Роль мотивации в поведении организации, теоретические основы и концепции мотивации

Содержание:

Введение

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Вопрос о мотивации труда, ее значении был поставлен еще Ф.Тейлором в начале XX века. Он говорил о том, что любому руководителю приходится решать проблему повышения отдачи от подчиненных, которые склонны работать вполсилы, скрывая истинный уровень своей производительности, и готовы при любой возможности отлынивать от работы. Основная задача администрации, по Тейлору, - нахождение способов, которые помогут заставить работников работать в полную силу.

В отечественной науке исследование проблем мотивации труда проводилось в трудах: О.Л. Вишнякова, А.Я. Кибанова, В.И Герчикова, А.Бердникова и др.

Чтобы работники отдавала себя организации на все 100 %, руководителю необходимо создать максимально благоприятные условия, в которых каждый сотрудник будет стремиться работать эффективно. Для этого существуют различные методы мотивации персонала. Именно о них мы поговорим далее.

Актуальность работы обусловлена тем, что в настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента предприятия. Изучение системы мотивации может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Цель работы - изучение процесса мотивации, как наиболее значимой функции управления деятельностью организации.

Задачами данной курсовой работы, являются:

-рассмотреть психологические аспекты мотивации человека к труду;

-изучение теоретических основ мотивационных аспектов деятельности предприятия;

-провести анализ экономического состояния компании;

-выявить недостатки в организационной деятельности предприятия;

-разработать стратегию устранения организационных и экономических недостатков

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

• 1. Понятие мотивации трудовой деятельности персонала в организации.

С точки зрения Сербинского Б.Ю., мотивация - это побуждение людей к деятельности. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны побуждение, навязанное извне, а с другой стороны самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Система денежных выплат должна обеспечить персоналу желаемый уровень дохода, зависеть от трудового вклада, регулировать спрос и предложение рабочей силы по предприятиям, отраслям экономики, регионам и отвечать таким принципам, как справедливость распределения, недопущение дискриминации, дифференцированный подход, своевременность выплаты.

Мотивация имеет существенное преимущество перед применением других форм принуждения к труду. Она действует по принципу: «Я дам тебе что ты хочешь, а ты сделаешь то, что я хочу».

Прямое принуждение к труду вызывает негативные реакции; человек рассеивает силы не на выполнение работы, а на нейтрализацию давления со стороны. Мотивация является косвенными средствами принуждения. Она действует на человека, вызывая его личную заинтересованность в работе. Хорошо мотивированный работник будет стремиться выполнить работу наилучшим

Понятия, цели и задачи

Стимул – это побуждение к действию.

Мотив-это то, с помощью чего побуждают к действию.

Цель стимулирования персонала – побудить работника к более качественному, производительному и творческому труду.

Мотивация- это в первую очередь, психологический процесс, который управляет действиями конкретного человека, Значит мотивация персонала- это создание особых рабочих условий и стимулов внутри предприятия или компании, побуждающих сотрудника на качественное выполнение порученной работы, достижения поставленных целей.

А.Я. Кибанов в структуре процесса формирования мотива труда выделяет следующие элементы:

1. Потребность как физиологическое или психологическое состояние человека, ощущаемое как недостаток в чем-либо, которое создает побуждение к трудовой деятельности и нацеливает индивида на получение вознаграждения, т.е. получение желаемого блага.

Потребности имеют активный характер и служат человеку побуждением к деятельности, которая в конечном итоге всегда направлена на их удовлетворение. Деятельность человека выступает важнейшим фактором формирования потребностей. Чем шире и многограннее деятельность, тем разнообразнее и богаче потребности человека, тем полнее в конечном счете они удовлетворяются [4, с. 65]

Мотивационная система внутри организации выполняет конкретные задачи:

• стимулирование сотрудников качественно выполнять поставленные задачи;
• повышение производительности труда;
• создание позитивного настроения внутри команды;
• снижение кадровой текучки;
• привлечение и удержание ценных, компетентных, высококвалифицированных специалистов;
• повышение лояльности сотрудников к организации, в которой они работают;
• создание корпоративной культуры.
• Выполнение этих задач зависит от того, какие виды мотивации персонала в организации используются.

По мнению автора статьи Крячко К. С. «Эффективная мотивация персонала», чтобы определить, какие подходы (ценности) могут мотивировать человека, можно посредством психологического тренинга. Так, главным мотивом для одного специалиста компании может быть работа, которая позволяет ему самостоятельно принимать решения, разрабатывать собственные проекты, для другого — возможность постоянного образования, а для третьего — просто размер заработной платы. И три человека, которые выполняют одни и те же функции, «вдохновляются на труд» совершенно по-разному. Эту особенность психологии людей обязательно необходимо учитывать при разработке систем мотивирования персонала. [Экономическая наука и практика: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65-71. — URL]

Это указывает на то, что наличие хорошо мотивированных сотрудников позволяет предприятию или компании уменьшить затраты на управление, если у работника есть мотив то он сам ищет работу, а не ждет распоряжения руководителя, требуется меньше контроля над качеством выполняемых работ, оптимизация работы осуществляется самими сотрудниками, быстрее достигаются цели компании.

По определению А.Я. Кибанова мотивация труда - это внутренний процесс, происходящий под воздействием потребностей в благах и выражающийся в формировании мотива поведения личности с целью активизации трудовой деятельности на основе общественного разделения труда и развития частной собственности [2, с. 21].

Удачно разработанная и внедренная система мотивации — это не только эффективный инструмент управления персоналом, но и средство достижения главных целей компании. Мотивация персонала в организации является частью его социальной политики управления людьми и включает методы предоставления сотрудникам дополнительных выплат, услуг и разного рода льгот. Мотивация работы персонала отвечает внутренней человеческой потребности к самоутверждению. Успешность притягивает успех.

Это и позволяет определить комплекс мер, которые можно назвать система мотивации персонала.

• 1. Теоретические основы и концепции мотивации

Согласно технологической концепции мотивации и стимулированию по Тейлеру и Форду человек не выступал в качестве объекта управления, а только его труд, он оценивался по выполняемым операциям , по сложности, часам и т.д. Поэтому во времена Тейлера и Форда мотивацией являлась заработная плата, а в качестве жесткого стимула являлось увольнение человека за невыполнение данной ему работы. Только в восьмидесятые годы появилась экономическая необходимость вкладывания средств именно в человеческий фактор, также в развитие его профессионализма, духовного роста и т.д., для получения наиболее эффективных результатов труда и экономического роста.

Далее направление программной концепции основывалось преимущественно на развитии стимулирования и мотивации труда в тяжелой промышленности, машиностроения и других предприятиях необходимых для развития экономики в то время. Благодаря этому работники предприятий получали быстрее квартиры, улучшали жилищные условия в целом. Немалое значение имело лучшее здравоохранение и организация отдыха, сильным стимулирующим средством становилось лучшее снабжение продуктами питания и ширпотреба. Еще в большей степени программный подход к мотивации и стимулированию был характерен для отраслей оборонной промышленности. Здесь зарплаты, льготы и привилегии, составлявшие в совокупности специальные системы мотивации и стимулирования, были еще более значительными, чем в гражданской тяжелой промышленности.

Существовали также специализированные программные системы мотивации и стимулирования, специально ориентированные на привлечение, удержание и эффективное использование персонала для крупных научно-производственных или оборонных капиталоемких и порою многоотраслевых программ: например, программ, связанных с освоением космоса, мелиоративными работами, освоением целины и т.д. Здесь, наряду с огромными и часто неэффективно планируемыми материальными средствами специально использовались и нематериальные стимулы. Более развитой и более обширной была премиальная система. Премии превышали нередко зарплату в два-пять раз. Причем использовались специальные, целевые премии, получаемые в основном ведущими специалистами и руководящим составом. Немаловажное значение в системе мотивации и стимулирования имели правительственные награды, почетные звания, специальные привилегии, предоставление квартир в специальных домах или особняках и т.п.

Лично мое мнение, что именно этот этап программной концепции мотивации и стимулирования труда был самым эффективным и существенным в поднятии экономики страны в целом, хотя реально если бы программное стимулирование распространялось и на другие отрасли и предприятия, то средства выделенные на стимулирование труда давно бы окупились многократно и уровень жизни был бы гораздо выше.

Как отмечают О.Л. Вишняков и В.П. Грачев Вишняков, О.Л. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей / О.Л. Вишняков, В.П. Грачев // Управление персоналом. - 2003. - № 12. - С. 52-54., система мотивации - процесс воздействия на человека совокупности внутренних и внешних факторов, побуждающих его к деятельности, определяющих границы и формы этой деятельности, задающих цели, на достижение которых эта деятельность должна быть направлена.

Мотивация бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотивация (самомотивация) – это самосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом. Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова «стимул» – (лат. stimulus) – побудительная причина к действию.

В настоящее время разработано множество теорий мотивации. Для лучшего восприятия делят на две группы: содержательные и процессуальные теории. Содержательные теории имеют в себе представление о том, что мотивация определяется внутренними потребностями человека, которые направляют его действия определенным образом. Процессуальные теории это когда мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации.

Самыми распространенными содержательными теориями мотивации являются:

-     теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;

-     теория Дэвида Мак-Клелланда;

-     двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

-     Популярными теориями содержательного направления являются:

-     теория ожидания Виктора Врума;

-     теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса;

-     модель Портера-Лоулера.

1. Американский психолог Абрахам Маслоу ввел в теорию и практику менеджмента понятие иерархии потребностей, а именно потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями, то есть удовлетворяя первичные потребности (физиологические, потребности в безопасности) человек начинает удовлетворять вторичные потребности( в уважении, социальные, а также потребности в самореализации)эта теория дает возможность менеджерам увидеть основные потребности работников согласно иерархии и уметь ими мотивировать для получения желаемых результатов труда. 

Потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, даже если потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Поэтому уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга.

2. Согласно теории американского психолога Дэвида Мак-Клелланда мы видим три вида потребностей: потребности во власти, в успехе и в причастности. Причем, по мнению Мак-Клелланда, эти потребности не располагаются иерархично, а взаимно влияют друг на друга и на примере профессии менеджера, можно сделать выводы: для работы руководителя потребность пользования властью ради достижения цели, с развитой потребностью соучастия и успеха дают отличные результаты. 

3. Американский психолог Фредерик Герцберг в своей теории мотивации выделил две группы потребностей: гигиенические факторы, а именно административная политика компании, отношения с начальником, контроль, условия труда и зарплата работников.

мотивирующие факторы – мотиваторы, это повышение по службе, признание заслуг, ответственность, возможности роста.

Неудовлетворенность гигиеническими факторами влечет за собой недовольство работников, если существует баланс между мотивирующим и гигиеническим фактором то для работников это является мотивацией эффективности труда. 

4. Согласно теории ожидания разработанной канадским психологом Виктором Врумом. наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Работник должен надеяться, что выбранное им стратегия поведения приведет к удовлетворению его потребности. Получается , что основным понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку работником вероятности какого-либо определенного события. Таким образом, согласно теории ожидания, высокая мотивация возможна при условии:

- ожидания, что усилия дадут ожидаемый результат;

- ожидание, что результаты обеспечат желаемое вознаграждение;

- воспринимаемая ценность вознаграждения;

5. Теория справедливости Джона Стейси Адамсона основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу .

6. Мне больше импонирует теория трудовой мотивации по В. Герчикову, где он выделяет пять типов работников с соответствующими им рабочими характеристиками, отношениям к работе, где каждому типу соответствует свой тип мотивации и вид стимулирования;

-инструменталист (это тип для которого работа не представляет ценности, для него главное деньги) из этого следует что тип мотивации и вид стимулирования только в денежном эквиваленте, этому типу соответствует определенный вид деятельности -Исполнитель работ с четко измеримым результатом ;

-профессионал (этот тип ценит свою работу, к нему применимы такие типы мотивации как натуральные, моральные, денежные, такие как негативные, патернализм к этому типу нельзя применять, этому типу соответствует определенный вид деятельности- Специалист с функциональным характером работы;

-хозяева (Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело, выполнять работу с максимальной отдачей, однако «хозяином» очень сложно управлять – он не терпит, когда им командуют, к нему применимы такие типы мотивации как денежные , натуральные, такие как негативные, патернализм к этому типу нельзя применять, этому типу соответствует определенный вид деятельности- Исполнитель на автономной работе, Высший руководитель;

- патриоты(Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации.

Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством своих заслуг, нежели деньги или престижность, к нему применимы практически все виды стимулирования), этому типу соответствует определенный вид деятельности- Руководитель подразделения;

- «Люмпены» (Категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник.

Другое название данного типа – «избегательный», к ним применины все виды стимулирования за исключением организационные, карьера, развитие, участие в совладении и управлении, этому типу соответствует определенный вид деятельности- Исполнитель на простых работах.

По мнению В.И Герчикова- «Данный подход не дает готовых конечных решений, но дает возможность осознать какие решения нужны для доминирующего у вас в организации типа мотивации, или для того, который вы выберете целевым.
Очевидно, что необходимость в том или ином типе мотивации к труду диктуется как требованиями конкретных рынков, так и личностными качествами владельцев и топ-менеджмента, той корпоративной культурой, которая уже существует в компании.» ( В.И Герчиков Трудовая мотивация: содержание, диагностика, управление // Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В. В. Щербины. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004, с. 212—230.)

В наши дни теория В.И. Герчикова широко используется на практике во многих преуспевающих фирмах, организациях, предприятиях, результативность данной теории на практике очень высока.

 Его теория более шире объединяет разные виды теорий мотивации, является как бы более наполненной, но в тоже время требует более тщательного анализа мотивов работников. Здесь мы видим, что каждому типу определенных человеческих качеств работника, виду деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации, и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает, и какие результаты труда можно ожидать в процессе.

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определенные параллели между ними.

Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.

Согласно вышеперечисленных теорий мы видим что мотивация персонала в организации является частью его социальной политики управления людьми и включает методы предоставления сотрудникам дополнительных выплат, услуг и разного рода льгот. Мотивация работы персонала отвечает внутренней человеческой потребности к самоутверждению. Успешность притягивает успех.

Исходя из выводов основных теорий мотивации, а также, учитывая огромный практический отечественный и зарубежный опыт в этой сфере, можно сделать вывод о том, что мотивация как инструмент управления персоналом представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей. Однако несмотря на все преимущества теорий мотивации, не существует одной единой линии для каждого предприятия. Это и позволяет определить комплекс мер, которые можно назвать системой мотивации персонала различной для каждого предприятия отдельно.

• 1. Материальные потребности как основа мотивации

По мнению В.И Герчикова- «Работа с персоналом предприятия - это довольно сложная система, которая включает в себя целый ряд важнейших факторов. В число таких факторов входит материальное поощрение персонала при помощи разнообразных бонусов и премий, а также нематериальные формы признательности за отличную работу (объявление благодарности, повышение по службе и т.д.). Методы поощрения персонала бывают разными в зависимости от того, за что и в какой степени руководитель хочет отметить работника.

В чем же суть поощрений?

Поощрение - это метод мотивации, основанный на вознаграждении добросовестного труда работников, который вызывает у них положительные эмоции и чувства. Поощрение относится к группе морально-психологических методов мотивации. Данный подход может выражаться как в материальной, так и в нематериальной форме. Он незаменим при оперативной мотивации персонала, когда надо закрепить желательное поведение или отношение работника к делу. Эффект мотивации зависит не столько от ценности награды, сколько от силы эмоционального воздействия на работника. Правильно продуманная схема поощрения помогает достичь устойчивой и долговременной мотивации сотрудников. Важно выбрать удобное время и место для награждения, продумать сценарий процедуры. Огромное значение имеет информация о личных особенностях отличившегося сотрудника, индивидуальный подход. Чтобы поощрение не было воспринято как рядовая обыденная ситуация, которая осуществляется на автомате. Выражение руководителем признательности и уважения работнику должны быть искренними. Снисходительность и лицемерие всегда будут замечены и эффекта мотивации можно не ждать» (Нематериальное стимулирование персонала // Мотивация и оплата труда. 2005. № 1, с. 2-10.)

Мы уже знаем, что существует два способа мотивации персонала: материальная и нематериальная. Нематериальная мотивация существует для того, чтобы привлечь сотрудников к работе, при этом их желание трудиться для достижения определенной цели не должно основываться на получении материальной выгоды. Принимая во внимание положение с уровнем зарплат в стране, получается, что нематериальная мотивация не оправдывает саму себя.

Материальная мотивация, в свою очередь, — это любое поощрение работы персонала с помощью денег. Этот способ мотивации считается самым эффективным, ведь разработка от дополнительных денег не откажется никто. Но есть свои особенности проведения материальной мотивации персонала.

Есть определенная система материальной мотивации. Это может быть как прямое поощрение сотрудников так и косвенное. Прямое материальное поощрение — это различные доплаты, например, премия и рост зарплаты.

Косвенная система материальной мотивации — это оплата больничных листов, отпусков, медицинское страхование а также отчисления в пенсионное страхование. В общем: полный соцпакет, который регламентирован государством. Но к косвенной материальной мотивации также можно отнести различные добровольные бенефиты, которые не предписаны нигде, а используются работодателем только на добровольной основе

Чтобы материальная мотивация приносила свои плоды, следует правильно ее использовать. Для начала можно рассмотреть пример, когда персоналу выплачивают ежемесячную премию, например, от количества продаж. При этом премию получают всегда в один и тот же день. Премия становится ожидаемой и, к тому же, начинает расцениваться как само собой разумеющееся. Чтобы избежать такого отношения персонала к собственной премии, она не должна быть запланированной и установленной в определенном размере.

А. Кибанов считает, что рассматривая процесс мотивации как взаимодействие мотивов и стимулов, следует иметь в виду, что не все внешние воздействия провоцируют активность человека, к каким-то из них он остается равнодушным, не реагирует на них. Следовательно, в том случае, если стимул становится безразличен работнику и, следовательно, не способен вызвать планируемый работодателем трудовой эффект, справедливо говорить о пороговых значениях стимулов. Уровень стимула по содержанию, величине и времени, который способен преодолеть безразличие работника и вызвать положительный отклик на его воздействие, называют пороговым значением стимула.

Стимулы, оказавшиеся по величине ниже порога, не способны преодолеть безразличие к стимулу, т. е. вызвать планируемую трудовую деятельность или организационное поведение. Стимулы, ценности (блага) безразличны работнику, если они:

• не отвечают по составу и содержанию требованиям мотивов, потребностей персонала;

• недостаточны по размерам;

• несвоевременны.

Также не стоит забывать, что материальная мотивация должна быть не чем-то, что начальство постоянно обещает, а чем-то достижимым. Иначе персонал просто перестанет верить в то, что та самая премия однажды будет. Кстати, возьмите на заметку, что слишком большие перерывы между премиями (пускай они будут и в большом размере) не дают хорошего результата. Пускай премия будет почаще, но полученная сумма денег не обязательно должна быть слишком большой.

Во многих фирмах работодатели неправильно используют систему материальной мотивации. Штрафы и различные санкции применяют намного чаще, чем доплаты и поощрения. Потом работодатели удивляются, почему это у них такая текучка кадров. А ведь все на самом деле очень просто. Чем больше вы наказываете сотрудника, тем меньше шансов на то, что он будет хорошо и качественно работать.

Традиционные методы косвенного материального стимулирования выражаются в моральных стимулах: получение орденов и медалей за отличную работу, путевок в санатории, квартиры в порядке очереди. Инновационные методы также выражаются в получении работником какой-либо выгоды - материальной или моральной Жданкин, Н. Мотивация персонала как ключевой показатель эффективности компании / Н. Жданкин // Мотивация и оплата труда. - 2010. - № 4. - С. 34..

Подводя итоги, можно сделать очевидный вывод о необходимости использования методов мотивации как материальной, так и нематериальной для отличной работы любого предприятия. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ

2.1 Повышение мотивации персонала на предприятии

Самые лучшие методы без использования больших денежных затрат – это методы нематериальной мотивации

Естественно, что лучшим стимулом всегда была и останется хорошая заработная плата. Люди приходят на работу, чтобы получить хорошие деньги и возможность профессионально подняться, а уходят из-за плохой атмосферы и плохого начальства, непонимания.

По мнению автора статьи К.С Крячко Эффективная мотивация персонала «Ни одна система управления не будет работать с максимальной эффективностью, если она не будет включать в себя действующую систему мотивации. Мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения организации в направлении реализации её стратегии и упрочения её положения на рынке в целом. Составление системы стимулов, побуждающих каждого отдельного сотрудника работать с наибольшей отдачей, является одной из самых сложных и трудоемких задач руководителя. Нельзя забывать о том, что от выбранной менеджментом системы мотивирования во многом зависит и то, в какой степени будут достигнуты цели организации. Вопрос зачастую стоит лишь в том, как найти правильное соотношение материального и нематериального мотивирования персонала, ведь именно их сбалансированная система позволяет не только сохранить лояльность и эффективность работы сотрудников, но и сократить затраты, снизить сопротивление при изменениях и нововведениях, добиться реализации стратегии фирмы. На данный момент в каждой российской организации существуют своя система мотивации труда работников. Однако каждая из этих систем имеет свои достоинства, делающие её функционирование полезным, а также недостатки, которые не позволяют полностью реализовать потенциал работников предприятия и как бы «затормаживают» фирму в развитии. Поэтому исследование различных методов мотивации персонала позволяет компании устранить недостатки своей системы мотивирования и заняться её усовершенствованием. В самом общем виде мотивация-это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека». [Экономическая наука и практика: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65-71. — URL]

Можно выделить ряд основных правил, которых требует эффективная мотивация персонала;

• Непредсказуемые поощрения стимулируют интенсивнее, чем стабильно ожидаемое вознаграждение;
• Положительный стимул приносит больше результата, чем отрицательный;
• Методы мотивации персонала будут работать в том случае, когда у работников есть определенный статус, они ощущают признание своего вклада в работу. Повышение мотивации персонала происходит при помощи таких признаков, как служебная машина, личный кабинет, участие в важных переговорах и престижных совещаниях;
• Ситуативное положительное подкрепление должно поступать сразу. Другими словами, система мотивации персонала должна давать справедливую и незамедлительную реакцию на действия работников. Сделанная работа и соответствующее вознаграждение не должны быть сильно разорваны во времени. Эффект от неожиданного поощрения уменьшается с течением времени.

Среди наиболее часто встречающихся стимулов, которые предполагает мотивация труда персонала – материальные премии, возможность напрямую общаться с высшим руководством, расширение полномочий, повышение в должности, всеобще признание, увеличение власти, оплата медицинских услуг, страхование жизни, ссуды по пониженной ставке, помощь в покупке жилья, оплата ремонта личного автомобиля и т.д.
Однако важно учесть, что мотивация и стимулирование персонала в каждой компании должно быть адресным, ориентированным на конкретного сотрудника. Банального набора быть не должно.

В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией Шендрик, И. Демотивация: как действовать в различных ситуациях, чтобы вернуть сотрудникам интерес к работе / И. Шендрик // Кадровое дело. - 2012. - № 10. - С. 84-87.. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.
Мотивация деятельности персонала может исходить не только из поощрений, но и наказаний. Хотя и здесь лучше соблюдать золотую середину. Главное – наказание не должно выглядеть как «месть» за ошибку, а должно предотвращать подобные действия в будущем. Это также послужит примером остальным сотрудникам. Однако лучше совершенствование мотивации персонала производить другими способами.
Для предприятий с ограниченными финансовыми возможностями эффективным инструментом может стать нематериальная мотивация персонала. Это могут быть различного рода благодарности в виде грамот, памятных знаков, занесение в трудовую книжку с вручением ценного подарка, разного рода звания типа «менеджер года» и пр. К этим же методам относится приглашение работника в качестве консультанта, лектора как подчеркивание его особого статуса.

2.2. Современные методы мотивации на отечественных предприятиях

Как показывает практика, в большинстве фирм Западной Европы и США постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля неденежных и нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращение доли «социальных» фондов и увеличение доли в доходах материального вознаграждения Утенин, В. Распространенные системы оплаты труда в российских компаниях и типичные ошибки при их разработке и внедрении / В. Утенин // Менеджмент сегодня. - 2012. - № 2. - С. 74-75..

Для развития трудовой активности необходима правовая основа отношений руководителя и исполнителя, при которых работнику предоставляется право самостоятельно избирать линию трудового поведения в границах четко зафиксированных правовых норм. Это не противоречит принципу единоначалия в организации. Укрепление и использование правовых методов управления в сфере труда основаны на четком и однозначном распределении прав и ответственности, являются необходимым условием защищенности работника от произвола, как администрации, так и коллектива, служат более четкому разграничению зон контролируемого и мотивированного поведения. При этом естественное внутриорганизационное противоречие экономических интересов руководителей и исполнителей становится источником развития и через его разрешение обеспечивается повышение эффективности труда.

С переходом на новые условия хозяйствования проявляются следующие мотивирующие функции оплаты труда:

размер заработка каждого работника должен определяться, прежде всего, личным трудовым вкладом в конечный результат коллективного труда (сейчас на размер заработной платы конечный результат влияет сильнее, чем трудовой вклад работника);

усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от его сложности и качества, потребительских свойств выпускаемой продукции, что имеет принципиальное значение для актуальности мотивов общественной полезности труда и рационального сочетания интересов «на себя» и «на других»;

Формирование и развитие экономической мотивации, на которую возлагается столько надежд, скорее всего, ориентирует работников на реализацию экономических интересов вне сферы производственной деятельности в общественном производстве. Переход к новым для нас формам собственности при деформированной трудовой мотивации сам по себе трудовой активности дать, не способен, отношения к труду не изменит. Можно предположить, что экономическая самостоятельность трудовых коллективов будет и в дальнейшем использоваться для реализации потребностей «для себя», преимущественно в их более значимой для работников части - оплате труда.

Помимо традиционных методов мотивации существующих на наших предприятиях имеют место еще и нетрадиционные методы они могут быть разделены на две большие группы: плата за результаты и плата за знания. Различные методы платы за результаты устанавливают непосредственную зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы самого сотрудника, его подразделения, организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника в его результатах, увязать материальные интересы сотрудника и организации. Практика использования указанных методов современными отечественными предприятиями дает им возможность преодолеть определенные недостатки традиционной системы компенсации, а, следовательно, привлекать, удерживать и мотивировать имеющийся в их распоряжении персонал. Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний Кириллов, Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе / Л. Кириллов // Управление персоналом. - 2012. - № 6. - С. 26-31..

Новые методы заработной платы в большинстве организаций не вытесняют традиционную систему, а дополняют ее: 73% компаний используют систему должностных окладов для определения базовой заработной платы. Многие отечественные организации продолжают рассматривать новые методы оплаты труда в качестве сугубо экспериментальных. Из существующего сегодня набора систем и методов оплаты труда требуется выбрать те, которые:

1) ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании;

2) соответствуют ее организационной культуре Пономарев, М. Мотивация персонала как элемент корпоративной культуры организации / М. Пономарев // Управление корпоративной культурой. - 2009. - № 4. - С. 25-26..

То есть, механизм стимулирования должен быть ориентирован на достижение конкретных результатов, как конкретного работника, так и организации в целом Карапетян, З. Как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников / З. Карапетян // Управление человеческим потенциалом. - 2011. - № 2. - С. 15..

Многие из ныне действующих отечественных систем мотивации направлены на стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности, т.е. различных сторон мотивационного ядра личности. Строятся системы мотивации, исходя из нужд организаций, их возможностей (в том числе материальных), перспектив развития или, наоборот, имеющихся затруднений. «Архитекторами» создания систем мотивации выступают представители администрации (чаще всего это заместители руководителя организации по тем или иным направлениям»), работники кадровой службы, бухгалтерии, специалисты финансового и юридического отделов.

В настоящее время на предприятиях имеет место внедрение в управление все новых и новых форм мотивации и стимулирования соответствующие потребности трудовых ресурсов.

2.3 Оплата по заслугам, как способ мотивации работников предприятия ООО «БауМикс»

Результаты своей деятельности человек, чаще всего, наблюдает выраженными так же в материальной форме. Даже нематериальные блага ценятся людьми лишь в том случае, если они потенциально способны конвертироваться в материальные блага (почет - в льготы на получение материальных благ, свободное время, результаты интеллектуального труда - в деньги, звания, должности - в возможности получения благ, и т.д.).

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда.

ООО «БауМикс» является одним из ведущих производителей высококачественного товарного бетона и раствора в Крыму.

На примере ООО «БауМикс» мы видим административно-командную систему которая опирается на работника исполнительного, ориентированного на коллективную ответственность, тяготеющего к консервативным формам трудовой деятельности, не связывающего свой социальный статус с достижениями в труде. Примечательной его чертой, кроме низкой продуктивности, являлось неразвитое подсознание, ориентация на “справедливого” начальника, который обеспечит ему необходимые блага при условии беспрекословного послушания. При этом ответственность за собственное благосостояние перекладывается на «верх».

Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает:

базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;

премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;

премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);

премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

«компенсационного пакета», пришедшие к нам с западными компаниями. В целом, «компенсационный пакет» представляет собой систему материального стимулирования плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) и дополнительные поощрения работников .

Большинство предприятий России применяют подобную систему мотивации. Такая схема мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и для большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Однако в связи с изменением условий жизни, она постепенно теряет свою эффективность.

Связано это со следующими факторами:

Оплата по заслугам, или как ее часто называют оплата за производительность труда и качество работы, является, пожалуй, одной из наиболее распространенных в мире схем, связанных с определением динамики подъема уровней производительности труда и оплаты персонала. В теории, если все работники работают с максимальной отдачей и эффективностью, компания будет процветать. Логика системы оплаты по заслугам достаточно прямолинейна. Если оплата связана с производительностью, то мотивация персонала для достижения более высоких уровней производительности должна возрастать.. Руководству ООО «БауМикс» необходимо разработать стимулирующее Положение об оплате труда, которое помогает определить степень вклада каждого работника в миссию организации и будет способно мотивировать работников предприятия на изготовление большего количества продукции, также внесение основных позиций стимулирования в трудовой договор

Помимо премирования за основные результаты деятельности в ООО «БауМикс» следует применять системы, увязывающие оплату с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства, индивидуальными качествами.

В тех организациях, где обеспечивается полная загрузка работников в течение дня, личные деловые качества характеризуются производственными результатами одних работников по сравнению с достижениями других работников. Это может быть более высокая, чем у остальных, выработка (производительность труда), лучшее качество выполненных работ, более бережное отношение к расходованию материальных ресурсов и т. п. Кроме того, учитываются активность работника в рационализации трудовых процессов, владение передовыми приемами работы, наличие документов, подтверждающих повышение профессиональной подготовки.

Стимулирование повышения деловых качеств работников в ООО «БауМикс» сложный мотивационный процесс, который не следует рассматривать как простую схему окладов и часовых тарифных ставок, регулярно двигаемых вдоль шкалы инфляции. Исходным этапом данного процесса является точное определение и описание того, за что Вы будете вознаграждать.

Премия за выслугу лет – не совсем распространенный способ мотивирования сотрудников. ООО «БауМикс» необходимо внедрить такой вид стимулирования, так как на предприятии большой дефицит рабочих бетонщиков из-за большой текучести кадров. Настоящее положение «О премировании» ООО «БауМикс» необходимо внедрить с целью усиления материальной заинтересованности рабочих, достигших пенсионного возраста: мужчины- 65 лет, женщины - 60 лет.

В то же время необходимо, чтобы эти способности работников ООО «БауМикс» имели конкретные количественные или качественные характеристики:

Деловые качества не являются таким фактором, который можно измерить, они всегда оцениваются субъективно. Когда, персонал способен понимать масштаб и суть системы выплат за деловые качества, он намного быстрее осознает, что основная цель признания индивидуальных достоинств работника достигнута и оценка произведена он будет всячески стараться как можно больше внести вклада по получению большего количества и лучшего качества бетонной смеси и другой подобной продукции.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что стимулирование повышения деловых качеств работников ООО «БауМикс» оказывает влияние на множество факторов, таких, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Средством не денежной мотивации работников ООО «БауМикс» может служить все то, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. В частности, это может быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных проявлений активности персонала. Сюда относятся всевозможные благодарности, почетные грамоты, на звание «Лучший бетонщик года», просто признание успехов сотрудника на всеорганизационном уровне, гордость работника за свое предприятие- это тоже стимул.

Например лозунги на предприятии: Наша бетонная смесь «БауМикс» - лучшая марка самой уникальной по своим качествам бетонной смеси Крыма, и т. д.

Условием успешности такой стратегии стимулирования работников ООО «БауМикс» может служить открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах

Сразу нужно оговориться, что формулировки данной схемы отражают реальность только в том случае, если смотреть на ситуацию глазами сотрудника, так как для предприятия ООО «Баумикс» обеспечение не денежного материального вознаграждения является как раз денежной частью, ( на данный момент этот стимул является главным на предприятии) например, это может быть оплата полисов добровольного медицинского страхования или посещений сотрудниками спортивных клубов, бесплатный проезд в транспорте, путевки, оплаты больничных

Для любого предприятия все части не денежной мотивации очень важны, сотрудники прекрасно знают о возможностях получения тех или иных льгот от руководства ООО «БауМикс», и у них формируются определенные ожидания в отношении возможных льгот.

Со своей стороны предприятие всегда пытается найти баланс в формировании системы не денежных мотиваторов и, определяя для себя этот баланс, преследует две основные цели:

. Усилить мотивацию сотрудника на работу в данной компании, но при этом...

. Затратить как можно меньше денежных средств.

По-прежнему ведущую роль при формировании набора дополнительных льгот для различных категорий сотрудников играет известная пирамида Маслоу. Наверняка, многие нередко сталкивались с фразой сотрудников "лучше бы деньгами дали". Да, возможно, что для многих категорий работников это действительно было бы лучше и, скажем, рабочий, получающий 8-10 тыс. рублей, предпочтет использовать стоимость своей медицинской страховки на оплату детского сада для своих детей. Но проблема в том, что добавленную часть своей зарплаты он очень быстро начнет воспринимать как должное, а вот отсутствие этой самой страховки будет выглядеть как несправедливость со стороны предприятия.

Большое внимание в ООО «БауМикс» должно уделяться нематериальному стимулированию не только управленцев, основанному на использовании следующих способов, как сообщение о лучших сотрудниках в информационном бюллетене , доске почета, а также в стенгазете, фотогазете, поздравление с праздниками и днями рождения, премирование в честь дня основания компании, представление сотрудника к званию «Лучший в профессии» и т.д.

Учитывая, что средний возраст работников ООО «БауМикс» составляет 45-55 лет, то сильным мотивирующим фактором для сотрудников ООО «БауМикс» может выступать возможность повышения в должности. Планирование карьеры входит в обязательный блок любого цикла базового обучения. Программа подготовки кадрового резерва, которая ориентирована на отбор и обучение работников, получивших хорошие рекомендации.

Анализируя сущность и понятие «мотивации» можно сделать вывод о том, что мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. К тому же мотивация предполагает целый ряд методов и способов, использование которых является залогом успешной деятельности коллектива и всей организации в целом.

Анализ форм мотивации и движения ресурсов на предприятии ООО «БауМикс» показал, что предприятие использует традиционные методы мотивации труда: заработную плату и возможность ее роста в зависимости от результатов труда. Однако этот метод недостаточно эффективен, поскольку на предприятии наблюдается довольно большая текучесть кадров. В связи с этим необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увеличение текучести и разработать мероприятия по его снижению и доведению до оптимальной величины, поскольку чрезмерно высокая текучесть трудовых ресурсов отрицательно сказывается на эффективности и качестве работы предприятия.

Опираясь на вышеизложенное. можно сделать вывод, что все предложенные выше формы мотивации (материальные, и нематериальные) реальны для внедрения их на предприятии и имеют важное значение для организации производства на предприятии ООО «БауМикс», так как они увеличивают заинтересованность работников и осознание ими своей роли на производстве и тем самым повышают производительность и качество труда на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Относительный анализ мотивационных систем, применяемых на наших предприятиях (фирмах), а также на предприятиях многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это считается вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

На примере существующих форм мотивации на ООО «БауМикс» мы видим , что основная форма стимулирования на предприятии является денежная ( заработная плата, премии), но для большей заинтересованности в результатах своего труда мы предложили дополнительно другие формы стимулирования – нематериальные, а также косвенно материальные, т.е предложили систему мотивации.

Исходя из всего перечисленного выше вывод напрашивается сам, что именно мотивация является одним из самых главных двигателей в управлении трудовыми ресурсами на предприятии или организации. Для эффективного достижения результатов любой поставленной производственной цели необходимо детально разработать систему мотивации необходимый именно этому предприятию или организации.

Трансформация нашей экономики порождает необходимость не только в цифровых технологиях и др., но самое главное для достижения поставленных высоких целей необходимы квалифицированные, опытные кадры, для которых нужно создавать такие условия труда и заинтересованности, чтобы им хотелось работать, создавать и создавать что то новое…, этот переходный период выдвигает и новые требования к персоналу (подбор, обучение и расстановка кадров), и формирование нового сознания, менталитета, поиску эффективных, гармоничных, соответствующих духу настоящего времени, систем мотивации и стимулирования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.   О.Л Вишняков, В.П Грачев. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей //Управление персоналом.– 2004.– №19.–С. 47

2.    В.И Герчиков. Управление персоналом. М.: ИНФРА-М,2008.-С.282

3. Н. Жданкин. // Мотивация и оплата труда. - 2010. - № 4. - С. 34..

4.   А.Я Кибанов. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и  доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.-С.337

5 В.И Герчиков. Трудовая мотивация // Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В. В. Щербины. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004, с. 212—230.1

6.   О.Л Вишняков, В.П Грачев. // Управление персоналом. - 2003. - № 12. - С. 52-54., // Мотивация и оплата труда. 2005. № 1, с. 2-10.

7.   Л. Кириллов // Управление персоналом. - 2012. - № 6. - С. 26-31..

8. И. Шендрик. Демотивация // Кадровое дело. - 2012. - № 10. - С. 84-87..

9.   Н.Жданкин. // Мотивация и оплата труда. - 2010. - № 4. - С. 34..

10.  А. Кибанов. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. - N 5, 2008. // Кадровик. Кадровый менеджмент. - N 6, 2008

11.  В. Утенин // Менеджмент сегодня. - 2012. - № 2. - С. 74-75..

12.   М.И  Магура. Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. – 2004.– С. 52

13.   М. Пономарев // Управление корпоративной культурой. - 2009. - № 4. - С. 25-26..

14. К.С Крячко. [Экономическая наука и практика: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65-71. — URL]