Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты трудовой мотивации)

Содержание:

Введение

Одним из самых важных вопросов теории и практики менеджмента является правильный выбор методов управления персоналом. И трудности этого выбора не в последнюю очередь связаны с многогранностью человеческой натуры, сложностью моделирования ответных реакций каждого индивида на те или иные методы воздействия. Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей работника.

Почему один работает не покладая рук ради премии, а для другого деньги не важны, он мечтает о наградном кубке или благодарственной грамоте? Высокая результативность этих работников может и будет сравнительно одинакова, но вот мотивы, побуждающие их работать больше и лучше, совершенно разные.

Современное поколение работников имеет абсолютно рыночные взгляды на взаимосвязь «мотивация-результат», они готовы напряженно трудиться, но получая при этом желанное вознаграждение. Грамотно выбрав нужный мотивационный рычаг, руководитель может повышать как эффективность отдельно взятого работника, так и всей организации в целом. Этим и обусловлена актуальность данной темы. Работник – главный актив организации. И от взвешенного подхода руководства к мотивации своих сотрудников зависит сохранится ли этот актив, увеличится или превратится в пассив.^[1]

Изучению роли мотивации в поведении организации посвящено множество исследований отечественных и зарубежных авторов.

Теоретической основой работы являются труды М. Армстронга, Базарова Т.Ю., Шапиро С.А., Егоршина А.П., Масловой В.М. и др. Перед написанием этой работы автор ознакомился со множеством статей на данную тему, периодических изданий, учебных пособий и выпускных квалификационных работ из онлайн-библиотеки университета «Университет». Большинство авторов ссылались именно на эти труды, поэтому сомнений в надежности этих источников не возникло.

Цель работы – оценить роль мотивации в поведении организации ООО «ОлеоКит».

Задачи работы:

ознакомиться с основными теориями мотивации;
изучить многообразие стимулов и их влияние на мотивацию труда;
оценить мотивационную политику ООО «ОлеоКит».

Глава 1 Теоретические аспекты трудовой мотивации

Теории мотивации трудовой деятельности, основанные на человеческой психологии и опирающиеся на человеческий фактор, возникли в 1940-х г.г. и развиваются в настоящее время.

Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создавать прагматические модели мотивации работников на рабочем месте.^[2]

Среди всего множества можно выделить самые значимые:

Инструментальная теория, которая утверждает, что награды и наказания (кнут и пряник) служат средством обеспечения необходимого поведения или действия.
Содержательные теории (теории потребностей) базируется на иерархии потребностей человека, которые являются движущей силой трудовой деятельности.^[3] Наибольшее распространение получили теория иерархии потребностей А.Маслоу, теория приобретенных потребностей Д.МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, К.Альдерфера и др.
Процессуальные теории мотивации (более современные) основаны на моделях поведения людей с учетом их восприятия и познания (теория ожидания Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера, теория X и Y Мак-Грегора т др.). ^[4]

1.1 Инструментальная теория

«Инструментальность» – это убежденность в том, что, если мы сделаем что-то одно, это приведет к чему-то другому. В своей наиболее примитивной форме инструментальная теория утверждает, что люди работают только ради денег^[5].

Предпосылки этой теории складывались исходя из исторического опыта людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и до их пор широко применяемой является политика «кнута и пряника». «Кнутом» раньше чаще всего был страх смертной казни или изгнания из страны за невыполнение указаний царя, короля или князя, а «пряником» выступало богатство («полцарства» или родство с правителем («принцесса». Эта теория мотивации широко использована в сказках и преданиях народов мира. Политика «кнута и пряника» подкупает простотой мотивов и стимулов к достижению поставленной цели , кстати, не всегда четко сформулированной правителем («сходи туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что») Она предпочтительна когда цель четко обозначена, но вряд ли пригодна для выполнения сложных проектов с большой продолжительностью и значительным числом участника^[6].

Основой этой теории служит то, что человек будет мотивирован трудиться. Награды и наказания напрямую связаны с показателями его работы, то есть награды зависят от показателей работы. Инструментальная теория берет начало от тейлоризма – методов научного управления Ф. Тейлора (1911), который писал: «Невозможно на протяжении долгого времени заставлять рабочего работать гораздо усерднее, чем средний рабочий в его окружении, если не гарантировать ему значительной и постоянной прибавки в оплате».

Эта теория основана на принципе закрепления и так называемом законе следствия. Мотивация, основанная на этом подходе, широко применялась и применяется до сих пор. При определенных обстоятельствах она может быть очень успешной, хотя и полностью базирована на внешнем контроле и не принимает во внимание ряд других человеческих потребностей. Она также не принимает во внимание тот факт, что на официальные системы контроля могут существенно влиять неформальные отношения, существующие между работниками.

1.2 Содержательные теории мотивации

1.2.1 Теория потребностей А.Маслоу

Самая известная теория содержания была разработана А. Маслоу, который предположил, что мотивации человека следуют из его нужд. В философской школе бихевиоризма он разрабатывал аспекты мотивации, в соответствии с которой люд трудятся для того, чтобы получить то, чего они не имеют. Из нее следует, что у различных людей мотивации различны^[7].

В соответствии с теорией Маслоу выделяют пять групп потребностей и обычно они представлены в виде пирамиды ^[8](Рисунок 1):

Рисунок 1

Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Данные потребности в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов и порождены физиологией человека. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п.^[9] Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.^[10]

Потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку. Люди, испытывающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Люди, испытывающие данные потребности, стремятся застраховаться в прямом и переносном смысле от возможности неблагоприятных событий и изменений, создавая страховой потенциал, в частности, за счет обучения и образования. Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям.^[11] Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.^[12]

Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Все эти стремления составляют группу потребностей принадлежности и причастности. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами.^[13] По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе. Хороший результат дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

Потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с ярко выраженной этой потребностью стремятся быть лидером, авторитетом при решении задач, для них важны различные формы выражения признания их заслуг, что несомненно нужно учитывать при управлении людьми данного типа. В этом случае полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т.п. ^[14]

Потребности самовыражения. Данная группа - объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы (Базаров, с 290). При управлении людьми данного рода надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие максимально реализовывать способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.^[15]

Неудовлетворённые потребности, по мнению А.Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, а их место занимают другие неудовлетворенные потребности.^[16]

Несмотря на то, что теория А.Маслоу дала весьма полезное для различного рода руководителей описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили далеко не все ее положения. Основная критика в адрес теории сводится к тому, что в ней не учтены индивидуальные отличия людей. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. В реальности удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.^[17]

1.2.2 Теория ERG Альдерфера

Как и А.Маслоу, К.Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные групп. Существенное отличие заключается в мнении, что таких групп потребностей всего лишь три:

потребности существования;
потребности связи;
потребности роста.

Потребности существования, по Альдерферу, включают в себя две группы пирамиды Маслоу: безопасности и физиологические.

Группа потребности связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности.^[18] Потребность связи по Альдерфереру отражает социальную природу человека, стремление занимать определенное место в окружающем мире 0 иметь семью, коллег, друзей и врагов, руководителей и подчиненных. К этой же группе моно отнести часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды А.Маслоу.^[19]

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды А.Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Сходство этих двух теорий в том, что группы потребностей по Альдерферу, как в теории Маслоу, имеют иерархическое расположение. Существенное различие состоит в том, что по Маслоу движение в иерархии потребностей возможно лишь снизу вверх – удовлетворил одну потребность и перешел к следующей, более высокого уровня. Альдерфер считал, что движение возможно как снизу вверх, так и обратно, сверху вниз, если не удовлетворена потребность верхнего уровня.^[20]

1.2.3 Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

МакКлелланд, следуя логике А. Маслоу, разработал концепцию, согласно которой потребности приобретаются и развиваются под влиянием обучения и жизненного опыта, при этом рассматривается взаимоотношение отдельных групп потребностей. Согласно его теории мотивации определяются тремя основными потребностями^[21]:

потребность достижения;
потребность соучастия;
потребность власти.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он делал это ранее, умении ставить цели и брать на себя ответственность за их осуществление.^[22] Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность. В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение сотрудников и соответствующим образом организовывать работу – включать в работу наличие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного достижения целей.^[23] Работники, у которых высок уровень потребности достижения, рискуют умеренно, предпочитая ситуации, когда они могут взять на себя личную ответственность за решение проблемы и в итоге получить поощрение за конкретные результаты. Поэтому мотивировать таких работников необходимо ставя перед ними задачи с умеренным уровнем риска или возможности провала, наделять их достаточными полномочиями для проявления инициативы, регулярно поощрять их в соответствии с полученными результатами.^[24]

Потребность соучастия проявляется в стремлении человека к любви. Привязанности, дружеским отношениям. Мотивация на основе этой потребности во многом перекликается с мотивацией в социальной потребности в теории А.Маслоу. Доля работников с высокой потребностью соучастия важны хорошие отношения с окружающими, одобрение и поддержка коллег, им важно знать, что коллеги и друзья не безразличны к ним и их действиям.

Индивидам с высокой потребностью соучастия комфортнее выполнять такую работу, которая предполагает активное общение с клиентами и коллегами. Для успешной организации работы таких сотрудников необходимо создавать условия, при которых возможно не только социальное взаимодействие с достаточно широким кругом лиц, но и получение информации о реакции окружающих на их действия.^[25]

Потребность власти является третьей крупной потребностью, влияние которой на поведение человека было изучено и описано Д.МакКлелландом. Эта потребность, как и две описанные выше, является приобретённой, развивается на основе жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.^[26]

Люди, с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две взаимоисключающие группы. К первой группе можно отнести тех. кто стремится к власти ради возможности командования другими, интересы организации для них отступают на второй план, а зачастую и вовсе теряют смысл. Ко второй группе можно отнести тех работников, которые добиваются власти для решения групповых задач. В данном случае потребность властвования удовлетворяется тем, что люди определяют цели, ставят задачи коллективу и участвуют в процессе достижения результатов. Потребность власти для таких индивидов не в удовлетворении своего тщеславия, а в стремлении к выполнению ответственной руководящей работы.^[27]

Потребности достижения, соучастия и власти в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически. Важно принимать во внимание их влияние друг на друга при анализе мотивации работника, его поведения и выработке методов управления работником.^[28]

1.2.4 Двухфакторная модель Герцберга

Автор созданной в конце 1950-х гг. двухфакторной модели Ф. Герцберг показал, что на деятельность люде оказывает влияние две группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими (таблица 1)^[29]

Таблица 1

Факторы модели Ф.Герцберга

Группа факторов	Факторы	Влияние на деятельность людей
Гигиенические (связанные с условиями труда)	Заработок	Даже при полном удовлетворению не мотивирую к повышению производительности труда
	Условия труда
	Отношения с другими работниками
	Информированность о делах на предприятии

Продолжение Таблицы 1

Мотивирующие (связанные с содержанием работы, с оценкой результатов руководством)	Признание и одобрение руководства	Мотивируют к повышению производительности, эффективности, качества труда
	Возможность продвижения по службе
	Высокая степень самостоятельности и ответственности
	Интересная, сложная, требующая творческого подхода работа

Ф. Герцберг сделал выводы, что условия труда могут сделать работника несчастным, но не способны мотивировать его, а только предотвращают появление чувства неудовлетворённости. Мотивирующие факторы – это потребности более высокого уровня.^[30]

Представленные в теории взгляды Герцберга некоторое время считались в среде руководителей «крамольными», разрушающими основы управления персоналом, в частности невозможно было принять идею о том, что заработная плата не является мотиватором к повышению эффективности труда. Но дальнейшие многочисленные исследования я показали правоту ученого.^[31]

1.3 Процессуальные теории мотивации.

Существует ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.^[32]

Основные процессуальные теории можно наглядно предоставить в таблице 2:^[33]

Таблица 2

Основные процессуальные теории

Теория	Автор	Основные представления
Ожидания	Врум	Мотивация задается произведением трех составляющих: ожидания, что усилия принесут ожидаемый результат; ожидания, что результат будет связан с ожидаемым вознаграждением; валентностью ожидания.
Равенства	Адамс	Человек сравнивает собственное усилие и получаемое вознаграждение с усилиями и вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную работу. Если соблюдается равенство, человек испытывает чувство удовлетворенности, если не соблюдается – неудовлетворённости.
Постановки цели	Лок	Поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения этих целей он осуществляет определенные действия. На усилия по достижению цели и саму цель влияют 4 характеристики цели: сложность, специфичность, приемлемость, приверженность.
Модель Портера-Лоулера	Портер и Лоулер	Объединила теории равенства и ожидания. Основной акцент сделан на существенном различии между внутренними и внешними вознаграждениями
X, Y	Макгрегор	Люди делятся на два типа: типа X и тип Y. Люди типа X ленивы. Их надо принуждать к труду, а руководить следует методами поощрения и наказания. Люди типа «Y» самостоятельны, способны к самомотивации и находят удовлетворение в самой работе, если создаются подходящие условия

Остановимся поподробнее на следующих теориях – теория ожидания, теория постановки целей и теория равенства.

1.3.1 Теория ожидания.

Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он замотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого.^[34]

Теория ожидания была предложена В. Врумом 1964 г. Он считал, что стимул к эффективному труду зависит от сочетания трех факторов, выражающихся в ожидании человека. Чем больше вера человека, что все эти ожидания оправдаются, тем более сильным будет стимул к деятельности.^[35]

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: усилие, исполнение, результат. Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие, и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат как функция, зависящая от исполнения и степени желания получить результаты определенного типа.

Теория ожидания оперирует некоторыми ключевыми для нее категориями – результат, валентность, ожидание. ^[36]

Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня - результаты выполнения работы, осуществления действий. Они состоят в качестве и количестве произведенного продукта, величине затрат времени, объеме потерь времени и т. п. Результаты второго уровня — это те последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня. Связаны они с возможным вознаграждением или наказанием, которые последуют со стороны руководства и окружения на основе оценки ими результатов первого уровня. Формами проявления результатов второго уровня могут быть увеличение или уменьшение оплаты, продвижение или понижение по службе, позитивная или негативная реакция коллектива и т.п.^[37]

Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определённого вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения отличаются, то предлагаемое за результаты конкретное вознаграждение может и не иметь для них ценности.^[38] Если результат высоко ценится человеком, то валентность положительна, если же результат не приемлем, он имеет для него отрицательную валентность. Валентность результата равна нулю, если человек безразличен к этому результату. Валентность очень сильно разнится у отдельных людей.

Для одного, например, оплата, ее повышение может иметь очень большое значение, для другого же валентность может быть равна нулю, а в определенных ситуациях даже иметь отрицательное значение. Важно подчеркнуть, что для положительной валентности обобщенного результата совсем необязательно иметь положительную валентность каждого конкретного результата. Может случиться так, что высокая позитивная валентность отдельных результатов будет перекрывать негативную валентность других результатов, и в совокупности общий результат будет иметь положительную валентность.

Ожидание. Обычно эти ожидания основаны на опыте, на глубине анализа того, что приводило к успеху и поражениям, от степени уверенности в своих силах, уровня компетенций, способностей оценить обстановку, знания своих возможностей и ряда других факторов.^[39]

Выделяют две группы ожиданий: ожидания, связывающие усилия и исполнение работы, и ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим. Первая группа ожиданий отражает представление человека о том, насколько его усилия определяют выполнение работы, т. е. насколько его усилия определяют результаты первого уровня. Если человек считает, что качественная и количественная сторона выполнения работы значительно зависят от его усилий, то оценка ожидания близка к 1. В противоположном случае она близка или равна 0. Возможны и оценки, находящиеся в диапазоне между 0 и 1, что будет соответствовать представлению человека о том, насколько его усилия могут влиять на исполнение.^[40]

Ожидание, касающееся оценки степени зависимости результата второго уровня от исполнения, отражает то, насколько человек связывает возможные для него последствия в виде вознаграждения, наказания, определенной реакции коллектива и т. п. с уровнем исполнения своей работы. Здесь также ожидание оценивается 1, если в его представлении результаты второго уровня полностью зависят от уровня исполнения, и 0, если он считает, что такой связи нет.^[41]

Теория ожидания объясняет то, как строится процесс мотивации человека к деятельности, исходя из увязки в единое целое представлений о необходимых для выполнения работы усилиях, ее практическом исполнении и результатах, ожидаемых в ответ на выполненную работу. При этом ключевыми точками концентрации внимания теории являются: ожидания по цепочке «усилия — исполнение»; ожидания по цепочке «исполнение — результаты второго уровня» и валентность результатов.^[42]

В соответствии с теорией ожидания, мотивация человека к исполнению работы зависит от того, насколько он заинтересован или не заинтересован выполнять, ее, насколько работа привлекательна для него. Принимая решение по поводу того, что делать и какие усилия затрачивать, человек обычно отвечает самому себе на вопрос: насколько нужно ему это делать. При выборе альтернативы, человек думает: если он поведет себя соответствующим об разом, будет соответствующим образом исполнять работу, приведет ли это к определенному результату первого уровня. В этом случае у него формируется ожидание результата первого уровня. Кроме этого, человек отвечает на вопрос: что он получит в результате успешного выполнения работы? (Базаров, стр 300).

Это уже выработка ожидания результатов второго уровня. И, наконец, человек решает для себя, насколько ценным будет для него этот результат, т. е. он оценивает валентность результата второго уровня. В зависимости от того, к какой окончательной оценке человек придет, будет формироваться его мотивация на выполнение работы.^[43]

Основные положения теории ожидания состоят в следующем. Во-первых, так как данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос о том, как мотивация влияет на выполнение работы, исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется произведением значений двух факторов: возможности человека и его мотивации. Во-вторых, утверждается, что мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня. И, наконец, в-третьих, валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, при которой мотивация будет выше.^[44]

При воплощении идей теории ожидания в практике управления необходимо помнить, что по этой теории мотивация человека к деятельности задается уровнем и структурой ожиданий результатов второго уровня и степенью их связи в сознании работника с результатами первого уровня. Поэтому в качестве обязательных условий успешного мотивирования менеджер должен знать структуру, валентность и величину ожидания результатов второго уровня. При этом он должен помнить, что не может быть единого подхода ко всем работникам, так как ожидания второго уровня у всех индивидуальны.^[45]

Кроме этого, менеджер должен добиваться увязки в сознании работника результатов второго уровня с результатами первого уровня. Используя различные приемы, менеджер для успешного управления подчиненными должен построить управление организацией таким образом, чтобы работник был уверен, что, работая на достижение организационных целей, он тем самым создает условия для наилучшего достижения результатов второго уровня.^[46]

В теории ожидания считается, что для того, чтобы смог осуществиться процесс мотивирования, работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им, в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным или даже неосуществимым. (Базаров, стр 300).

Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации выбирают один из вариантов действия исходя из того, что они получат в результате и какие усилия должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. По теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

1.3.2 Теория постановки целей

Согласно теории постановки целей поведение человека определяется четырьмя характеристиками целей: сложность, специфичность, приемлемость и приверженность.

Эти четыре характеристики влияют как на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать ради достижения поставленных перед собой целей.^[47]

Сложность цели отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для его достижения. Существует непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается. Исключение составляют лишь те случаи, когда ставятся нереалистичные цели, которые в принципе не могут быть достигнуты. В этом случае результат действий не превышает результата, которого добиваются те, кто ставил умеренные, но достижимые цели. Поэтому, согласно теории, повышение целей может приводить к повышению результата лишь в случае, если будет сохраняться шанс достижения целей^[48].

Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность. Экспериментально было доказано, что более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, чем цели, имеющие широкий смысл, неопределенное содержание и нечеткие границы.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели значительно влияет на то, как воздействуют на исполнение работы сложность и специфичность цели, т. е. если цель не приемлема для работника, то и сложность, и специфичность цели будут незначительно влиять исполнение работы. Поэтому руководство организации должно четко осознавать значимость, важность проведения действий, которые бы делали цель достижимой, выгодной, справедливой и безопасной в представлении работника.^[49]

Наконец, приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Это очень важная характеристика цели, так как она может играть решающую роль на стадии исполнения, если реальность, трудности выполнения работы будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели. Приверженность цели может возрастать по мере исполнения работы, а может и понижаться. Руководству необходимо непрерывно отслеживать уровень приверженности цели и в случае необходимости применять меры для ее поддержания.^[50]

В теории постановки целей при рассмотрении зависимости исполнения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп факторов: организационные факторы и способности работника. При этом данные группы факторов могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию. Так, например, если в работе слабо присутствует обратная связь от результатов труда, то это может снизить степень влияния цели на усилия работника по выполнению работы.

Наконец, последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника.

1.3.3 Теория равенства.

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. Люди, хотя и не в одинаковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. При этом справедливость связывается с равенством, в сравнении с отношением к другим и оценке их действий. Если человек считает, что к нему подходят так же, как к другим, без дискриминации, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным.^[51]

Если же равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным, и это приводит к расстройству и неудовлетворенности. При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение. Влияние данного момента на взаимоотношение человека с организацией положено в основу одной из теорий мотивационного процесса — теории равенства^[52]

Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действия людей, с которыми он проводит сравнение. ^[53]

Теория равенства оперирует следующими основными категориями. Индивид — человек, который рассматривает оценку организацией его действий с позиций справедливости и несправедливости. Сравниваемые лица — отдельные люди и группы людей, по отношению к которым индивид проводит сравнение оценки своих действий. Воспринятое вознаграждение индивида — объединенная сумма вознаграждения, полученная индивидом за отдельные результаты деятельности. Воспринятое вознаграждение других — сумма всех вознаграждений, которые в представлении индивида получили сравниваемые лица. Эти оценки также носят субъективный характер, так как базируются на информации отдельных данных, а иногда и слухах.

Воспринятые затраты индивида — восприятие человеком того, какие усилия он приложил для получения результата. В данную категорию включаются не только непосредственные затраты трудовых усилий и другие непосредственные вложения со стороны индивида, но и такие персональные характеристики, как квалификационный уровень, продолжительность работы организации, возраст, социальный статус и т. п. При этом человек сам формирует набор составляющих своего вклада независимо от того, считают ли другие, что отдельные составляющие этого набора внесли вклад в получение конечного результата. Воспринятые затраты других — представление индивидом о совокупной величине затрат, вклада, осуществленного сравниваемыми лицами.^[54]

Норма — отношение воспринятых затрат к воспринятому воз награждению. Выделяется два типа норм. Норма первого типа отражает соотношение воспринятого вознаграждения индивида к воспринятым затратам индивида. Норма второго типа отражает отношение воспринятого вознаграждения других к воспринятым затратам других.

Исследования показали, что человек испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство. Поэтому он стремится к поддержанию этого состояния. Равенство плохо тогда, когда общий уровень исполнения низок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этого уровня. Если же общий уровень исполнения высок, равенство является важным мотивирующим фактором успешной работы членов организации.

В том случае, если индивид считает, что он вознагражден не достаточно или излишне, у него возникает чувство неудовлетворенности. При этом восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер.^[55]

Теория равенства позволяет сделать несколько очень важных выводов для практического применения в управлении персоналом в организации. Основной вывод том, что пока люди не начнут считать, то они получают справедливое вознаграждение своих усилий, они будут уменьшать интенсивность труда.^[56]

Так как восприятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кого, как, за что и сколько получает вознаграждения. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты.

Важным выводом из теории равенства является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому руководители должны это учитывать, если они стараются создавать атмосферу равенства в коллективе.^[57]

Как неоднократно подчеркивалось, восприятие равенства и справедливости носит сильно выраженный субъективный характер. Очень часто работники подозревают несправедливость там, где ее нет.^[58] Для успешного управления людьми руководитель должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и точно знать мнение работников том, насколько справедливо определятся вознаграждение для всех участников трудового процесса.

Выводы по Главе 1

Как мы видим из представленного материла, существует множество взглядов на мотивацию труда. Высокая мотивация работников – одно из важнейших условий эффективного функционирования организации. Достичь успеха можно только настроив работников на труд с полнейшей отдачей в интересах компании. Поэтому множество ученых-теоретиков и управленцев-практиков столько лет изучают причины, побуждающие работников с удвоенной силой двигаться к достижению поставленных целей.

Мотивация – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. А вот благо – каждому свое. Что мотивирует одного, составляет равнодушным другого. Но и на каждого равнодушного обязательно найдется свой стимул.

Первые из теорий мотивации имели совершенно простой подход – либо «кнут», либо «пряник». Содержательные же теории уже стали рассматривать поведение человека через призму его потребностей. В этих теориях сделан акцент на выявлении основных потребностей, влияющих на поведение работника. Процессуальные же теории анализируют, каким образом человек распределяет свои усилия для достижения целей и какой тип поведения при этом выбирает. Они не оспаривают существование потребностей, соглашаются с их важной ролью в мотивации работника, но считают, что поведение человека обусловлено не только ими. В этих теориях более пристальное внимание уделено восприятию и ожиданиям человека в той или иной ситуации и возможным последствиям выбранного поведения.

Множество теорий пересекаются точно в одном – удовлетворение тех или иных человеческих потребностей повышает результативность труда.

Глава 2 Экономические аспекты трудовой мотивации

2.1 Сущность стимулирования и классификация стимулов

Стимулирование труда - это материальная основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс с мер, применяемых сто стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.^[59]

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функцию.

Экономическая функция состоит в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в коллективе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого, создание потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе

Комплексная система мотивации персонала включает в себя материальное стимулирование, разнообразные инструменты нематериального стимулирования.^[60]

Материальные стимулы можно разделить на две группы – денежные и неденежные.

К денежным можно отнести:

Заработная плата (номинальная) труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профессиональное мастерство; доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой; оплата или компенсация за отпуск и т. д.) заработную плату;
Заработная плата (реальная): обеспечение заработной платы путем: повышения тарифных ставок в соответствии с установленным государственным минимумом, введение компенсационных выплат, индексации заработной платы в соответствии с инфляцией;^[61]
Бонусы: Разовые вознаграждения, премии или добавочные вознаграждения. За рубежом это — годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты^[62].
Участие в прибылях: выплаты через участие в прибылях — это не разовый бонус. По системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результаты повышения производительности или качества;^[63]
Участие в акционерном капитале: покупка акцией предприятия (акционерного общества) и получение дивидендов, покупка акцией по льготным ценам, безвозмездное получение акций;
Планы дополнительных выплат: Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогами, и поэтому более привлекательные;^[64]

Наряду с вышеуказанными стимулами руководство прибегает к материальным неденежным стимулам. К ним обычно относят:

Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом: Выделение средств на оплату транспортных расходов, приобретение транспорта: с полным обслуживанием (транспорт с водителем), с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами, руководящему персоналу;^[65]
Сберегательные фонды: Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процента, не ниже установленного в Сберегательном банке РФ. Льготные режимы накопления средств;^[66]
Организация питания: Выделение средств на организацию питания на фирме; выплата субсидий на питание;
Продажа товаров, выпускаемых организацией: Выделение средств на скидку при продаже этих товаров;
Стипендиальные программы: Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне);
Программа обучения персонала: Оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях разного уровня (средних специальных, высших);
Программы медицинского обслуживания: Выделение средств на эти цели;
Консультативные службы: Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели;
Программы жилищного строительства: Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях;
Программы, связанные с воспитанием и обучением детей: Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии, предоставление на льготных условиях мест в детских локальных учреждениях;^[67]
Гибкие социальные выплаты: Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг;
Страхование жизни: Страхование жизни работника за счет средств компании и, за символическое отчисление, членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается;^[68]
Программы выплат по временной нетрудоспособности: За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника;
Медицинское страхование: Выделение средств на страхование как самих работников, так и членов их семьи;
Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера): Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний, расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, другой недвижимости, трудоустройства жены (мужа) и т. д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий, по сравнению с другими, статус работника^[69]
Отчисление в пенсионный фонд: Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне.^[70]

Нематериальные стимулы основаны на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.^[71]

Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.^[72]

Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Нематериальное стимулирование трудовой деятельности персонала можно разделить на 3 основных направления:

Моральное стимулирование – это регулирование поведения работников на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание: награждение (медали, знаки отличия, предметы личного пользования с дарственной или благодарственной надписью, почетные грамоты, вымпелы, кубки и т.п); информирование о заслугах и достижениях; управление взаимоотношениями индивидуумов, групп;^[73]
Организационное стимулирование – регулирование поведения работника н основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации; предполагает организацию труда таким образом, чтобы увеличить количество творческих элементов работе, обеспечить возможности участия в управлении, продвижения по службе, профессионального роста и личностного развития;
Стимулирование свободным временем – регулирование поведения работников на основе изменения времени его занятости: дополнительные выходные дни (отгулы); возможность выбора времени отпуска в удобное для работника время; сокращение длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда; перераспределение рабочего времени самим работником (гибкая занятость, надомная работа, работа на домашнем телефоне и т.д.).^[74]

Мотивация труда и стимулирование неразрывно связаны межу собой и взаимно дополняют друг друга. Между тем мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.^[75]

Выводы по Главе 2

Мы рассмотрели множество методов стимулирования трудовой деятельности работника и материальных, и нематериальных. Такое многообразие стимулов отражает многогранность человеческой натуры. Кто-то мечтает о признании своих заслуг коллегами и руководством и ради своей фотографии на доске почета готов работать не покладая рук, а кто-то все свои старания переводит в денежный эквивалент и для таких работников денежные вознаграждения - лучшее поощрение его усилий. Так уж устроен человек, что одобрение и признание его заслуг зачастую имеет не меньший вклад в его мотивированность на достижение результатов. Но зачастую одного и того же работника побуждает трудиться лучше и больше не один конкретный стимул, а их совокупность. Наибольшую сложность для руководства представляет выбор мотивационного рычага для каждого сотрудника индивидуально, так как невозможно заранее просчитать, какой из методов стимулирования будет наиболее эффективен в случае отдельно взятого работника. Поэтому изучив все разнообразие методов стимулирования трудовой мотивации работника и используя комплексный подход при формировании мотивационной политики компании, можно добиться отличных результатов в повышении эффективности труда как отдельного сотрудника, так и компании в целом.

Глава 3 Оценка роли мотивации в поведении организации на примере ООО «ОлеоКит»

3.1 Общие характеристики ООО «ОлеоКит»

Компания ООО «ОлеоКит» основана в 2005 году. Занимается поставками гидравлических компонентов ведущих итальянских производителей. Широкий спектр оборудования, предлагаемый компанией, помогает воплотить в жизнь любые проекты и реализовать гидравлические системы любой сложности.

Основные направления деятельности:

Поставка продукции фирм со склада в Москве и под заказ

— Рекомендации по применению гидроаппаратуры

— Подбор комплектующих-аналогов

— Разработка гидравлических схем

— Модернизация существующих гидравлических систем

— Предложение готовых проектов

— Изготовление насосных станций любой сложности по Вашему персональному заказу

— Обеспечение конкурентноспособных цен

Компания поставляет:

— Насосы: шестеренные, пластинчатые, аксиально- и радиально-поршневые

— Клапаны: резьбового, стыкового и модульного монтажа, картриджные

— Распределители: модульного монтажа и мобильного исполнения

— Пропорциональная гидроаппаратура и электроника

— Монтажные плиты: одноместные и многоместные

— Гидроаккумуляторы: камерные и мембранные

— Зарядные устройства к гидроаккумуляторам

— Реле давления

— Теплообменники

— Всасывающие фильтры

— Сливные фильтры

— Картриджные фильтры

— Напорные фильтры

— Аксессуары к насосным станциям: уровнемеры, заливные горловины, колокола, муфты

— Заливочно-фильтрующие станции

— Лазерные анализаторы чистоты жидкости

Кроме того, компания производит: насосные агрегаты, заливочные станции, насосные станции любой сложности и конструкции по персональному техническому заданию.

Штат компании насчитывает 28 человек.

Руководство компанией возглавляет генеральный директор, в непосредственном подчинении которого два заместителя - заместитель по производственным вопросам и заместитель по коммерческим вопросам. В подчинении заместителя по производственным вопросам находится конструкторский отдел (шесть конструкторов) и склад (начальник склада, два кладовщика, два грузчика и логист-экспедитор). Под управлением заместителя по коммерческим вопросам функционирует отдел продаж (восемь менеджеров по продажам) и бухгалтерия (главный бухгалтер и четыре бухгалтера).

3.2 Мотивационная политика ООО «ОлеоКит»

Несмотря на то, что численность сотрудников компании по данным на 01.01.2020 составляет всего 28 человек, для мотивации сотрудников используются различные методы стимулирования.

Для начала рассмотрим материальное денежное стимулирование. Заработная плата сотрудников состоит из основной (окладной) части и дополнительной (премии, надбавка за профессиональное мастерство). Однако, премиальная часть заработной платы различается для разных отделов. Так для отдела продаж установлены планы, при выполнении которых сотрудник может рассчитывать на материальное вознаграждение в определенном процентом соотношении. Такой подход стимулирует менеджеров искать новые рынки сбыта, налаживать новые бизнес-контакты и в целом прикладывать большие усилия для достижения поставленных руководством целей.

В то же время для работников бухгалтерии и склада материальное поощрение применяется в виде ежегодного бонуса в размере двух окладов.

Наряду с описанными выше вознаграждениями руководство прибегает и к индивидуальному материальному поощрению за особые заслуги - участие в сложных проектах, сокращение сроков выполнения стратегически важных для организации работ и др.

Следует отметить, что кроме поощрений, в компании применяются и такие методы административного стимулирования как выговоры, устные предупреждения и штрафы. Это возможно если работник нарушает правила внутреннего распорядка (прогулы, опоздания на работу) или ненадлежащим образом исполняет свои служебные обязанности.

В ООО «ОлеоКит» существует традиция – поздравлять сотрудников со знаменательными событиями (юбилей, рождение детей и т.д.), как правило, руководство вручает денежное поощрение.

Из материальных неденежных инструментов трудовой мотивации можно отметить организацию питания в офисе. Для сотрудников организованы горячие обеды, чай, кофе и снеки в свободном доступе.

Руководством компании приветствуется стремление сотрудников к профессиональному росту и повышению квалификации, поэтому на время сессий работникам предоставляются учебные отпуска. Но в то же время, компании пока не готова взять на себя расходы на совершенствование профессиональных навыков своих работников, поэтому обучение сотрудникам не оплачивается и не предусмотрены программы внутреннего обучения.

Необходимо также отметить социально-психологические методы стимулирования работников – организация зоны отдыха, совместное празднование знаменательных для компании в целом и отдельных сотрудников дат.

Из нематериальных стимулов можно выделить мотивацию свободным временем - сотрудникам предоставляются дополнительные отгулы, также возможен гибкий график – руководству важно выполнение поставленных задач, а не нахождение на рабочем месте от звонка до звонка (зачастую с худшими показателями эффективности работы).

Выводы по Главе 3

На основе вышеизложенного мы видим, что из всего многообразия стимулов трудовой мотивации, руководство ООО «ОлеоКит» делает акцент на материальных денежных поощрениях. Но даже при таком подходе среди сотрудников разных отделов наблюдается неудовлетворенность. Сотрудники склада отвечают за доставку заказанной клиентом продукции в установленные сроки. От скорости и слаженности их действий не в последнюю очередь зависят сроки выполнения заказа, вернется ли клиент в эту компанию снова или захочет купить у конкурентов, предлагающих более короткие сроки доставки. То есть, от сотрудников склада напрямую зависит выполнит ли отдел продаж взятые на себя обязательства. Но в то же время, сотрудники склада получают годовой бонус и не могут претендовать на процент от плана выполненных продаж. Мы можем наблюдать теорию равенства в самом явном ее проявлении – к сотрудникам, вовлеченным в один тот же процесс, применяются различные методы стимулирования и этим обусловлена их нарастающая неудовлетворённость и низкая мотивация.

В то же время система штрафов и лишения премии приводит к постоянному психологическому напряжению в коллективе.

Нематериальное стимулирование незаслуженно игнорируется руководством компании, а ведь зачастую одобрение руководство, похвала, признание заслуг имеет не меньше значение для психологического комфорта работника, а значит и повышения его трудовой мотивации.

В настоящее время наблюдается резкий спад показателей прибыльности практически во всех сферах экономики. Поэтому вполне вероятно, что в этом году у руководства компании возникнут трудности с материальным стимулированием трудовой мотивации сотрудников. Скорее всего, компании придется пересмотреть свою мотивационную политику и сделать акцент на нематериальных стимулах мотивации.

Заключение

В выполненной работе автором было проведено изучение основных теорий мотивации труда, подробно рассмотрены наиболее популярные из них. Мы наглядно видим эволюцию представлений от примитивной политики «кнута и пряника» до сложнейших моделей, учитывающих влияние социальных и психологических факторов на эффективность труда работника.

Были изучены основные сходства и отличия представленных теорий. Основой содержательных теорий являются потребности человека, взаимосвязь стремления удовлетворить эти потребности побуждения к труду. Процессуальные же теории определяют не только потребности, но и исходят из восприятия и ожиданий человека, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.^[76]

Во второй главе центральная роль отведена изучению стимулов. Стимул часто характеризуется как воздействие на работника со стороны с целью побуждения его к эффективной деятельности. Сам стимул несет в себе определенную двойственность: со одной стороны-с позиции руководства-стимул является инструментом достижения цели (повышения эффективности труда работника, качества и скорости выполняемых задач), а с другой – с позиции работника-является возможностью получения дополнительных благ (мотивация) или возможностью их утраты (демотивация).^[77]

Изучив все многообразие стимулирующих методик и применяя эти знания при практическом управлении персоналом возможно более полно и эффективно использовать потенциал каждого из работников, создавать комфортный психологический климат в организации, избежать текучки кадров (связанной неудовлетворённостью работников условиями труда).

В третьей главе внимание уделено практическому применению стимулирования в отдельно взятой организации. Рассмотрены как материальные методы мотивации персонала, так и нематериальные. Было наглядно показано, что в компании ООО «ОлеоКит» руководство делает основную ставку на материальные методы поощрения, не уделяя должного внимания нематериальным. Нематериальные методы стимулирования сотрудников были бы для руководства менее затратны, но при этом способствовали бы повышению эффективности работников. Зачастую похвала, признание заслуг и профессионализма своих сотрудников дает свои плоды в виде общей удовлетворённости работниками условиями своего труда, а памятные подарки или грамоты побуждают работать не менее эффективно, чем премиальные бонусы.

В связи с объявленными в стране карантинными мерами экономический спад затронул практически все сферы нашей жизни. Наиболее вероятно, что в этом году руководство ООО «ОлеоКит» будет вынуждено пересмотреть свою мотивационную политику, смещая фокус с материальных благ на неденежные методы стимулирования мотивации труда работников.

Список использованной литературы

Армстронг Майкл, Практика управления человеческими ресурсами: Учебник. – 8-е издание-М.: Питер, 2004. – 831 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для студ. учреждений сред. проф. образования – 13-е издание перераб. и доп. – М. Издательский центр «Академия», 2015.-320 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Нижний Новгород: НИМБ, 2003. 320 с.
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.Ф., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова -М.: ИНФА-М, 2010.- 524 с.
Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата. – 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательство Юрайт, 2015. – 492 с.
Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала: Учебное пособие. Практические задания (практикум). – М: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. – 640 с.
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: КНОРУС,2012. – 256 с.

Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала: Учебное пособие. Практические задания (практикум). – М: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. – С 3. ↑
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: КНОРУС,2012. – С 48. ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Нижний Новгород: НИМБ, 2003. ↑
Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата. – 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательство Юрайт, 2015. – С 200. ↑
Армстронг Майкл, Практика управления человеческими ресурсами: Учебник. – 8-е издание-М.: Питер, 2004 — с.157 ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Нижний Новгород: НИМБ, 2003 с.14 ↑
Кибанов, Ардальон Яковлевич. Управление персоналом: учебное пособие. — 6-е изд., стер. — Москва: КНОРУС, 2018. — с. 23. ↑
Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — с. 289. ↑
Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — с 289. ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Нижний Новгород: НИМБ, 2003. – с 18. ↑
Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — с. 289. ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Нижний Новгород: НИМБ, 2003. – с. 18 ↑
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: КНОРУС,2012. – с. 50. ↑
Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — с 289 ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Нижний Новгород: НИМБ, 2003. – с 19 ↑
Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата. – 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательство Юрайт, 2015. – С 198. ↑
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: КНОРУС,2012. – с 52 ↑
Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — с. 291. ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Нижний Новгород: НИМБ, 2003. – с 19 ↑
Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала: Учебное пособие. Практические задания (практикум). – М: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. – С 330. ↑
Кибанов, Ардальон Яковлевич. Управление персоналом: учебное пособие. — 6-е изд., стер. — Москва: КНОРУС, 2018. — с 25. ↑
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: КНОРУС,2012. – с 53. ↑
Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — с 293. ↑
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: КНОРУС,2012. – с 53. ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Нижний Новгород: НИМБ, 2003. – с 21. ↑
Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — с 294. ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Нижний Новгород: НИМБ, 2003. – с. 22. ↑
Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — с. 295. ↑
Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата. – 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательство Юрайт, 2015. – с. 199. ↑
Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала: Учебное пособие. Практические задания (практикум). – М: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. – с. 330 ↑
Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата. – 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательство Юрайт, 2015. – с 199. ↑
Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — с. 298. ↑
Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала: Учебное пособие. Практические задания (практикум). – М: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. – с. 330 ↑
Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — с. 298. ↑
Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата. – 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательство Юрайт, 2015. – с. 201. ↑
Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — с 298. ↑
Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — с 299. ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Нижний Новгород: НИМБ, 2003. – с 27. ↑
Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — с 300. ↑
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: КНОРУС,2012. – с 119. ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Нижний Новгород: НИМБ, 2003. – с 27 ↑
Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — с 300. ↑
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: КНОРУС,2012. – с 119. ↑
Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — с. 300. ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Нижний Новгород: НИМБ, 2003. – с. 27 ↑
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: КНОРУС,2012. – с. 120. ↑
Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала: Учебное пособие. Практические задания (практикум). – М: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. – с. 331 ↑
Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — с. 302 ↑
Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — с. 302 ↑
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: КНОРУС,2012. – с 122. ↑
Армстронг Майкл, Практика управления человеческими ресурсами: Учебник. – 8-е издание-М.: Питер, 2004. – с 154. ↑
Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — с 303. ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Нижний Новгород: НИМБ, 2003. – с 28. ↑
Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — с 304. ↑
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: КНОРУС,2012. – с 122. ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Нижний Новгород: НИМБ, 2003. – с 30 ↑
Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — с 306. ↑
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: КНОРУС,2012. – с 122 ↑
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: КНОРУС,2012. ↑
Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата. – 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательство Юрайт, 2015. – с 216. ↑
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для студ. учреждений сред. проф. образования – 13-е издание перераб. и доп. – М. Издательский центр «Академия», 2015.- с 190. ↑
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: КНОРУС,2012. – с 148. ↑
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для студ. учреждений сред. проф. образования – 13-е издание перераб. и доп. – М. Издательский центр «Академия», 2015.- с 75. ↑
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.Ф., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова -М.: ИНФА-М, 2010.- с. 190. ↑
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: КНОРУС,2012. – с. 148. ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Нижний Новгород: НИМБ, 2003. – с. 119. ↑
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: КНОРУС,2012. – с. 164. ↑
Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата. – 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательство Юрайт, 2015. – с. 218 ↑
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: КНОРУС,2012. – с 164. ↑
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.Ф., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова -М.: ИНФА-М, 2010.- с 192. ↑
Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата. – 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательство Юрайт, 2015. – с 218. ↑
Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата. – 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательство Юрайт, 2015. – с 218 ↑
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.Ф., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова -М.: ИНФА-М, 2010.- с 288. ↑
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.Ф., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова -М.: ИНФА-М, 2010.- с. 288 ↑
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: КНОРУС,2012. – с. 190. ↑
Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата. – 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательство Юрайт, 2015. – с. 199. ↑
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: КНОРУС,2012. – с. 145. ↑