Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты роли мотивации в поведении организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы определяется потребностями и задачами данного исследования. В условиях рыночной экономики эффективное управление трудовыми ресурсами – кадровый менеджмент - является приоритетным для организации и обеспечивает во многом ее экономическую стабильность и эффективность. Успех работы предприятия обеспечивают его работники, менеджмент организации. Поэтому современная теория управления предприятием большое внимание уделяет функциональной сфере управленческой деятельности, которая связана с управлением кадровой составляющей - персоналом предприятия. Однако, многие руководители в фармацевтической отрасли, недооценивают роль организации рационального управления персоналом предприятия и его развития для повышения производительности труда и эффективности работы предприятия в целом. Все эти аспекты обусловили актуальность выбранной темы курсовой работы.

Фармацевтический бизнес в России еще очень молод, ему еще нет и 20-ти лет. Основными факторами успеха в начале 90-х годов были наличие предпринимательской жилки, личных связей, доступ к природным и финансовым ресурсам. Предприимчивость, интуиция, отсутствие боязни рисков - вот основные составляющие успеха в молодом фармацевтическом российском бизнесе. Однако, время меняется и рынок по мере своего развития требует уже профессионального подхода и наличия ключевых компетенций, которые помогут сохранить и приумножить капитал, иметь реальные конкурентные преимущества, это и определяет актуальность темы курсовой работы.

Актуальность данной темы в том, что управление персоналом является инструментом управления предприятием в целом, а эффективное управление всегда важно для бизнеса.

Предмет исследования – мотивация персонала фармацевтических компаний рассмотрение теоретических и прикладных основ мотивации, определение, каким образом повысить ее эффективность.

Цель данной работы – исследование роли мотивации в поведении организации.

Основными задачами исследования являются:

1) раскрыть сущность системы мотивации;

2) рассмотреть организацию мотивации в фармацевтической организации;

3) отразить основные требования к мотивации персонала;

4) предложить пути совершенствования мотивации персонала фармацевтических компаний.

В процессе написания курсовой работы использовались нормативные источники и разнообразные литературные источники, на основании которых строится анализ, и делаются выводы.

Для решения поставленных задач в работе применялись такие общенаучные методы исследования экономический и социологический, использовалось наблюдение, описание, сравнение, анализ, синтез, аналогия и некоторые другие.

Курсовая работа состоит из введения двух разделов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РОЛИ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность мотивации персонала

Предприятие можно рассматривать как систему, которая требует вложений и затем дает желаемый результат на выходе. Система — это множество взаимосвязанных элементов, обособленное от среды и взаимодействующее с ней, как целое. Любой системой невозможно эффективно управлять без мотивации.

Качество управления предприятием как системой во многом зависит от совершенства работы. Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы.

Мотивация – это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности^[1]. Мотивация важна как для работника, так и для менеджеров, желающих добиться от команды наилучшего результата.

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. Успех в любой сфере зависят от мотивации работников: интонации в общении с гостем (клиентом), готовность пойти навстречу гостю, ре­шить его проблемы, постоянная работа над улучшением процес­са оказания услуг — все эти факторы оказывают влияние на ка­чество услуг, на качество работы и обслуживания клиентов компании.

1.2. Особенности мотивации персонала фармацевтических компаний

Аптечное учреждение в РФ - это организация, осуществляющая розничную торговлю лекарственными средствами, изготовление и отпуск лекарственных средств в соответствие с требованиями закона. К аптечным учреждениям относятся аптеки, аптеки учреждений здравоохранения, аптечные пункты, аптечные магазины, аптечные киоски. Фармацевтическая деятельность является лицензируемым видом деятельности. Российский фармацевтический рынок продолжает расти и достигает с каждым годом все новых высот. Пока финансовый кризис серьезно не отразился на фармацевтическом рынке, и население продолжает активно покупать лекарственные препараты. Но при этом отметим, что рост курса доллара приводит к снижению темпов роста рынка в этой валюте. По итогам 2014 г. объем коммерческого рынка вырос на 24% к аналогичному периоду 2013 г. и составил 143 млрд. руб.

В нашей стране количество лекарственных препаратов уже "перевалило" за десятки тысяч. Лекарства - особый вид товара, а сотрудники аптечных учреждений несут свою особую миссию на Земле - рекомендовать и отпускать людям лекарства, предоставлять консультацию по их применению, и эту миссию никто, кроме них, выполнить не может.

В современных условиях осталось мало аптек с производственными отделами. Если раньше рецептурные лекарства в основном готовились в аптеках, то сейчас рецепты выписываются в основном уже на готовые лекарственные формы. Минздрав России придает большое значение оказанию консультативной помощи в целях обеспечения ответственного самолечения, что дважды отметил этот вид деятельности в пределах трех строк приказа.

Нынешнюю кризисную ситуацию следует рассматривать, в том числе и как благоприятную возможность для проведения глобальных изменений в отрасли, которые могут способствовать укреплению позиций отечественных производителей на российском рынке после выхода на новый виток развития. Часто в настоящее время фармацевтические компании работают с низкой эффективностью. Плохой моральный климат и безразличное отношение могут существенно понизить уровень продаж и произ­водительность фирмы.

Самая распространенная специальность на фармацевтическом рынке - медицинский представитель. На российском рынке существует широкий ассортимент продукции и много брендов. Задачей медицинского представителя является продвижение лекарств определенного производителя через больницы, поликлиники, медицинские центры и аптеки. В их функциональные обязанности входит установление контактов с лечащими врачами, потенциальными дистрибьюторами, а также организация конференций, презентаций, семинаров для врачей и фармацевтов аптек, участие в выставках

Второе место по востребованности занимает провизор, хорошо разбирающийся в лекарственных препаратах, их формах и ценовых диапазонах. На третьем месте вакансий находятся менеджеры по продаже медицинского оборудования. Их доходы зависят от объема продаж. Поиск новых клиентов, ведение переговоров, анализ рынка оборудования, участие в выставках - основные направления их профессиональной деятельности. Достаточно трудно найти специалиста с базовым фармацевтическим/медицинским образованием, опытом работы в продажах и хорошо знающим оборудование. Кроме провизоров и фармацевтов, работают консультанты. Востребованы те специалисты, чья профессиональная деятельность связана с продвижением и продажей лекарств, в частности фармацевты, специалисты по регистрации и продвижению импортных фармацевтических препаратов, продакт - менеджеры.

Развитие крупного фармацевтического бизнеса связано с разработкой, созданием и испытанием новых препаратов. Перспективными профессиями являются: "специалист по клиническим исследованиям" и "специалист по мониторингу клинических исследований". Дефицит кадров распространяется на управленцев производства, специалистов по качеству продукции и по оптимизации бизнес-процессов. В России не так много образовательных учреждений, выпускающих специалистов данных профессий, а желающих строить карьеру в направлении "Фармацевтика, медицина" много.

Российские фармацевтические компании находятся в жесткой конкуренции с западными, стараются продвигать свою торговую марку, поэтому специальности "бренд-менеджер" и "маркетолог" также будут пользоваться спросом на рынке труда. Интернет-фармацевтика (интернет-аптека) все еще остается свободной и перспективной областью, развитие которой пока сдерживают небольшой интернет - аудиторией в нашей стране и высокой стоимостью курьерских услуг.

Известно много различных теорий относительно того, что в дейст­вительности служит побудительным стимулом для фармацевтического работника; большин­ство из них базируется на обследованиях крупных организаций. В деятельности фармацевтической фирмы, которая основа­на на организации торговли и обслуживании покупателей, мотивация, для того чтобы она была эффективной, должна опираться на индивидуальный подход и человеческие отноше­ния.

В сущности, управляющий фармацевтической компанией должен проявлять заботу о своих под­чиненных, видя в них личности. Тогда сотрудники будут также забо­титься о клиентах, рассматривая их как личности. Рабочая обстановка, которая позволяет сотрудникам фармацевтической компанией ощущать доброе к себе отношение, по­лучать удовлетворение от своей работы и чувствовать свою значимость, как в фирме, так и для клиентов, становится важным фактором мотива­ции и существенным препятствием к текучести кадров.

Рассмотрим актуальные проблемы мотивации фармацевтической компанией. Иногда в фармацевтической компании при относи­тельно низкой заработной плате сотрудников и частых разочарованиях, бывает трудно поддерживать благоприятный моральный климат. Разви­тие фармацевтических фирм привело к тому, что работа стала существенно более сложной и часто вызывающей разочарование ввиду низкой оплаты труда. Сроки и планы остаются неизменными, и даже маленькая неточность или ошибка может стать губительной для покупателей.

В таблице Приложения 1 приведен список возможных эле­ментов системы поощрений и стимулирования, разделенных на 6 кате­горий: знаки, социальные поощрения, привилегии, поощрения, связан­ные с питанием, престиж, визуальная и слуховая мотивация. Для многих сотрудников мощными элементами мотивациями могут быть, например, признание, положительный отзыв, обращение к ним за консультацией и информированность в делах фирмы. Следует отметить, что в последнее десятилетие в результате процессов глобализации заметно усилилось соперничество фармацевтических компаний. Конкурентная борьба заставляет быстрее повышать эффективность, модифицировать систему управления персоналом, а именно разрабатывать новые мотивационные системы.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ В ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ

2.1. Формирование системы мотивации персонала в аптечной сети «Первая помощь»

Фармацевтическая компания «Первая помощь», стратегия которой предусматривает выход на новые рынки, разработку современных продуктов и услуг, увеличение доли рынка, рассматривает подготовку кадрового резерва как инвестиции в будущее предприятия. Выбранная стратегия развития, направлена на повышение эффективности и прибыльности бизнеса доказала свою состоятельность. Компания продолжает укреплять позиции на фармацевтическом рынке и, несмотря на непростые рыночные условия, демонстрирует уверенный рост основных операционных показателей.

Рассмотрим качественный состав сотрудников компания «Первая помощь» в табл.1.

Таблица 1

Качественный состав сотрудников «Первая помощь» по образованию

Категории работников	2016г		2017г
Руководители	100%	0%	100%	0%
Специалисты	75 %	25%	77%	23%
Рабочие	0%	100%	0%	100%
Итого	-	-	-	-

Из табл.1 видно, что все руководящие должности в аптечной сети «Первая помощь» занимают люди с высшим образованием, что обеспечивает высокий уровень руководства организацией.

Чтобы понять специфику организации управления персоналом фармацевтической организации на рис.2 рассмотрим графический анализ кадров по полу и возрасту, который произведен на данных «Первая помощь».

удельный вес, %

80

45

20

15

20

10

5

5

0

20

40

60

80

100

120

всего

25-30

30-35

35-45

возраст, лет

женщины

мужчины

Рис.2. Анализ состава «Первая помощь» кадров по полу и возрасту

Из диаграммы на рис.2 видно, что в структуре персонала 80% приходится на женщин, 20% - мужчин, причем среди мужчин – 45% в возрасте от 25 до 30 лет, 20% - 30 – 35 лет и 15% - 35 – 45 лет.

В настоящее время в компании работает как большое количество опытных работников, которые стояли у истоков компании, росли и развивались вместе с ней, так и молодые специалисты с высоким потенциалом, обладающие желанием и умением сделать компанию еще более успешной.

С точки зрения руководства предприятия работник как субъект производственных функций должен обладать двумя основными характеристиками:

1) он должен быть в состоянии выполнять свои должностные обязанности: быть в надлежащем физическом состоянии, соответствовать требованиям рабочего места своими психофизиологическими данными;

2) он должен уметь выполнять предписанную ему работу, т.е. обладать соответствующей профессиональной квалификацией, требуемой на данном рабочем месте.

Работодатель фармацевтическая компания «Первая помощь» хотел бы:

1) чтобы все сотрудники его компании работали на цели его бизнеса;

2) чтобы все сотрудники были лояльны своему работодателю;

3) чтобы в компании работали лучшие профессиональные кадры отрасли;

4) чтобы сотрудники были самомотивированы и работали не просто за жалованье, а с интересом, с творчеством;

5) чтобы уровень исполнительской дисциплины в компании был неизменно высоким;

6) чтобы работодатель имел возможность в любой момент времени четко понимать, что происходит в компании, и вносить корректирующие воздействия, если понадобится, но не был бы "привязан" к компании на коротком поводке.

Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.

Большую роль играет мотивация, которая должна стимулировать работу сотрудников подразделений и подталкивать их к увеличению объема реализации и собственному развитию^[2]. Для демонстрации логики процесса мотивации к компании «Первая помощь» приведем схему (Приложение 2).

На предприятии «Первая помощь» действует повременная система оплаты труда, предусмотрен поощрительно-премиальный резерв в размере 15% от суммы плановой заработной платы. Материальное стимулирование в организации выражено в виде:

- премий за выполнение объемных показателей;

- поощрительных выплат разового характера;

- надбавок за сложность, напряженность и высокое качество работ^[3].

Премиальный фонд направлен на поощрение работников «Первая помощь», выполняющих заказы в срок и с лучшими показателями качества. Это обеспечивает экономическую мотивацию сотрудников к достижению заложенных в бюджете значений контрольных показателей. Размер премии зависит от результатов труда.

Кроме того, показатели премирования отражают особенности конкретного бизнеса, необходимо правильно установить показатели премирования и критерии оценки результатов труда для работников различных функциональных подразделений и пересматривать их по мере необходимости или изменения организационно-экономических условий. Для административных работников, бухгалтерии показатели премирования комплексные, чтобы более точно и полно отражать их дополнительный трудовой вклад в повышение финансовых результатов организации.

Например, работникам администрации «Первая помощь» премии выплачиваются:

- за активное участие и большой вклад в реализацию проектов компании;

- выполнение дополнительных работ;

-привлечение дополнительных источников финансирования деятельности общества;

- организацию заключения - разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию материалов, а также улучшение условий труда, техники безопасности.

важных для бизнеса договоров;

- организацию работ по реализации проектов, а также непосредственное руководство проектами.

Также стимулом является мотивация через дисциплинарные и иные меры воздействия. Например, лишение премий полностью или частично за различные недоработки:

• за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;
• за допущенный просчет в работе;
• за хищение собственности предприятия;
• за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

Грамотное стимулирование труда повышает удовлетворенность трудом, создает позитивный эмоциональный настрой на работу.

Основными видами материального поощрения «Первая помощь» являются премии за лучший результат работы, активное участие в жизнедеятельности предприятия, предложения по улучшению работы предприятия, бонусы, премии, комиссионные за привлечение новых клиентов, удержание клиентов, повышение профессионального уровня, выполнение стандартов качественного обслуживания.

Руководители «Первая помощь» всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Таким образом, было установлено, что в компании «Первая помощь» применяется повременно-премиальная система оплаты труда работников. Были рассмотрены механизмы расчета заработной платы основных сотрудников предприятия. Можно отметить, что заработная плата практически всех сотрудников зависит от объема реализации, что, несомненно, стимулирует работников, однако можно отметить, что при начислении заработной платы на предприятии не учитываются квалификация, уровень личного участия работников.

К формам материального стимулирования относится денежное вознаграждение за труд и дополнительные стимулы. Основной формой трудового вознаграждения является заработная плата, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирм не превышает 70% дохода работника.

Система социальных гарантий в торговой компании «Первая помощь» не используется. Компании рекомендуется нематериальное стимулирование. Оно включает следующие мероприятия:

- Организация питания за счет компании.

- Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

- Предоставление абонементов в фитнес-центры.

- Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

- Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

- Обучение за счет компании. Соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

- Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления). Именинника от лица компании поздравляет генеральный директор.

Однако, текучесть кадров в аптеке «Первая помощь» велика, поэтому необходимо проведем анализ системы мотивации одной из аптек «Первая помощь» и стимулирования труда работников. Для анализа причин, побудивших работников покинуть фирму в ходе выполнения данной работы был проведен опрос (обзвон) уволившихся по собственному желанию (16 человек) в 2018 гг.

Рис. 3. Причины увольнения работников из аптеки «Первая помощь»

Как видно из диаграммы (рис. 3), основными причинами увольнения является стремление к получению лучших условий, а также проблемы с перспективами роста, с «вливанием» нового сотрудника в коллектив (как взаимодействие с коллегами, так и с руководством).

В рамках выполнения данной работы для выявления эффективности управления мотивацией персонала проведено анкетирование сотрудников (20 человек). Анкета представлена в Приложении 3.

Данные, полученные в результате этого анализа должны дать представление о том, как работники на себе чувствуют действие системы мотивации и стимулирования труда, и соответствует ли она их ожиданию. Результаты опроса сотрудников аптеки «Первая помощь» приведены ниже.

Рис. 4. Распределение ответов на вопрос об эффективности системы мотивации в аптеке «Первая помощь»

Рис. 5. Распределение ответов на вопрос об объективности оценки труда в аптеке «Первая помощь»

Рис. 6. Распределение ответов на вопрос об уровне заработка

Рис. 7. Распределение ответов на вопрос о влиянии системы оплаты труда на работу персонала

Рис. 8. Распределение ответов на вопрос о наличии компенсационного пакета в компании

Рис. 9. Распределение ответов на вопрос о компенсационном пакете

Рис. 10. Распределение ответов на вопрос об удовлетворенностью элементами работы. Ответы респондентов даны в %.

Рис. 11. Распределение ответов на вопрос о влиянии обстановки и взаимоотношениях в коллективе на сотрудничество

Рис. 12. Распределение ответов на вопрос о наличии моральных поощрений

Рис. 13. Распределение ответов на вопрос о необходимости моральных поощрений в компании

Рис. 14. Распределение ответов на вопрос о важности и ответственности выполняемой работы

Рис. 15. Распределение ответов на вопрос о возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе

В целом проведенный анализ выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации персонала в аптеке «Первая помощь» (табл.2).

Таблица 2

Сильные и слабые стороны трудовой мотивации в аптеке «Первая помощь»

Слабые стороны действующей мотивационной политики	Сильные стороны действующей мотивационной политики
Неудовлетворенность размером оплаты труда и способами поощрений	Благоприятные условия труда, удобный режим работы
Отсутствие перспективы служебного и профессионального роста	Достаточно хорошие отношения с коллегами в коллективе
Неудовлетворенность организацией работы	Чувство ответственности и важности выполняемой работы
Отсутствие сплоченности и лояльности работников к руководству	Некоторая возможность проявления инициативы и самостоятельности в работе

По результатам исследования можно сделать следующие выводы:

1. Из проведенного анализа выяснилось, что наиболее актуальными в данный момент потребностями являются материальные потребности.
2. Не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
3. Заработная плата не удовлетворяет реальной потребности персонала в деньгах. Размер получаемого заработка не устраивает 67% сотрудников, по мнению большинства сотрудников 78% такая система оплаты труда не стимулирует к улучшению показателей работы.
4. Именно данным фактом обусловливается то, что 67% сотрудников (те, кто ответил нет или не знаю) результаты его труда оцениваются не объективно.
5. В аптеке не разработан компенсационный пакет.
6. В аптеке не уделяется должного внимания нематериальным стимулам. Применение морального стимулирования можно рассматривать как отношение директора аптеки к индивидуальному поощрению персонала.
7. Требует пересмотра и система нематериального стимулирования, которая должна быть направлена на улучшение социально-психологического климата в коллективе компании.
8. Исходя из результатов исследования, можно сделать вывод о недостаточном количестве внимания, проявляемого руководством к своим сотрудникам, что, несомненно, в дальнейшем скажется и на качестве выполняемой работы, и на межличностных отношениях.

Рекомендации по формированию системы мотивации персонала фармацевтических компаний

Хотелось бы остановиться на возможностях совершенствования системы мотивации персонала и проанализировать 10 шагов на пути к ее повышению.

1. Надо создать самую лучшую команду

Необходимо подбирать самых лучших специалистов. Эта зада­ча имеет стратегическое значение; нельзя добиться хорошей мотивации, если стимулы не совпадают с главными целями организации. Важно научи­ться понимать и рассчитывать бюджет компании, разговаривать на языке руководства. Ведь руководству тоже нужны мотивация и развитие, топ-менеджеры — такие же служащие, как и прочие работники. Очень важно включить топ-менеджеров в командную работу.

2. Общее соблюдение всех правил, избегать жаргона

Все опытные консультанты единодушны в том, что значимость неписаных правил организации пока что в значительной степени недооценена. Мотивация ра­ботников в таком сложном сообществе, как коммерче­ская организация повысится, если они увидят, что их руководители следуют тем же правилам, соблюдения которых они требуют от подчиненных, и если правила поведения отражают истинные глубинные ценности организации.

3. Необходимо помнить о значении оплаты труда

Не стоит забывать о системе оплаты. Она не решит всех проблем, однако несправедливая оплата труда послу жит серьезным демотивирующим фактором. При этом важны не нюансы схемы оплаты труда и не их идентичность схемам, которые используются в западных компаниях. Главное, чтобы в фирме не нарушались такие основополагающие принципы, как справедливость и прозрачность вознаграждения. Один из самых демотивирующих факторов — чувство недовольства и обиды. Большое значение имеют субъективные ощущения работников: если люди считают, что их попросту использовали, их ответственность и производительность резко снижаются. Если предоставить людям возможность хотя бы частично влиять на принципы вознаграждения их работы и достижений, можно достичь хорошего результата. Если работники знают, что получат свою долю от продажи туров, а, следовательно, от увеличившейся прибыли, а в трудные времена оплата будет сокращаться в последнюю очередь, их мотивация будет устойчивой.

Сейчас, в период кризиса, как раз такие сложные времена настали, но, к сожалению, во многих фармацевтических компаниях можно увидеть совершенно противоположное, потому что некоторые фирмы просто прикрываются кризисом, для того чтобы урезать оклад работнику.

4. Не следует забывать о мелочах

Нужно найти и устранить причины недовольства, если они есть. Они могут быть до смешного простыми или просто бытовыми. Часто реше­ния по организации условий труда принимаются только с точки зрения производственных затрат, но персонал воспринимает их на свой счет, делая выводы о том, насколько фирма заботится об их благопо­лучии. Только тогда, когда люди поймут, что попытки снизить затраты не являются попыткой ухудшить их положение, руководство получит шанс на доверие служащих, которое увеличит мотивацию последних.

5 .Необходимо иметь в виду, что сотрудники не глупы

Важно помните, что люди умны. Бытует ошибочное мне­ние, что интеллект человека тем выше, чем выше его положение в служебной иерархии. Это не так! Если у компании нет стратегии, а методы мотивации идут вразрез со стратегией, это быстро станет ясно всем ра­ботникам и тотчас же появятся недоверие и цинизм. Люди работают по разным причинам. Не все хотят участвовать в реализации миссии компании и стре­миться к достижению целей организации, однако это не делает их плохими работниками.

6. В кризис нельзя забывать о мотивации

В сложных рыночных условиях нельзя забывать о моти­вации персонала в фармацевтической компании. Сейчас, в период кризиса, мотивация приобретает большее значение, чем обычно, а команда, выстояв­шая во время спада, обеспечит развитие ком­пании, когда настанут хорошие времена. Мотивацию можно сохранить даже в условиях вынужденного со­кращения персонала.

Подобные подходы к мотивации вдохновляют сотрудников, оставшихся в компании после сокращения, ведь они не хотят, чтобы к их бывшим коллегам отне­слись непорядочно; аналогичный эффект достигает­ся за счет обещания принять на работу в первую оче­редь уволенных из компании сотрудников, когда бизнес будет расти и компания сможет расширяться.

7. Необходимо принимать во внимание личностный тип каждого сотрудника

Тесты и анкеты помогут определить личностные типы в группе, только сначала нужно убедиться, что имеется достаточно времени и профессионализма для их пра­вильного проведения. Плохое знание методики и не­хватка времени только сбивают с толку и ухудшают ситуацию.

Тесты помогают вы­явить мотиваторы каждого конкретного работника и возможности развития его карьеры. Например, чело­веку, который по результатам теста оказался «душой команды» но не справляется с ролью руководителя, можно предложить начать новую карьеру в сфере со­циальной помощи или посредничества внутри той же организации— это лучше, чем оставить его на долж­ности руководителя.

Известно, что, желая попробо­вать свои силы в деле, которое им больше по душе, люди соглашаются даже на уменьшение зарплаты. Команда тоже выигрывает от тестирования и анкетирования: оно позволит работникам осознать сильные стороны друг друга и простить слабости, а это, в свою оче­редь, снизит уровень стресса и устранит беспочвен­ные ожидания.

Важно рассматривать компанию как сообщество

Не стоит забывать о рядовых сотрудниках. Компания — это сообщество, в котором решение, напрямую ка­сающееся лишь нескольких служащих, иногда влияет на весь коллектив. Младший персонал нередко работает в фирме на протяжении многих лет, и многие младшие сотрудники работают непосредственно с клиентами. Поэтому они могут влиять на результаты работы и успех ком­пании куда сильнее, чем команда руководителей. Компании с прекрасными стратегическими целями и интересной работой для менеджеров, но с жесткими правилами для рядовых сотрудников порой полно­стью теряют работоспособность.

9.Необходимо осознавать, что ситуация может как улучшиться, так и ухудшиться

Не надо ожидать немедленно результата от внедрения программ мотивации. Если работники возражают против нововведений, нужно внимательно выслушать их жалобы, может и проведите опрос служащих. Это поможет не только большому туроператору, но и маленькому агентству. Опрос лучше проводить опрос анонимно, иначе люди будут бояться отвечать откровенно. Результатам опроса надо доверять. Не следует винить подчиненных. Более того, очень важно отреагировать на результаты опроса и решить указан­ные проблемы, иначе работники почувствуют себя обманутыми и утратят доверие к руководству.

Может создаться впечатление, что мотивация по­вышается пропорционально количеству и сложности внедряемых кадровых программ. Это не так, более то­го, мотивационные нововведения могут быть контр­продуктивными, если люди чувствуют отчуждение от руководства и не доверяют ему. Это случается в тех случаях, когда внедрение программ мотивации сопро­вождается разъяснениями на непонятном профессио­нальном жаргоне. Основополагающие принципы — это доверие, открытость, честность и справедливость. Лучше ввести систему оплаты более простую, но с уче­том этих принципов, нежели более сложную, кото­рая навязывается служащим сверху и смысла которой они не понимает.

1. Нужно создать обратную связь; не скупиться на похвалу

Обратная связь с сотрудниками — важнейший и не­обходимый компонент мотивации. Как показывают опросы сотрудников, именно этого людям чаще всего не хватает. Они хотят получить честный ответ о том, насколько хорошо они справляются со своей работой. Если работники добились успеха, надо сказать им об этом, похвалить, это удвоит их рвение в будущем. Люди хотят ощущать, что их вклад в дело полезен и ценен.

Кратко резюмируя вышесказанное, можно подвести краткие итоги, какие шаги можно и нужно предпринять для совершенствования системы мотивации персонала в компании:

• Методы повышения мотивации должны быть связаны с философией и целями всей организа­ции. Без поддержки со стороны руководства по­пытки мотивации захлебнутся.
• На мотивацию влияют все решения, а не только те, которые исходят от отдела кадров. Страте­гические решения и физические условия труда особенно важны.
• Открытый и честный обмен информацией очень важен для всей организации. Туманные заявле­ния, риторика и дидактика, утаивание информа­ции служат демотивирующими факторами.
• В трудные для компании времени мотивация персонала должна стать ведущим приоритетом. Такие меры, как сокращение штатов, снижение зарплаты и любые меры, ведущие к ухудшению материального благосостояния работников, должны рассматриваться как самое последнее средство.
• Определение личностного типа работников по­могает принимать решения, связанные с карь­ерным продвижением. Проводить мотивационные программы следует осторожно: объем работы не должен на­капливаться, когда работники проводят день за заполнением анкет или участвуют в других программах.
• Эффективная обратная связь при оценке каче­ства работы улучшает моральный климат и по­вышает энтузиазм работников фирмы.

Конечно, методы мотивации фармацевтического персонала не ограничиваются рассмотренными. Притом на каждом предприятии есть свои особенности, которые следует обязательно учитывать. На основе проведенного анализа предлагаются следующие основные рекомендации по оптимизации системы мотивации и стимулирования труда работников компании:

1. Необходима реализация методики грейдинга.

Система грейдов поможет оценить значимость для фирмы каждого рабочего места по широкому спектру факторов. Главное достоинство системы с точки зрения работника – прозрачность. Сотрудник понимает, что он должен делать, как и в течение какого времени, чтобы рассчитывать на повышение зарплаты.

1. Необходимо повысить благоприятность морального климата в коллективе для предотвращения конфликтов и устранения неудовлетворенности ее работников. В области морального стимулирования руководству фирмы необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу в фирме, которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотив направлен на удовлетворение требований и ожиданий работника. Побуждение осуществляется при воздействии определенных мотивов и стимулов на объект мотивации. В основе мотивов и стимулов осознанной деятельности могут быть потребности, связанные непосредственно и косвенно с трудовой деятельностью. Итак, мотив - это:

1. побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребностей субъекта; совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность субъекта и определяющих ее направленность;

2. побуждающий и определяющий выбор направленности деятельности предмет, ради которого она осуществляется;

3. осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности^[4].

Мотивация же - это динамический процесс физиологического и психологического управления поведением, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость. Иным словом, мотивация представляет собой совокупность мотивов, побуждающих к достижению цели^[5].

Мотивацию нельзя измерить, ее нелегко увидеть. Мотивация может стать причиной самых величественных и неожиданных человеческих достижений и сплотить людей в пору невзгод. Отсутствие мотивации порождает недовольство, неприязнь, бунты и даже революцию. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа; сфера мотивации достаточно широка, поскольку человек как свободолюбивое животное ненавидит подчиняться приказам.

Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда - мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

Мотивация имеет определенные задачи:

- достижение определенных целей организации;

- достижение целей самого работника в процессе труда.

Фармацевтическая индустрия в России продолжает стремительно развиваться, затрагивая практически все направления: производство, дистрибьюцию, аптечную сеть. Это дает основание говорить о стабильном спросе на специалистов, в первую очередь имеющих медицинское и фармацевтическое образование.

Система выплаты вознаграждений оказывает существенное влияние на результативность работы фармацевтической организации, в связи с этим она является неотъемлемым элементом системы корпоративного управления.

Вопрос управления проблемами материальной мотивации персонала тщательно анализировался фармацевтическими компаниями, поэтому вскрылись существенные недостатки и проблемы в области эффективности системы мотивации персонала. Свои приемы мотивации фармацевтического персонала, политика карьерного продвижения и выявления молодых талантов должны разрабатываться и использоваться в каждой компании.

Отечественным фармацевтическим компаниям необходимы методы мотивации, выстроенные с использованием всего мирового опыта позволяющие полностью раскрыть таланты сотрудников. Потенциал российских работников ничуть не меньше, чем у зарубежного персонала, - и основная задача состоит в том, чтобы отыскать приемы его реализации. Этот вопрос становится все более насущным, поэтому необходимо ускорить темп развития фармацевтической компании.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК "Велби", изд-во "Проспект", 2016.С.97
2. Джонсон М. Битва за персонал. СПб.: "Питер", 2017.С.46
3. Дырин С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2017. С. 216
4. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2012. С. 482.
5. Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2017.С.98
6. Кулапов М.Н. Управление кадрами. М., 2016. С. 67
7. Кулапов М.Н., Бадмаева С.В., Карнаух И.С. Руководитель в системе управления персоналом. М.: ИПК Госслужбы, 2016. С.123
8. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Дж. Минго. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2017. С.25
9. Уайтли Ф. Мотивация.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2017. – с. 146

Приложение 1

Элементы системы поощрений

Знаки	Социальные	Привилегии
Деньги	Дружелюбная встреча	Должность с большой
Акции	Неформальное признание	ответственностью
Акционерный опцион	Формальное признание	Ротация по должности
Скидки на поездки в	Приглашения на встречи,	Более раннее окончание
отпуск	общественные собрания Обращения за советами и	работы (при сохранении оплаты)
Купоны, погашаемые в	предложениями	Ознакомительные поездки
местных магазинах	Похвалы по ходу работы	Продолжительные пере­рывы
Участие в дележе прибы­ли	Похлопывания по спине	Возможность ухода с
Скидки поставщикам	Улыбки	работы по личному делу
Связанные с питанием	Престиж	Визуальные/ слуховые
Угощение кофе во время	Настенные таблички	Офис с окном
перерыва	Объявления благодарности	Приятная рабочая
Пикники компании	Кольца/ заколки для ­	обста­новка
Торт на день рождения	галстука	Литература компании
сотрудника	Специальные поручения	Личный офис
Дневные обеды в знак	Признательность в	Популярные ораторы или
признательности	много­тиражке	лекторы
Праздничные обеды		Отзывы о выполнении
Рождественские ­		работы
продуктовые подарки

Приложение 2

Логика процесса мотивации в компании «Первая помощь»

Первый этап

Возникновение потребностей

(постановка задачи)

Второй этап

Поиск путей устранения потребностей

Третий этап

Определение необходимых действий (мотивы)

Пятый этап

Получение вознаграждения

(достижение иного желаемого результата)

Шестой этап

Устранение потребностей

(решение задачи)

Четвертый этап

Осуществление действий

НОВЫЕ ПОТРЕБНОСТИ, НОВЫЕ ЗАДАЧИ

Приложение 3

Анкета

1. Укажите, пожалуйста, Ваш возраст:

- до 30 лет

- от 30 до 40 лет

- от 40 до 50 лет

- свыше 50 лет

2. Ваше образование:

- высшее

- среднее специальное

- среднее

3. Ваш пол:

- мужской

- женский

4. Ваш стаж работы в нашей компании:

- до 1 года

- от 1 года до 3 лет

- свыше 3 лет

5. Согласны ли вы, что система мотивации, существующая в нашей компании, является эффективной? Подчеркните нужный ответ.

- да

- скорее да

- затрудняюсь ответить

- скорее нет

- нет

6. Как вы считаете, персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно

- да

- затрудняюсь ответить

- нет

7. Устраивает ли Вас тот размер заработка, который Вы получаете

- да

- нет

8. Заинтересовывает ли Вас действующая на предприятии система оплаты труда работать больше и лучше?

- да

- нет

9. Существует ли в вашей организации компенсационный пакет

- да

- нет

10. Что, по вашему мнению, должно входить в компенсационный пакет

- билеты на культмассовые мероприятия

- оплата турпутевок для сотрудников и членов их семей

- оплата мобильной связи

-бесплатное питание на работе

11. В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы?

- распределение прав и обязанностей

- содержание выполненной работы

12. Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству?

- да

- нет

-не в полной мере

13. Знаете ли вы о видах моральных поощрений, существующих в вашей организации?

- да

- нет

14. Нужны ли различные виды морального поощрения?

- да

- нет

15. Удовлетворяет ли степень важности и ответственности выполняемой работы

- скорее да

- затрудняюсь ответить

- скорее нет

16. Удовлетворяет ли возможность для проявления самостоятельности и инициативы в работе

- скорее да

- затрудняюсь ответить

- скорее нет

1. Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие), издательство Северо-Запад,1998. – с. 25 ↑

2. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. - М:Экономика, 2011.– 284 с. ↑

3. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. 4-е изд. М.: "Дело", 2016. ↑

4. Багадирова С.К., Юрина А.А. Материалы к курсу психология личности. В 2 ч., 2014 г. с.242 ↑

5. Герш М.В. Еще раз о мотивации // Отдел кадров коммерческой организации. 2013. N 9. С. 48 - 52. ↑