Роль мотивации в поведении организации. (Теоретические основы мотивации персонала организации)

Содержание:

Введение

Мотивация - множество внешних и внутренних факторов, которые побуждают к деятельности, определяя её границы, формы и направленность для достижения определенной цели.

В современных условиях активного экономического развития сферы малого предпринимательства данная тема весьма актуальна. Особенно актуальны вопросы, связанные с организацией и регулированием системы мотивации труда, такие как: выбор оптимальной системы мотивации труда для увеличения производительности работы компании и разработка эффективной системы трудовой мотивации персонала с учетом особенностей конкретного предприятия. Все эти вопросы имеют практическую значимость.

В условиях рыночной экономики основой механизма мотивации являются социальные, психологические и экономические факторы. К экономическим факторам относится конкуренция, которая заставляет работников лучше работать и держаться за свое место, а руководителей совершенствовать систему мотивации предприятия, а также размер заработной платы.

Каждая организация выстраивает собственную систему мотивации труда в зависимости от масштабов деятельности, финансовых возможностей фирмы, целей, которые ставит компания перед работником.

Цель данной работы анализ мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

• изучить основные теории мотивации;
• исследовать функцию мотивации в управлении персоналом организации;
• раскрыть современные методы материальной мотивации персонала организации;
• провести оценку персонала кафе «Бакенбарды»;
• провести анализ методов мотивации персонала кафе «Бакенбарды»;
• разработать рекомендации по совершенствованию мер мотивации персонала кафе «Бакенбарды»;

Объект исследования - кафе «Бакенбарды» располагается в городе Пушкине

Предметом исследования является система мотивации труда в организации.

• В работе использовались следующие общенаучные методы: метод анализа литературы, анализ документов, метод обобщения, метод сравнительного анализа, а также методы экономического анализа, методы социологических исследований: метод наблюдения, анкетирования.
• Теоретической базой работы явились труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, управления персоналом, а также мотивации персонала, таких как Трапицын С. Ю., Бывалина Д.С. , Восканян Р.А., Новикова И.Е., Шугаева О.В. , Губанова Т.А. , Дроздова А.В. , Каблахов Р.И., Павлова Ю.Д. , Марченко Е.Ю., Лымарева О.А. и другие.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключение, списка использованных источников

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала организации

1.1. Основные теории мотивации

Еще с древних времен люди решают проблему побуждения человека к эффективному производительному труду. На сегодняшний день это называют термином «мотивация». Так, мотивация - это сила, которая побуждает человека к действию.

Существующие сегодня теории мотивации подразделяют на группы:

-традиционные;

-содержательные;

-процессуальные^[1].

Традиционные теории основываются на применении стимулов принуждения и поощрения - принцип «кнута и пряника» в части материального стимулирования работника, когда работники знают, за что они могут быть поощрены, а за что наказаны.

Основные моменты традиционных теорий мотивации представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные положения мотивации

Представители теорий	Суть теорий	Проблемные области теорий
Фредерик Уинслоу Тейлор, Генри Лоуренс Гант, Генри Форд	для эффективной мотивации работников к труду необходимо: четкое нормирование и организация труда; переход к сдельным формам оплаты труда, не допуская снижения сдельной ставки; формирование единых условий материальной мотивации для всех работников; компенсирование «рутины» повышенной заработной платой	упор на материальное стимулирование; в расчет не принимаются факторы внутренней мотивации; утверждение единого подхода к мотивации всех работников

Кроме того, развитием мотивационной теории по принципу «кнута и пряника» служит теория «Х» и «Y» Дугласа Мак-Грегора. Теория «Х» и «Y» Дугласа Мак-Грегора представлена в таблице 2.

Таблица 2

Теория «Х» и «Y» Дугласа Мак-Грегора

	«Х»	«Y»
Характеристика	в мотивах большую часть занимают биологические потребности человека; человеку не нравится работать, поэтому труд должен быть нормирован, а людей нужно принуждать к работе; работники пытаются не прилагать лишних усилий к работе; человеку предпочтительнее работать, когда им управляют, так как он несамостоятелен; человек не стремится брать на себя ответственность; у человека низкие амбиции, и потребность в самореализации отсутствует; качество труда низкое и ужасное, поэтому труд работников нужно постоянно контролировать	в мотивах большую часть занимают социальные потребности человека и его желание работать лучше; человек воспринимает труд как один из самых необходимых процессов жизнедеятельности; человек готов и стремится брать на себя ответственность; человек способен к самоорганизации и самоконтролю; работники готовы применять свои знания и опыт в трудовой деятельности; угроза наказания не является главным стимулом; главным вознаграждением является удовлетворение потребности в самовыражении
Главный стимул	принуждение	самоутверждение, моральное и материальное поощрение
Вспомогательный стимул	материальное поощрение	принуждение

Мак-Грегор первым обратил внимание на то, что мотивация труда работников находится в прямой зависимости от предположений и взглядов руководителей в отношении доминирующих мотивационных характеристик их подчиненных. Согласно его теории при мотивации работников нужно учитывать состояние уровня их сознания. Руководители должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «Х» к состоянию «Y».

Теория «Y» далее получила свое развитие в трудах Вернера Зигерта и Лючии Ланга, которые выделили важность информированности, свободы действий и значимости рабочего места работника для мотивации его трудовой деятельности.

Также свое дальнейшее развитие теория «X» и «Y» получила в трудах Уильяма Оучи, который обосновал важность коллектива при мотивации. Основными положениями теории мотивации «Z» Уильяма Оучи являются положения о сочетании социальных и биологических потребностей в мотивах работников и их предпочтении работать в группе и применять групповой метод принятия решения. Так, любой хороший работник предпочитает работать в группе и иметь стабильные цели своей деятельности на длительный период.

Содержательные теории основываются на рассмотрении отдельных потребностей (мотивов), которые направляют деятельность каждого отдельного человека. Наиболее популярными являются теории мотивации Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Мак-Клелланда и Клейтона Альдерфера. Каждый из этих авторов представляют свою классификацию потребностей, которые оказывают влияние на труд человека^[2].

Теорию Абрахама Маслоу называют классической мотивационной теорией, она была предложена им в работе «Теория человеческой мотивации» в 1943 г. В основе теории Маслоу лежит принцип иерархичности интересов людей.

Маслоу предложил классификацию потребностей человека, состоящую из 5 категорий:

- физиологические потребности, удовлетворяя которые человек имеет возможность выжить (потребности в еде, одежде, жилище, сне и отдыхе);

- потребности в безопасности и уверенности в будущем (обеспечение защиты от физического и психологического нападения окружающих, обеспечение уверенности, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем);

-социальные потребности или потребности в принадлежности и любви (потребности ощущать себя членом общества, иметь социальные контакты, ощущать привязанность и поддержку);

-потребность в уважении и признании - (потребность в признании личных качеств и достижений, реализуется через уверенность, репутацию, статус, независимость и престиж);

-потребность в самовыражении и самоактуализации (потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в личностном росте)^[3].

Все эти категории изображают в виде пирамиды потребностей Маслоу. Пирамида потребностей Маслоу представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Пирамида потребностей Маслоу

Есть несколько моментов, которые характеризуют суть теории Маслоу:

-если у человека есть несколько потребностей, находящихся на разных уровнях, то доминирующей будет потребность, находящаяся на более низком уровне;

-к первичным потребностям относят физиологические (врожденные) потребности, которые находятся на низших уровнях, так как они определены с рождения, то они не изменяются в течение всей человеческой жизни и их можно удовлетворить полностью;

-к вторичным потребностям относят социальные потребности, потребности в уважении и признании, потребности в самовыражении и самоактуализации, которые находятся на высших уровнях, так как они являются приобретенными - развиваются вместе с человеком, то они никогда не смогут быть полностью удовлетворены и мотивация через них бесконечна.

Таким образом, изменение первоочередных потребностей идет по линии от низших к высшим. По мере удовлетворения низших потребностей, приоритеты человека направляются на реализацию интересов, которые стоят более высоко в предложенной иерархии. Главным является следующее правило: необходимо, чтобы потребности, находящиеся на более высокой ступени иерархии были удовлетворены в меньшей степени, чем низшие.

Из этого следует, что по силе воздействия на поведение работника доминирующими будут потребности, которые расположены выше уже удовлетворенных потребностей.

Теорию мотивации Фредерика Герцберга в литературе называют теорией мотивационной гигиены или теорией «социального человека».

Суть теории Герцберга заключается в разделении факторов, которые влияют на трудовую деятельность человека, на две группы: гигиенические и мотивационные.

Гигиенические факторы - это мотивы, которые создают настрой на труд. Они удовлетворяют потребности работника, помогая избежать неприятных ситуаций.

Задача любого руководителя состоит в создании таких условий, чтобы гигиенические факторы стали мотиваторами трудовой деятельности работника.

Мотивирующие факторы - это то, что всегда способствует повышению эффективности труда работников. Они удовлетворяю потребность каждого отдельного работника в достижении поставленных целей.

Таким образом, удовлетворенность работой вызывается факторами, которые связаны с воздействием мотиваторов, в то время как неудовлетворенность работой - это следствие действия гигиенических факторов.

Примеры гигиенических и мотивирующих факторов представлены в таблице 3.

Таблица 3

Примеры гигиенических и мотивирующих факторов

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы (мотиваторы)
Заработная плата; Социальные блага; Условия работы; Надежность и стабильность работы; Статус; Климат на предприятии; Рабочая атмосфера, обстановка; Технические аспекты руководства; Административный стиль управления; Отношение к начальству и к коллегам	Интересная работа: увлекательная постановка целей и задач, возможность повысить свои знания и навыки; Самостоятельность, ответственность; Возможность добиться ощутимых результатов; Признание достижений, выражающееся в увеличении дохода, полномочий, в карьерном росте; Профессиональное обучение и повышение квалификации

Следовательно, можно сказать, что чем меньше возможностей для проявления «мотиваторов», тем лучше должны быть гигиенические условия.

Теория мотивации Дэвида Мак-Клелланда предполагает выделение трех групп потребностей, которые оказывают наибольшее влияние на эффективность труда работника и его поведение:

-потребность достижения;

-потребность соучастия;

-потребность властвования^[4].

Теория мотивации Мак-Клелланда представлена в таблице 4.

Таблица 4

Теория мотивации Мак-Клелланда

Потребности	Характеристика	Управление мотивацией
Достижения	Стремление человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее; Стремление человека к самостоятельности в работе, личной ответственности за полученный результат	Делегирование полномочий; Дозволение к самостоятельности
Соучастия	Стремление к дружеским отношениям, активному взаимодействию с коллегами и клиентами	Предоставление работы с широкими возможностями
Властвования	Имеет две группы устремлений: получение власти ради властвования или ради решения групповых задач; Стремление к воздействию на других людей, контролю людей, ресурсов и процессов	Планирование карьеры, обучение

Потребности достижения, соучастия и властвования в теории МакКлелланда не расположены иерархически и могут иметь различную степень проявления, они не исключают друг друга: проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Теория мотивации Клейтона Альдерфера объединяет потребности человека в три группы:

-потребности существования;

-потребности связи;

-потребности роста.

Эти группы соотносятся с группами потребностей теории А. Маслоу. Так, потребности существования включают в себя физиологические потребности и потребности в безопасности, потребности связи включают в себя потребности в принадлежности и причастности, потребности роста включают в себя потребности самовыражения и самоактуализации.

Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть различие: Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны - наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. Схема восхождения и обратного хода вниз иерархии потребностей К. Альдерфера представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Схема восхождения и обратного хода вниз иерархии

потребностей К. Альдерфера

Из рисунка 2 видно, как осуществляется восхождение и падение иерархии потребностей - от потребности роста до потребности существования, и наоборот.

Группы потребностей, предложенные разными авторами содержательных теорий, достаточно наглядно между собой соотносятся и представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Группы потребностей, предложенные разными авторами содержательных теорий

Из рисунка 3 видно, что все группы потребностей, предложенные различными авторами, взаимосвязаны друг с другом.

Процессуальные теории основываются на рассмотрении мотивации как процесса и сосредоточены на том, как меняется процесс и результат мотивации под воздействием отдельных факторов. В этих теориях рассматривается предположение, что поведение отдельного человека является функцией его восприятия и ожиданий, которые связаны с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения^[5].

К наиболее популярным процессуальным теориям относятся теория Портера-Лоулера, теория ожиданий Виктора Врума, теория справедливости Джона Стейси Адамса и теория подкрепления Берреса Фредерика Скиннера.

Теория Виктора Врума исходит из положения, что чем больше оправдываются ожидания работника, тем более эффективным будет его труд. В данной теории Врум выделяет основное ожидание работника в процессе труда: чтобы трудовые усилия работника приводили к конкретным результатам, согласно которым он будет получать вознаграждение, которое будет ожидаемым.

Суть теории ожиданий Врума заключается в том, что мотивация к эффективной деятельности зависит от суммы произведений валентностей по каждому мотивационному фактору на осознаваемую способность результатов первого уровня привести к достижению результатов второго уровня.

Так, в основе мотивации лежат три вида связей:

• 1 уровень: связь «затраты - результат», результаты этой связи представляют собой задания, которые работник получает от своего начальника;
• уровень: связь «результат - вознаграждение», результаты этой связи представляют собой значимые для самого работника итоги деятельности;
• валентность, как сила желания человека в удовлетворении той или иной потребности^[6].

Таким образом, формула мотивации по теории Врума представлена в формуле (1.1):

Мотивация = (З — Р) X (Р — В) X Валентность,(1)

где (З — Р) - связь «затраты - результат»;

(Р — В) - связь «результат - вознаграждение».

Следовательно, чем меньше человек ощущает связь между затратами, результатами первого и второго уровней, тем меньше он мотивирован при прочих равных условиях.

Теория справедливости Джона Стейси Адамса имеет следующую суть: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

Для того чтобы восстановить справедливость можно выбрать из следующих вариантов поведения работника:

• попытка увеличения вознаграждения за свой труд;
• уход из отдела или фирмы;
• изменение уровня затрачиваемых усилий;
• занижение собственных достоинств;
• выбор другого объекта сравнения и др^[7].

Специалисты отмечают, что, когда люди считают, что им не доплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Теория подкрепления Берреса Фредерика Скиннера показывает, что мотивация работников зависит от их прошлого опыта. Получается, что наличие стимулов вызывает определенное поведение человека, в зависимости от последствий которого оно повторяется или нет. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Теория Портера-Лоулера соединила в себе элементы теории ожидания Врума и теории справедливости Адамса.

Данная теория представляет собой модель, в которой имеется пять переменных:

• затраченные усилия;
• восприятие;
• полученные результаты;
• вознаграждение;
• степень удовлетворения.

Схема модели мотивации Портера-Лоулера представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Схема модели мотивации Портера-Лоулера

Согласно данной модели достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, продвижение по службе)^[8].

Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Без удовлетворения не может быть эффективной работы.

Таким образом, процессуальные теории мотивации направлены на формирование такого трудового поведения работника, которое обеспечит эффективность его трудовой деятельности.

Процессуальные теории мотивации более универсальны по сравнению с содержательными теориями мотивации, но не учитывают все потребности человека.

1.2. Функция мотивации в управлении персоналом организации

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

Мотивация в управлении персоналом рассматривается как процесс активизации совокупности мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения к качественной трудовой деятельности. В некоторых литературных источниках, мотивирование и стимулирование могут рассматриваться как синонимы^[9].

В общепринятом понимании, мотив и стимул имеют различное значение:

Мотив (от лат. приводить в движение) - внутренний побудитель деятельности, который придает ей личностный смысл.

Стимул (от греч. стрекало, палка для подгонки животных) - внешний побудитель к деятельности. Целью мотивации персонала со стороны руководителя является разработка комплекса условий, которые будут побуждать работника к действиям, выполнение которых будет направлено на достижение целей с максимальным эффектом^[10].

Каждый работодатель хочет видеть сотрудника с «горящими глазами», который бы шёл на работу, как на праздник и приносил бы компании хорошие экономические результаты.

Нельзя заставить сотрудника выработать те или иные мотивы, так как это глубоко личностные ориентиры, индивидуальные у каждого человека. Для создания эффективной системы мотивации нужно разработать специальные мероприятия, направленные на личностные ценности и потребности сотрудников, работающих в компании.

Система мотивации персонала в организации должна стимулировать к работе те только, как к способу заработать деньги, но прежде всего, к активному желанию работать именно в этой компании, к ответственности, исполнительности и добросовестному выполнению своих обязанностей.

В современных условиях компаниям открылись большие возможности для мотивации труда персонала. Однако так было не всегда. Долгое время считалось, что единственным стимулом эффективного труда является материальное вознаграждение или, проще говоря, заработная плата.

Развитие науки способствовало появлению большого количества экономических и психологических теорий мотивации, которые пытались рассмотреть структуру и определяющие факторы мотивационного процесса с разных сторон. Это способствовало искоренению политики «кнута и пряника», началась разработка более сложных систем стимулирования мотивации труда, которые базировались на результатах ее теоретического изучения, рассмотренных выше^[11].

Современные теоретические подходы к мотивации сформированы психологической наукой, изучающей механизмы целенаправленного поведения людей. С этой точки зрения мотивация является движущей силой человеческого поведения, основанной на взаимосвязи потребность - мотив - цель.

Схему мотивационного процесса, отражающую его многоступенчатость, цикличность, а также взаимосвязь потребность - мотив - цель можно представить в виде рисунка 5:

Рисунок 5. Схема протекания мотивационного процесса

Данная схема весьма условна и может дать только общее представление о взаимосвязи мотивов и потребностей. В реальности, мотивационный процесс более сложный: движущие человеком мотивы могут меняться в зависимости от воздействия целого комплекса внешних и внутренних факторов. Например, влияние могут оказать личные способности, образование, социальное положение, материальное благосостояние, общественное мнение и прочее. Прогнозировать поведение сотрудников на различные системы мотивации очень непросто.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей^[12].

В настоящее время наиболее сложной практической проблемой управления является организация эффективной системы мотивации. Трудности, с которыми сталкиваются множество компаний при разработке и внедрении системы мотивации заключаются в следующем:

-Рабочее место признается мотивирующим фактором. Это говорит о недостаточном понимании руководства компании значения мотивации персонала. В данной случаи возможны ситуации, когда один сотрудник трудится с полной самоотдачей, а второй сотрудник работает «спустя рукава».

-Большинство руководителей предпочитают ругать сотрудников за допущенные ошибки, чем хвалить за достигнутые результаты, предполагая, что это сотрудник обязан работать эффективно.

-Ожидания и интересы сотрудников не принимаются во внимание. Эта ситуация может возникнуть тогда, когда мотивационная система разрабатывается не на анализе потребностей сотрудников, а на основании выдвинутых требований собственника бизнеса. В данном случае не будет получен эффект обратной связи.

-Между достижением эффективного результата сотрудником и его поощрением возникает слишком большой временной интервал. Поощрение должно быть выдано в максимально короткие сроки, после получения результата, чтобы сотрудник смог почувствовать связь между трудом и его вознаграждением. Выдача поощрения через слишком большое время может стать серьезной ошибкой и вызвать обоснованную критику в адрес руководства.

-Отсутствует мониторинг системы мотивации. Необходимо постоянно контролировать и отслеживать эффективность работы системы мотивации. Изменение интересов, ожиданий или просто привычка к мотивирующему фактору перестанет приносить экономических эффект труда для предприятия.

- Отсутствует поддержка системы мотивации. Руководители многих компаний «успокаиваются» на разработке системы мотивирования, забывая о том, что важно поддерживать эту систему в рабочем состоянии.

-У персонала отсутствует информация о факторах мотивации. Сотрудник должен иметь четкое представление о поощрительной оценке со стороны руководства в случае выполнения поставленных задач.

-Нестабильность системы мотивации^[13].

Организации, у которых отсутствует эффективная система мотивации труда или степень эффективности применяемой системы весьма незначительна, часто сталкиваются с такими проблемами как:

- высокой уровень текучести кадров;

• высокая степень конфликтности;
• нерациональность мотивов поведения исполнителей;
• низкий уровень трудовой дисциплины;
• низкая эффективность труда;
• отсутствие желания у сотрудников повышать свою квалификацию;
• отсутствие премирования в системе оплаты труда персонала;
• отсутствие единого духа в коллективе^[14].

Для того, чтобы построить эффективную систему мотивации руководителю требуется изучение теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Таким образом, мотивация в управлении персоналом рассматривается как процесс активизации совокупности мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения к качественной трудовой деятельности. Функцией мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Глава 2. Анализ мотивации персонала на примере кафе «Бакенбарды»

2.1. Общая характеристика кафе «Бакенбарды»

Кафе «Бакенбарды» располагается в городе Пушкине, в самом сердце Царского Села - напротив Екатерининского Дворца и Лицея, в доме директора Царскосельского лицея Е.А. Энгельгардта. Расположение кафе в рекреационной зоне, а именно, у входа в Екатерининский парк. И поскольку на территории парка нет других кафе, данное заведение пользуется популярностью у общественности.

В кафе «Бакенбарды» есть два зала (банкетный и обычный), каждый из которых вмещает до 50 посадочных мест.

Кафе предлагает проведение семейных торжеств, свадеб, конференций, корпоративных мероприятий, презентаций, брифингов, фуршетов, юбилеев, детских праздников и многих других значимых событий.

Сотрудники кафе «Бакенбарды» предлагают свои услуги в организации и проведении абсолютно любого торжества. В их услуги входит: разработка сценариев, музыкальная программа, приглашение артистов, музыкантов и ведущих, услуги фотографа, дизайнерское оформление помещения и праздничная полиграфия (пригласительные билеты, план рассадки, рассадочные карточки, нумерация столов).

Ниже представлен SWOT-анализ кафе «Бакенбарды» (Табл.5).

Таблица 5

SWOT-анализ кафе «Бакенбарды»

Сильные стороны кафе «Бакенбарды» (S)	Слабые стороны кафе «Бакенбарды» (W)
расположение кафе в туристической зоне; наличие двух залов (банкетный, обычный); уютная атмосфера, проработанный интерьер; средний уровень цен; широкий ассортимент блюд европейской и русской кухни; - бизнес-ланчи; -бесплатный Wi-Fi	неудобный подъезд к кафе (отсутствие парковки); медленное обслуживание клиентов; повышенная текучка кадров; нехватка персонала; - отсутствие постоянных клиентов, в виду того что основной контингент - туристы
Потенциальные внешние благоприятные возможности кафе «Бакенбарды» (О)	Потенциальные внешние угрозы кафе «Бакенбарды» (Т)
- разработка способов обслуживания дополнительных групп клиентов; - расширение меню, для привлечения большего количества клиентов; - привлечение постоянных поставщиков качественной продукции	возможность появления новых конкурентов; - неблагоприятная политика государства по отношению к туристам; - рост инфляции; - неудовлетворенность клиентов качеством продукции; природные катаклизмы; - правительственные кризисы;

Проведенный SWOT-анализ показывает нам, что у кафе «Бакенбарды» есть практически все необходимые ресурсы для успешного функционирования на рынке.

Главной угрозой является возможность появления конкурентов в занимаемой кафе «Бакенбарды» туристической зоне. Тем не менее, в случае появления данной угрозы кафе «Бакенбарды» имеет ряд конкурентных преимуществ: наличие двух залов, бесплатный доступ к интернету, особая атмосфера, невысокие цены и широкий выбор блюд от европейской до национальной русской кухни. При помощи бизнес-ланчев предприятие может охватить дополнительные группы клиентов, помимо их основной туристической аудитории.

Отсутствие конкурентов в непосредственной близости с кафе «Бакенбарды» является одной из сильных сторон предприятия, способной обеспечить высокую рентабельность данного заведения.

Несомненно, основной проблемой кафе «Бакенбарды» является персонал. Повышенная текучка кадров, медленное обслуживание клиентов и нехватка персонала свидетельствуют о существовании явных проблем во внутрикорпоративной культуре организации.

Проанализировав работу кафе «Бакенбарды» можно сделать следующие выводы:

1. Администрация кафе занимается внешним PR. У кафе есть официальный сайт, группа в социальной сети ВК, аккаунт на Facebook и Instagram. Очень много различных акций (например, посетители кафе имеют возможность получить порцию фирменных блинчиков в подарок, если выложат фото с хэштэгом #cafebakenbards на свою страничку в любой социальной сети), также они приглашают звезд (например, недавно у них в гостях был актер Алексей Нилов.) Создается впечатление отлично проработанной обратной связи, тем не менее, администрация редко отвечает на комментарии своих клиентов, негативные комментарии оставляют без внимания. Также администрация не обновляет информацию на сайте (новое меню или изменения в подарках, участвующих в акциях).
2. В кафе «Бакенбарды» очень слабая внутрикорпоративная культура. У них идет непрерывная текучка кадров. Вследствие чего стажеры не могут качественно обслужить клиентов.
3. На диаграмме общего рейтинга можно увидеть, что больше всего в кафе клиенты ценят атмосферу. Интерьер и месторасположение кафе главный плюс этого заведения на данный момент.

Внутрикорпоративная культура кафе «Бакенбарды» очень слабая. Практически отсутствует связь между руководством и персоналом. Иерархия персонала кафе «Бакенбарды» представлена ниже (Рис.6.).

Рисунок 6. Иерархия персонала кафе «Бакеноарды»

Проанализировав общение сотрудников и руководства кафе «Бакенбарды», автор пришел к выводу, что персонал демотивирован.

Основные факторы потери мотивации сотрудников кафе «Бакенбарды»

• 1. Нарушение негласного контракта. Очень часто руководство принуждало выполнять задания, которые не входят в обязанности сотрудников (Например, официантов периодически заставляли выполнять обязанности мойщицы посуды в виду ее отсутствия).

Решение проблемы: при приеме на работу обеспечивать кандидатов максимально близкой к реальности информации об организации, обязанностях и условиях работы.

• 1. Игнорирование идей и инициатив. Сотрудники выдвигали свои идеи, но начальство отмахивалось от них.

Решение проблемы: прислушиваться ко всем идеям и предложениям сотрудников, объясняя причины, по которой та или иная идея не может быть реализована в условиях организации. Установка ящика отзывов и предложений.

• 1. Отсутствие чувства причастности к компании. Очень слабый командный дух в кафе «Бакенбарды». Младшим сотрудникам всегда давали понять, что их можно заменить.

Решение проблемы: поднять и поддерживать командный дух всего персонала.

• 1. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства. Была введена система премий, которая ни разу не использовалась. Успехи сотрудников не замечают. Главный вид мотивации - отрицательный (постоянные штрафы и угрозы)

Решение проблемы: уделять внимание всем достижениям сотрудников, поощрять в зависимости от ситуации материально или в словесной форме.

Туристическая зона, в которой находится кафе, представляет особые сложности в виду большого потока клиентов и требует очень быстрой подачи блюд. Как принимающая сторона гостей из других стран кафе «Бакенбарды» должно ставить перед собой задачу качественного обслуживания.

Слабая корпоративная культура приводит к тому, что постоянная текучка кадров официантов и поваров не может обеспечить быстрое и качественное обслуживание.

2.2. Создание системы мотивации персонала

Любая организация - это большой коллектив, зачастую обладающий сложной структурой. Поэтому, наряду с экономическими методами мотивации персонала, должны использоваться методы мотивации, которые опираются на удовлетворение потребностей в самореализации, уважении, признании, то есть методы нематериальной мотивации.

Взаимодействуя друг с другом, сотрудники узнают о сильных и слабых сторонах организации, и, таким образом, лучше понимают, как можно укрепить первые и устранить, или сгладить вторые. Ориентация на цели, стоящие перед организацией, проявляется в процессе обмена информацией. Работники, представляющие себе эти цели, понимают, чем нужно руководствоваться в своей деятельности, чтобы достигнуть этих целей. Коммуникация оказывает серьезное влияние на мотивацию персонала путем формирования разных эмоциональных состояний. Она становится мощным стимулов для развития и стремления идти вперед.

В данном случае организация не уделяет внимания внутрикорпоративной коммуникации, что приводит к недопониманию между руководством и сотрудниками. По мнению автора, налаженная коммуникация способствовала бы повышению мотивации и укреплению коллектива.

Поэтапный процесс мотивационного воздействия инструментов внутреннего PR на сотрудников кафе «Бакенбарды»

1. Диагностика. Выявление актуальных потребностей персонала.

На основании наблюдений и проведенных бесед с сотрудниками кафе «Бакенбарды» был составлен перечень самых обсуждаемых факторов условий работы. Используя данные факторы, был составлен опрос, который провели среди сотрудников кафе «Бакенбарды». Суть опроса заключалась в оценке по шкале от 1 до 10 следующих пунктов:

• • 1. Отношения внутри персонала;
    2. Условия труда;
    3. Отношения с руководством;
    4. Радость от работы;
    5. Насколько сильно заведение нуждается в переменах.

Опрос был проведен среди 10 сотрудников. В опросе приняли участие: повара, официанты и администраторы.

Ниже представлена гистограмма с результатами опроса персонала кафе «Бакенбарды» (Рис.7.).

Рисунок 7. Результаты опроса персонала

кафе «Бакенбарды»

Рисунок наглядно демонстрирует, что персонал кафе «Бакенбарды» не удовлетворен общим положением дел в организации. Сотрудники считают, что больше всего в изменениях нуждаются отношения с руководством.

Следующим пунктом диагностики стало выявление актуальных потребностей персонала, для чего был проведен еще один опрос.

Данный опрос также базировался на наблюдениях и проведенных беседах с персоналом. На основе выявленных потребностей сотрудников, был составлен перечень общих стимулов, каждый из которых надо было оценить по степени значимости для сотрудника от 1 до 5 баллов.

Перечислим стимулы, которые вошли в опрос (Рис.12):

• • • 1. Деньги (12%);
      2. Приятная рабочая обстановка (12%);
      3. Гибкий график работы (10%);
      4. Возможность внесения идей и предложений (8%);
      5. Карьера (8%);
      6. Премии (12%);
      7. Творческая атмосфера (7%);
      8. Осознание себя членом команды (8%);
      9. Чувство уверенности в работе (12%);
      10. Признание заслуг (11%).

Рисунок 8. Результаты опроса персонала кафе «Бакенбарды»

Опрос провели среди 10 сотрудников. В опросе приняли участие: повара, официанты и администраторы.

Данная диаграмма показывает нам, что сотрудников больше всего мотивируют деньги, рабочая обстановка, премии, чувство уверенности в работе и признание услуг.

Так как наша задача повысить мотивацию персонала средствами внутрикорпоративного PR, то будут рассмотрены в основном нематериальные методы мотивации.

2. Второй этап заключался в формировании мотивов под воздействием стимулов в виде информирования и убеждения с использованием инструментов внутреннего PR, то есть на основе нормативной мотивации человека.

С помощью информирования о положении дел, целях, перспективах организации, о возможностях удовлетворения потребностей персонала у сотрудников возникает интерес к подобной информации и формируется личностное побуждение к деятельности по поиску возможностей, направленных на удовлетворение актуальных потребностей на основе понимания полученной информации. Автор данной работы обсудил с начальством проблемы, выявленные при помощи персонала и начал поиск способов их решения, включая улучшение связи между начальством и персоналом.

3. Третий этап заключался в формировании мотивов к деятельности с учетом стимулов, используемых предприятием, направленных на удовлетворение актуальных потребностей персонала. На этом этапе происходит преобразование стимулов в мотивы.

Автор данной работы составил перечень методов и инструментов повышения мотивации и предложил руководству, после чего были утверждены следующие предложения:

• • • • 1. Проведение утренних пятиминутных собраний для подведения итогов предыдущего дня и вдохновения персонала на предстоящий рабочий день;
        2. Проведение утреннего тренинга, включающего в себя зарядку и настрой персонала на позитив;
        3. Введение оплачиваемого завтрака для персонала;
        4. Доска почета;
        5. Корпоративное мероприятие (поездка на шашлыки);
        6. Соревнования между официантами, кто больше продаст. Поощрение победителя недели подарочной картой заведения с лимитом в 1500р.;
        7. Внедрение Viber для создания условий неформального общения сотрудников и руководства.

Также были использованы несколько современных методов:

Любые идеи достойны внимания. Viber позволяет напрямую связаться с руководством в любой момент времени;

Достижения сотрудников поощряют еженедельно. Еженедельные премии по результатам соревнований между сотрудниками;

Сотрудники сами оценивают работу друг друга. Утренние пятиминутки дают возможность обсудить рабочий процесс.

Перечисленные методы были реализованы во время преддипломной практики автора данной работы. Использование данных методов основывалось на результатах наблюдений, опросов и проведенных бесед с персоналом. Они обуславливалось финансовой составляющей и ограниченным временем преддипломной практики. Автор данной дипломной работы не мог использовать более основательные методы мотивации персонала, такие как разработка корпоративной культуры или нематериальные методы требующие значительных финансовых затрат (например, групповой выезд на пейнтбол для поднятия командного духа персонала) в виду временных и финансовых ограничений преддипломной практики.

2.3 Меры по совершенствованию мотивации персонала кафе «Бакенбарды»

Оценка эффективности примененной системы повышения мотивации персонала методом проведения опросов сотрудников кафе «Бакенбарды»

Автор данной работы провел повторный опрос персонала и сравнил с первым опросом.

Работа, проведенная с персоналом, привела к положительным результатам (Рис.9.).

Рисунок 9. Сравнение результатов двух опросов

Каждый пункт опроса поднялся от 1 до 3х баллов. Заметно улучшение отношений с руководством, пункта больше всех нуждавшегося в изменении, по мнению персонала кафе «Бакенбарды». Тем не менее, следует продолжать развивать систему мотивации персонала.

Пункты, представленные в опросе:

Отношения внутри персонала;

Условия труда;

Отношения с руководством;

Радость от работы;

Насколько сильно заведение нуждается в переменах.

Экономическая оценка эффективности системы повышения мотивации персонала кафе «Бакенбарды»

Для оценки эффективности примененной системы мотивации будет использован экономический метод.

Экономически метод оценки эффективности заключается в расчете и составление соотношения затрат с полученными результатами (Э=Р/З). Данное соотношение выражает экономичность использования ресурсов и средств. Чем меньше затрат позволяют добиться необходимого результата, тем выше экономическая эффективность. Рассмотрим финансовые, материальные, кадровые и временные затраты на методы повышения мотивации персонала (Табл. 6).

Таблица 6.

Финансовые, материальные, кадровые и временные затраты на методы повышения мотивации персонала

Методы и инструменты повышения мотивации	Финансовые затраты	Материальные затраты	Кадровые затраты	Временные затраты
Пятиминутные утренние собрания	Нет	Нет	Участвует весь персона л	5 минут от рабочего дня
Утренний тренинг (зарядка, направление персонала позитивный рабочий день)	Нет	Нет	Участвует весь персонал	10 минут от рабочего дня
Завтрак для персонала	300р. в день на весь персонал	Нет	Повар	Нет (завтрак проводился до начала рабочего дня для всех желающих)
Доска почета	Нет	Амортизац ия принтера	Нет	Нет
Корпоративное мероприятие(поездка на шашлыки)	5000р. (мангалы, уголь, пластиковая посуда, алкоголь)	Продукты с кухни кафе с приближающимся к окончанию сроку годности	Нет	Нет (мероприятие проводилось в общий выходной рабочий день)
Соревнования между официантам и	500р.	Подарочная карта заведения на 1500р	Нет	Нет
Внедрение Viber	Нет	Нет	Нет	Нет

Проведем подсчет экономических затрат примененной системы мотивации персонала кафе «Бакенбарды». Финансовые затраты составили 5800р., временные затраты составляют 15 минут в день от рабочего времени.

Результаты примененной системы мотивации персонала кафе «Бакенбарды»:

• укрепился командный дух персонала;
• сотрудники стали работать быстрее и качественнее;
• разрешились разногласия внутри персонала;
• руководство стало прислушиваться к мнению и идеям своих сотрудников (улучшилась обратная связь);
• повысилась мотивация персонала кафе «Бакенбарды»;
• улучшились условия труда.

На данном временном промежутке невозможно подсчитать увеличилась ли прибыль организации от проведенной нами работы. По факту прибыль организации увеличилась, но невозможно подсчитать связано это с внедренными нами методами или с началом туристического сезона. Автор дипломной работы считает, что при дальнейшем применении развитии созданной системы мотивации персонала уровень обслуживания и сервиса будет неуклонно расти, а, следовательно, увеличиться прибыль кафе «Бакенбарды».

Рекомендации по повышению мотивации персонала и улучшению внутрикорпоративной культуры организации

• 1. Продолжать использовать методы предложенные автором работы.
  2. Разработать корпоративную культуру:
• сформировать ценности у персонала, побуждающие к эффективной реализации миссии организации;
• упрочить отношения персонала с руководством организации;
• обеспечить поддержание существующих норм и ценностей и создание новых;
• создать и совершенствовать корпоративный стиль, направленный на процветание и развитие организации;
• продолжить завоевание положительного отношения к организации, как со стороны внешней общественности, так и со стороны сотрудников;
• создать миссию, историю и корпоративный кодекс организации.

3) Изучать современные методы повышения мотивации персонала и применять подходящее к внутрикорпоративной политике кафе «Бакенбарды».

Во второй главе были рассмотрены возможности мотивационного воздействия инструментов внутреннего PR на персонал организации.

Было проанализировано кафе «Бакенбарды».

Были изучены внутрикорпоративные отношения персонала кафе «Бакенбарды» и определены основные факторы демотивации сотрудников.

Был сделан вывод, что слабая корпоративная культура приводит к тому, что постоянная текучка кадров официантов и поваров не может обеспечить быстрое и качественное обслуживание.

Был проведен опрос персонала и сделан вывод, что сотрудники кафе «Бакенбарды» не удовлетворены общим положением дел в организации. Сотрудники считают, что больше всего в изменениях нуждаются отношения с руководством.

Также, были выявлены актуальные потребности персонала при помощи опроса. Результаты опроса показали нам, что сотрудников больше всего мотивируют деньги, рабочая обстановка, премии, чувство уверенности в работе и признание услуг.

Была разработана система методов повышения мотивации персонала и с согласия руководства применена к персоналу кафе «Бакенбарды».

Была проведена оценка эффективности примененной системы повышения мотивации. По результатам которой, выяснились следующие улучшения:

• укрепился командный дух персонала;
• сотрудники стали работать быстрее и качественнее;
• разрешились разногласия внутри персонала;
• руководство стало прислушиваться к мнению и идеям своих сотрудников (улучшилась обратная связь);
• повысилась мотивация персонала кафе «Бакенбарды»;
• улучшились условия труда.

По окончанию преддипломной практики автор провел повторный опрос и, сравнив с первым, выяснил, что проведенная работа с персоналом привела к положительным результатам.

Сформулированы рекомендации для дальнейшего повышения мотивации персонала и улучшения внутрикорпоративной культуры кафе «Бакенбарды».

Заключение

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Управление персоналом - это процесс выполнения функций планирования, организации, мотивации, контроля, направленных для принятия решений в области кадровой политики предприятия, организации. Система управления персоналом состоит из функций, принципов и методов, которые находятся во взаимодействии.

В ходе исследования были достигнуты следующие задачи:

Было изучено содержание понятия, мотивация персонала: дано общее определение мотивации, определены ее функции и цели, была рассмотрена мотивация как процесс и рассмотрены виды мотивации.

Также было определено, что с внутрикорпоративным PR непосредственно связана нематериальная сторона мотивации персонала.

Были рассмотрены инструменты нематериальной мотивации.

Было изучено влияние демотивации на персонал и рассмотрены способы ликвидации демотивационных факторов.

Была проанализирована деятельность внутреннего PR, ее особенности и структура.

Были рассмотрены основные и современные инструменты PR для повышения мотивацию персонала.

Были исследованы особенности трудовых мотивов сотрудников кафе «Бакенбарды». Были проведены опросы и изучены основные мотивирующие стимулы персонала организации.

Было выявлено влияние внутреннего PR на мотивацию персонала организации, была создана система мотивационного воздействия инструментов внутреннего PR на персонал организации.

Была применена созданная систему повышения мотивации на персонале кафе «Бакенбарды».

После внедрения системы была проведена оценка эффективности применённой системы мотивации.

По результатам проведенной работы были достигнуты следующие улучшения:

• укрепился командный дух персонала;
• сотрудники стали работать быстрее и качественнее;
• разрешились разногласия внутри персонала;
• руководство стало прислушиваться к мнению и идеям своих сотрудников (улучшилась обратная связь);
• повысилась мотивация персонала кафе «Бакенбарды»;
• улучшились условия труда.

Список использованных источников

1. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018)//"Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
2. Буркова Т.А., Перелыгина А.А. Выявление мотивации персонала к труду // Сборники конференций НИЦ Социосфера, 2016. № 61. С. 122-123.
3. Базавлуцкая Л.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом// Сборник научных трудов по материалам I региональной научно-практической конференции «Проблемы экономики, управления и права современной России», 2016. С. 87-92.
4. Бывалина Д.С. Проблема мотивации поколения Y: как привлечь и удержать молодых работников // Альманах современной науки и образования, 2014. № 12 (90). С. 35-37.
5. Великдань С.В., Буланкина Н.Н. Материальное стимулирование, как составляющая мотивации труда//Экономика и предпринимательство. 2018. № 9 (98). С. 296-299.
6. Видзяйло А.В. Мотивация персонала и использование форм материального стимулирования на предприятии// Сборник трудов XII международной научно-практической конференции «Устойчивое развитие экономики: состояние, проблемы, перспективы» / Ответственный редактор К.К. Шебеко, 2018. С. 237-239.
7. Восканян Р.А., Новикова И.Е., Шугаева О.В. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятии // Сборник научных статей 6-ой Международной научно-практической конференции «Управление социально - экономическим развитием регионов: проблемы и пути их решения», 2016. С. 35-38.
8. Гвоздик В.В. Роль современных персонал-технологий в управлении мотивацией персоналом организации// Сборник материалов II научно-техническая конференция студентов московского технологического университета (МИРЭА), подсекция «Современные исследования проблем управления персоналом», 2017. С. 36-43.
9. Горохова А.Е., Мартиросян М.Р., Зотов А.Н. Развитие системы материальной мотивации работников компании//Экономика и предпринимательство. 2018. № 9 (98). С. 1156-1159.
10. Грачева О.Е. Мотивация как основа управления персоналом// Сборник материалы международной научно-практической конференции обучающихся «Молодежь в науке и творчестве», в 2 частях. - Гжельский государственный университет, 2016. С. 69-72.
11. Губанова Т.А. Материальная мотивация трудовой деятельности персонала// Сборник научных статей 2-й Всероссийской научной конференции перспективных разработок молодых ученых «Молодежь и наука: шаг к успеху», в 3 томах, 2018. С. 55-59.
12. Демененко И.А., Фалько А.И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом//NovaInfo.Ru. 2016. Т. 3. № 56. С. 440-445.
13. Дроздова А.В. Мотивация как определяющий фактор управления персоналом организации// Сборник научных трудов научно-практической конференции для студентов и молодых ученых «Молодая наука», 2016. С. 50.
14. Елисеева В.В. Мотивация персонала в трудовой деятельности // Научный журнал, 2016. № 1 (2). С. 57-58.
15. Жашаева М.Т., Карданова З.М. Особенности управления персоналом в индустрии питания // Евразийский союз ученых. 2015. № 10-5 (19). С. 57-59.
16. Жохова М.В., Шарафутдинова Р.Р., Хачин С.В. Формирование и развитие системы мотивации труда // Научный альманах. 2016. № 3-1 (17). С. 113-116.
17. Каблахов Р.И., Павлова Ю.Д. Мотивация в системе управления персоналом// Сборник научных трудов «Современные проблемы экономики и менеджмента: поиск решений» - Москва, 2016. С. 117-125.
18. Казакова М.И., Красильникова З.С. Прикладной аспект теории поколений в мотивации молодых сотрудников // APRIORI. Серия: Гуманитарные науки, 2016. № 3. С. 23.
19. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник / М.: Инфра- М, 2014. 445 с.
20. Кобозева Е.М., Кравченко Д.Б. Актуальные вопросы развития современного обществ / Сборник научных статей VI Международной научно - практической конференции, 2016. С. 144-147.
21. Костенко Т.Ю. Материальные и нематериальные средства и методы мотивации трудового персонала// Сборник материалов хii Международная научно-практическая конференции «Наука и общество: проблемы современных исследований», в 2 частях. /Под ред. А Э. Еремеева, 2018. С. 49-53.
22. Кочербаева А.А., Собко В.В. Процесс и основные технологии мотивации и стимулирования труда персонала // Сборник «Новая реальность: экономика, менеджмент, социальные коммуникации». ФГБОУ ВО «НГПУ», 2018. С. 150-155.
23. Марченко Е.Ю., Лымарева О.А. Принципы разработки системы мотивации персонала в условиях современного бизнеса// Сборник материалов международного конкурса научных публикаций молодежи «Творчество молодых ученых и студентов в области экономических наук». Краснодар, 2018. С. 147-152.
24. Морозова Н.Д., Стебляк В.В. Мотивация к труду представителей разных поколений // Сборник научных статей «Молодёжь третьего тысячелетия», 2016. С. 420-421.
25. Никишина А.Л., Соболева Ю.М. К вопросу об инновационных методах материальной мотивации// Карельский научный журнал. 2018. Т. 7. № 2 (23). С. 105-108.
26. Осадчая Е.В., Сычанина С.Н. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности управления персоналом // Сборник материалов V международной научно-практической конференции «Экономика и управление: актуальные вопросы теории и практики», в 2-х томах, 2016. С. 24-28.
27. Попов Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес­процессам и показателям / Е.Попов, Р.Ческидов // Проблемы теории и практики управления, 2014. - № 3. - С.78-85.
28. Разумкина А.А. Мотивация как инструмент эффективного управления персоналом организации//Экономика и социум. 2016. № 10 (29). С. 869-871.
29. Селезнева И.П., Селезнева А.А. Аудит трудовых ресурсов как один из важнейших инструментов оценки системы мотивации персонала // Вестник Ижевской государственной сельскохозяйственной академии, 2015. - № 2 (43). - С. 57-64.
30. Тарасова К.И., Асатурова Ю.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Сборник материалы научной конференции с международным участием «Неделя науки». - Санкт-Петербургский политехнический университет им.Петра Великого, 2016. С. 167-170.
31. Трошина А.С. Материальная мотивация персонала в современном мире // Сборник статей Международной научно-практической конференции «Новый путь Российской экономики: импортозамещение, инновационность, экономическая безопасность». 2018. С. 107-109.
32. Хизриева С.К., Джамалудинова М.Ю. Управление мотивацией к труду работников организаций // Евразийский союз ученых, 2016. № 4 (25). С. 134-138.

1. Губанова Т.А. Материальная мотивация трудовой деятельности персонала// Сборник научных статей 2-й Всероссийской научной конференции перспективных разработок молодых ученых «Молодежь и наука: шаг к успеху», в 3 томах, 2018. С. 58 ↑

2. Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: учеб. пособие. - СПб.: ООО «Книжный Дом», 2014. С. 108 ↑

3. Морозова Н.Д., Стебляк В.В. Мотивация к труду представителей разных поколений // Сборник научных статей «Молодёжь третьего тысячелетия», 2016. С. 420 ↑

4. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник / М.: Инфра- М, 2014. С. 208 ↑

5. Разумкина А.А. Мотивация как инструмент эффективного управления персоналом организации//Экономика и социум. 2016. № 10 (29). С. 869 ↑

6. Дроздова А.В. Мотивация как определяющий фактор управления персоналом организации// Сборник научных трудов научно-практической конференции для студентов и молодых ученых «Молодая наука», 2016. С. 50 ↑

7. Казакова М.И., Красильникова З.С. Прикладной аспект теории поколений в мотивации молодых сотрудников // APRIORI. Серия: Гуманитарные науки, 2016. № 3. С. 23. ↑

8. Жохова М.В., Шарафутдинова Р.Р., Хачин С.В. Формирование и развитие системы мотивации труда // Научный альманах. 2016. № 3-1 (17). С. 114 ↑

9. Базавлуцкая Л.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом// Сборник научных трудов по материалам I региональной научно-практической конференции «Проблемы экономики, управления и права современной России», 2016. С. 91 ↑

10. Каблахов Р.И., Павлова Ю.Д. Мотивация в системе управления персоналом// Сборник научных трудов «Современные проблемы экономики и менеджмента: поиск решений» - Москва, 2016. С. 123 ↑

11. Тарасова К.И., Асатурова Ю.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Сборник материалы научной конференции с международным участием «Неделя науки». - Санкт-Петербургский политехнический университет им.Петра Великого, 2016. С. 169 ↑

12. Осадчая Е.В., Сычанина С.Н. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности управления персоналом // Сборник материалов V международной научно-практической конференции «Экономика и управление: актуальные вопросы теории и практики», в 2-х томах, 2016. С. 27 ↑

13. Демененко И.А., Фалько А.И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом//NovaInfo.Ru. 2016. Т. 3. № 56. С. 443 ↑

14. Гвоздик В.В. Роль современных персонал-технологий в управлении мотивацией персоналом организации// Сборник материалов II научно-техническая конференция студентов московского технологического университета (МИРЭА), подсекция «Современные исследования проблем управления персоналом», 2017. С. 43 ↑