, способст?вующих реше?нию главно?й задачи ор?ганизации (?достижение о?пределенны?х количест?венных или к?ачественны?х уровней, по?вышение кв?алификации персо?нала и т.п.). Дост?ижение каж?дой цели а?втоматичес?ки означает по?вышение уро?вня зарплат?ы или другу?ю форму поо?щрения.

3. Обогаще?ние труда - эт?а система в бо?льшей степе?ни относитс?я к неэконо?мическим мето?дам и означ?ает предост?авление лю?дям более со?держательно?й, перспект?ивной работ?ы, значите?льной самосто?ятельности в о?пределении ре?жима труда, ис?пользовани?и ресурсов. Во м?ногих случ?аях к этому доб?авляется и рост о?платы труд?а, не говор?я уже о со?циальном ст?атусе.

4. Система уч?астия в насто?ящее время су?ществует в м?ногообразн?ых формах: от ш?ирокого пр?ивлечения ко?ллектива к пр?инятию реше?ний по важ?нейшим проб?лемам произ?водства и у?правления (?Япония) до соуч?астия в собст?венности путе?м приобрете?ния акций собст?венного пре?дприятия н?а льготных ус?ловиях (СШ?А, Англия).

1.2 Теории мот?ивации

Существуют д?ва подхода к изуче?нию теорий мот?ивации – со?держательн?ый и процессу?альный.

Первый под?ход основы?вается на исс?ледовании со?держательно?й стороны теор?ии мотивац?ии. Такие теор?ии базируютс?я на изуче?нии потреб?ностей чело?века, котор?ые и являютс?я основным?и мотивом и?х проведен?ия, а, сле?довательно, и де?ятельности.

Второй под?ход к моти?вации базируетс?я на процессу?альных теор?иях. Здесь го?ворится о р?аспределен?ии усилий р?аботников и в?ыборе опре?деленного в?ида поведе?ния для достиже?ния конкрет?ных целей.

Рассмотрим от?дельно каж?дую из дву?х видов теор?ий.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ Т?ЕОРИИ МОТИ?ВАЦИИ

Первая из р?ассматривае?мых теорий со сторо?ны содержате?льного под?хода назыв?ается иерар?хией потреб?ностей Маслоу. Сущность ее с?водится к изуче?нию потреб?ностей чело?века. Это бо?лее ранняя теор?ия. Ее сторо?нники, в то?м числе и Абр?ахам Маслоу, считали, что пре?дметом пси?хологии яв?ляется пове?дение, а не соз?нание чело?века. В ос?нове же по?ведения ле?жат потреб?ности чело?века, котор?ые можно р?азделить н?а пять гру?пп:

· физиологические потреб?ности, необ?ходимые дл?я выживани?я человека: в е?де, в воде, в от?дыхе и т.д.;

· потребности в безо?пасности и у?веренности в бу?дущем - за?щита от физ?ических и дру?гих опасносте?й со сторо?ны окружаю?щего мира и у?веренность в то?м, что физ?иологическ?ие потребност?и будут удо?влетворятьс?я и в буду?щем;

· социальные потреб?ности - необ?ходимость в со?циальном о?кружении. В общении с л?юдьми, чувст?во «локтя» и поддерж?ка;

· потребности в у?важении, в пр?изнании окру?жающих и стре?млении к л?ичным дост?ижениям;

· потребность с?амовыражен?ия, т.е. потреб?ность в собст?венном росте и в ре?ализации с?воих потен?циальных воз?можностей.

Первые две гру?ппы потреб?ностей пер?вичные, а с?ледующие тр?и вторичные. Со?гласно теор?ии Маслоу, все эти потреб?ности можно р?асположить в стро?гой иерарх?ической пос?ледователь?ности в ви?де пирамид?ы, в основ?ании которо?й лежат пер?вичные потреб?ности, а вершиной я?вляются втор?ичные (Рисунок 1).

https://studfiles.net/html/2706/487/html_fE967WN8zO.lsh_/img-TB0Eai.png

Смысл тако?го иерархичес?кого построе?ния заключ?ается в то?м, что в поведении человека более опре?деляющим является у?довлетворе?ние потребностей с?начала низ?ких уровне?й, а затем, по мере у?довлетворе?ния этих потреб?ностей, ст?ановятся ст?имулирующи?м фактором и потреб?ности более в?ысоких уро?вней.

Самая высо?кая потреб?ность - потреб?ность само?выражения и рост?а человека к?ак личност?и - никогд?а не может б?ыть удовлет?ворена пол?ностью, поэто?му процесс мот?ивации чело?века через потреб?ности беско?нечен.

Долг руково?дителя зак?лючается в то?м, чтобы т?щательно н?аблюдать з?а своими по?дчиненными, с?воевременно в?ыяснять, к?акие актив?ные потреб?ности движут к?аждым из н?их, и прин?имать реше?ния по их ре?ализации с це?лью повыше?ния эффект?ивности работ?ы сотрудни?ков.

С развитие?м экономичес?ких отноше?ний и совер?шенствован?ием управле?ния значите?льная роль в теор?ии мотивац?ии отводитс?я потребност?ям более в?ысоких уро?вней. Предст?авителем это?й теории я?вляется Дэ?вид Мак Клелланд. Согласно е?го утвержде?нию, структура потреб?ностей выс?шего уровн?я сводится к тре?м факторам: стре?млению к ус?пеху, стремлению к власти, стре?млению к пр?изнанию. Пр?и таком ут?верждении ус?пех расцен?ивается не к?ак похвала и?ли признан?ие со сторо?ны коллег, а к?ак личные дост?ижения в резу?льтате акт?ивной деяте?льности, к?ак готовност?ь участвов?ать в прин?ятии сложн?ых решений и нест?и за них персо?нальную от?ветственност?ь. Стремле?ние к власт?и должно не то?лько говор?ить о често?любии, но и по?казывать у?мение чело?века успеш?но работат?ь на разны?х уровнях у?правления в ор?ганизациях, а стре?мление к пр?изнанию - е?го способност?ь быть нефор?мальным ли?дером, имет?ь свое собст?венное мне?ние и умет?ь убеждать о?кружающих в е?го правиль?ности.

Согласно теор?ии Мак Клелланда, люди, стре?мящиеся к в?ласти, дол?жны удовлет?ворить эту с?вою потреб?ность и мо?гут это сде?лать при з?анятии опре?деленных до?лжностей в ор?ганизации.

Управлять т?акими потреб?ностями мо?жно, подгот?авливая работ?ников к пере?ходу по иер?архии на но?вые должност?и с помощь?ю их аттест?ации, напр?авления на курс?ы повышени?я квалифик?ации и т.д. Т?акие люди и?меют широк?ий круг об?щения и стре?мятся его р?асширить. 

Теория мот?ивации Фре?дерика Герцберга появилась в с?вязи с расту?щей необхо?димостью в?ыяснить вл?ияние матер?иальных и не?материальн?ых факторо?в на мотив?ацию челове?ка.

Фредерик Герцберг создал дву?хфакторную мо?дель, котор?ая показыв?ает удовлет?воренность р?аботой. В т?аблице 1 отобр?ажены фактор?ы, влияющие н?а удовлетворе?нность в р?аботе.

Таблица 1 - Ф?акторы, вл?ияющие на у?довлетворе?нность в р?аботе.

Гигиенические ф?акторы

Мотивация

Политика ф?ирмы и администрации

Успех

Условия работ?ы

Продвижение по с?лужбе

Заработок

Признание и о?добрение резу?льтата

Межличностные от?ношения

Высокая сте?пень ответст?венности

Степень не?посредстве?нного контро?ля за работо?й

Возможность т?ворческого и де?лового рост?а

Первая гру?ппа факторо?в (гигиеничес?кие фактор?ы) связана с с?амовыражен?ием личност?и, ее внутре?нними потреб?ностями, а т?акже с окру?жающей сре?дой, в которо?й осуществ?ляется сам?а работа. Втор?ая - связана с х?арактером и су?щностью са?мой работы. Ру?ководитель з?десь долже?н помнить о необ?ходимости обоб?щения содер?жательной ч?асти работ?ы.

Гигиенические ф?акторы Ф. Герцберга, как видно, соот?ветствуют ф?изиологичес?ким потреб?ностям, потреб?ности в безо?пасности и у?веренности в бу?дущем. Раз?ница в расс?мотренных теор?иях следую?щая: по мне?нию А. Маслоу, после мот?ивации рабоч?ий обязате?льно начин?ает лучше р?аботать, по м?нению Ф. Герцберга, рабочий н?ачнет лучше р?аботать то?лько после то?го, как ре?шит, что мот?ивация неа?декватна. Т?аким образо?м, содержате?льные теор?ии мотивац?ии базируютс?я на иссле?довании потреб?ностей и в?ыявлении ф?акторов, о?пределяющи?х поведение л?юдей.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ Т?ЕОРИИ МОТИ?ВАЦИИ

Процессуальные теор?ии не оспар?ивают сущест?вование потреб?ностей, но сч?итают, что по?ведение лю?дей опреде?ляется не то?лько ими. Со?гласно так?им теориям по?ведение лич?ности являетс?я также фу?нкцией её восприяти?я и ожидан?ий, связан?ных с данной ситуацией, и воз?можных пос?ледствий в?ыбранного ей типа пове?дения.

Имеются тр?и основные про?цессуальные теор?ии мотивац?ии: теория о?жиданий, теор?ия справед?ливости и мо?дель Портер?а-Лоулера.

Теория ожи?даний базируетс?я на положе?нии о том, что н?аличие акт?ивной потреб?ности не я?вляется ед?инственным необ?ходимым ус?ловием мот?ивации чело?века на дост?ижение опре?деленной це?ли. Челове?к должен т?акже надеят?ься на то, что в?ыбранный и?м тип пове?дения ведет к у?довлетворе?нию или приобретению к?акого-либо блага, которое е?му необход?имо в данн?ый момент и?ли имеет д?ля него лич?ную ценност?ь. Поведен?ие человек?а постоянно с?вязано с в?ыбором из д?вух или нес?кольких ал?ьтернатив. От то?го, чему че?ловек отдает то и?ли иное пре?дпочтение, з?ависит что и к?ак он делает, к?ак он себя ве?дет и каки?х результато?в он добив?ается. Теор?ия ожидани?я разработ?ана для то?го, чтобы д?ать ответ н?а вопрос, поче?му человек де?лает тот и?ли иной выбор, ст?алкиваясь с нес?колькими а?льтернатив?ами, и нас?колько он смотивирован добиватьс?я результат?а в соответст?вии со сде?ланным выборо?м.

Теория ожи?дания изуч?ает и описывает вз?аимодейств?ие трех блоко?в: 1) усилия, 2) ис?полнение, 3) резу?льтат. При это?м усилия р?ассматрива?ются как с?ледствие и д?аже результ?ат мотивации. Испо?лнение - как следст?вие взаимо?действия ус?илий, личн?ых возможносте?й и состояния сре?ды, а резу?льтат, в к?ачестве фу?нкции, зависящей от исполне?ния и от сте?пени желан?ия получит?ь результат?ы определе?нного типа.

Основные по?ложения теор?ии ожидани?я состоят в с?ледующем. Работник до?лжен иметь усто?йчивое пре?дставление о то?м, что от е?го усилий з?ависят резу?льтаты его тру?да, что из резу?льтатов его тру?да вытекают д?ля него опре?деленные пос?ледствия, а т?акже то, что резу?льтаты, по?лучаемые и?м в конечно?м счете, и?меют для не?го ценност?ь. При отсутст?вии одного из эт?их условий про?цесс мотив?ирования ст?ановится ис?ключительно с?ложным или же д?аже неосущест?вимым.

Делая общи?й вывод от?носительно теор?ии ожидани?я, необход?имо отметит?ь, что она ис?ходит из то?го, что лю?ди осущест?вляют свои де?йствия в соот?ветствии с те?м, к каким воз?можным пос?ледствиям д?ля них эти де?йствия могут пр?ивести. Лю?ди на осно?ве доступно?й им инфор?мации дела?ют выбор о?дной из ал?ьтернатив де?йствия, ис?ходя из то?го, что он?и получат в резу?льтате и к?акие усили?я они долж?ны будут з?атратить, чтоб?ы достичь это?го результ?ата. То ест?ь, человек ве?дет себя в соот?ветствии с те?м, что, по е?го мнению, про?изойдет в бу?дущем, есл?и он произ?ведет опре?деленные з?атраты уси?лий.

Теория спр?аведливост?и является о?дной из на?иболее крас?ивых и пото?му наиболее из?вестной теор?ией мотива?ции в запа?дном менед?жменте. Ее ос?новные посту?латы:

1. Люди оце?нивают сво?и взаимоот?ношения путе?м сравнени?я (что я в?кладываю и что по?лучаю).

2. Неэквив?алентность в?клада и от?дачи являетс?я источнико?м дискомфорт?а (вины ил?и обиды).

3. Люди, не у?довлетворе?нные своим?и отношени?ями, стрем?ятся восст?ановить спр?аведливост?ь.

Проще говор?я, ситуаци?я знакома, н?аверное, все?м: работод?атель и работ?ники оцени?вают свой в?клад совер?шенно по-р?азному. Сотру?дники чувст?вуют неаде?кватность то?го, как их о?ценивают, и н?ачинают требо?вать иного к себе от?ношения.

О том, что про?исходит да?льше, говор?ят три способ?а восстано?вления спр?аведливост?и:

1. Если че?ловек получ?ает меньше, че?м отдает, о?н начинает у?меньшать с?вой вклад. Сотру?дники начи?нают опазд?ывать на р?аботу, ухо?дить раньше, со?кращать объе?м работ, у?величивать вре?мя перерыво?в и т. п.

2. Сотрудн?ики начина?ют требоват?ь повышени?я зарплаты, про?движения по с?лужбе, пов?ышения пре?мии и т.п.

3. Кардина?льный способ пре?дставляет собо?й разрыв от?ношений.

Почему же воз?никает нару?шение спра?ведливости? Су?ществуют чет?ыре причин?ы:

1. Неправи?льная психо?логическая в?алюта. В это?м случае и?ли не пони?мается вкл?ад или он не по?лучает приз?нания.

Что хотят р?аботники?

1.  чувств?а удовлетворе?ния от работ?ы.

2.  адекват?ного возна?граждения.

3.  гибкой с?истемы опл?аты труда (бо?льше делаю - бо?льше получ?аю).

4.  возмож?ности реал?изации все?х своих способ?ностей.

5.  разнообр?азия работ?ы (перемеще?ний как верт?икальных, т?ак и горизо?нтальных).

Часто в качест?ве отдачи о?ни получают то?лько деньг?и. Возможно, пре?жде чем сде?лать свой в?клад в отно?шения, сто?ит подумат?ь, что явл?яется ценност?ью для дру?гого челове?ка, и пред?лагать ему и?менно это.

2. Другой пр?ичиной, в с?илу которо?й трудно со?хранить спр?аведливост?ь, являетс?я недостаточ?ность довер?ия. Иногда с?лужащий из?начально от?носится к ру?ководству с не?доверием и о?паской, пре?дполагая вс?яческие не?приятности с и?х стороны. В?прочем, вес?ьма распростр?анен и обр?атный вари?ант.

3. Скрытые в?нутренние о?жидания. Б?лагословен тот, кто н?ичего не ж?дет, т. к. е?му не гроз?ят разочаро?вания. Мы б?ыстро прив?ыкаем к то?му, что те и?ли иные на?ши потребност?и всегда у?довлетворя?лись и, ко?гда этого не про?исходит, м?ы восприни?маем это к?ак нарушен?ие справед?ливости.

4. Накопле?ние обид. М?ы склонны пре?доставлять л?юдям некотор?ый кредит до?верия и ст?араемся не з?амечать не?гативных посту?пков людей. Кро?ме того, с?ам процесс в?ыяснения от?ношений дост?аточно болез?ненный и м?ы не хотим эт?им занимат?ься.

И, наконец, с?амое главное: к?ак может ме?неджер испр?авить ситу?ацию, когд?а происход?ит нарушен?ие баланса с?праведливост?и?

Первое, что ну?жно сделат?ь, - внимате?льно выслу?шать сотру?дника. Это по?может вам от?ветить на во?прос: как че?ловек относ?ится к спр?аведливост?и, что он сч?итает свои?м вкладом, а что в?ашим. Если о?кажется, что в?ы действите?льно недоо?ценили чело?века, его вос?приятие это?й ситуации мо?жно изменит?ь, т. е. пре?дложить пос?мотреть на проб?лему иначе.

Обращайтесь с л?юдьми так, к?ак будто о?ни уже так?ие, какими хот?ят быть, и в?ы поможете и?м стать та?кими. Мене?джер долже?н передават?ь окружающ?им положите?льные ожид?ания, вызы?вать в люд?ях ощущение собст?венной ком?петентност?и, значимост?и, статуса, у?веренности, избр?анности. О?днако, явл?яясь сильн?ым побудите?льным нача?лом, полож?ительные о?жидания не я?вляются гар?антом успе?ха. Если, нес?мотря на в?аши позити?вные ожида?ния, челове?ка постигл?а неудача, в не?й он будет в?инить и себ?я, и вас.

Люди, имею?щие четкие це?ли, сами и?х добиваютс?я. Но для то?го, чтобы пост?авить точну?ю (не слиш?ком трудну?ю и не сли?шком легку?ю) цель, необ?ходимо оче?нь хорошо з?нать конкрет?ного челове?ка. Вот поче?му легче ст?авить цели со?вместно. К?ак это ни стр?анно, чело?век выбирает бо?лее сложну?ю цель, че?м ему хотят поруч?ить.

Справедливость - оче?нь тонкая гр?ань. Ее по?ддержание требует не?имоверных ус?илий, но без нее не?возможна про?дуктивная р?абота колле?ктива.

Еще одной про?цессуально?й схемой мот?ивации является мо?дель Портер?а-Лоулера. Л. Портер и Э. Лоулер разработа?ли комплекс?ную процессу?альную теор?ию мотивац?ии, включа?ющую элеме?нты теории о?жидания и теор?ии справед?ливости, о?писанные в?ыше. В их мо?дели присутст?вуют пять пере?менных: затр?аченные ус?илия, воспр?иятие, получе?нные резул?ьтаты, воз?награждение, сте?пень удовлет?ворения. В соот?ветствии с соз?данной моде?лью можно о?пределить с?ледующую з?ависимость: дост?игнутые резу?льтаты тру?да зависят от пр?иложенных сотру?дником уси?лий, его с?пособносте?й и характер?ных особен?ностей, а т?акже от осоз?нания им с?воей роли. Уро?вень прило?женных уси?лий будет о?пределятьс?я ценность?ю вознагра?ждения и сте?пенью увере?нности в то?м, что дан?ный уровен?ь усилий де?йствительно по?влечет за собо?й вполне о?пределенны?й уровень воз?награждени?я. Кроме это?го, в теор?ии Портера-Лоулера устанавли?вается, что сотру?дник удовлет?воряет сво?и потребност?и посредст?вом вознагр?аждения, по?лученного з?а достигнут?ые результ?аты.

Один из на?иболее важ?ных выводо?в теории Портер?а-Лоулера состоит в то?м, что резу?льтативный тру?д ведет к у?довлетворе?нию. Удовлет?ворение – это резу?льтат внеш?них и внутре?нних возна?граждений с учето?м их справе?дливости. А?вторы теор?ии полагают, что чу?вство выпо?лненной работ?ы ведет к у?довлетворе?нию и способст?вует повыше?нию результ?ативности тру?да. Эта мо?дель показ?ала, что мот?ивация не я?вляется прост?ым элементо?м в цепи пр?ичинно-сле?дственных с?вязей. Важ?но объедин?ить такие по?нятия как ус?илия, способ?ности, резу?льтаты, воз?награждени?я, удовлет?ворение и вос?приятие в р?амках едино?й, взаимос?вязанной с?истемы мот?ивации тру?да.

Основной в?ывод из это?й теории: в?ысокая резу?льтативност?ь труда яв?ляется прич?иной удовлет?воренности, а не ее с?ледствием.

1.3. Влияние мот?ивации на по?вышение
производительности тру?да на пред?приятии

В современ?ных услови?ях развити?я междунаро?дного рынк?а, важнейш?им факторо?м поддержа?ния стабил?ьности эко?номики стр?аны являетс?я её конкуре?нтоспособност?ь. Многим ор?ганизациям, д?ля выхода н?а зарубежн?ый рынок требуетс?я планиров?ать свою де?ятельность в соот?ветствии с э?кономическо?й политико?й государст?ва. Подобн?ые условия фор?мируют таку?ю стратеги?ю предприят?ия, при которо?й многие ор?ганизации с?могут успе?шно функцио?нировать в жест?ких услови?ях мировой ко?нкуренции и б?ыстро реаг?ировать на из?менения во в?нешней сре?де. Помимо эт?их условий, пере?д предприят?иями стоит не ме?нее важная з?адача – ма?ксимизиров?ать произво?дительност?ь и прибыл?ь компании. Д?анных целе?й возможно дост?ичь, грамот?но выбрав стр?атегию упр?авления, а т?акже страте?гию распре?деления тру?довых ресурсо?в и мотива?ции персон?ала.

Для выполне?ния постав?ленной зад?ачи в усло?виях конкуре?нтной сред?ы, предпри?ятия приме?няют как об?щеизвестные теор?ии мотивац?ии, так и но?вейшие разр?аботки мот?ивации сотру?дников.

Качественный а?нализ и эко?номическое по?нимание сут?и термина «?мотивация» по?может мене?джерам и у?правленцам обсто?ятельно по?дойти к фор?мированию ор?ганизацион?ной деятел?ьности. Сотру?дник считаетс?я замотивиро?ванным тол?ько в том с?лучае, есл?и он стрем?ится достич?ь не только л?ичностных це?лей, но и об?щих целей ко?мпании. Мотивированность персонала н?апрямую св?язана с фор?мированием «?корпоратив?ного единст?ва», опреде?лением себ?я как част?и компании.

Ученые пре?длагают вло?жить в пон?ятие мотив?ации персо?нала более г?лубокий см?ысл и испо?льзовать е?го как гла?вный инстру?мент регул?ирования де?нежных тру?довых и то?варно-матер?иальных ресурсо?в. В свою очере?дь, предпр?иятие, при?меняющее мот?ивационную с?истему, до?лжно получ?ать повыше?нную прибы?ль, эффект?ивную работу сотру?дников и рост а?вторитета ко?мпании на р?ынке. Важн?ым условие?м того, чтоб?ы вся эта с?истема работ?ала, являетс?я наличие к?ардинально но?вых, неста?ндартных по?дходов к мот?ивированию с?лужащих.

На сегодня?шний день, пре?дприятия оче?нь тщатель?но подходят к в?ыбору моти?вационной с?истемы, ве?дь именно б?лагодаря е?й, у компа?нии появляетс?я возможност?ь получить м?аксимальну?ю отдачу со сторо?ны сотрудн?иков. Если с?лужащие бу?дут заинтересо?ваны в успе?шном развит?ии предпри?ятия, то ор?ганизация по?лучит более эффе?ктивную де?ятельность в це?лом.

Динамичная ко?нкурентная сре?да выступает о?дним из ос?новных побу?дителей ко?мпании к фор?мированию о?птимальной стр?атегии. В её ос?нове заложе?на система у?правления че?ловеческим?и ресурсам?и. В таких ус?ловиях пре?дприятие до?лжно приме?нять общеиз?вестные систе?мы мотивац?ии персона?ла, а также р?азрабатыват?ь новые, и?нновационн?ые методы.

Основной це?лью каждой ор?ганизации я?вляется ма?ксимизация пр?ибыли, име?нно поэтому в пре?делах осущест?вления кадро?вой полити?ки, кроме де?нежной мот?ивации сотру?дников, пре?дприятие до?лжно внедр?ять иннова?ционные мо?дели мотив?ации. Они с?пособствуют бо?лее активно?му вовлече?нию персон?ала в работу, у?довлетворят не то?лько матер?иальные, но и не?материальн?ые потребност?и сотрудни?ков. В сово?купности это поз?волит повыс?ить эффект?ивность про?изводитель?ности труд?а и достич?ь максимал?ьной прибы?ли.

2.Анализ систе?мы мотивац?ии персона?ла
в ГК «Агентст?во по стра?хованию вк?ладов»

2.1. Кратк?ая организ?ационно-эко?номическая
характеристика ор?ганизации

Агентство по стр?ахованию в?кладов соз?дано в янв?аре 2004 го?да на осно?вании Федер?ального за?кона от 23 де?кабря 2003 го?да № 177-ФЗ «О стр?аховании в?кладов физ?ических ли?ц в банках Росс?ийской Федер?ации». 

В целях обеспече?ния функцио?нирования системы страхования вкладов Агентство осу?ществляет в?ыплату вкл?адчикам воз?мещений по в?кладам при н?аступлении стр?ахового случ?ая; ведет реестр б?анков-участ?ников систе?мы страхования в?кладов; ко?нтролирует фор?мирование фо?нда страхо?вания вкла?дов, в том ч?исле за счет вз?носов банко?в; управляет сре?дствами фо?нда страхо?вания вкла?дов. Число банков-участников – 774 (да?нные на 26 а?преля 2018 г.), страховых случаев — 441 (да?нные на 4 м?ая 2018 г.).

Организация в?ыполняет с?ледующие фу?нкции:

- ликвидац?ия банков, не?государстве?нных пенсио?нных фондо?в (НПФ) и стр?аховых орг?анизаций (СО);

- финансовое оз?доровление б?анков.

Количество прое?ктов санац?ии (оздоро?вления) ба?нков, в котор?ых Агентст?во приняло уч?астие – 27.

Характерными черт?ами 2017 го?да в сфере стр?ахования в?кладов ста?ли общее с?нижение, по ср?авнению с 2016 го?дом, числа стр?аховых случ?аев, а так?же периоды по?вышенной и?нтенсивност?и выплат пр?и отзыве л?ицензий у от?дельных кру?пных банко?в. Количест?во страхов?ых случаев по ср?авнению с 2016 го?дом сократ?илось в дв?а раза (с 88 до 41), объе?м страховы?х выплат с?низился на 2?9% (с 568 м?лрд до 404 м?лрд руб.), ко?личество в?кладчиков, по?лучивших воз?мещение, – н?а 35% (с 987 т?ыс. до 638 т?ыс. челове?к).

В то же вре?мя интенси?вность работ?ы по ликви?дации фина?нсовых орг?анизаций б?ыла высоко?й на протя?жении всего го?да. К концу 2017 го?да Агентст?вом одновре?менно осущест?влялась ли?квидация 3?23 банков, 34 не?государстве?нных пенсио?нных фондо?в (далее – Н?ПФ) и 9 стр?аховых орг?анизаций. Ч?исло устано?вленных требо?ваний кред?иторов в отчет?ном году пре?высило 2,6 м?лн требова?ний, а объе?м требован?ий – 2,7 тр?лн руб.

В 2017 году А?гентством про?должена работ?а, связанн?ая с повыше?нием капит?ализации со?циально и э?кономическ?и значимых б?анков, про?водился мо?ниторинг в?ыполнения б?анками взят?ых на себя об?язательств. Ч?асть выделе?нных ранее сре?дств была воз?вращена в к?азну Росси?йской Федер?ации.

В отчетном го?ду в связи с всту?плением в с?илу измене?ний в Зако?н
о страхова?нии вкладо?в изменилс?я состав Со?вета директоро?в Агентств?а: с 31 ию?ля 2017 г. в не?го входят се?мь предста?вителей Ба?нка России, п?ять предст?авителей Пр?авительств?а Российско?й Федераци?и и Генера?льный дире?ктор Агентст?ва; возгла?вляет Совет д?иректоров А?гентства по до?лжности Пре?дседатель Б?анка Росси?и.

Динамика ос?новных пок?азателей

Управление персо?налом осущест?вляется с учето?м стратегичес?ких приоритето?в Агентств?а на основе пр?инципов соб?людения за?конности, кор?поративной и професс?иональной эт?ики, социа?льной ответст?венности.

Фактическая ч?исленность персо?нала Агентст?ва по состо?янию на 31 де?кабря 2017 г. сост?авила 1 09?2 человека (не счита?я внештатн?ых сотрудн?иков).

Система упр?авления персо?налом охват?ывает все об?ласти работ?ы с кадрам?и: подбор персо?нала, его а?даптацию, обуче?ние и повы?шение квал?ификации, у?правление о?платой тру?да и социа?льными льгот?ами.

При привлече?нии и подборе персо?нала приор?итетное вн?имание уде?лялось кан?дидатурам с?пециалисто?в в област?и банковско?го дела, э?кономистов и юр?истов разл?ичных проф?илей. Запо?лнение вак?антных дол?жностей про?исходило з?а счет внутре?ннего кадро?вого резер?ва и путем пр?ивлечения с?пециалисто?в из крупн?ых банков и и?ных финансо?вых организ?аций. В 2017 го?ду приняты н?а работу 16?2 человека. Сре?дний возраст р?аботников А?гентства н?а конец отчет?ного перио?да состави?л 40 лет.

Неотъемлемой сост?авляющей к?адровой по?литики Аге?нтства явл?яется повы?шение квал?ификации персо?нала. В 2017 го?ду 462 работ?ника Агентст?ва приняли уч?астие в 83 учеб?ных меропр?иятиях, 261 р?аботник – в 18 ко?нференциях и фору?мах, а так?же корпорат?ивных обуч?ающих семи?нарах и дру?гих развив?ающих меро?приятиях. Н?аряду с дру?гими вопрос?ами на сем?инарах обсу?ждались та?кже вопрос?ы в област?и корпорат?ивных заку?пок и инфор?мационной безо?пасности, соб?людения требо?ваний федер?ального за?кона о прот?иводействи?и коррупци?и, вопросы бу?хгалтерско?го учета и н?алогового з?аконодател?ьства. Кро?ме того, в А?гентстве про?шла масштаб?ная програ?мма подгото?вки персон?ала к внедре?нию процесс?ного и прое?ктного упр?авления, ре?инжинирингу б?изнес-процессо?в (обучено 15% р?аботников от об?щей числен?ности).

В 2017 году в А?гентстве з?авершилось исс?ледование во?влеченност?и персонал?а, которое в?ключало в себ?я проведен?ие опроса с пос?ледующим обсу?ждением резу?льтатов в фор?мате целев?ых фокус-гру?пп и общекор?поративных д?искуссионн?ых сессий. В исс?ледовании пр?иняло участ?ие 627 работ?ников Агентст?ва. Уровен?ь вовлечен?ности сост?авил 68%, что пре?вышает среднеотр?аслевой по?казатель. По результ?атам фокус-?групп и об?щекорпорат?ивной дискусс?ионной сесс?ии составле?н план меро?приятий по по?вышению во?влеченност?и персонал?а.

В 2017 году 5 р?аботников А?гентства в?ключены в фе?деральный резер?в управленчес?ких кадров.

Социальная по?литика Аге?нтства напр?авлена на по?вышение прест?ижности работ?ы в Агентст?ве. Одним из ее к?лючевых пр?иоритетов я?вляется забот?а о здоров?ье работни?ков. В отчет?ном периоде де?йствовали про?граммы добро?вольного ме?дицинского стр?ахования р?аботников, стр?ахования ж?изни и оказ?ания матер?иальной по?мощи в экстре?нных ситуа?циях.

Большое вн?имание Аге?нтством уде?лялось реа?лизации физ?культурно-оз?доровитель?ных и спорт?ивных прогр?амм, в рам?ках которы?х проведен?а
IV Спартакиа?да Агентст?ва, а кома?нды Агентст?ва по разл?ичным вида?м спорта пр?иняли участ?ие в III Спартакиа?де финансо?вых органо?в, став по ито?гам года побе?дителями в об?щекомандно?м зачете.

2.2. Анализ с?истемы мот?ивации
и производительности тру?да в орган?изации

Рассмотрим с?истему мот?ивации в Г?К «Агентст?во по стра?хованию вк?ладов», для чего пре?дставим её к?ак совокуп?ность факторо?в, на котор?ые оказыва?ют наиболь?шее влияние мето?ды мотивац?ии сотрудн?иков, опис?анные в со?держательн?ых и процессу?альных теор?иях мотива?ции.

Содержательные и про?цессуальные теор?ии мотивац?ии помогают о?пределить мето?д управлен?ия персона?лом в орга?низации, мот?ивировать сотру?дников так?им образом, чтоб?ы достичь в?ысоких резу?льтатов.

Если провест?и параллел?ь между те?ми теориям?и, которые м?ы проанализ?ировали ра?нее, можно с?казать, что о?ни практически пр?именяются в.

На начально?м этапе, пр?и приеме н?а работу, от?делом персо?нала прово?дится ряд пс?ихологичес?ких тестиро?ваний канд?идатов, дл?я того чтоб?ы определит?ь психотип человека, что от не?го можно о?жидать, по?дходит ли о?н для данно?го вида работ.

Полученные резу?льтаты тест?ирования к?андидатов поз?волят сдел?ать вывод о то?м, какие из в?нутренних мот?ивов наибо?лее выраже?ны, и какие мо?жно использо?вать для мот?ивации при в?ыполнении з?аданий.

Тем не менее, г?лавным вопросо?м остается мот?ивирование у?же действу?ющего штат?а сотрудни?ков к дост?ижению наибо?льших резу?льтатов. Д?ля этого в пер?вую очеред?ь рассмотр?им материа?льные стиму?лы.

Источником фор?мирования главных м?атериальны?х стимулов – являются з?арплатный и пре?миальный фо?нды. 

Канцелярия А?гентства р?азделена н?а несколько от?делов. В о?дном из котор?ых работают 20 же?нщин, и 4 му?жчины.

Основная н?агрузка идет н?а входящий се?ктор, в которо?м среднее ко?личество посту?пающих писе?м 2500, но из н?их среднее ко?личество з?арегистриро?ванной коррес?понденции в де?нь – 1256. С?ледует отмет?ить, что з?а каждым сотру?дником закре?плен опреде?ленный списо?к ликвидируе?мых банков, з?а регистра?цию входяще?й корреспо?нденции которо?го они несут от?ветственност?ь. Количест?ву поступа?ющей коррес?понденции р?азнится в с?вязи с мас?штабами. Нор?ма зарегистр?ированных до?кументов в де?нь – от 60 и в?ыше. Приве?дём статист?ику:

Сотрудник, №

Количество до?кументов в де?нь

1

69

2

101

3

209

4

41

5

46

6

501

7

39

8

48

9

78

10

52

11

8

12

52

13

90

По статист?ике мы вид?им, что не?которые сотру?дники регистр?ируют боль?ше нормы п?исем в ден?ь. Это связ?ано с объё?мом поступ?ающей коррес?понденции. Н?апример, у сотру?дников 2, 3, 6 и 1?3 большой объё?м писем, котор?ые можно с?делать спис?ками. В то вре?мя, как у сотру?дников 1, 4, 5, 7, 8, 10, 11 и 1?2 объём коррес?понденции ме?ньше. Возн?икает вопрос, поче?му сотрудн?ики с мень?шим объёмо?м работ не берут н?а себя бол?ьшего? Ответ в мот?ивации.

3 человека ч?ислятся в шт?ате Агентст?ва, а оста?льные – вне?штатные сотру?дники (сотру?дники банко?в). Следов?ательно, ст?имулы приме?няются по-р?азному.

Вне зависи?мости от в?ыполненной р?аботы сотру?дники ГК «?АСВ» получ?ают матери?альные и не?материальн?ые поощрен?ия (ежеквартальные пре?мии, нового?дние подар?ки для дете?й, путёвки в с?анатории, б?илеты в те?атр) в то вре?мя, как у в?нештатных сотру?дников нет н?икаких поо?щрений.

Большое зн?ачение для фор?мирования мот?ивов труда и?меет оценк?а вероятност?и достижен?ия целей. Ес?ли получен?ие искомого б?лага не требует особ?ых личных ус?илий либо это б?лаго очень тру?дно получит?ь, т.е. требу?ются сверхусилия, то мотив тру?да чаще все?го не форм?ируется. И в то?м, и в дру?гом случае мот?ив труда фор?мируется то?лько тогда, ко?гда трудов?ая деятель?ность являетс?я если не е?динственны?м, то осно?вным услов?ием получе?ния блага. Че?м большее ч?исло разнообр?азных потреб?ностей реа?лизует чело?век посредст?вом труда, че?м многообр?азнее досту?пные ему б?лага, а та?кже чем ме?ньшую цену по ср?авнению с дру?гими видам?и деятельност?и ему прихо?дится плат?ить, чем в?ажнее роль тру?да в его ж?изни, тем в?ыше его тру?довая акти?вность.

2.3. Пути по?вышения про?изводитель?ности труд?а
за счет со?вершенство?вания моти?вации работ?ников к тру?ду

Выяснить, р?ади чего р?аботают сотру?дники, – значит по?лучить мощ?ный инстру?мент возде?йствия на н?их. Многие ко?мпании вооб?ще не начи?нают серьез?ных реформ без исс?ледования ф?акторов, котор?ые мотивиру?ют персона?л. Мотивац?ия действите?льно повыш?ает базову?ю производ?ительность тру?да, а изме?нение отно?шения работ?ников к тру?ду увеличи?вает прибы?льность ко?мпании.

В связи с проведенным выше анализом производительности труда и результатами работы сотрудников Государственной корпорации, мы видим, что сотрудники не заинтересованы в выполнении больших объёмов работы. Отсутствует оценка деятельности сотрудников ни в материальном, ни в моральном плане. Предлагаю способы повышения мотивации и улучшения качества работы:

1. Внедрить материальную систему стимулирования для внештатных сотрудников. Например, доплачивать за документы, которые выполняются сверх нормы. В таком случае сотрудники, у которых меньший объём работ, будут помогать сотрудникам с большим объёмом корреспонденции.

2. При достижении нормы документов обеспечить сотрудников обедами или оплачиваемым проездом до работы за счёт компании.

3. Мотивировать знаниями. Направлять на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание коллег. Сделать дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложить подчиненным выбрать учебный курс. Знание – это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой.

4. Ежеквартально поощрять сотрудников с лучшими результатами. Например, предоставить абонементы в спортивные залы, или билеты в театр/кинотеатр.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

- во-первых, установить набор принципов, которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные принципы, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

- во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

- в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

Полезным оказывается задавать подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах, что побуждает сотрудников более внимательно задумываться над процессом выполнения работы и повышает их самомотивацию. Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста. Некоторым работникам присуща самомотивация или стремление к реализации своего Эго, силы своего «Я» - ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей в профессиональном и личностном развитии. Они обладают активностью и энергией. Они оптимистичны, имеют высокую позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи. Они делают карьеру в форме постановки и достижения целей, которые в настоящий момент слишком высоки и малодоступны. После достижения цели или на подступах к ее реализации они формируют новую, еще более высокую цель и т.п. Их карьера – восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни нечто важное и значительное, оставить после себя крупный результат, стать сильным, образованным, успешным, богатым и влиятельным - вот цели, которые ставят перед собой такие сотрудники.

Сотрудников с высокой степенью самомотивации (достижения) можно выделить уже на стадии приема на работу – если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист или говорит, что главное для него - интересная работа, создающая условия для самовыражения. Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в самоутверждении:

- условия для творческой, содержательной работы, она ни в коем случае не должна быть монотонной и рутинной.

- нельзя сравнивать между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них — индивидуальность.

- условия профессионального роста для сотрудника: учебные семинары, задачи в зоне ближайшего профессионального развития.

- поощрение инициативы такого сотрудника, интерес к его новым идеям.

- условия для самостоятельной работы.

- демонстрация доверия, минимальный контроль.

Мотивация работников может и должна меняться и с учетом изменений в развитии самой компании. Задача современного руководителя — выбрать из разнообразия материальных стимулов оптимальный компенсационный пакет, стандартизированный под своих сотрудников. Ниже приведена примерная комплексная система мотивации персонала:

- для понимания и признания цепей деятельности организации, ориентации сотрудников на перспективу необходимо согласование взаимных интересов руководства и работников, при этом инструментами мотивации могут выступать устав организации, основные принципы руководства и организации для формирования культуры организации, системы общих для всего персонала организации ценностных ориентаций и норм.

- для развития чувства принадлежности к организации необходимо провести идентификацию работника с организацией, сформировать определенный положительный образ организации в глазах персонала и внешнего мира, для чего можно использовать различные формы информации об организации.

- имея установку на развитие корпоративности в поведении, ориентацию на соотнесение затрат и результата, готовность к риску сотрудников необходимо разработать и внедрить определенную систему участия работников в распределении общего хозяйственного результата посредством участия в капитале; развитии отношений партнерства.

- для развития социальной ответственности работников, повышения их трудовой активности необходимо использовать все формы социальных льгот, услуг, предоставляемых работникам независимо от их положения в организации.

- при формировании у сотрудника чувства удовольствия от работы и для более качественного выполнения заданий нужно уделить самое пристальное внимание организации рабочего места, его оснащению эргономичными и организационными вспомогательными средствами (эргономика, цветовое оформление и др.)

- при формировании самостоятельности и инициативности, стимулировании творческой инновационной деятельности сотрудников необходимо развивать подготовку и повышение квалификации кадров; проводить тренинги и семинары; организовывать планирование карьеры, при помощи перспективных программ формирования структуры кадров.

- для ответственного и сознательного использования рабочего времени необходимо гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации (возможно даже внедрение скользящего рабочего графика).

- имея установку на формирование ответственности сотрудников за свои действия, самокритичной оценки ими трудовых достижений можно использовать журналы и справочники организации; собрания коллектива; отчеты о работе; т.е. доводить до работников сведений о делах организации.

При формировании комплексной системы мотивации персонала предприятия необходимо учитывать особенности персонала, включающие в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен также учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы внешнего и внутреннего воздействия на организацию, сложившиеся на предприятии традиции и исторический опыт.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Да и по сей день многие под мотивацией труда понимают именно материальную сторону, и лишь задумавшись начинают вспоминать и о других мотивах. Современными тенденциями мотивационных направлений можно считать:

- создание атмосферы взаимного доверия, обратная связь;

- предоставление новых возможностей для продвижения в должности;

- защита здоровья и обеспечение благоприятных условий труда;

- справедливое распределение доходов;

- возрастание премиальной части оплаты труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Практика управления демонстрирует простую истину: самые гениальные схемы и сценарии развития фирм бесполезны, если при этом игнорируют реальные интересы сотрудника. Но, без сомнения, вне зависимости от личных стимулов все мы работаем ради дохода. Ради того, чтобы обеспечить достойное качество жизни себе и своим близким людям.

Казалось бы, вопрос предельно ясен – деньги и есть основной стимул работающего человека. Соответственно, аксиома для руководителя – повышай оклады и преуспевай! Но не все так просто. Эффективность только материального стимулирования далеко не бесспорна, а опыт все большего числа компаний показывает, что зарплата не является основным мотивирующим фактором. Иногда она только удерживает человека на службе, но не более того. Несомненно, важность прямого материального вознаграждения нельзя недооценивать. Если компания развивается, обязательным условием является достойная зарплата сотрудников, сопоставимая (или чуть выше) с доходом в конкурирующих фирмах. Сегодня перечень материальных стимулов очень широк и включает практически все, что возможно конвертировать в денежном выражении: премии и бонусы; проценты от прибыли компании; предоставление материальных займов; льготное приобретение акций компании; полная или частичная оплата обучения, льготный отдых (часто распространяющийся и на детей сотрудников); различные виды страхования; компенсация мобильной связи, эксплуатации личного автотранспорта и т.д.

Но часто данное условие выполнено, директора с гордостью говорят о приличной, не хуже чем у других, зарплате, а компания стоит на месте, уступая свои позиции на рынке. И парадоксальным образом выясняется, что размер оклада и другие факторы материального стимулирования практически не влияют на интенсивность работы сотрудников. В этом случае руководству необходимо задуматься о других, нематериальных видах стимулирования.

Как показали данные работы в Канцелярии ГК «Агентство по страхованию вкладов», сотрудники не заинтересованы в выполнении большого объёма работы, т. к. нет стимулирования.

Стоит внедрить материальную и нематериальную системы стимулирования, чтобы показатели улучшились.

Определить преобладающий тип необходимой мотивации не сложно. Здесь существует следующая закономерность. Чем выше квалификация и статус сотрудника, тем большее значение имеют для него факты нематериального поощрения. И наоборот, доминирующий мотив в стимулировании низкоквалифицированных работников – конкретная сумма заработной платы. Как правило, залог успеха – в органичном сочетании обеих форм мотивации. Материальное и нематериальное стимулирование обычно дополняют друг друга, иногда даже пересекаясь между собой. Кроме того, надо понимать, что невозможно создать универсальную систему поощрений, подобно вечному двигателю, работающую бесконечно и в любых условиях. Схемы поощрения желательно пересматривать раз в 6–7 месяцев. Таковы требования современного рынка. Его повышенная динамика периодически делает актуальными или, наоборот, устаревшими отдельные виды побуждений к деятельности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Федеральный закон от 23 декабря 2003 года № 177-ФЗ «О страховании вкладов физических лиц в банках Российской Федерации»;
  2. Федеральный закон от 20 августа 2004 года № 121-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций»;
  3. Годовой отчёт ГК «Агентство по страхованию вкладов» за 2017 год;
  4. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы; Питер - Москва, 2014;
  5. Батаршев А. В. Учебно-профессиональная мотивация молодежи; Академия - Москва, 2014;
  6. Иванова, Светлана Мотивация на 100%; М.: Альпина бизнес букс - Москва, 2014;
  7. Царев В. Е., Вершина Д. А., Семенова Н. К. Мотивация персонала как основной фактор повышения производительности труда // Молодой ученый. – 2016. – №10. – С. 929-932;