Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты реализации различных моделей мотивации на коммерческом предприятии)

Содержание:

Введение

Экономический кризис, ввод санкций в отношении нашей страны со стороны США и стран ЕС, оказали негативное влияние на деятельность российский предприятий, которым пришлось на фоне падающего покупательского спроса, сокращать собственные расходы. Испытывая финансовые трудности, предприятия в первую очередь начинает сокращать расходы на персонал: снижается размер заработной платы, премиальных и дополнительные выплат, надбавок, что в целом негативно отражается на мотивации сотрудников.

Актуальность построения эффективной модели мотивации персонала является вполне очевидной, поскольку только грамотно разработанная система сможет повысить трудовую активность персонала, что должно положительно сказаться на производительности их труда и в целом на финансовых показателях самого предприятия. Проблема мотивации персонала длительное время представляет интерес для специалистов различных областей и вместе с тем не перестает быть актуальной, поскольку процесс мотивации сам по себе очень непостоянный, на него оказывает воздействие множество не только внутренних (действующая на предприятии система оплаты труда, моральное стимулирование), но и внешних факторов (уровень инфляции, безработицы).

Степень изученности проблемы. При написании работы особое внимание было уделено теоретическим аспектам мотивации труда, которые освещены в многочисленных исследованиях отечественных ученых, среди которых можно выделить В.И. Герчикова, М.В. Герша, В.А. Дятлова, П.В. Журавлева, С.А. Карташева, А.Я. Кибанова, А.П. Лежакова, Н.К. Маусова, Ю.Г. Одегова, Н.А. Плешакова, З.П. Румянцевой, И.Е. Савенкова, В.В. Травина, В.Н. Федосеева и других. Кроме того, анализ проблем мотивации был изучен на основе работ таких зарубежных ученых, как Д. Адаира, С. Адамса, К. Альдерфера, Дж.Г. Болта, В. Врума, Ф. Герцберга, Д. Макгрегора, Д. МакКелланда, А. Маслоу, Э. Лоулера, У. Оучи, Л. Портера, Г.А. Шредера и других.

Несмотря на обширные исследования в рамках изучаемой темы, не разработано единого алгоритма мотивации персонала, который подходил бы всем без исключения предприятиям, поскольку каждое предприятие, даже, несмотря на общую сферу деятельности с другими компаниями, индивидуально, а значит и система мотивации должна быть в каком-то роде уникальной.

Цель работы заключается в анализе системы мотивации персонала ООО «Волга-Астрахань» на основе изучения особенностей реализации различных моделей мотивации..

Для достижения данной цели поставлены и решены следующие задачи:

- рассмотреть понятие и сущность мотивации, а также элементы мотивационного процесса;

- определить особенности реализации различных моделей мотивации персонала;

- представить организационно-экономическую характеристику организации ООО «Волга-Астрахань»;

- рассмотреть особенности мотивации сотрудников в ООО «Волга-Астрахань»;

- осуществить оценку эффективности действующей системы мотивации сотрудников ООО «Волга-Астрахань»;

Объектом исследования является система мотивации деятельности работников ООО «Волга-Астрахань».

Предметом исследования выступают теоретические аспекты различных моделей мотивации персонала в управлении современными организациями.

Теоретико-методологическую базу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых в области экономической теории и экономики труда, управления человеческим капиталом, оплаты труда и мотивации трудовой деятельности, материалы электронных научных библиотек; материалы, предоставленные ООО «Волга-Астрахань» (устав, штатное расписание, бухгалтерская и кадровая информация), законы РФ, интернет - источники.

В работе использовался комплекс научно-исследовательских методов и методик, включающий в себя общелогические методы: анализ, сравнение, обобщение, синтез; общенаучные методы: анализ литературных источников, изучение и обобщение опыта, метод системного подхода, контент-анализ документов, структурно-функциональный метод; социологические методы: методики первичного сбора информации, метод социологического опроса.

Практическая значимость работы определяется возможностью использования результаты для разработки системы мотивации в деятельности ООО «Волга-Астрахань». Полученные в исследовании теоретические и практические результаты могут повысить социально-экономические показатели деятельности предприятия за счет эффективного использования мотивационной сферы персонала.

Глава 1. Теоретические аспекты реализации различных моделей мотивации на коммерческом предприятии

1.1. Понятие и сущность мотивации, элементы мотивационного процесса

Одной из важнейших составляющих эффективного управления для каждой современной организации должно стать применение действенной, результативной, успешной системы мотивации персонала как способа повышения производительности труда, являющейся, в свою очередь, одним из ключевых, определяющих факторов конкурентоспособности предприятия в условиях современной экономики[1].

Создание данного механизма системы мотивации труда, в свою очередь, требует изучения понятия и сущности мотивации персонала. Связано это с тем, что эта экономическая категория носит универсальный характер и ею занимаются ученые разных отраслей знаний: управленцы, социологи, экономисты, психологи, юристы, философы, биологи и др., в зависимости от сферы применения понятия возможны и различные его формулировки[2].

Так с позиции психологов мотивация – это действие любых стимулов, как внешних, так и внутренних, способных вызвать или активизировать поведение[3]. В роли мотивов могут выступать потребности и интересы, влечения и эмоции, установки и идеалы индивидуума. По мнению А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского, мотивация – это совокупность внешних и внутренних условий, побуждающих субъекта к активности, а также предмет или объект, на который эта активность направлена, будучи осознаваемой или неосознаваемой[4].

Придавая важное значение изучению понятия и сущности мотивации труда социологами, философами, биологами и другими учеными, необходимо отметить, что с этой проблемой наиболее часто сталкиваются управленцы и экономисты, решая на практике вопросы повышения эффективности управления использованием трудовых и других ресурсов предприятия. Поэтому наибольшее количество определений мотивации дано в экономической литературе. С.В. Шекшня как представитель менеджеров-управленцев высказывает мнение, что мотивация есть намерение, желание, которое побуждает людей заниматься некоторой деятельностью и руководит индивидуальными действиями с целью удовлетворить определенную потребность. При этом он считает, что мотивация представляет внутреннюю движущую силу, которая направляет индивидуальные действия на достижение определенной цели[5].

По мнению М.Г. Лапуста, в управленческой практике мотивация есть не что иное, как использование мотивов поведения человека в управлении его деятельностью, побуждающих человека к активности и производительности труда. Мотивация включает и формирование мотивов в процессе деятельности человека, и закрепление их в качестве постоянно действующей доминанты[6].

Более подробно сущность мотивации трактует П.В. Журавлев. Он считает, что мотивация представляет собой использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью. А система мотивации преследует цель создания регулирующих трудовые отношения взаимно однозначных условий, обеспечивающих соответствие между конкретными интересами работника и работодателя, при котором у работника появляется потребность самоотверженно трудиться[7].

В отечественной литературе по управлению трудовыми ресурсами можно встретить следующую трактовку понятия «мотивация». Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают это деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей[8]. В.В. Травин под мотивацией труда понимает стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности[9].

Иного мнения придерживаются в определении понятия «мотивация» В.Н. Федосеев[10], В.И. Герчиков, М.В. Герш. Они считают, что любая деятельность человека определена движущими силами (мотивами). Так, В.И. Герчиков, рассматривая определение мотивации, пришел к выводу, что мотивация выступает как основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы[11]. М.В. Герш полагает: «Мотивация – это динамический процесс физиологического и психологического управления поведением, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость. Иными словами, мотивация представляет собой совокупность мотивов, побуждающих к достижению цели»[12].

Схожего мнения в определении понятия экономической категории «мотивация» придерживаются и западные ученые. Этой проблемой занимаются такие видные западные ученые, как Дж. Болт, М. Эггерт, Г. Шредер, Дж. Адаир и другие, которые считают, что мотивация – это совокупность движущих сил, вдохновляющих и побуждающих человека к достижению поставленных целей и направляющих его поведение. Так, Дж. Болт утверждает, что мотивация – это определение того, как добиться максимальной отдачи от подчиненных через понимание их способов действий, мотивов, причин их хорошей и плохой работы, и использование этой информации и целого набора способов побуждения подчиненных добиваться высокого уровня производительности[13].

По мнению Г. Шредера, мотивация – это заданное в определенной ситуации стремление совершить то или иное действие, что является фактическим подтверждением того, что одному предмету отдается предпочтение перед другим[14]. В свою очередь, Дж. Адаир утверждает, что мотивация – это сумма всех мотивов человека, совершающего то или иное действие[15].

Однако приведенные выше ключевые определения понятия «мотивация» не в полной мере отражают его сущность, особенно если это касается трудовых ресурсов предприятия. По мнению автора выпускной квалификационной работы, наиболее полно понятие и сущность экономической категории «мотивация» раскрывает А.Я. Кибанов. Рассматривая определение этого понятия, он пишет, что мотивация является процессом побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации[16].

При этом А.Я. Кибанов дает еще одно, очень важное расширенное определение мотивации, в котором говорится, что под мотивацией необходимо понимать процесс сознательного выбора человеком тот или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов[17]. Из западных ученых, по мнению автора, наиболее точное определение понятия «мотивация» формулирует практик-управленец Дж. Болт. Итак, для большего понимания сути мотивации необходимо не только осуществить анализ авторских понятий, но также и определить элементы, из которых состоит мотивационный процесс.

Так, по мнению С.А. Шапиро, мотивационный процесс организации – это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики[18]. Той же точки зрения придерживаются и другая группа авторов, такие как С.Д. Резник[19], В.В. Травин В.В.[20], В.М. Цветаев[21].

С точки зрения процессного подхода к управлению, который предполагает рассмотрение управленческих функций, как серию взаимосвязанных действий, каждое из которых является процессом, процесс мотивации можно представить в виде шести последовательных стадий (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Схема мотивационного процесса[22]

Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность начинает появляться тогда, когда человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Потребности могут быть различными, но условно их разделяют на три группы: физиологические, психологические, социальные. И вместе с потребностью возникает желание найти возможность ее устранения. Таким образом, первая стадия плавно перетекает во вторую.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. На этой стадии человек ощущает необходимость что-то предпринять, чтобы удовлетворить потребность, или попросту, подавить ее и/или не замечать.

Третья стадия – определение целей действия. Человек определяет, что именно делать и какими средствами это осуществлять для того, чтобы устранить возникшую потребность. На этой стадии происходит осознание четырех моментов: что необходимо получить, чтобы устранить потребность; что следует сделать, чтобы получить желаемое; в какой мере возможно добиться желаемого; насколько желаемое может устранить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы добиться желаемого и удовлетворить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек получает желаемое или то, что он может обменять на желаемый для него объект. На этой стадии становится понятно, насколько выполнение запланированных действий дало желаемый результат: происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени удовлетворения потребности на этой стадии человек или прекращает деятельность, которая не позволила ему удовлетворить его потребность, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Другой подход рассматривает мотивационный процесс как процесс согласования целей субъекта управления (предприятия в целом) и объекта управления (конкретного работника). В процессе такого согласования невозможно обойтись без оценки такой согласованности (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Роль оценки в процессе мотивации работников[23]

В организациях она регламентируется системой нормативных документов, среди которых: устав и этический кодекс работников предприятия, положение о службе управления персоналом и должностные инструкции ее работников, положении о системе мотивации и стимулирования, положение об оплате труда и системе премирования, положение о моральном стимулировании и т.д. Сюда входят отраслевые стандарты и стандарты предприятия, методики, приказы и распоряжения.

Итак, проведенное исследование свидетельствует о том, что стремительное развитие цивилизации вынуждает организации постоянно искать новые подходы к мотивации персонала. Происходит постоянное возникновение новых потребностей и значительная модификация существующих, меняются ценности, расположения, условия жизни людей, а это значит, что применяемые системы мотивации и стимулирования перестают эффективно воздействовать на поведение работников. Современные условия требует постоянного совершенствования и расширения существующих видов и подходов мотивации с учетом постоянно изменяющейся структуры потребностей персонала.

Кроме того, можно сделать вывод о том, что единственный путь формирования мотива у работника – это создание таких обстоятельств или условий, при которых возникает возможность удовлетворения его актуальных потребностей посредством выполнения обозначенных обязанностей. Попытки сформировать или вызвать нужный мотив стимулированием приносят только видимость необходимого мотива, а внутренний источник действий у человека отсутствует.

Из сказанного следует, что мотивация деятельности представляет собой сложный гипотетический процесс, который необходим для описания, объяснения и формирования поведения.

Для дальнейшего изучения теоретических аспектов мотивации следует уделить особое внимание современным формам и методам мотивации деятельности персонала.

1.2. Возможности практического применения существующих моделей мотивации

Простейшие механизмы управления мотивацией были разработаны еще до появления самого понятия «мотивация». Древнейшим из этих механизмов, до сих пор не утратившим свою значимость, является политика «кнута и пряника», когда работник поощряется за достигнутый результат и наказывается, если результат не достигнут[24].

Первые теоретические обоснования трудовой мотивации связаны с именами А. Смита, выдвинувшего концепцию «экономического человека»[25] и Д. Милля, трактовавшего поведение этого «экономического человека». В основе понимания их концепции лежали максимизация удовольствия и минимизация неприятных последствий выбранного стиля поведения[26].

Содержание более поздних моделей трудовой мотивации имеет в своей основе понимание, что в индустриальном обществе главными рычагами побуждения человека к труду выступают устойчивые потребности, интересы и убеждения или значимые для него факторы социального окружения. В качестве причин того или иного трудового поведения рассматриваются представления и суждения человека о важности для него труда в целом и отдельных его сторон в частности[27].

При оценке результатов труда работника, в виде полученного за них вознаграждения, должны учитываться как удовлетворение, так и неудовлетворение существующей в данный момент потребности.

Все существующие в настоящее время модели мотивации подразделяются на две группы: содержательные и процессуальные. В основе содержательных моделей мотивации лежит идея о том, что основными мотивами труда являются потребности людей. Именно потребности определяют их поведение. Процессуальные же модели объясняют сам процесс мотивации.

Из содержательных моделей наиболее известными являются модели мотивациитаких зарубежных авторов как А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. Мак Клелланд, Ф. Герцберг, а также российских ученых В.Ф. Дружинина, В.А. Туева, Л.И. Божович, А.Г. Здравомыслова, Е.П. Ильина и др.

Теория А. Маслоу, делит множество потребностей человека на пять категорий и ранжирует их определенным образом. Согласно данной теории, когда наиболее сильные приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека. Таким образом, А. Маслоу утверждает, что человек стремится к реализации потребностей более высокого уровня только тогда, когда потребности более низкого уровня удовлетворены полностью или в значительной степени. Данная теория во многом способствует пониманию того, что лежит в основе поведения людей и их деятельности. Это позволяет субъекту управления корректировать процесс мотивации, исходя из следующих положений:

  • потребности, находящиеся в нижней части пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения;
  • потребности более высокого уровня ощущаются острее после удовлетворения низших;
  • потребности более высокого уровня могут удовлетворяться большим числом способов, чем низшие.

Свое продолжение и развитие теория А. Маслоу нашла в теории Клейтона Альдерфера, который в своей модели мотивацииобъединил потребности человека в три группы: потребности существования, потребности связи и потребности роста, которые с небольшими условностями можно рассматривать как агрегированные группы теории А. Маслоу. Однако в отличие от А. Маслоу, К. Альдерфер считал, что движение от одной группы потребностей к другой может происходить не только снизу вверх, но и сверху вниз при неудовлетворении потребности более высокого уровня[28]. Эта модель мотивации открывает для субъектов управления дополнительные возможности мотивирования своих подчиненных в тех случаях, когда появляются затруднения в удовлетворении потребностей более высокого уровня.

Д. Мак Клелланд в свою очередь, рассматривал только потребности высших уровней: потребности власти, достижения и причастности.

По теории Д. Мак Клелланда люди с потребностью власти - это энергичные люди, тяготеющие к управлению, так как именно здесь имеются наиболее благоприятные условия для удовлетворения этой потребности. Д. Мак Клелланд отмечал такой важный момент, что таких людей надо заблаговременно готовить к занятию руководящих должностей, где они будут наиболее эффективны. Мак Клелланд делил лица с высоким уровнем данной потребности на две группы. Первую группу составляли лица, стремящиеся к власти ради самой власти, привлекаемые возможностью командовать другими. При этом интересы коллектива работников для них либо отходят на второй план или совсем теряют смысл. Ко второй группе Д. Мак Клелланд относил тех, кто стремится к власти ради решения задач коллектива работников и выполнения ответственной работы по достижению целей организации.

Удовлетворение потребности причастности (соучастия) достигается в условиях, когда у работника имеются широкие возможности устанавливать и поддерживать с сослуживцами хорошие отношения, получать одобрение и поддержку с их стороны, понимать, что они кому-то нужны, что их друзья и коллеги небезразличны к ним. Работники с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в коллективе такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми. Для успешной и эффективной работы таких людей необходимо создавать условия, в которых они могли бы активно взаимодействовать с достаточно широким кругом людей и регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия.

Базируясь на своих исследованиях, Д. Мак Клелланд дает менеджерам следующие рекомендации:

    1. подчиненные должны постоянно получать оценку своих действий;
    2. наиболее преуспевающие работники должны выделяться;
    3. стремление добиться успеха зависит от накопленного опыта подчиненного, его прошлой трудовой деятельности и от вида предприятия, где он работает.

Ф.Герцберг в своей модели мотивациивыделял две группы факторов: гигиенические факторы и факторы мотивации и отмечал, что в зависимости от соотношения между этими группами факторов наступает либо удовлетворение, либо неудовлетворение работника результатами своей работы. К гигиеническим факторам Ф.Герцберг относил заработную плату, безопасность на рабочем месте, условия труда, отношения в коллективе. К факторам мотивации - интерес к работе как к таковой, ее содержательность, ответственность за свои действия, достижения в работе, стремление к продвижению, возможность карьерного роста.

В соответствии с его представлениями, отсутствие или недостаточность гигиенических факторов приводит к неудовлетворению работой. Однако, наличие только этих факторов полного удовлетворения работой так же не обеспечивает. Оно может быть достигнуто только при наличии факторов мотивации. Отсутствие в свою очередь факторов мотивации не приводит к чувству неудовлетворенности работой, а только к отсутствию удовлетворения. Таким образом, гигиенические факторы влияют на неудовлетворенность работой, а факторы мотивации - на удовлетворенность ею. На основании своей теории Ф. Герцберг сделал вывод, что на предприятиях с целью увеличения положительной мотивации работающих, руководство должно заботиться о благоприятном воздействии тех и других факторов, но главным образом, мотивационных, так как люди, сильно мотивированные самим характером работы, легче переносят неблагоприятные гигиенические факторы и получают от своей работы удовлетворение.

Концепцию Ф. Герцберга можно с определенными допущениями считать сопоставимой с теорией А. Маслоу, а именно: потребности низших уровней у А. Маслоу соответствуют «гигиеническим» факторам Ф. Герцберга, а потребности высших уровней - факторам мотивации.

Большой интерес при изучении форм трудовой мотивации представляет концепция двух компонент деятельности (аир- труда), разработанная Б.М. Генкиным[29].

Согласно его концепции следует различать регламентированный, выполняемый по заданной технологии труд (а - труд) и инновационный, творческий, направленный на создание новых благ или новых методов производства ((3 - труд). Главная задача по этой концепции состоит в создании условий для наиболее полного использования творческих способностей каждого работника. Любая работа на производственных предприятиях имеет элементы как а, так и (3 - труда. Таким образом, приведенную концепцию можно использовать как основу следующих форм мотивации: а - труд можно мотивировать внешними стимулами, а (3 - труд сам по себе достаточен для внутренней мотивации.

К теориям, которые рассматривают проблемы внутренней мотивации, можно отнести теорию обогащения труда Ф. Герцберга и модель мотивации Дж. Хакмана и Г.Р. Олдхэма[30].

В соответствии с выводами их исследований, у работника внутренняя мотивация может возникать только тогда, когда он испытывает переживания по поводу исполнения значимой работы и ответственность за результаты труда. Чтобы указанные переживания возникли, работа должна иметь пять следующих характеристик:

      1. разнообразие навыков (РН);
      2. значимость работы (ЗР);
      3. целостность работы (ЦР);
      4. самостоятельность в работе - автономность (А);
      5. обратная связь (ОС).

Перечисленные характеристики позволяют ввести понятие «мотивационный потенциал работы»

(1.1.)

Где:

А - автономность,

ОС - обратная связь,

— - соответствие работы квалификации исполнителя.

Состав формулы показывает, что разные виды работ имеют различный мотивационный потенциал, и что связь между содержанием работы и результатами труда определяется потребностями работника в квалификационном или карьерном росте. Если у работника потребность роста выражена низко, то мотивационный потенциал работы не будет соответствовать результатам труда и зависеть от них.

Соединив элементы внутренней и внешней мотивации, можно получить выражение мотивационной структуры конкретного работника. Формула была предложена Б.И. Додоновым[31] в его концепции соотношения различных мотивов в побуждении сложных видов деятельности. Все структуры введены четыре основных компонента мотивации деятельности:

        1. удовольствие от самого процесса деятельности (УП);
        2. удовлетворение результатом деятельности (УР);
        3. вознаграждение за деятельность: оплата труда или повышение в должности (ВД);
        4. избежание санкции в случае уклонения от деятельности или недобросовестного ее исполнения (С).

При помощи условных цифровых индексов по различным удельным вкладам в мотивацию можно отразить количественную меру такого вклада.

Для эффективной организации трудового процесса важно определение влияния силы мотивации на результаты работы. Разрыв между мотивацией и результатами труда всегда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты труда отдельного работника?

Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демо- тивировать работника сильно мотивированного, старавшегося и затратившего большие усилия, но получившего низкий результат. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от силы мотивации без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных работников, но более производительных. Отсюда следует, что расчетные показатели нуждаются в коррекциях по ситуации.

Зависимость между силой мотивации и результатами трудовой деятельности можно выразить законом Йеркса-Додсона[32]. Из него следует, что «...максимальной эффективности соответствует не максимальная, а оптимальная сила мотивации. И при очень сильной мотивации (сильных стимулах) деятельность человека может оказаться парализованной».

Графически зависимость между силой мотивации и результатом деятельности может быть представлена в виде перевернутой параболы: с усилением мотивации результат сначала повышается, затем, после перехода через оптимальную точку, соответствующую проекции из вершины перевернутой параболы, результат постепенно снижается. Таким образом, при очень сильной мотивации желание достичь высоких результатов может сковать потенциал работника, что отрицательно скажется на его результативности.

По теории эмоций, разработанной П.В. Симоновым, эмоции работника и информация об условиях труда и благах, удовлетворяющих его потребность могут быть выражены зависимостью[33]:

(1.2)

где Э - уровень эмоций работника; П - потребность работника в информации; Ип - информация, необходимая работнику для организации правильного поведения по удовлетворению потребности; И - информация, имеющаяся в распоряжении работника.

Структура формулы показывает, что чем меньше работник информирован по интересующим его вопросам, тем более он возбужден эмоционально и тем менее рациональным и правильным является его поведение. Упомянутая теория показывает, насколько важна роль руководителя в организации эффективного трудового процесса, насколько важна его роль в обеспечении формирования положительных эмоций у подчиненных ему работников.

Рассмотренные закономерности и модели мотивации основаны на изучении потребностей человека, определяющих его поведение, однако они не в полной мере объясняют сам процесс мотивации.

Процесс мотивации пытаются раскрыть процессуальные модели, такие как теория ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, модель мотивации Портера-Лоулера. Процессуальные модели мотивации объясняют выбор людьми типа поведения, распределения усилий при достижении различных целей в изменяющихся условиях внешней среды. Они построены на предложениях, что поведение людей определяется не только потребностями, но и ожиданиями возможных последствий выбранного типа поведения.

Так, теория ожидания выделяет три важных аспекта в механизме мотивации:

  1. взаимосвязь между затратами личных усилий и результатами труда. Это значит, что если человек не чувствует связи между затрачиваемыми усилиями и результатами, то мотивация ослабевает или исчезает совсем. Причины отсутствия такой связи могут быть различными - низкая самооценка работника, его неподготовленность для выполнения конкретной работы, др.;
  2. взаимосвязь между результатами труда и вознаграждением. Это ожидания, связанные с определенным вознаграждением за достигнутые результаты. Отсутствие такой связи значительно ослабляет мотивацию. Наличие такой связи, но при условии чрезмерных усилий для получения результатов также приводит к ослаблению мотивации.
  3. ожидаемая степень удовлетворения вознаграждением (ценность вознаграждения или валентность). Заниженная валентность вознаграждения ослабляет мотивацию. При этом для разных индивидов вознаграждение может иметь различную валентность[34].

Итоги анализа моделей мотивации указывают на то, что не существует методов мотивации, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах, и каждый применяемый метод должен быть согласован с выбранной предприятием стратегией управления человеческими ресурсами.

Сложившаяся в России социально-экономическая ситуация требует поиска новых форм и методов эффективного воздействия на трудовую активность работников, создания и развития концептуальных положений существующих моделей мотивации применительно к практике современных предприятий, а также разработка рекомендаций по повышению уровня мотивации труда в современных условиях производства.

Таким образом, можно заключить, что мотивация к труду имеет большое теоретическое и практическое значение, так как от нее зависит уровень производительности труда на предприятии и, в конечном итоге, конкурентоспособность производимой продукции.

Потребность практически не поддается непосредственному наблюдению. Однако, путем анализа деятельности человека можно выявить, какие потребности в определенный момент времени он испытывает и с какой остротой, разработав шкалу приоритетов и шкалу количественной оценки остроты потребности в рамках конкретного исследования.

Глава 2. Анализ реализации различных моделей мотивации и стимулирования в ООО «Волга-Астрахань»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Волга-Астрахань»

Общество с ограниченной ответственностью «Волга-Астрахань» (ООО «Волга-Астрахань») была зарегистрирована в реестре юридических лиц 04 декабря 2007 года. С момента основания организация ООО «Волга-Астрахань» начала свое динамичное развитие в строительной индустрии, как города Астрахани, так и Астраханской области в целом. ООО «Волга-Астрахань» может осуществлять полный цикл строительных работ, начиная от разработки проекта и заканчивая сдачей объекта в эксплуатацию.

Таким образом, большой накопленный опыт строительный работ рассматриваемой организации позволил ей собрать высококвалифицированный управленческий, инженерный и рабочий персонал. Более того, налажены необходимые деловые связи, как поставщиками, так и с партнерами. В данный момент указанные достижения позволяют выполнять следующие услуги с большой оперативностью и качеством работ: общестроительные работы; подготовительные работы; земляные работы; каменные работы; устройство бетонных и железобетонных конструкций; монтаж легких ограждающих конструкций; изоляционные работы; благоустройство территории; осуществление функций генерального подрядчика; отделочные работы; устройство полов; санитарно-технические работы; работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций и т.д.

С учетом специфики деятельности, а также видами осуществляемых работ в ООО «Волга-Астрахань» была создана линейно-функциональная организационная структура, которая наглядно представлена на рисунке 3.

Отдел продаж

Производственно- технический отдел

Отдел МТО

Зам директора по строительству

Строительный отдел

Финансовый отдел

Главный бухгалтер

Экономист

Служба персонала

ДИРЕКТОР

Инженеры-строители

Мастера участков

бригадиры

Рабочие бригады

каменщики

штукатурщики

бетонщики

сварщики

стропальщики

разнорабочие

Рисунок 3. Организационная структура ООО «Волга-Астрахань»

2.2. Особенности мотивации и стимулирования персонала в ООО «Волга-Астрахань»

В ООО «Волга-Астрахань» порядок начисления заработной платы, а также условия премирования устанавливает непосредственно сам руководитель рассматриваемого хозяйствующего субъекта, в связи с чем, следует обратить внимание, что служба персонала не принимает какого-либо участия в разработке системы мотивации сотрудников. В силу отсутствия знаний об основах управления персонала и особенностях мотивационных инструментов, руководство ООО «Волга-Астрахань» имеет мнение по поводу того, что для работника главным мотивирующим фактором выступает непосредственно сама заработная плата, поэтому любые другие методы мотивации не оказывают существенного влияния на выполнение ими прямых обязанностей.

На основе указанных аргументов, следует подытожить, что система мотивации персонала ООО «Волга-Астрахань», в большей мере, построена на убеждениях руководства.

Таким образом, если говорить о системе мотивации персонала как о полноценном процессе с наличием основополагающих форм, методов и моделей мотивации, являющейся частью управления самой организацией, то данного явления на рассматриваемом предприятии вообще не наблюдается. А что касается рассуждений руководителя ООО «Волга-Астрахань» по поводу того, что работник осуществляет свою деятельность на предприятии исключительно за денежное вознаграждение и ему не требуется никаких других стимулов, то следует обратить внимание, что данное мнение ничем не подкрепляется, в том числе по причине отсутствия исследований мотивирующих факторов работников организации.

В соответствии с вышесказанным, в указанном случае анализ особенностей системы мотивации персонала в ООО «Волга-Астрахань» сводится к исследованию процедуры начисления и порядка выплаты заработной платы.

Анализ расчета месячной заработной платы работников ООО «Волга-Астрахань» выявил, что на рассматриваемом предприятии применяется штатно-окладный и простой сдельный методы расчета заработка.

Расчет заработной платы сотрудников производственно-технического отдела, финансового отдела, отдела материально-технического обеспечения, службы персонала и отдела продаж осуществляется на основе штатно-окладного метода, при котором заработная плата рассчитывается следующим образом: размер постоянного оклада, устанавливаемый персонально, умножается на процент отработанных дней, представляющий собой отношение фактически отработанных дней к количеству рабочих дней в данном периоде.

Что же касается самих рабочих, то при расчете их заработной платы применяется простой сдельный метод, основанный на часовой ставке, т.е. размер заработной платы рабочих ООО «Волга-Астрахань» зависит от количества отработанных часов. Кроме того, в случае выполнения работниками организации поставленных задач в более короткий срок или при выполнении свыше запланированного объема работ, в расчет денежного вознаграждения включаются премии, в связи с чем, целесообразно провести анализ состава и структуры фонда оплаты труда ООО «Волга-Астрахань». Анализ проведем на основе полученных данных, предоставленных финансовым отделом (приложение 1).

Таким образом, в соответствии с данными приложения 1 следует еще раз отметить, что фонд оплаты труда в организации ООО «Волга-Астрахань» в 2018 году имел тенденцию к снижению в результате сокращения среднесписочной численной работников. Динамика среднемесячной заработной платы работников исследуемой организации представлена на рисунке 4, который демонстрирует, что за рассматриваемый период времени размер среднемесячной заработной работников ООО «Волга-Астрахань» увеличился незначительно, а именно на 0,65%. На конец 2018 года размер должностного оклада составлял 15,28 тыс. руб.

2016 2017 2018

Рисунок 4. Динамика среднемесячной заработной платы работников ООО «Волга-Астрахань» за 2016-2018 гг., тыс. руб.

Так, за весь исследуемый период объем премиальных выплат работникам сократился на 150,8 тыс. руб. При этом необходимо обратить внимание, что большая часть премиальных выплат начисляется управленческому персоналу, в то время как работникам других должностей выплачивают дополнительное вознаграждение в виде премии исключительно на профессиональный праздник – День Строителя. Рабочие, которые осуществляют свою деятельность в организации ООО «Волга-Астрахань» довольно давно получают по 1 тыс. руб., а новичкам начислят всего по 500 рублей. Что касается надбавок различного рода, то с данной составляющей выявлена идентичная ситуация.

На рисунке 5 показана динамика изменения премиальных выплат сотрудникам организации ООО «Волга-Астрахань» за 2016-2018 гг.

2018

2017

2016

Рисунок 5. Динамика изменения премиальных выплат работникам ООО «Волга-Астрахань» за 2016-2018 гг., тыс. руб.

А такая форма материальной мотивации работников, как персональные надбавки с целью повышения качества и эффективности личного труда, к примеру, надбавки за совмещение профессий, за выполнение обязанностей отсутствующего работника и других дополнительных обязанностей, на данном предприятии отсутствует. После того, как были изучены динамические изменения составных показателей ФОТ ООО «Волга-Астрахань», необходимо уделить внимание структуре данного фонда, которая наглядно показана на рисунке 6.

2018

2017

2016

Рисунок 6. Структура фонда оплаты труда ООО «Волга-Астрахань за 2016-2018 гг.

Наибольший удельный вес в структуре фонда оплаты труда занимает постоянная часть заработной платы, т.е. оклад – от 86,5% до 88,8%, объем начисленных премиальных выплат составляет от 5,9% до 6,7%, а надбавки различного определены в диапазоне от 5,3% до 7,6%.

Также осложняет ситуацию на предприятии и то обстоятельство, что на различных участках интенсивность выполняемых работ значительно различается. На одном участке сотрудники работают более продуктивно, на другом - работа выполняется гораздо медленнее. В первую очередь, это обусловлено различиями в стиле управления. На первом участке производитель работ больше придерживается авторитарного стиля управления, на втором участке - попустительского стиля управления. Такая обстановка в свою очередь негативно отражается и на коллективе рабочих, которые высказывают недовольство относительно справедливости оплаты труда. Для большей наглядности представим данные в таблице 1.

Таблица 1

Различия в интенсивности работы сотрудников различных участков

ООО «Волга-Астрахань»

Наименование показателя

Участок №1

Участок №2

Кол-во человек на участке

10

10

Затраты на оплату труда сотрудников в месяц

375,4

375,6

Объем выполненных работ

2454,3

1735,7

% от общей выручки предприятия

85,0

62,0

Выработка на 1 рабочего

245,4

173,6

Таблица 1 наглядно свидетельствует о том, что сотрудники участка №2 даже при выполнении одинакового вида работ работают с наименьшей эффективностью, тогда как уровень оплаты труда получается одинаковым, т.е. каждый работник получает 90 рублей за час работы. Соответственно, работники, занятые на участке №1, выражают недовольство относительно несправедливого размера своего заработка. При таком субъективном подходе к распределению заработной платы вполне очевидно, что рабочие стремятся попасть на участок №2, так как за ту же самую заработную плату они могут не прикладывать особых усилий при выполнении работ.

Полученные данные демонстрируют необходимость в разработке более детального подхода к системе оплаты труда, в которой должны учитываться интенсивность работы каждого сотрудника ООО «Волга-Астрахань» и в соответствии с этим выплачиваться заработная плата.

Некоторое внимание хотелось бы уделить системе штрафных санкций, которая применяется в организации ООО «Волга-Астрахань». Так, по усмотрению руководства компании в том случае, если работник по неуважительным причинам отсутствует на рабочем месте, размер часовой ставки может быть снижен с 90 руб./час до 80 руб./час.

Также руководство рассматриваемой организации с целью сплочения коллектива и возможности повышения уровня его лояльности к организации устраивает корпоративные вечера для руководящего состава в честь таких праздников, как Новый год, День Строителя.

К сожалению, возможность профессионального обучения в организации ООО «Волга-Астрахань» как способ повышения мотивации сотрудников руководством не рассматривается, поэтому на учебу отправляют только в случае крайней необходимости и в основном производителей работ. Что же касается других сотрудников, то они призваны повышать свою квалификацию самостоятельно. Данный подход можно отметить, как нецелесообразный по причине того, что именно интеллектуальный потенциал играет решающую роль в формировании качества и конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, рассмотрев применяемую систему мотивации в организации ООО «Волга-Астрахань» следует сделать вывод, что полноценного мотивационного процесса на предприятии не наблюдается. В первую очередь это связано с убеждениями руководства организации, которые отражают важность заработной платы, как мотивирующего фактора, однако совершенно не уделяется внимание таким важным мотивам, как признание заслуг работника, возможность развиваться и продвигаться по карьерной лестнице и т.п. В связи с этим, при наличии акцента только на заработке, работник, не задумываясь, уйдет к другому работодателю, который предложит большее денежное вознаграждение.

Для того чтобы получить доказательства несовершенства системы мотивации персонала ООО «Волга-Астрахань», следует провести оценку эффективности действующей системы мотивации персонала.

2.3. Оценка эффективности действующей мотивации сотрудников ООО «Волга-Астрахань»

Оценку эффективности действующей мотивации сотрудников ООО «Волга-Астрахань» необходимо провести, выяснив мнение самих сотрудников по данному вопросу, а также с помощью анализа производительности труда организации. С целью определения основных факторов, оказывающих влияние на трудовую деятельность персонала ООО «Волга-Астрахань» был проведен опрос 25 сотрудников с использованием анкеты, представленной в приложении 2.

Исследование позволило определить, что в качестве целей работы на предприятии ООО «Волга-Астрахань» сотрудники отметили следующие пункты ответов: зарабатываю себе на жизнь – 85%; набираюсь опыта – 15%.

Данная структура ответов наглядно представлена на рисунке 7.

Рисунок 7. Цели работы сотрудников в ООО «Волга-Астрахань»

При этом следует обратить внимание, что некоторые варианты ответов на первый вопрос были проигнорированы сотрудниками, в связи с тем, что в ООО «Волга-Астрахань» практически отсутствуют перспективы продвижения по карьерной лестнице, что не отвечает удовлетворению интересов граждан и не приводит к установлению полезных связей. Следующий вопрос в проведенном исследовании был связан с оценкой нематериальных мотивационных факторов, каждому из которых сотрудник мог присвоить максимальное количество баллов в размере 5. Анализ ответов показал, что персонал организации в наибольшей степени заинтересован в возможности карьерного роста – 4,9 баллов, в признании заслуг и похвале – 4,8 баллов, а также в и интересной работе – 4,8 баллов. Что же касается непосредственно самого предприятия ООО «Волга-Астрахань», то работникам было предложено оценить степень исполнения указанных выше мотивационных факторов в организации по пятибалльной шкале (приложение 3).

Анализ полученных ответов показал, что многие мотивационные факторы реализуются на низком уровне, т.е. возможность карьерного роста наименее вероятна в данной организации – 1,9 балла. Кроме того, менее 3-х баллов отмечено у таких факторов, как возможность реализации потенциала сотрудниками и признание за заслуги со стороны руководства. На рисунке 8 представлены различия полученных ответов, т.е. отражены отклонения исполнения мотивационных факторов от их важности для сотрудников.

Рисунок 8. Отклонение исполнения мотивационного фактора от его важности

Так, наибольшее отклонение отмечается у такого мотивационного фактора, как карьерный рост – 3 балла, признание заслуг и похвала – 2,2 балла. При этом следует обратить внимание, что отклонение остальных факторов также имеют существенное значение. Таким образом, проведенное исследование показало, что руководство не уделят необходимого внимания выше приведенным мотивационным факторам, даже таким самым простым методам, как признание заслуг и похвала, а ведь данный фактор очень необходим сотрудникам. Для оценки эффективности действующей системы мотивации сотрудников ООО «Волга-Астрахань» рассмотрим степень удовлетворенности действующей системой мотивации, рассчитанной на основе элементов, представленных в таблице 2.

В соответствии с данными таблицы 2 следует обратить внимание, что, несмотря на то, что руководство в качестве мотивационного фактора указывает оплату труда, однако ни один из сотрудников рассматриваемой организации не удовлетворен полностью размером материального вознаграждения. Тем не менее данная ситуация присуща многим предприятиям, т.к. работники всегда хотят зарабатывать больше, поэтому считают размер оплаты их труда недостаточным.

Таблица 2

Степень удовлетворенности системой мотивации сотрудников ООО «Волга-Астрахань»

Элементы, связанные с выполняемой работой

Да, вполне удовлетворен

Не совсем удовлетворен

Не удовлетворяет

Затрудняюсь ответить

Содержание работы

45%

35%

15%

5%

Морально-психологический климат

80%

15%

5%

-

Перспективы карьеры

5%

15%

80%

5%

Социальная защищенность

5%

75%

20%

-

Уровень оплаты труда

0%

75%

25%

-

Также важным было исследовать желания и причины смены места работы персонала. Так, свое намерение сменить место работы высказали 45% сотрудников ООО «Волга-Астрахань», что отражает возможную текучесть кадров. В качестве причин данного желания сотрудники выделили следующие: более высокая заработная плата на новом месте – 28%; хорошие условия и организация труда на новом месте – 6%; более интересная работа по специальности – 4%; доброжелательные отношения в коллективе – 4%; желание открыть свое дело – 3%.

Полученные результаты опроса показывают, что 28% сотрудников, которые хотят сменить место работы, в качестве основной причины отмечают более высокую заработную плату на новом месте.

Для того чтобы подтвердить полученные результаты исследования, отражающие неэффективность системы мотивации персонала в организации ООО «Волга-Астрахань» более весомыми доказательствами необходимо провести анализ производительности труда организации. При этом следует отметить, что организации, где система мотивации персонала эффективна, отличаются ростом производительности труда, относительно невысоким (и управляемым) уровнем текучести персонала, высоким уровнем лояльности персонала, и, конечно же, высоким уровнем стабильности кадров. В связи с вышесказанным, полученные данные по финансовой отчетности ООО «Волга-Астрахань» с целью анализа производительности труда сотрудников, сведены в приложении 4.

В ходе анализа были получены следующие тенденции. Говоря о среднегодовой выработке одного работника, следует отметить, что данный показатель в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличился на 332,862 тыс. руб. или на 33,09%. Данные по среднедневной и среднечасовой выработки одного работника также отражают указанные тенденции. Для более детального анализа необходимо произвести оценку влияния факторов на уровень среднегодовой выработки сотрудников ООО «Волга-Астрахань» с помощью метода абсолютных разниц факторного детерминированного анализа (см. таблицу 3).

Таблица 3

Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки одного сотрудника в 2018 году сотрудников ООО «Волга-Астрахань»

Фактор

Формула расчета

Показатель

Изменение доли рабочих в общей численности персонала организации

∆ГГВуд = ∆УУд × Д2017 × ЧВ2017

∆ГГВуд = (-0,051)×267×10,7×0,352=-51,29

-51,29

Изменение кол-ва отработанных дней одним сотрудником за год

∆ГГВд = УД2018×∆ДД × ЧВ2017

∆ГГВд = 0,647 ×(-3)×10,7×0,352=

-7,31

-7,31

Изменение продолжительности рабочего дня

∆ ГГВп=УД2018×Д2018×∆ ПП× ЧВ2017

∆ ГГВп =0,647×264×(-0,4)×0,352=-24,05

-24,05

Изменение среднечасовой выработки

∆ГГВчв = УД2018 × Д2018 × П2018 × ∆ЧЧВ

∆ГГВчв=0,647×264×10,3×0,14=246,31

246,31

Итого

(-51,29)+(-7,31)+(-24,05)+246,31

164,03

Полученные результаты расчетов показали, что на уровень среднегодовой выработки сотрудников ООО «Волга-Астрахань» оказывают влияние следующие факторы. Так, увеличение среднегодовой выработки на 246,31 тыс. руб. произошло за счет изменения среднечасовой выработки, а отрицательное влияние оказали такие факторы, как численность персонала организации – выработка уменьшилась на 51,29 тыс. руб., количество отработанных дней одним сотрудников – выработка снизилась на 7,31 тыс. руб. и продолжительность рабочего дня – выработка уменьшилась на 24,05 тыс. руб. Таким образом, общее изменение среднегодовой выработки одного сотрудника в 2018 году составило 164,03 тыс. руб. Подобный образом проведем анализ влияния факторов на уровень среднегодовой выработки рабочих ООО «Волга-Астрахань», представленный в таблице 4.

Таблица 4

Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки в 2018 году рабочих ООО «Волга-Астрахань», тыс. руб.

Фактор

Формула расчета

Показатель

Изменение: количества отработанных дней одним рабочим за год

∆ГГВ1д = ∆ДД × П2017 × ЧВ2017

∆ГГВ1д =(-3) ×10,7×0,352= -11,29

-11,29

Изменение продолжительности рабочего дня

∆ГГВ1П = Д2018× ∆П × ЧВ2017

∆ГГВ1П =264×(-0,4)×0,352= -37,17

-37,17

Изменение среднечасовой выработки

∆ГГВ1Ч= Д2018 ×П2018× ∆ЧВ

∆ГГВ1Ч=264×10,3×0,492=380,69

380,69

Итого

(-11,29)+(-37,17)+380,69

332,86

Таким образом, на изменение среднегодовой выработки рабочего ООО «Волга-Астрахань» в наибольшей степени оказало влияние изменение среднечасовой выработки. Так, выработка в связи с данным фактором увеличилась на 380,69 тыс. руб. Для дальнейшего анализа производительности труда необходимо изучить соотношение между показателями производительности труда и средней заработной платы, применив при этом формулу расчета коэффициента опережения роста производительности труда средней заработной платы, которая представляет собой отношение процента роста производительности труда к проценту роста заработной платы.

Анализ темпов роста производительности труда и средней заработной платы ООО «Волга-Астрахань» за 2016-2018 гг. представлен в приложении 5. Полученные данные показали, что в 2018 году темп роста производительности труда опережал рост средней заработной платы, что указывает на то, что ежегодное повышение заработной платы положительно сказывается на продуктивности трудовой деятельности. Однако в 2017 году наблюдалась обратная ситуация. Поэтому можно сказать, что заработная плата в организации ООО «Волга-Астрахань» играет неоднозначную стимулирующую роль.

Что же касается стабильности трудового коллектива, то в процессе анализа данного индикатора эффективности системы мотивации ООО «Волга-Астрахань», необходимо произвести расчет таких показателей, которые характеризуют стабильность состава сотрудников исследуемого предприятия (см. приложение 6). По данным приложения видно, что коэффициент стабильности кадров на протяжении всего исследуемого периода стремительно падает. Так, в 2018 году данное снижение составило 13,2%, что отражает негативные факторы работы руководства с персоналом. Коэффициенты по приему и выбытию кадров отражают неоднозначные изменения, но при этом свидетельствуют о тенденции к текучести кадров.

Коэффициент текуче­сти кадров в 2018 году по сравнению с предыду­щим годом увеличился и соста­вил 55,9%. При этом увеличение составило более 12%, что должно навести руководство ООО «Волга-Астрахань» задуматься не только о сдерживании данного показателя, но и постараться его снизить. И в первую очередь в качестве одного из методов необходимо учесть систему мотивации персонала. Кроме того, следует обратить внимание, что из 19 уволившихся человек 17 человек ушли по собственному желанию, 2 человека за нарушение трудовой дисциплины. По проведенному опросу, из 17 человек, уволившихся по собственному желанию, 12 человек ушли по причине неудовлетворенности размером заработной платы, 3 человека – в связи с отсутствием перспектив в плане карьерного роста, 2 человека – по семейным обстоятельствам.

Подводя итоги аналитического исследования, можно сделать вывод о том, что действующая система мотивации сотрудников ООО «Волга-Астрахань» является неэффективной. Подтверждением данного утверждения могут выступать следующие обстоятельства.

Во-первых, в организации отсутствуют эффективные методы нематериальной мотивации сотрудников. Выявленным в процессе опроса важные для сотрудников мотивационным факторам не уделяется должного внимания со стороны руководства ООО «Волга-Астрахань», в связи с чем, 45% сотрудников имеют желание покинуть данную организацию.

Во-вторых, используемые методы материальной мотивации сотрудников рассматриваемого предприятия не имеют эффективной направленности. Так, структура фонда оплаты труда ООО «Волга-Астрахань» не отражает зависимости уровня заработной платы от качества и эффективности личного труда сотрудников. Более того, при начислении материального вознаграждения рабочим организации не учитывается интенсивность работы каждого в отдельности.

Положительным моментом следует отметить рост показателя производительности труда, а также его опережение роста заработной платы, однако данные изменения носят неоднозначный характер в связи с тем, что в 2017 году указанная выше динамика была абсолютно обратной. Подтверждением приведенных обстоятельств являются результаты анализа стабильности трудового коллектива. Так, коэффициент стабильности кадров стремительно снижается, его падение за 2018 год составило 13,2%. Уровень показателя текучести кадров также отражает негативные стороны стабильности трудового коллектива. За 2018 год данный коэффициент составил 55,9%, что на 12,5% выше предыдущего года.

Таким образом, исследование системы мотивации персонала ООО «Волга-Астрахань» показало, что на рассматриваемом предприятии наступило время для переоценки используемых мотивационных методов, а также данное направление в управлении непосредственно самой организацией требует использовать комплексный подход к мотивации работников с применением новых концепций и технологий менеджмента, психологии управления и др. Учитывая полученные выводы, в следующей главе выпускной квалификационной работы будут разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Волга-Астрахань».

Заключение

Данная работа посвящена анализу системы мотивации персонала организации ООО «Волга-Астрахань». Данная цель была достигнута посредством выполнения всех поставленных задач, а именно: рассмотрено понятие и сущность мотивации, элементы мотивационного процесса; определены современные формы и методы мотивации деятельности персонала; изучены особенности мотивации сотрудников, приведен опыт российских компаний; исследована организационно-экономическая характеристика организации ООО «Волга-Астрахань», рассмотрены особенности мотивации сотрудников в ООО «Волга-Астрахань»; осуществлена оценка эффективности действующей системы мотивации сотрудников ООО «Волга-Астрахань»; разработаны предложения по оптимизации системы мотивации персонала ООО «Волга-Астрахань»; даны оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций.

В рамках теоретического исследования были получены следующие выводы. Мотивация является процессом побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации, а мотивационный процесс представляет собой комплексную систему применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения целей мотивационной политики.

На современном этапе развития хозяйствующих субъектов экономики работодателями применяется следующие современные методы и формы мотивации деятельности персонала: нематериальные и материальные. Что касается мотивационной деятельности, следует отметить, что применяемые методы мотивации в данных организациях мало чем отличаются от организаций других сфер деятельности, однако некоторые специфические особенности все же имеются. Изученный опыт применения системы мотивации персонала показал, что на современном этапе существуют определенные проблемы в сфере данного направления.

В рамках аналитического исследования было выявлено, что система мотивации персонала ООО «Волга-Астрахань» имеет следующие определенные недостатки, оказывающие существенное влияние на результаты управления организации в целом:

- в организации отсутствуют эффективные методы нематериальной мотивации сотрудников, что доказывается проведенным опросом сотрудников организации, которые указали, что мотивационным факторам не уделяется должного внимания со стороны руководства ООО «Волга-Астрахань» и поэтому 45% сотрудников высказали желание покинуть данную организацию;

- используемые методы материальной мотивации сотрудников рассматриваемого предприятия не имеют эффективной направленности, что подтверждается тем, что структура фонда оплаты труда ООО «Волга-Астрахань» не отражает зависимости уровня заработной платы от качества и эффективности личного труда сотрудников, а также от интенсивности работы каждого в отдельности.

Подтверждением приведенных обстоятельств являются результаты анализа стабильности трудового коллектива. Так, коэффициент стабильности кадров стремительно снижается, его падение за 2018 год составило 13,2%. Уровень показателя текучести кадров также отражает негативные стороны стабильности трудового коллектива. За 2018 год данный коэффициент составил 55,9%, что на 12,5% выше предыдущего года.

Список использованной литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 27.12.2018)

Абузарова А.Р., Рабцевич А.А. Различия применения методов трудовой мотивации персонала в России и Японии [Текст] // Современные научные исследования и инновации. - 2018. - №2. - С.15-16.

Адаир Д. Эффективная мотивация [Текст] / Пер. с англ. - М.: ЭКСМО, 2013. – 256 с.

Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом [Текст] / Пер. с англ. С. Комлев. - М.: Экономика, 2013. – 271 с.

Большакова И.А. Мотивация как элемент эффективного управления персоналом [Текст] / И.А. Большакова // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2017. - №12. - С.113-116.

Боробов В.Н. Управление персоналом и мотивация в современной организации [Текст] // Национальная безопасность. - 2017. - №4. - С.493-504.

Булкина Н.В. Сущность стимулирования трудовой деятельности персонала [Текст] // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2013. - Т.1. - №7. - С.151-156.

Воробьев А.Д. Особенности стратегии управления на предприятия в зависимости от сферы производства [Текст] // Региональная экономика: теория и практика. - 2013. - №42. - С.14-18.

Гайнутдинова Е.В. Мотив и интерес как проблемные категории мотивации [Текст] // Каспийский регион: политика, экономика, культура. - 2013. - №4. - С.178-184.

Гарагуля Ю.Н., Бартенева М.Н., Кузьмина В.М. Формы и методы мотивации труда персонала в организации [Текст] // Сборник статей 4-о1 Международной научно-практической конференции. - Курск: Университетская книга, 2017. - С.257-262.

Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учебное пособие [Текст]/В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 282 с.

Герш М.В. Еще раз о мотивации [Текст] / М.В. Герш // Отдел кадров коммерческой организации. - 2016. - №9. - С.13-14.

Денисова Т.Н. Оценка интенсивности труда на предприятиях строительной промышленности [Текст] // Академический вестник УралНИИпроект РААСН. - 2013. - №2. - С.76-79.

Драчев Е.А., Юликов Л.И. Менеджмент [Текст]. - М.: Академия, 2013. - 304 с.

Еникеев М.И. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда [Текст] // Управление персоналом. - 2012. - №14. - С.18-22.

Журавлев П.В., Карташев С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера [Текст]. - М.: Экзамен, 2016. – 576 с.

Ильин А.Е., Ильинова О.В. Экономическая сущность и элементы системы материального стимулирования [Текст] // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. - 2016. - №9. - С.2-5.

Кальченко И.А. Проблемы мотивации труда в строительстве [Текст] // Материалы XV Всероссийского форума молодых ученых с международным участием в рамках III Евразийского экономического форума молодежи «Диалог цивилизаций – Путь навстречу». – Екатеринбург: Изд-во Уральского государственного экономического ун-та, 2013. - С.198-202.

Каменская С.В. Некоторые особенности современных подходов к регулированию заработной платы (на примере грейдинговых систем оплаты труда) [Текст] // Социальное и пенсионное право. 2016. - №4. - С.37-41.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник [Текст]. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 304 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие [Текст]. - М.: КноРус, 2013. - 200 с.

Кисилева О.Н., Жабкина А.В., Кузнецов С.А. Проблемы мотивации и стимулирования труда на предприятиях в современной России [Текст] // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. - 2016. - №1. - С. 295-298.

Ключевская И.С., Железнов И.А. Проблема мотивации труда в отечественной и зарубежной практике [Текст] // Научный вестник МГИИТ. - 2017. - №6. - С.55-60.

Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом [Текст] // Основы экономики, управления и права. - 2013. - №4(4). - С.80-83.

Корзенко Н.И., Зобнина М.Е. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала [Текст] // Вестник Челябинского государственного университета. - 2013. - №3(257). - С.66-69.

Лапуста М.Г. Предпринимательство: учебник [Текст]. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 608 с.

Ларина А.А. Создание эффективной системы мотивации персонала в строительной организации [Текст] // Молодой ученый. - 2018. - №23. - С.583-586.

Лебедев М.А., Ивасенко А.Г. Мотивация как фактор управления персоналом организации [Текст] // Современные наукоемкие технологии. - 2017. - №7. - С.164-165.

Лежакова А.П., Плешакова Н.А. Теоретические аспекты и подходы к определению понятия мотивации персонала организации [Текст] // Материалы Международной научной конференции «Пищевые инновации и биотехнологии». – Кемерово: Кемеровский технологический институт пищевой промышленности, 2018. - С.402-403.

Лобызенкова В.А. Трудовая мотивация как элемент управления персоналом [Текст] // Экономика, социология и право. - 2017. - №2. - С.108-113.

Мещеряков Б.Г., Зинченко В.П. Большой психологический словарь [Текст]. - СПб.: Прайм-Еврознак, 2013. - 632 с.

Михайлова О.В., Гришнякова Е.А. Мотивация работников как функция управления персоналом [Текст] // Материалы Х международной научно-практической конференции. – Курск: Университетская книга, 2018. - С.268-271.

Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат [Текст]. - М.: АСТ, 2013. – 254 с.

Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала: Учебное пособие: Практические задания (практикум) [Текст]. - М.: Альфа-Пресс, 2013. - 640 с.

Петровский А.В., Ярошевский М.Г. Психология [Текст]. - М.: Академия, 2013. - 512 с.

Побегайлов О.А., Храпова Е.М., Погорелов В.А. Эффективность организации труда строительного предприятия [Текст] // Инженерный вестник Дона. - 2016. - Т.25. - №2(25). - С.110-114.

Пронина Д.С., Логинова Е.С., Стеклова О.Е. Современные методы мотивации персонала [Текст] // Вестник УлГТУ. - 2013. - №4. - С.61-63.

Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение [Текст]. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 432 с.

Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика [Текст]. – М.: Инфра-М, 2013. - 304 с.

Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации [Текст]. - М.: Инфра-М, 2013. – 432 с.

Рябова М.А. Оценка взаимосвязи мотивации и нематериального стимулирования труда в эффективном управлении персоналом промышленных предприятий [Текст] // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2016. - №2. - С.112-116.

Саввиди С.М., Харисова Д.Н. Совершенствование системы нематериального стимулирования [Текст] // Сборник статей III Международной научно-практической конференции «Инновационное развитие России: проблемы и перспективы». - Пенза: Пензенская государственная сельскохозяйственная академия, 2017. - С.91-94.

Савенков И.Е. Понятие и сущность мотивации и стимулирования трудовых ресурсов предприятия [Текст] // Вестник ТвГТУ. Серия «Науки об обществе и гуманитарные науки». - 2017.- №1. - С.209-215.

Соколова М.И. Управление процессом мотивации, практическое использование теорий мотивации [Текст] // Мотивация и оплата труда. - 2013. - №3. - С.198-206.

Софронов Д.С. Качество трудового ресурса строительной отрасли [Текст] // Вестник МГСУ. - 2013. - №3. - С.159-163.

Сувернева А.И. Нематериальная мотивация персонала [Текст] // Отдел кадров. - 2013. - №1. - С.21-24.

Сурикова Е.А., Радченко М.О. Сравнительная характеристика принципов мотивации труда персонала: зарубежный и российский опыт [Текст] // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2018. - №21. - С.94-99.

Сысолятин А.В. Понятие и принципы формирования мотивационного механизма [Текст] // Проблемы современной науки. - 2018. - №4(34). - С.82-83.

Тихонова Е.Ю. Стабильность трудового коллектива [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2013. - №6. - C.98-101.

Ткач М. Мотивация как элемент работы с персоналом [Текст] // Новый университет. Серия: Экономика и право. - 2013. - №6. - С.58-60.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента [Текст]. 4-е изд. испр. и доп. - М.: Дело, 2013. – 272 с.

Узаева А.А. Особенности управления персоналом в строительной сфере [Текст] // Международный научно-исследовательский журнал. - 2016. - №2(9). – С.55-57.

Федосеев В.Н. Управление персоналом: учебное пособие [Текст]. - М.: ИКЦ «МарТ», 2013. – 528 с.

Хайруллин Э.Я. Распределение социального пакета как механизм закрепления квалифицированных кадров [Текст] // Экономика и управление: научно-практический журнал. - 2012. - №6. - С.104-107.

Халиуллина Р.Ф. Управление персоналом и мотивация труда [Текст] // Научно-образовательный потенциал молодежи в решении актуальных проблем XXI века. - 2017. - №2. - С.76-77.

Цветаев В.М. Управление персоналом [Текст]. - СПб.: Питер, 2016. - 192 с.

Шапиро С.А. Мотивация [Текст]. - М.: ГроссМедия, 2013. – 224 с.

Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие [Текст]. - М.: Альфа-Пресс, 2013. - 200 с.

Шевченко В.С. Особенности управления и мотивации в условиях деятельности строительного предприятия [Текст] // Новый университет. Серия: Экономика и право. - 2013. - №12 (22). - С.39-42.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]. Учебно-практическое пособие. изд. 5-е, перераб. и доп. - М.: Интел-Синтез, 2016. - 368 с.

Шредер Г.А. Руководитель сообразно ситуации [Текст]. - М.: Интерэксперт, 2016. - 160 с.

Ляхова Н.О., Карпенко Т.В. Специфика современного управления мотивацией персонала в строительной сфере // Материалы VI Международной студенческой электронной научной конференции. 2017 (http://www.scienceforum.ru/ 2017/504/3459).

Мотивация персонала 2018 (http://www.kellyservices.ru/ RU/Business-Services/Business-Resource-Center/Workforce-Trends/motivation-2018/#.Vpj8qLaLTIU)

Мотивация персонала в строительной организации (http://www.kaus-stroy.ru/consulting/ articles.php?article=20&id=4)

Приложения

Приложение 1

Состав и структура фонда оплаты труда ООО «Волга-Астрахань» за 2016-2018 гг.

Показатели

2016 год

2017 год

2018 год

Абсолютное изм.(+ , -)

Относит.

изм., %

2017 к 2016

2018 к 2017

2017 к 2016

2018 к 2017

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

1. Фонд оплаты труда

7829

100

9693,7

100

6235,6

100

1864,7

-3458,1

23,8

35,7

2. Постоян-ная часть заработной платы всех работников

6873,9

87,8

8385,1

86,5

5537,2

88,8

1511,2

-2847,9

21,9

-33,9

3. Размер премии всех работников

521,2

6,7

570,5

5,9

370,4

5,9

49,3

-200,1

9,5

35,1

4. Надбавки

433,9

5,5

738,1

7,6

328

5,3

304,2

-410,1

70,1

55,6

5. ССЧ, чел.

43

53

34

10

-19

23,2

35,8

6. Средняя заработная плата 1 работника в месяц

15,18

-

15,24

-

15,28

-

0,06

0,04

0,39

0,26

Приложение 2

Анкета

Уважаемые сотрудники! Просим Вас ответить на ряд вопросов, которые позволят определить степень удовлетворенности разработанной системой мотивации в ООО «Волга-Астрахань»

Инструкция: Прочитайте внимательно вопросы и подчеркните тот ответ, который наиболее близко к Вашей личной позиции, либо предложите свой вариант ответа.

1. Цель работы на предприятии ООО «Волга-Астрахань»:

- зарабатываю себе на жизнь

- набираюсь опыта

- исполняю порученные дела

- удовлетворяю интересы граждан

- устанавливаю полезные мне связи

- имею возможность продвинуться по карьерной лестнице

- другое_______________________________________________________________________

2. Оцените важность следующих мотивационных факторов (по пятибалльной шкале)

- характер работы (чтобы работа была интересной)

- возможность реализовать свой потенциал

- возможность чего-то достичь

- соответствие работы способностям

- карьерный рост

- возможность проявления инициативы

- самостоятельность в принятии решений

- признание заслуг и похвала

3. Оцените степень исполнения мотивационных факторов (по пятибалльной шкале)

- работая в ООО «Волга-Астрахань» я могу чего-то достичь

- есть возможность реализовать свой потенциал

- на рабочем месте я проявляю инициативу

- мои заслуги, достижения получают признание со стороны руководства

- есть возможность карьерного роста

4. Довольны ли Вы:

- уровнем оплаты труда;

- морально-психологическим климатом в организации;

- перспективами карьеры;

- уровнем социальной защищенности.

5. Намерены ли Вы в ближайшее время сменить место работы:

- да;

- нет.

6. В случае, если Вы положительно ответили на 5 вопрос, то укажите причину Вашего ухода:

- более высокая заработная плата на новом месте

- более интересная работа по спе­циальности

- хорошие условия и организа­ция труда на новом месте

- доброжелательные отношения в коллективе

- желание открыть свое дело.

Спасибо за внимание!

Приложение 3

Оценки важности мотивационных факторов для сотрудников ООО «Волга-Астрахань» и степень исполнения, средние баллы

Результаты оценки важности мотивационных факторов для сотрудников ООО «Волга-Астрахань», средние баллы

Результаты оценки степени исполнения мотивационных факторов в организации ООО «Волга-Астрахань», средние баллы

Приложение 4

Данные для анализа производительности труда организации ООО «Волга-Астрахань»

Показатели

2017 год

2018 год

Абс. изм.

(+, -)

Относ.

изм., %

1. Среднегодовая численность персонала

53

34

-19

-35,85

2. Число рабочих

37

22

-15

-40,54

3.Удельный вес рабочих, (УД)

0,698

0,647

-0,051

-7,31

4. Отработано дней за год 1 работником (Д)

267

264

-3

-1,12

5. Средняя продолжительность рабочего дня П)

10,7

10,3

-0,4

-3,74

6. Общее количество времени отработанного

- всеми сотрудниками ООО «Волга-Астрахань»;

- одним рабочим

151415,7

2824,8

92452,9

2719,2

-58962,8

-105,6

-38,94

-3,74

7. Годовая выручка, тыс. руб.

37217

29452

-7765

-20,86

8.Среднегодовая выработка (ГВ), тыс. руб.:

- одного сотрудника ООО «Волга-Астрахань»;

- одного рабочего

702,208

1005,865

866,235

1338,727

+164,027

+332,862

+23,36

+33,09

9. Среднедневная выработка (ДВ), тыс. руб.:

- одного сотрудника ООО «Волга-Астрахань»;

- одного рабочего

2,629

3,767

3,281

5,071

+0,652

+1,304

+24,80

+34,62

10. Среднечасовая выработка (ЧВ), тыс. руб.:

- одного сотрудника ООО «Волга-Астрахань»;

- одного рабочего

0,246

0,352

0,319

0,492

+0,073

+0,14

+29,67

+39,77

Приложение 5

Анализ темпов роста производительности труда и средней заработной платы ООО «Волга-Астрахань» за 2016-2018 гг.

Показатели

2016

2017

2018

Абсолютное изменение (+ , - )

Относительное изменение, %

2017 от 2016

2018 от 2017

2017 от 2016

2018 от 2017

1.Выручка от реализации продукции (работ, услуг) (тыс. руб.)

52023

37217

29452

-14806

-7765

-28,46

-20,86

2.Среднесписочная численность работников (чел.)

43

53

34

10

-19

23,26

-35,85

3.Фонд заработной платы (годовой),

(тыс. руб.)

7829

9693,7

6235,6

1864,7

-3458,1

23,82

-35,67

4. Выработка на одного рабочего (стр.1/стр.2)

1209,8

702,2

866,2

-507,6

164

-41,96

23,36

5. Среднегодовая заработная плата 1 работающего (тыс.руб.)

182,1

182,9

183,4

0,8

0,5

0,44

0,27

6.Средства фонда зарплаты

на 1 рубль объема работ, услуг (стр.3/стр.1×100)

15,05

26,05

21,17

11,0

-4,88

73,09

-18,73

7. Коэффициент опережения на 1 работающего ППП

(стр.4/стр.5)

6,64

3,84

4,72

-2,8

0,88

-

-

Приложение 6

Анализ стабильности трудового коллектива ООО «Волга-Астрахань»

Показатели

Года

Абсолютное изменение (+, -)

Относительное изменение, %

2016

2017

2018

2017 к 2016

2018 к 2017

2017 к 2016

2018 к 2017

1. Среднесписочная численность, чел.

43

53

34

10

-19

23,26

-35,85

2. Принято персонала

26

5

16

-21

+11

-80,77

+220,0

3. Выбыло персонала, чел.

16

24

19

+8

-5

+50,0

-20,8

3.1. на пенсию и по другим причинам, чел.

-

1

-

+1

-1

+100,0

-100,0

3.2. по собственному желанию, чел.

14

20

17

+6

-3

+42,86

-15,0

3.3. за нарушение дисциплины, чел.

2

3

2

+1

-1

+50,0

-33,3

4. Персонал по стажу работы:

4.1. менее года, чел.

4

10

7

+6

-3

150,00

-30,00

4.2. более года, чел.

12

21

12

+9

-9

75,00

-42,86

4.3. более 3 лет, чел.

28

22

15

-6

-7

-21,43

-31,82

4. Коэффициент стабильности кадров: (п.4.3/п.1)*100%

65,1

41,5

28,3

-23,6

-13,2

-

-

5. Коэффициент выбытия кадров: (п.3.2/п.1)*100%

32,6

37,7

32,1

+5,1

-5,6

-

-

6. Коэффициент приема кадров: (п.2/п.1)*100%

60,5

9,4

47,1

-51,1

+37,7

-

-

5. Коэффициент текучести (стр.3.2 + стр.3.3)/стр.1) ×100,%

37,2

43,4

55,9

+6,2

+12,5

-

-

  1. Лежакова А.П., Плешакова Н.А. Теоретические аспекты и подходы к определению понятия мотивации персонала организации // Материалы Международной научной конференции «Пищевые инновации и биотехнологии». - Кемерово: Кемеровский технологический институт пищевой промышленности, 2018. - С.402.

  2. Савенков И.Е. Понятие и сущность мотивации и стимулирования трудовых ресурсов предприятия // Вестник ТвГТУ. Серия «Науки об обществе и гуманитарные науки». - 2017. -№1. - С.209.

  3. Мещеряков Б.Г., Зинченко В.П. Большой психологический словарь. - СПб.: Прайм-Еврознак, 2012. - С.273.

  4. Петровский А.В., Ярошевский М.Г. Психология. - М.: Академия, 2012. - С.220.

  5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Интел-Синтез, 2013. - С.58.

  6. Лапуста М.Г. Предпринимательство. - М.: ИНФРА-М, 2012. - С.224.

  7. Журавлев П.В., Карташев С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2013. - С.371.

  8. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Менеджмент организации. - М.: Инфра-М, 2012. - С.363.

  9. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2012. - С. 131.

  10. Федосеев В.Н. Управление персоналом. - М.: ИКЦ «МарТ», 2012. - С.372.

  11. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании. - М.: ИНФРА-М, 2012. - С.110.

  12. Герш М.В. Еще раз о мотивации // Отдел кадров коммерческой организации. - 2013. - №9. - С.13.

  13. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 2012. - С.58.

  14. Шредер Г.А. Руководитель сообразно ситуации. - М.:Интерэксперт, 2013. - С.89.

  15. Адаир Д. Эффективная мотивация. - М.: ЭКСМО, 2012. - С.105.

  16. Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: КноРус, 2012. - С.128.

  17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2013. - С.201.

  18. Шапиро С.А. Мотивация. - М.: ГроссМедия, 2012. - С.33.

  19. Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 2012. - С.124.

  20. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2012. - С. 168.

  21. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2013. - С.57.

  22. Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. - М.: АСТ, 2012. - С.13.

  23. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Мотивация персонала. - М.: Альфа-Пресс, 2012. - С.295.

  24. Мескон М. Основы менеджмента/ Майкл X. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури; [пер. с англ.] 3-е изд. - М., 2013. С. 98

  25. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. - Петрозаводск, 1993. С. 64

  26. Мескон М. Основы менеджмента/ Майкл X. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури; [пер. с англ.] 3-е изд. - М., 2013. С. 102

  27. Соболевская A.A. Постиндустриальная революция в сфере труда. - М., 2018. С. 86

  28. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. 5-е изд., стер. - М., 2011. С. 94

  29. Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): Монография. -М.: Норма: ИНФРА-М, 2012. С. 120

  30. См.: Чирков В.И. Мотивация трудовой деятельности. Критический анализ зарубежных теорий трудовой мотивации. - Ярославль: Ярославский гос. ун-т, 1985.

  31. Додонов Б.И. В мире эмоций. - Киев, 1987. С. 94

  32. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность. [Пер. с англ.] 2-е изд. - М.: Питер: Смысл, 2003. 859 с.

  33. Китов А.И. Психология хозяйственного управления. - М.: Профиздат, 1984. 248с.

  34. Швальбе X. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. Пер. с нем. / Б. Швальбе X. - М., 2010. С. 64