Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы мотивации как функции менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Человеческие ресурсы на любом предприятии являются главными ресурсами. Ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и повышения квалификации работников, гибкость в организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства – все это ведет к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. Мотивация же является актуальным элементом этого процесса, который обеспечивает взаимность интересов работодателя и персонала и гарантирует эффективность деятельности организации.

Мотивация – это комплекс мотивов, побуждающих или не побуждающих к определенным поступкам. Удовлетворенность работника предприятия условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководства в отношении персонала, во многом определяет заинтересованность и замотивированность сотрудника на эффективный и производительный труд.

В связи с этим представляет интерес изучение реальной ситуации с точки зрения решения проблем мотивации в компании, которая активно развивает свою деятельность в новых рыночных условиях. Таким предприятием является ТОО «Элтранс».

На предприятии за долгий период сформировались определенные производственные принципы, благодаря которым оно занимает далеко не последнее место среди предприятий Северного Казахстана. Несмотря на развитие мотивации и стимулирования сотрудников, ТОО «Элтранс», как и многим отечественным компаниям, не получается избежать проблемы неэффективного использования трудовых ресурсов.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления работником.

Цель курсовой работы: рассмотреть сущность и значение мотивации в управлении персоналом на примере ТОО «Элтранс» и разработать рекомендации по повышению эффективности управления мотивацией труда персонала.

В соответствии с целью курсовой работы решались следующие задачи:

- изучение теоретических аспектов управления мотивацией персонала современного предприятия,

- анализ мотивации и связанных с ее реализацией проблем на примере ТОО «Элтранс»;

- разработка рекомендации по совершенствованию форм мотивации персонала в ТОО «Элтранс».

В качестве объекта исследования определена система мотивации персонала ТОО «Элтранс» и направления её совершенствования.

Предметом исследования являются организационные, экономические и социально-трудовые отношения организации, оказывающие влияние на трудовую деятельность персонала.

Теоретической основой послужили фундаментальные и современные концепции и положения, представленные в классических и современных трудах менеджмента. Основателями теорий мотивации являются А. Маслоу, Л. Портер, Д. Макклелланд, Ф. Герцберг, В. Врум и другие исследователи.

В современной научной литературе отмечается разнообразие подходов к изучению мотивации.

Курсовая работа состоит их следующих структурных элементов: введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

1. Теоретические основы мотивации как функции менеджмента

1.1 Понятие мотивации персонала и ее основные элементы

Мотивация персонала является основным средством для обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющихся человеческих ресурсов. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов, что повышает общую производительность и прибыльность компании.

В современной научной литературе отмечается разнообразие подходов к изучению мотивации. Однако, до сих пор проблема мотивации остаётся самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешённой в практическом плане.

На территории постсоветского пространства понятие мотивации труда появилось сравнительно недавно в связи с переходом к рыночной экономике. До этого оно чаще всего упоминалось психологами и педагогами. Это свзязано с тем, что экономические науки развивались в отрыве от психологии и педагогики. Кроме того мотивация часто подменялась понятием «стимулирование». Это в свою очередь позволяло работать только на достижение краткосрочных целей [5,с.46].

В современной экономической науке возникло понимание того, что в мотивации скрыты большие резервы для развития предприятий и организаций. Мотивация работников сегодня определяет успех не только деятельности конкретной компании, но и в целом экономики страны, а, соответственно, уровень благосостояния людей.

Подходов к определению мотивации в научном мире великое множество. Так, экономическая энциклопедия определяет «мотивацию» как «побуждение человека к труду, являющееся результирующей системой внутренних побудительных элементов, таких как потребности, интересы, ценностные ориентиры, с одной стороны, с другой – отражаемые и фиксируемые сознанием человека факторы внешней среды, т.е. внешние стимулы, побуждающие к деятельности» [8, c.11].

Ученый В.В. Лукашевич дает следующее определение понятию мотивация - «побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации». В.И. Герчиков называет мотивацию «основным компонентом самосознания работника», а А.И. Турчинов «процессом побуждения человека при помощи внутренних и внешних факторов» [8,с.14].

Таким образом, каждый автор имеют свою точку зрения на трактовку понятие «мотивация». Общее, то, что сближает все определения мотивации, является понимание того, что под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение людей. С внешней стороны – это побуждение, навязанное извне, а с внутренней стороны – самопобуждение [13,с.11].

Поэтому, наиболее точным будет такое определение: «мотивация – это внутреннее состояние человека, вызванное внешним или внутренним воздействием, связанное с его потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели» [13,с.18]. Исходя из этого, чем активнее будут действия человека, тем выше он будет иметь возможности удовлетворения различных потребностей.

Мотивация позволяет удовлетворить интересы работников и дать им возможность реализоваться в трудовой деятельности и в жизни. В связи с этим можно установить определенную последовательность взаимосвязанных категорий: потребности людей - интересы людей - мотивы деятельности - действия людей [4, с.164].

Мотивация – центральная функция менеджмента – претерпела эволюцию в своем развитии и представлена рядом теорий. Каждая из теорий внесла свой определенный вклад в развитие мотивации как научной категории. Все теории делятся на две группы: содержательные теории, которые определяют потребности и факторы, определяющие поведение людей и процессуальные теории, которые рассматривают поведение людей при достижении различных целей. ( Приложение 1)

Мотивация находится в прямой зависимости от потребностей. Потребности - это то, что определяет индивидуальность каждого человека. Люди стараются или удовлетворить свои потребности всевозможными способами или пытаются их подавить, не реагировать на них. Если потребность не удовлетворена, она обязательно будет напоминать о себе человеку.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив побуждает людей на какое-либо действие, и к тому же определяет, что и как должно быть сделано для осуществления действия. Следует отметить, что у разных людей действия эти кардинально различаются, даже если они имеют одинаковые потребности. В отличие от потребностей, мотивы поддаются осознанию: индивидуум может управлять своими мотивами, уменьшая их действие. Конкретное поведение человека определяется обычно комбинацией мотивов, а не одним мотивом. В соответствии с этим мотивы человека, структура его мотивации может рассматриваться, как основа для воздействия на человека. Мотивационная структура человека имеет определенную стабильность, но с течением времени, изменением условий может меняться.

Мотивирование - это процесс воздействия на мотивы человека. Система управления работниками будет эффективна только тогда, когда процесс мотивирования осуществляется плодотворно и успешно.

Рычагом для воздействия на мотивы человека служат стимулы. Стимулы - это обещания, обязательства перед другими людьми, действия других людей, определенные шаги по достижению целей и возможностей и многое другое. Реакция человека на стимулы может быть сознательной или несознательной. Чтобы система мотивации человека была устойчивой и стабильной, необходимо использовать комплекс различных стимулов, который называется процессом стимулирования.

Стимулирование в корне отличается от мотивирования, а точнее, стимулирование - это одно из средств осуществления мотивирования. Как правило, чем выше уровень развития компании, тем реже применяется стимулирование. Это связано с тем, что если уровень обучения и воспитания работников очень высок, то они имеют высокий уровень сознательности и сами заинтересованы в успехе своей деятельности, добровольно и качественно выполняют поставленные перед ними цели и задачи.

Известно, что мотивация оказывает воздействие на усилие, старание, настойчивость, добросовестность, направленность личности.

Так, работник при выполнении одной и той же работы затрачивает разные усилия. Кто-то работает с полной отдачей, кто-то «напрягаться» не желает. Кто-то не хочет браться даже за простую работу. Кто-то хочет решать сложные, творческие задания. Кто-то равнодушен к качеству своей работы, кто-то стремится и старается выполнить ее качественно и в срок, на высшем уровне своих способностей. Это показывает, сколько сил человек готов потратить, усилий на развитие организации, в которой работает, насколько он старается это сделать. Выполнение большей работы, чем от него требуется, зависит от уровня мотивирования, который используется на предприятии.

Есть люди, у которых интерес к новой работе или проекту быстро пропадает, стоит только испытать какие-то трудности. Снижение интереса обусловлено уровнем настойчивости. Недостаток настойчивости отрицательно сказывается на результатах работы.

Важнейшим условием для успешного успешной деятельности работника является его добросовестность. Работник может быть грамотным, образованным, инициативным, но если он не будет добросовестно относиться к своим обязанностям, то результат работы будет «минусовым».

Ориентация, как характеристика человеческой деятельности, показывает, чего он хочет, выполняя конкретно заданную работу. Работа может выполняться человеком в качестве удовлетворения как моральных, так и материальных потребностей, а так же может выполняться сотрудником на чистом энтузиазме, ради достижения целей компании.

Таким образом, мотивация - это «совокупность сил, движущих людей выполнять работу с затратой определенных усилий, на определенном уровне добросовестности и старания, с определенной настойчивостью, в направлении достижения поставленных целей» [8,с.14]. Мотивации и стимулирования как методы управления трудом следует различать, т.к. они находятся во взаимосвязи и противоположны по своей направленности: первая направлена на изменение существующего положения, вторая - на ее укрепление, но они друг без друга не могут существовать, они взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Мотивация работников занимает одно из главных мест в управлении персоналом компании, поскольку именно она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей компании, соединение и согласование интересов каждого сотрудника и предприятия в целом – главная задача управления персоналом. Изменение содержания труда, повышение уровня образования и социальных ожиданий работников усиливает значение мотивации как функции менеджмента.

Таким образом, мотивация является результатом сложной совокупности потребностей работника, которые склонны постоянно меняться. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности, снижает производительность труда. Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию своим сотрудникам, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и найти способ их удовлетворения.

Только грамотно разработанная модель мотивации, учитывающая все передовое из области психологии, менеджмента, теории управления, сможет эффективно функционировать и побуждать как коллектив в целом, так и конкретного индивида к достижению корпоративных целей. Это позволит повысить производительность труда каждого работника и компании в целом.

1.2 Основные методы мотивации персонала в организации

В основе управления мотивацией лежат управленческие (регулирующие) воздействия на персонал. Все воздействия по характеру воздействия можно разделить на две группы: пассивные воздействия и активные воздействия.

Пассивные воздействия не оказывают непосредственного влияния на работников, активные воздействуют на конкретных работников и коллектив в целом.

На рисунке 1 представлена классификация методов мотивации [8, c.112].

Рис. 1. Классификация методов мотивации

Экономические методы мотивации - это такие методы, при которых люди получают определенные выгоды (прямые или косвенные), повышающие их благосостояние.

К формами прямой экономической мотивации относятся:

- оплата труда, с помощью которой оценивается рабочая сила как товар;

- доплаты, которые связаны со сложностью и квалификацией труда, совмещением профессий, сверхнормативной работой, социальными гарантиями, установленными на предприятии (в организации);

- вознаграждение за результаты труда в конкретные периоды;

- премия, которая связывает результаты труда каждого работника с прибылью;

- доплаты для проезда к месту работы и по городу, за выслугу лет, при выходе работника на пенсию и прочее.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но использование только этого критерия не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным только для достижения кратковременных подъемов производительности труда, так как в конечном итоге происходит привыкание. В данном случае полезно использовать другие методы мотивации.

Методы косвенной экономической мотивации:

- пользование служебным автомобилем;

- пользование социальными учреждениями организации (домами отдыха, детскими лагерями);

- предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях;

-приобретение продукции, производимой организацией по низким ценам;

Организационные методы мотивации:

- мотивация целями;

-мотивация обогащением содержания работы: предоставление интересной, разнообразной и социально значимой работы, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, повышающими самостоятельность и ответственность работника;

- мотивация участием в делах предприятия: предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем, вовлечение их в процесс коллективного творчества, реальное делегирование им прав и ответственности.

Морально-психологические методы стимулирования:

1) создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты;

2) присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость;

3) признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

4) высокая оценка. Она может быть личной и публичной. В основе личной оценки лежит то, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах, отчетах предприятия, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников, семейных дат. Публичная оценка- это публичное признание заслуг: объявление благодарности, награждение ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесение в Книгу почета и на Доску почета, присвоение почетных званий, званий лучших по профессии и прочее [11c.167].

Важнейшая задача менеджера – управлять процессом мотивации таким образом, чтобы его поведение способствовало достижению целей предприятия.

Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на предприятие, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.

Сегодняшние работники обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта, годного для всех для выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда привязана к конкретной ситуации и конкретному коллективу работников.

Кроме того, при построении системы мотивации, следует иметь ввиду, что перечисленные организационные и морально-психологические методы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, но после пяти лет работы ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает, появляется «психологическое выгорание».

На основе обобщения опыта практической деятельности в области мотивации можно составить ряд требований к организации мотивации и стимулирования труда работников предприятия [11,c.17]:

1) Комплексность – единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

2) Дифференцированность – индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников.

3) Гибкость и оперативность – постоянный пересмотр стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе, коллективе, в личности работника.

4) Доступность – предполагает, что каждый стимул должен быть доступен для каждого работника предприятия.

5) Ощутимость - наличие порога действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах.

6) Постепенность – предполагает, что материальные стимулы постоянно подвергаются коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать.

7) Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой (например, еженедельная оплата труда, введение системы авансов).

Поскольку на предприятиях трудятся работники разного возраста, квалификации, находящиеся на различных этапах карьеры, система мотивации должна включать в себя комплекс различных инструментов.

Например, конструктора в большей степени интересует высокое качество разрабатываемого им продукта или технологии, а топ-менеджера – престиж предприятия, его положение на рынке, его участие в прибыли предприятия и прочее.

Основными потребностями специалистов, находящихся на этапе становления карьеры (20–30 лет), являются: самоутверждение, достижение независимости и обеспечивающий нормальную жизнь уровень оплаты труда.

Со временем приоритетность потребностей несколько меняется. На первое место выходят и становятся более значимыми здоровье, высокий уровень оплаты труда, возможность самовыражения, безопасность, стабильность. Однозначно, что использование унифицированных корпоративных инструментов мотивации не обеспечит высокую эффективность управления.

Следующим важным элементом системы мотивации является возможность карьерного и профессионального роста.

Основными методами в данном направлении является работа по созданию кадрового резерва и планированию карьеры работника.

Работнику нужно помочь в данном направлении. Планирование может начаться с беседы с работников о карьерных ожиданиях. Руководитель должен понять, кем видит себя сотрудник через определённый промежуток времени, какие перспективны развития, он себе намечает.

Третьим элементом системы мотивации должно стать признание достижений.

Работа над этим блоком должна предусматривать: разработку номинаций и критериев достижений сотрудников; выбор каналов коммуникации для широкого информирования о достижениях сотрудников.

К нематериальным стимулам можно отнести:

1) вознаграждения-признательности. Это могут быть вымпелы, звания «Лучший по профессии», «Руководитель года», «Менеджер года». Обязательно вручение значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент работнику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

2) вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и так далее.

Заключительное звено в цепи действий по выстраиванию системы мотивации – внимание к корпоративной культуре предприятия.

Мотивация должна быть комплексной и в этом заключается ее успех. Система мотивации должна строиться на анализе, основанном на глубоком и всестороннем изучении положения дел на предприятии, а также учитывать мотивационную структуру поведения ее персонала.

Значение и особенности мотивации в управленческой деятельности

Сотрудники – самый важный ресурс любого предприятия и в этом никто не сомневается. Успех любого предприятия - показатель эффективной работы его персонала. Исходя из этого, задача управленца заключается в максимальном раскрытии и использовании трудового потенциала работника.

Чтобы выстроить эффективную систему управления необходимо создать такие условия, когда каждый работник будет заинтересован в результатах своего труда.

Исходя из этого, задачи мотивации заключаются в признании работников, добившихся высоких результатов, в стимулировании их дальнейшего творчества, популяризации и пропаганде высоких результатов работы работников, в использовании различных форм признания, в обеспечении руководством условий для улучшения труда.

К методам мотивации труда персонала относятся:

1) материальная компенсация труда - заработная плата, комиссионные вознаграждения, сдельная оплата труда, покупка акций;

2) денежные премии - за инновации, патенты, за высокие показатели;

3) общественное признание достижений личности - продвижение по службе, отдельный кабинет, подарки, почетные значки, поездки на отдых;

4)личное признание руководства - выражение благодарности, письмо на дом, поздравление в день рождения.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена в виде определенных этапов. Такое деление достаточно условно, потому что в реальной жизни нет такого четкого разделения стадий. [13, c.31]:

1) Появление потребности: человек чувствует, что чего-то не хватает.

2) Поиск путей устранения потребности: человек начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить или подавить, не замечать.

3) Определение цели: человек осмысливает, что, какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

4) Осуществление действий: человек прилагает усилия, чтобы устранить потребность. На данном этапе могут быть скорректированы цели.

5) Вознаграждение: человек получает то, что он может использовать для устранения потребностей, или то, что можно обменять на желаемый для него объект. В зависимости от этого мотивация либо усиливается, либо угасает.

6) Устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Из всех функций менеджера, мотивация сотрудников является самой сложной. Это объясняется тем, что мотивация сотрудников постоянно меняется. Например, в условиях, когда доход работников увеличивается, то деньги становятся меньшим мотиватором. С возрастом, для работников, большим мотиватором становится интересная работа.

В последнее время, особенно в условиях рыночной экономики, усилилось внимание к проблеме мотивации как одной из важных функции управления, с помощью которой руководство любого предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом.

Эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных предприятий и организаций. Процесс создания либо реконструкции организационной структуры управления неразрывно связан с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения, а люди – это основной источник эффективного развития предприятия.

Сегодня задача мотивации труда в практике управления состоит в побуждении работников наиболее эффективно выполнять работу. Мотивация как процесс, играет на предприятии важную роль и является основным носителей интересов работников.

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в качестве компенсации за его повышенные умственные или физические усилия.

Мотивация определяет производительность труда, обеспечивает эффективность организации или предприятия в целом. Знание структуры и иерархии мотивов различных категорий работников, умение ими управлять, помогает избежать многих ошибок в управлении компанией и создать надлежащие условия для реализации творческого потенциала каждого участника производственного процесса.

Это окажет, в свою очередь, непосредственное влияние на производительность труда и экономическое развитие предприятия.

Таким образом, проведенные исследования позволяют сделать следующие выводы:

1) Мотивация - это совокупность внутренних и внешних факторов, которые побуждают людей к действию и устанавливают определенные границы и направленность к этой деятельности, ориентированную на достижение определенных целей. Мотив находится «внутри» человека и имеет персональный характер. Мотив побуждает к действию и определяет, что и как должно быть сделано.

2) Мотивация является одной из основных функций управления, которая позволяет направлять действия коллектива предприятия на достижение поставленных целей.

3) Без мотивации персонала предприятие не может успешно развиваться. Мотивирование - это процесс воздействия на человека путем пробуждения и поддержки определенных мотивов.

Правильно организованная система мотивирующих воздействий, основанная на знании мотивационной структуры и общих закономерностей ее развития, увеличивает производительность и качество производственного процесса, позволяет реализовывать потенциальные возможности сотрудников, повысить удовлетворенность работников трудом и вывести предприятие на качественно новый уровень развития.

2 Анализ системы мотивации персонала на примере ТОО «Элтранс»

2.1 Особенности функционирования предприятия ТОО «Элтранс»

Товарищество с ограниченной ответственностью «Элтранс» зарегистрировано в 2000 году. Товарищество создано для осуществления производственной, коммерческой и посреднической деятельности на территории Республики Казахстан и других стран в целях извлечения чистого дохода.

Форма собственности предприятия – частная. Товарищество является юридическим лицом по законодательству Республики Казахстан и приобрело этот статус с момента государственной регистрации. Основной целью деятельности Товарищества является извлечение дохода.

Основным видом деятельности является:

- капитальное строительство;

- художественное оформление зданий, помещений, учреждений;

- торгово-закупочная деятельность;

- коммерческая и посредническая деятельность;

- ремонт автотранспорта и сельскохозяйственной техники;

- автомобильные, грузовые перевозки;

- погрузочно-разгрузочные и транспортно-экспедиционные услуги;

- открытие магазинов и столовых.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законодательными актами, товарищество может заниматься только на основании лицензии. Вне места своего нахождения товарищество вправе создавать филиалы и открывать представительства.

Обладая генеральными лицензиями и имея огромный потенциал, опыт строительно-монтажных работ, высококвалифицированных специалистов, предприятие оперативно, но разумно, развивается на основе современных технологий и достижений в сфере предоставления строительных услуг.

Юридический адрес ТОО «Элтранс»: 150000, Республика Казахстан, Северо-Казахстанская область, г. Петропавловск, Омское шоссе, 3.

ТОО «Элтранс» имеет самостоятельный баланс, круглую печать со своим наименованием, счета в банках и другие реквизиты.

Лицом уполномоченным осуществлять управленческие функции (должностным лицом), является директор ТОО.

Лицом, уполномоченным для ведения бухгалтерского учета, является главный бухгалтер, который возглавляет бухгалтерию.

В ТОО «Элтранс» директор контролирует процесс предоставления услуг, а при его отсутствии все обязанности возлагаются на заместителя директора по финансовым вопросам, который осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю предприятия и заместителю директора по финансовым вопросам, он обеспечивает полный учет имущества, обязательств, а также достоверность, точность и своевременность результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Главный бухгалтер в своей деятельности руководствуется утвержденными Международными стандартами бухгалтерского учета, рабочим планом счетов, нормативными законодательными актами в установленном порядке и учетной политикой предприятия. Он подписывает все документы, которые служат основанием для приемки и выдачи товарно-материальных ценностей. Он осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность. Оформляет документы и получает в соответствии с установленным порядком денежные средства в учреждениях банка для выплаты заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов. Составляет кассовую отчетность.

Бухгалтерский учет осуществляется бухгалтерией как самостоятельным структурным подразделением. Бухгалтерия состоит из секторов по функциям (видам деятельности выполняемых работ). В составе бухгалтерии три бухгалтера: главный бухгалтер, бухгалтер-кассир, бухгалтер по расчетным операциям.

Бухгалтерский учет имущества, обязательств хозяйственных операций ведется в тенге с применением компьютерной программы 1С Бухгалтерия.

При разработке учетной политики были применены основополагающие принципы, учтены все МСФО, не отмененные и разрешенные к применению.

При этом каждый финансовый год начинается с 1 января и заканчивается 31 декабря. Принятая ТОО учетная политика применяется последовательно из года в год.

В случае изменения учетной политики применяется перспективный способ отражения изменений – то есть новая учетная политика будет применяться к событиям и сделкам, происходящим после даты ее изменения, пересчет предыдущих финансовых отчетов и пересчет суммарного эффекта от изменений в учетной политике ТОО в отчете о доходах и расходах за текущий период не производится.

Регистрация бухгалтерского учета (ведомости учета хозяйственных операций, ведомости учета сгруппированных показателей активов, обязательств и собственного капитала) составляются в форме, предусмотренной программой 1С, на базе которой ведется бухгалтерский учет в ТОО.

Для формирования фактов хозяйственной деятельности ТОО применяет типовые формы первичных документов, утвержденные приказом Министерством финансов Республики Казахстан от 19.08.2014 года № 402, и формы первичных документов, предусмотренные в программе 1С.

Проведем анализ основных технико-экономических показателей деятельности ТОО «Элтранс» за три года. Источником информации является финансовая отчетность. Основные технико-экономические показатели сведены в таблице 1, из которой видно, что ежегодно увеличивается доход от оказания услуг, это значит, что услуги предприятия пользуются спросом на рынке.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели

ТОО «Элтранс» за 2016по 2018 год

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Изменение 2017 к 2016 году		Изменение 2018 к 2017году
				Абс.	Темп роста	Абс.	Темп роста
1	2	3	4	5	6	7	8
Доход от оказания услуг, тыс. тенге	99076,8	127120,0	131110,0	28043,2	128,3	3990	103,1
Себестоимость услуг, тыс.тенге	93592,1	118799,7	120810,5	25207,6	126,9	2010,8	101,7
Валовая прибыль, тыс.тенге	5484,7	8320,3	10299,5	2835,6	151,7	1979,2	123,8
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. тенге	28133,0	24424,3	19438,0	-3708,7	86,8	-4986,3	79,6
Фондоотдача, тенге	3,52	5,20	6,64	1,68	147,7	1,44	127,7
Фондоемкость, тенге	0,28	0,19	0,15	-0,09	67,9	-0,04	78,9
Фонд оплаты труда, тыс.тенге	77640,7	92517,9	99740,3	75122,8	119,2	7222,4	107,8
Среднемесячная заработная плата 1 работника (тенге)	66 021	77 877	82 294	11856	117,9	4417	105,7

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5	6	7	8
Производительность труда (тыс. тг/чел)	1011	1284	1298	173	127,0	14	101,9
Среднесписочная численность работников, человек	98	99	101	1	100,8	1	100,8
Чистая прибыль, тыс. тенге.	1362,7	3180,2	3762,0	1817,5	233,5	581,8	118,3
Рентабельность услуг, %	1,5	2,7	2,9	1,2	-	0,2	-

Объем оказанных услуг определяется или по факту оказания услуги покупателям или по оплате (выручки). Результаты анализа показателей свидетельствуют, что динамика значений дохода от оказания услуг имеет тенденцию к росту. Если в 2017 по сравнению с 2016 годом данный показатель увеличился на 28043,2 тыс. тенге или на 28,3 %, то в 2018 году по сравнению с 2016 годом данный показатель увеличился на 3990 тыс. тенге или на 3,1%.

Рост дохода от оказания услуг в 2017 году по сравнению с 2016 годом объясняется увеличением объема оказанных услуг и увеличением стоимости оказанных услуг. Также данная ситуация объясняется увеличением спроса в связи с увеличением конкурентной среды.

Доход от оказания услуг и себестоимость оказанных услуг оказывают непосредственное влияние на величину чистой прибыли и рентабельности производственной деятельности.

Себестоимость оказанных услуг в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 26,9%, прежде всего, это связано с увеличением объема на оказанные услуги, а в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 1,7%, данная ситуация также объясняется ростом объемов оказанных услуг за анализируемый период.

Себестоимость оказанных услуг и прибыль находятся в обратно пропорциональной зависимости: увеличение себестоимости приводит к соответствующему снижению суммы прибыли, и наоборот. Показатель валовой прибыли в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличился на 2835,6 тыс. тенге или на 51,7%, а в 2018 году по сравнению с 2017 годом данный показатель увеличился на 1979,2 тыс. тенге или 23,8%, что объясняется увеличением дохода от оказания услуг.

Среднесписочная численность работников ТОО «Элтранс» в 2017году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 1 человека, в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 2 человека.

По фонду оплаты труда за исследуемый период наблюдается положительная динамика, в 2017 году по сравнению с 2016 годом фонд оплаты труда увеличился на 75122,8 тыс. тенге, темп прироста составил 19,2 %, а в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличение фонда оплаты труда составило 7222,4 тыс. тенге или 7,8 %, что объясняется ростом среднесписочной численности, и ростом МРП и установленной минимальной заработной плате по Казахстану.

В ТОО «Элтранс» среднемесячная заработная плата работающего в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 17,9 %, в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 5,7 %.

Производительность труда – показатель эффективности труда. Производительность труда измеряется объемом оказанных услуг в денежном выражении, оказанным одним работником за определенное, фиксированное время (час, день, месяц, год). Производительность одного работника за исследуемый период имеет следующую динамику: в 2017 году по сравнению с 2016 годом происходит рост данного показателя на 173 тыс. тенге, темп прироста составил 27,0 %, а в 2018 году по сравнению с 2017 годом данный показатель увеличился на 14 тыс. тенге, темп прироста составил 1,9 %, что является благоприятной тенденцией.

За 2016-2018 годы среднегодовая стоимость основных средств исследуемого предприятия имеет следующую динамику: если в 2017 году по сравнению с 2016 годом произошло снижение данного показателя на 3708,7 тыс. тенге, темп прироста соответственно составил -13,2%, то в 2018 году по сравнению с 2017 годом снижение данного показателя составило 4986,3 тысяч тенге, а темп прироста составил -20,4%. Снижение стоимости основных средств происходит за счет начисления амортизации.

Чистая прибыль за исследуемый период имеет динамику к росту: в 2017 году по сравнению с 2016 годом данный показатель увеличился на 1817,5 тыс. тенге, а в 2018 году по сравнению с 2017 годом данный показатель увеличился на 145,4 тыс. тенге, а темп прироста соответственно составил 18,3 %.

Рентабельность является относительным показателем экономической эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Рентабельность услуг определяется отношением чистой прибыли к доходу от оказанных услуг. В 2017 году по сравнению с 2016 годом наблюдается увеличение показателя рентабельности услуг предприятия в абсолютном измерении на 1,2%, а в 2018 году по сравнению с 2017 годом данный показатель увеличился на 0,2 %, что свидетельствует о повышении доходности предприятия за анализируемый период.

Таким образом, анализ основных показателей результатов финансово-хозяйственной деятельности ТОО «Элтранс» свидетельствуют о том, что наблюдается рост дохода от реализации услуг, себестоимости оказанных услуг и чистой прибыли. В целом, финансовое состояние предприятия стабильно, деятельность эффективна.

2.2 Анализ системы мотивации персонала в ТОО «Элтранс»

. Для определения типологии мотивации трудовой деятельности необходимо провести социологический опрос среди работников, чтобы выявить ценностную ориентацию работника (коллектива), силу мотивации, направленность мотивации, направления оптимизации работы по стимулированию работников.

В качестве респондентов выступил весь персонал ТОО «Элтранс». Анализ проводился следующим образом: анкеты были розданы руководителям структурных подразделений, которые, в свою очередь, контролировали процесс заполнения анкет. При обработке анкет был использован метод группировки.

При исследовании мотивации работников ТОО «Элтранс», были использованы несколько теорий мотивации. Как известно, существуют содержательные и процессуальные теории мотивации. Сначала будут рассмотрены содержательные теории.

Первая - теория иерархии потребностей А. Маслоу. Основные потребности работников он делит на пять категорий и представляет их в виде пирамиды потребностей: физиологические, в гарантии, в принадлежности к определенной социальной среде, в достижении определенного статуса, в самореализации.

На рисунке 2 показана структура потребностей работников ТОО «Элтранс». Исследования, показывают, что общей закономерностью, которая прослеживается у всех групп респондентов, является наличие ярко выраженных материальных потребностей, но не менее важное место занимают гарантии безопасности. Эти последние особенно свойственны рабочим и служащим, на­чавшим свою трудовую деятельность при плановой экономике СССР.

У всех категорий респондентов сильны социальные привязанности сотруд­ников как к работе на своем предприятии (причастность), так и в отношениях с сослуживцами (19%). Это свидетельствует о высоком корпоративном духе, царящем в организации. Всем категориям работников ТОО «Элтранс» свойственны мотивы самоуваже­ния, что объясняется психологическими особенностями людей, ценящих свой труд, и в несколько меньшей степени мотивы самовыражения через труд всех своих способностей и достоинств.

Рисунок 2. Структура потребностей работников ТОО «Элтранс»

Наиболее важное значение для сотрудников ТОО «Элтранс» имеет потребность в безопас­ности и защищенности (26%). Чуть ниже уровень материальных потребностей (24%) и по­требностей в самоуважении (15%). Потребность в самовыражении показывает, что работа для большинства не является главным и важнейшим делом жизни, хотя определенные составные ча­сти этой потребности важны для каждого из опрошенных работников (9%).

Наименьший процент сотрудников обладает потребностью сделать карьеру, несмотря на то, что многие имеют высшее образование, а часть учится в институтах (7%). Это можно объяснить тем, что руководство ТОО «Элтранс» не стремится проводить ротацию кадров и использовать свои внутренние резервы при освобождении вакансий более высокого порядка.

Анализ процессуальных теорий мотивации представлен следующими теориями:

1. Теория ожиданий и предпочтений В. Врума.
2. Теория справедливости (равенства) С. Адамса.
3. Модель Портера-Лоулера.

На рисунке 3 изображена структура мотивации по процессуальным теориям. По структуре мотивации, изображенной на рисунке 3 видно, что ве­дущее место занимают факторы ожидания. Сотрудники ТОО «Элтранс» считают, что они затрачи­вают определенные усилия, знают, что эти усилия будут вознаграждены, и возна­граждение имеет для каждого сотрудника свою ценность (валентность).

Рисунок 3. Структура мотивации по процессуальным теориям работников ТОО «Элтранс»

Основ­ное вознаграждение для сотрудников составляет заработная плата, премии и льготы, а также повышение должностного оклада или смена должностного стату­са. Моральное поощрение ценно лишь для четверти респондентов. Следователь­но, руководство может сделать соответствующие выводы при применении эконо­мических методов мотивации и стимулировании сотрудников ТОО «Элтранс».

Факторы справедливости составляют всего 22% в структуре мотивации. Это свидетельствует о хорошем психологическом климате в исследуемом коллекти­ве и отсутствии зависти сотрудников друг к другу. Очевидно, что этому способ­ствует открытая политика руководства по выплатам заработной платы. Опрос показывает, что большинство сотрудников осведомлены о размере заработной платы своих коллег и считают отношение руководства к себе удовлетворитель­ным по выплачиваемому вознаграждению.

Факторы модели Портера-Лоулера показывают высокую оценку работника­ми своих способностей и своего вклада в процесс коллективного труда. Затраченные усилия работники также считают высокими, но справедливость вознаг­раждения по отношению к результатам своего труда ощущает только четверть респондентов. Этот фактор свидетельствует о тревожных тенденциях в работе. Руководству ТОО «Элтранс» следует либо проводить разъяснительную и психологичес­кую работу с сотрудниками, поясняя, что их мнение об оценке своего труда не соответствует реальным результатам, либо повышать размер вознаграждения, подходя индивидуально к каждому работнику.

Ситуация в коллективе достаточно благоприятная. Поведение сотрудников в процессе коллективного труда вполне предсказуемо. Из приведенного анализа, можно сделать вывод, что более 50% служащих вполне довольны своей работой, они показали, что занимаются любимым делом, при этом реализует свои способности в полной мере.

Результаты исследования таковы: сила мотивации работников ТОО «Элтранс» сильная. Коллектив в организации подобрался сплоченный, высококвалифицированный. Персонал добросовестно относится к своей работе, исполняют ее качественно. В коллективе теплая дружеская атмосфера. Им нравится делать сложную и интересную работу, позволяющую раскрыть свои способности.

ТОО «Элтранс» не учитывается деление вознаграждений на внутренние и внешние. Если внешние вознаграждения за труд задействованы в полной мере и являются необходимым условием стимулирования труда (заработная плата, премии, продвижение по службе, дополнительные льготы и вознаграждения), то управление внутренними вознаграждениями не осуществляется (чувство самоуважения, удовлетворенность достигнутым результатом, ощущение содержательности и значимости своего труда, ответственности и неформальное общение), возникающее в процессе самой работы. Данные области характеризуются незадействованностью и, как следствие, не удовлетворены.

Основное внимание руководству ТОО «Элтранс» следует обратить на справедливое вознаг­раждение сотрудников согласно их вкладу в коллективный процесс труда. Наи­большую ценность для работников имеют материальное стимулирование и повы­шение в должности или окладе. Отдельную группу, которая может внести раскол в нравственный климат коллектива, составляют сотрудники в возрасте 26-35 лет, так как их беспокоит справедливость получаемого вознаграждения. Руководству следует проводить с ними разъяснительно-психологическую работу.

Кроме заработной платы, работники имеют ряд льгот. Так, работникам, отработавшим на предприятии не менее 10 лет, зарекомендовавшим себя добросовестным трудом и высокой трудовой дисциплиной, выплачивается единовременная материальная помощь в размере 5000 тенге. Раз в год, в День пожилых людей, оказывается материальная помощь ветеранам труда в размере 10000 тенге. Оказывается материальная помощь в случае рождения ребенка и смерти близкого родственника в размере 40 000 тенге.

Руководителям среднего и высшего руководящего звена оплачивается телефонная связь и расходы на бензин. Все работники компании охвачены обязательным медицинским страхованием, работники производства за счет предприятия ежегодно проходят медосмотр. Работники компании обеспечиваются спецодеждой и средствами индивидуальной защиты. По установленным нормам работникам выдается мыло, молоко.

Хорошей традицией стало совместное празднование Нового года, Международного женского дня, Дня Батыра.

Таким образом, руководство ТОО «Элтрас» успешно применяет материальные (экономические) методы стимулирования и мотивирования труда работников. В целом в коллективе сложился дружный костяк, нацеленный на развитие сое собственное, как специалистов. так и в целом компании. Методом беседы выявлено, что респоденты, удовлетворены условиями труда и заработной платой. При этом отмечали, что нужно развивать и другие методы мотивации.

Лучшими формами морального стимулирования они считают, что должны стать:

- возможность обучения без отрыва от производства;

- возможность карьеры;

- рост ответственности и влияния;

- ощущение своей принадлежности, нужности для предприятия;

- уважение, признание со стороны коллег, руководителя; ощущение полезности своей работы, информированность о делах, планах, перспективах предприятия;

- благодарность в приказе с занесением в трудовую книжку; вынесение на доску Почета.

В ходе исследования выявлено, что на предприятии существует ряд проблем, требующих немедленного решения:

1. Проблема текучести кадров.
2. Проблема отбора и приема квалифицированных кадров, как специалистов, так и рабочих специальностей и их закрепления на рабочем месте. Процедура отбора не формализована.
3. Адаптация персонала и формирование системы наставничества.
4. Формирование кадрового резерва, обучение на рабочем месте без отрыва от производства.

Решение данных проблем позволит снизить текучесть кадров, сократить расходы на отбор, сократить время на адаптацию новых работников и мотивировать работников на развитие и, как следствие, позволит повысить производительность труда и улучшить экономическое положение предприятия.

2.3 Направления по совершенствованию мотивации персонала в ТОО «Элтранс»

На основании вышеизложенного анализа мотивации персонала, предлагаются рекомендации по повышению эффективности процесса регулирования трудовых отношений, влияющих на вознаграждение за труд работников ТОО «Элтранс»:

1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.

Рост эффективности управления мотивацией труда персонала организации касается, прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является оптимизация системы оплаты труда в организации, в соответствии с главой 7, Закона «О труде Республике Казахстан».

Внедрение гибкой система оплаты труда, повысит заинтересованность муниципальных служащих в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следовательно, руководство ТОО «Элтранс» внедрив гибкую систему оплаты труда, будет своевременно без задержек получать отчеты о выполненной работе.

2. Эффективность использования рабочего времени связано с научно-техническим прогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем производства работ.

Совершенствование технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются соответствующие организационные условия, трудовая деятельность работников объединена в определенную систему.

3. Условия труда.

Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Работника интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе, организация питания в обеденный перерыв (глава 5,6 Закона о труде РК, ст. 321 Трудового кодекса).

Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы.

4. Повышение квалификации работника (Глава 11 Закона «О Труде» в РК).

Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает работнику уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.

5. Создание условий для социальной активности работников организации (глава 29 Закона «О Труде» в РК).

Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

6. Оценка и поощрение достигнутых результатов, через систему поощрений и вознаграждений. Вознаграждение – это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения это в первую очередь создание условий работы, постановка задачи.

Таким образом, руководство ТОО «Элтранс» должно учитывать все эти факторы и по возможности удовлетворять потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. Вознаграждая и поощряя своих починенных, увеличится производительность труда и интерес к выполняемой работе.

7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений для достижения определенного финансового результата в работе.

С целью повышения эффективности организации рекомендуется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения, разработанные с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления. Для реализации предложенных мероприятий необходимо определить сроки выполнения этапов программы и центры ответственности. Проект повышения эффективности управления ТОО «Элтранс», представлен в таблице 2.

Сроки выполнения предложенных мероприятий зависят от их содержания, но в среднем они составляют шесть месяцев. Таким образом, результаты внедрения программы формирования управленческого персонала можно оценить уже в следующем году. Ответственность за реализацию предложенных мероприятий, исходя из данных таблицы 2, возлагается в первую очередь на руководителя предприятия, однако и руководители структурных подразделений должны активно участвовать в разработке и реализации всех этапов предлагаемого проекта.

Таблица 2

Проект повышения эффективности управления ТОО «Элтранс»

Наименование мероприятий	Ожидаемый результат	Ответственные	Сроки выполнения	Период внесения корректив
Внедрение гибкой системы оплаты труда	Заинтересованность работника в выполнении своих функций	Руководитель, менеджер по персоналу	5-6 месяцев	1 рад в полгода
Эффективное использование рабочего времени	Повышение производительности труда	экономист	12-18 месяцев	1 раз в год
Условия труда	Комфортность, и удовлетворенность занимаемой должности, повышает производительность труда	Руководитель, менеджер по персоналу	3-6 месяцев	1 раз в 3 месяца
Повышения квалификации работника	Возможность продвижения по служебной лестнице	Руководитель, менеджер по персоналу, руководители структурных подразделений	6-8 месяцев	1 раз в год
Создание условий для социальной активности работника	Создание на рабочих местах духа единой команды	Руководитель, менеджер по персоналу, руководители структурных подразделений	1-2 месяца	1 раз в пол года
Оценка и поощрение достигнутых результатов	Повышение экономического результата	Руководитель, менеджер по персоналу, руководители структурных подразделений	1-2 месяца	1 раз в пол года
Привлечение подчиненных к формированию целей в разработке решений	Повышение эффективности организации	Руководитель, менеджер по персоналу, руководители структурных подразделений	1-2 месяца	1 раз в год

Контроль за своевременностью и качеством реализации должен осуществляться регулярно. Каждый этап программы предполагает свою периодичность проведения контроля. В данном случае предлагается совместить текущий контроль и заключительный, то есть он должен осуществляться непосредственно в процессе реализации мероприятия и после его окончания. Такой подход позволит своевременно выявить нежелательные отклонения от плана и внести соответствующие коррективы.

Следует отметить, что и сроки выполнения мероприятий и периодичность контроля и внесения корректив установлены ориентировочно, так как это будет зависеть от того, насколько «гладко» будет проходить процесс внедрения и адаптации программы.

Наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников необходимо для формирования системы мотивации с элементами индивидуализации. В этом случае каждый представитель коллектива становится известным по многим параметрам (на основе данных наблюдений, аттестации, бесед, особенностей выполнения профессиональных заданий, проведения в коллективе), что позволяет выбрать для него единственно верную форму мотивации его индивидуального труда.

Заключение

Одним из главных условий развития любой организации является высокая мотивация работников и эффективное стимулирование. Без заинтересованности кадров в конечных результатах, без настроя персонала на работу с высокой отдачей, без их стремлений внести свой вклад в достижение намеченных целей не может быть эффективным ни одно современное предприятие.

Система стимулирования труда на предприятии не будет эффективна без учёта жизненных ценностей работников, их взглядов и целей. Она должна быть гибкой, научно обоснованной, разнообразной, легко изменяющейся в отношении к любым категориям персонала.

В курсовой работе были рассмотрены теоретические аспекты управления мотивацией персонала в ТОО «Элтранс», были сформированы цели и задачи, место и роль стимулирования трудовой деятельности в организации.

Анализ мотивационных установок персонала показал, что в сознании персонала ТОО «Элтранс» доминирует позиция – оплата труда сопоставима с оплатой за аналогичный труд в других предприятиях города.

В настоящих экономических условиях, любой работник должен понимать свою внутреннюю мотивацию, а также четко знать, какое стимулирующее воздействие на нее со стороны субъекта управления будет осуществляться при качественном выполнении трудовых норм. При этом надо учитывать стиль руководства организации для того, чтобы можно было успешно сотрудничать с ним. Для повышения эффективности труда в рамках данной группы факторов предлагается проводить следующие мероприятия: вознаграждать работников за эффективный труд, учитывать мотивационный тип поведения работников в процессе труда, проводить диагностику степени удовлетворенности трудом, выявлять ожидания, предпочтения и степень справедливости вознаграждения работников процессе труда.

Сегодня, современное российское предприятие, при грамотно проводимой политике стимулирования работников, в состоянии обеспечить высокую эффективность труда, включающую в себя производительность труда, удовлетворенность трудом и высокое качество трудовой жизни.

Проведённый анализ управления мотивацией персонала в ТОО «Элтранс» показал следующие недочеты, мешающие развитию предприятия:

- в организации системы материального стимулирования отмечено неудовлетворительное состояние системы оплаты труда и системы дополнительного вознаграждения;

- в организации системы нематериального стимулирования отмечено неудовлетворительное состояние системы организации труда и системы отношений между персоналом и администрацией организации.

- организации свойственна текучесть кадров.

В результате разработки рекомендаций по совершенствованию управления мотивации персонала в ТОО «Элтранс» были предложены следующие мероприятия:

1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.

2. Эффективность использования рабочего времени.

3. Улучшение условий труда. Благоустройство рабочего места.

4. Повышение квалификации. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.

5. Создание условий для социальной активности работников организации.

6. Оценка и поощрение достигнутых результатов, через систему поощрений и вознаграждений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Республики Казахстан (Общая часть), принят Верховным Советом Республики Казахстан 27 декабря 1994 года (с изменениями и дополнениями по состоянию на 26.07.2016 г.) [Электронный ресурс] - Доступ из справочно-правовой системы «Закон КЗ». – Режим доступа: http://online.zakon.kz.
2. Закон Республики Казахстан от 22 апреля 1998 года № 220-I «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью» (с изменениями и дополнениями по состоянию на 21.04.2016 г.) [Электронный ресурс] - Доступ из справочно-правовой системы «Закон КЗ». – Режим доступа: http://online.zakon.kz.
3. Трудовой кодекс Республики Казахстан от 23 ноября 2015 года № 414-V (с изменениями и дополнениями от 06.04.2016 г.) [Электронный ресурс] - Доступ из справочно-правовой системы «Закон КЗ». – Режим доступа: http://online.zakon.kz.
4. Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала [Текст]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 439 c.
5. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебник/ В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 688 с.
6. Генкин, Б.М., Никитина, И.А. Управление человеческими ресурсами [Текст]/ Б.М. Генкин, И.А. Никитина.- М.: ИНФРА-М, 2015.-464 с.
7. Гроголева, О.Ю. Психология мотивации [Электронный ресурс]: учебное пособие / О.Ю. Гроголева. - Электрон. текстовые данные. - Омск: Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского, 2015.- 126 c. 
8. Долотенкова, А.С. Эффективные методы мотивации на примере деятельности транснациональной компании [Текст]/ А.С. Долотенкова // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. С 47-50
9. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: Учебное пособие. - М.: Инфра-М; Издание 2-е, перераб. и доп., 2014. - 464 c.
10. Иванников, В.А. Порождение деятельности и проблема мотивации [Текст]/ В.А. Иванников // Вестник Московского университета. Серия 14. Психология: Научный журнал. - 2015. - № 2. - С.15-22.
11. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы [Текст]/ Е.П. Ильин – М.: Питер, 2016 - 512 c.
12. Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента [Текст]: Учебное пособие / Э.М. Коротков,  И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К,  2016. - 272 c.
13. Кузьмина, В. В. Мотивация: логика и смысл [Текст] // Мотивация и оплата труда. – 2015. - № 1. – С. 4-13
14. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика [Текст]: учебник для бакалавров. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 398 c.
15. Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 482 c.
16. Маслоу, А. Мотивация и личность [Текст]/А. Маслоу.- СПб: Евразия - Москва, -2015 - 478 c.
17. Митрофанова Е.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]: Учебник. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 524 c.
18. Мозгачева Е.В., Морозюк, Е.В. Мотивация в организации как важнейшая ступень на пути к достижению успеха [Текст]// XVII Студенческая международная заочная научно-практическая конференция «Молодежный научный форум: общественные и экономические науки». – 2017. – С. 49-54
19. Одегов, Ю.Г. Мотивация трудовой деятельности [Текст]/ Ю.Г. Одегов. - М.: Альфа-Пресс, 2016. - 336 c.
20. Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 323 c.

Приложение 1

Таблица 1

Элементы системы мотивации в современных теориях

Потребности	Мотивы	Стимулы
1	2	3
Содержательные теории мотивации
1. Теория потребностей А. Маслоу
1.1.Физиологические Потребности	качественная пища; чистая вода; хорошие жилищные условия; благоприятные условия отдыха.	справедливая зарплата; ссуды на жилье; санаторные путевки; социальный пакет.
1.2. Потребности в Безопасности	защита от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды; уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены.	хороший морально-психологический климат в коллективе; демократический стиль управления руководителя; система пенсионного обеспечения; страхование от болезней; помощь в экстремальных ситуациях
1.3. Социальные Потребности	общение; подражание; сопричастность; солидарность, поддержка, дружба, взаимовыручка.	возможность общаться; благоприятный социальный микроклимат; демократический стиль руководства; участие в управлении и принятии решений; равные возможности, равенство шансов; доска почета; вынесение благодарностей; признание заслуг; справедливость во всем (в распределении работ, оценках, вознаграждениях); программы культурно-оздоровительных мероприятий.
1.4. Потребности в признании и уважении	самоуважение; личные достижения; компетентность; уважение со стороны окружающих; признание.	достойная зарплата; участие в управлении и принятии решений; расширение полномочий; персональные блага; рост числа подчиненных; всеобщее признание и уважение
1.5. Потребности самовыражения	реализация потенциальных возможностей; рост личности; призвание; самовыражение; любознательность; творчество; изобретательство; рационализаторство; занятие наукой.	участие в управлении и принятии решений; участие в проектных группах; право реализовать свои предложения; широкие возможности для обучения и повышения квалификации; активный рост карьеры; предоставление работы по интересам, по призванию; профессиональная ориентация; повышение творческого характера труда; учет личных качеств и способностей работника; премии за новаторство, изобретения, открытия; выдвижение на государственные и международные премии.
2. Теория существования, связи и роста К. Альдерфера
2.1. Потребности существования: физиологические, обеспечение безопасности, оплата труда	пища, вода, жилье, отдых; защита от физических опасностей; уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены.	достаточный уровень зарплаты; оплата жилья; социальный пакет; система пенсионного обеспечения; страхование от болезней.

Продолжение таблицы 1

1	2	3
2.2. Потребности связи: установление контактов, уважение, оценка личности	общение; сопричастность; поддержка, дружба, взаимовыручка.	возможность общаться; благоприятный психологический климат в коллективе; равные возможности; вынесение благодарностей; признание заслуг.
2.3. Потребности роста: развитие творческого потенциала, самореализация	уважение, признание; реализация потенциальных возможностей; рост личности; самовыражение, творчество.	всеобщее признание и уважение; право реализовать свои предложения; возможности обучения и повышения квалификации; премии за изобретения.
3. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда
3.1. Потребность власти	желание воздействовать на других людей, чувствовать себя полезным и значимым	участие в управлении и принятии решений; расширение полномочий; рост числа подчиненных.
3.2. Потребность успеха	участие в перспективных работах; достижение цели; престиж; развитие карьеры.	предоставление инициативы, широких полномочий; поощрение за результаты; участие в успехе; международное признание; присвоение звания "Лучший сотрудник года".
3.3.Потребность причастности	общение; подражание; сопричастность; солидарность, поддержка, дружба.	возможность общаться; благоприятный социальный микроклимат; участие в управлении и принятии решений; проведение совещаний; оказание помощи другим; деловые контакты.
4. Теория двух факторов Ф. Герцберга
4.1. Гигиенические факторы	успех;продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможности творческого и делового роста.	хороший морально-психологический климат; нормальные условия работы; справедливая зарплата; доброжелательная атмосфера; умеренный контроль за работой.
4.2. Мотивации		предоставление инициативы, широких полномочий; поощрение за результаты; участие в успехе; планирование карьеры; справедливое вознаграждение; предоставление высокой степени ответственности; учеба и повышение квалификации.
Процессуальные теории мотивации
5. Теория ожиданий В. Врума
5.1. Затраты – результаты	значимость задачи; выполнимость задания; проведение необходимых консультаций.	оценка результатов
5.2.Результаты  вознаграждения	определенность и своевременность  вознаграждения.	доверие к руководителю; эффективность работы предприятия.
5.3. Валентность	вознаграждение за достигнутую результативность труда.	гарантия вознаграждения; точное соответствие вознаграждения результатам работы.

Продолжение таблицы 1

1	2	3
6. Теория справедливости С. Адамса
	соответствие вознаграждения среднему значению вознаграждения других специалистов за аналогичную работу.	применение компенсационной оплаты труда по "рыночной цене" работника.
7. Концепция партисипативного управления
	осознание важности и значимости своего труда для развития предприятия	участие в управлении и принятии решений; участие в проектах; самоконтроль; личная и групповая ответственность за результаты.