Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы подсистемы мотивации сотрудников)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одним из основных фактором успешности деятельности современных российских организаций является наличие человеческих ресурсов, которые профессионально решают задачи обусловленные целями деятельности. Современные российские организации стали сложной системой, успех которой в большой степени обусловлен развитием персонала, так как определяющим элементом любой деятельности современной компании являются кадры.

Особенность современного подхода к изучению мотивации персонала состоит в том, что в активную экономическую жизнь вошло поколение с абсолютно рыночной мотивацией, с выработанным стандартом потребления, готовое напряженно трудиться, но за «приличные» деньги. Оно твердо знает, чего хочет и как этого добиться.

Центральная составляющая в современных технологиях управления персоналом - вопросы его развития и совершенствования систем стимулирования. Персонал - ведущий актив организации. Реальный процесс мотивации и стимулирования в зависимости от своего состояния может сохранять, увеличивать или превращать этот актив в пассив. Руководители - прямые участники данного процесса - по-разному понимают мотивы и стимулы, мотивацию и стимулирование.

Таким образом, вопросы совершенствования методов мотивации персонала, являются актуальными и значимыми на современном этапе развития РФ.

Вопросы совершенствования системы мотивации рассматривались такими авторами как: В.В. Авдеев, М.И. Бухалков, П. Гаудж, Деленян А.А., Московский А.И. Никифоров А., Чаннов С.Е., Пресняков М.В., Эрфурт К.А. и другие.

Объект работы: методы мотивация персонала.

Предмет работы: совершенствование методов мотивации в ООО «Стоик».

Цель работы: оргпроектирование подсистемы методов мотивации в СУПе ООО «Стоик».

Задачи работы:

  • Раскрыть сущность и понятие мотивации, структуру мотивации персонала в современных российских организациях.
  • Рассмотреть основные теории мотивации персонала.
  • Охарактеризовать ООО «Стоик».
  • Проанализировать особенности системы мотивации сотрудников ООО «Стоик».
  • Разработать пути совершенствования мотивации работников ООО «Стоик».

В исследовании применялись следующие методы: анализ проблемы и предмета исследования, системный и сравнительный анализ, целостный подход к исследованию системы управления персоналом, изучение источников.

Исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения. В первой главе рассматриваются современные подходов к особенностям мотивации работников, во второй главе анализируются особенности системы мотивации труда в ООО «Стоик». В третьей разработаны предложения по повышению мотивации работников ООО «Стоик». В заключении обобщены результаты исследования.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОДСИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ

1.1. Теоретические основы подсистемы мотивации сотрудников

Современный менеджмент исходит из того, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах. В психологии мотив - это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его. Это определение мотива отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе, и, как правило, скрытым, а не лежащим на поверхности.[1]

Мотивация как мотивационный менеджмент - система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы. Мотивирование - это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.

Знание теорий трудовой мотивации для руководителей является ключевой компетентностью для применения в практике управления персоналом. Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выделяют следующие группы теорий мотивации:

  1. содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);
  2. процессуальные теории (Врум и др.);
  3. теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи) (см. приложение 1).

Существуют два основных подхода к изучению мотивации деятельности.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны мотивации. Входящие в него теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами их проведения, а следовательно, и их деятельности.

Для рассмотрения механизмов мотивации к трудовой деятельности, важно описать основные модели содержательного и процессуального характера, для реализации которых на практике и нужны специальные механизмы. К сторонникам такого подхода можно отнести американских ученых Абрахама Маслоу, Дугласа Мак_Грегора, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда.

Связь между потребностью в успехе и производительностью труда позволяет делать вполне достоверные прогнозы:

  • Во-первых, люди с высокой потребностью в успехе предпочитают рабочие ситуации, характеризующиеся личной ответственностью, наличием обратной связи и умеренной степенью риска. Именно такие условия труда мотивируют таких людей наилучшим образом. Например, исследования показали, что люди, испытывающие значительную потребность в успехе, демонстрируют высокую эффективность, занимаясь предпринимательской деятельностью – ведением собственного бизнеса, управлением автономным и «самодостаточным» подразделением в составе крупной организации или сбытом.
  • Во-вторых, исследования показывают, что высокая потребность человека в успехе вовсе не говорит о том, что этот человек будет хорошим руководителем (особенно в крупной организации). Продавцы, испытывающие высокую потребность в успехе, могут и не стать хорошими менеджерами по сбыту, а хороший руководитель в крупной организации необязательно должен испытывать высокую потребность в успехе.
  • В-третьих, потребность в причастности и потребность во власти, как правило, тесно связаны с успехом в управленческой сфере. Самые лучшие и успешные менеджеры испытывают высокую потребность во власти и в то же время не испытывают большой потребности в причастности. Наконец, последнее: работников можно научить стимулировать у себя высокую потребность в успехе. Если какой-то конкретный вид деятельности требует, чтобы его исполнитель испытывает высокую потребность в успехе, руководство может, как подыскать подходящего работника на стороне, так и воспитать собственного кандидата.

Менеджеру следует так организовать процесс деятельности, чтобы удовлетворять превалирующие (профессиональные и личностные) потребности каждого работника с учетом их индивидуальных предпочтений и ментальности (от лат. mentalis – умственный относящийся к разуму) – склад ума, умственный настрой, образ, способ мышления личности и присущая ей духовность.

При стиле уважительного отношения к людям более возможна их полная самореализация, проявление себя в разных амплуа (ролях, вида деятельности) и собственный рост. Необходимо задействовать этот человеческий фактор помочь человеку в его совершенствовании, так как потребность быть личностью, что-то значить для других – социогенная потребность человека.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Все содержательные теории мотивации говорят о том, что человека мотивируют его внутренние потребности, а значит, менеджеру необходимо научиться их понимать правильно. Вместе с тем большинство описанных выше теорий сегодня обнаруживают свою несостоятельность. Подтвержденными на практике сегодня являются другие, более современные теории, они достоверны и практически более целесообразны.

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают содержание человеческих потребностей и их влияние на поведение, процессуальные теории рассматривают потребности как один из элементов поведенческого процесса, связанного с конкретной ситуацией. Здесь говорится о распределении усилий личности и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К другим элементам относятся способности человека, ролевые ожидания, индивидуальные особенности.

Самые известные процессуальные теории:

  1. теория постановки целей Э. Локке;
  2. теория справедливости (равенства) С. Адамса;
  3. теория ожиданий В. Врума и др.

Чем более квалифицированным является труд, тем в меньшей степени он поддается регламентации и внешним методам стимулирования. Следовательно, система мотивации и вознаграждения должна усиливать внутреннюю заинтересованность работников в трудовом процессе и поощрять развитие их личностного и квалификационного потенциала.

Таким образом, многие из теорий, мотивации достаточно надежны для их использования при мотивации трудовой деятельности персонала и в то же время каждая из них недостаточно совершенна.

Современные менеджеры, возглавляющие бизнес-структуры и учреждения социальной сферы, желающие повысить мотивацию своих подчиненных, должны:

  1. учитывать различия между отдельными людьми; предлагать людям наиболее подходящую для них работу;
  2. ставить перед работниками конкретные цели; добиваться, чтобы эти цели воспринимались работниками как реально достижимые;
  3. создавать рабочие места, которые обеспечивали бы широкое разнообразие навыков, высокую степень целостности и значимости задачи, а также высокую степень автономности и обратную связь;
  4. придерживаться индивидуального подхода при вознаграждении работников;
  5. согласовывать вознаграждение с производственными показателями работника;
  6. контролировать соблюдение принципов справедливости, не следует слишком активировать менее способных исполнителей;
  7. не следует слишком активировать исполнителей, решающих трудную задачу; для каждого исполнителя следует определить уровень оптимальной активации и избегать выхода за этот уровень;
  8. развивать стратегии сотрудничества внутри групп с участием руководителей; правильная мотивация работников со стороны руководителей влечет за собой адаптацию работника с организацией, что является залогом успешной деятельности последней;
  9. в практических целях руководители всех уровней управления должны иметь представление о возможных путях мотивирования своих подчиненных, а также самих себя.

Осуществлять функции мотивации персонала в трудовой деятельности, несмотря на сложность, можно в таких направлениях:

  1. работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);
  2. разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;
  3. создание условий привлекательности, интереса к труду, эстетичности трудового места и трудовых операций;
  4. гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей личностного роста и обучения;
  5. управление смыслом деятельности, демонстрация значимости выполняемой работы.

Следовательно, обобщая материалы данного параграфа можно констатировать, что в современном менеджменте можно выделить такие методы мотивации как: внешние и внутренние; принудительные, ценностные и инструментальные; материальные и нематериальные; организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические (см. приложение 2). Применение методов мотивации приводит к совершенствованию системы организации труда и управления; улучшению координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными — все это способствует повышению эффективности, производительности труда.

1.2. Развития подсистемы мотивации сотрудников в отечественной практике

Условно можно выделись три этапа в изменениях мотивации труда российских работников с конца 1980-х годов по настоящее время:

Этап кризисной мотивации труда, основными проявлениями которого стали массовая потеря интереса к работе и отчуждение работников от процессов трудовой деятельности па предприятиях при одновременном уповании на рыночные факторы. Этот этап охватил период с конца 1980-х примерно до 1993 г. Основу кризиса трудовой мотивации составила существовавшая в то время оплата груда и господствовавшие в ней принципы уравнительности. Исследователями отмечалось, что различия в трудовых доходах абсолютного большинства рабочих качественно несущественны, а преобладающим типом трудовой мотивации является принцип «халявы» (гарантированный доход ценой минимума труда).[2]

Даже передовые для того времени методы в организации и оплате труда (бригадные подряды) при достижении определенного оптимума в уровне заработка приводили, по данным исследований, к сознательному ограничению выработки, затормаживанию роста в производительности труда.

Но и те немногие формы в оплате труда, позволявшие как-то стимулировать работника к более производительному труду, модифицировались под влиянием реально складывающихся отношений руководства-подчинения. На основе анализа эмпирических данных подчеркивалось, что реально существующая оплата труда построена таким образом, что размер заработка значимо связан лишь с одним параметром трудового поведения работника - его исполнительностью. Чем более лоялен работник к руководству (безотносительно к продуктивности его труда, инициативности и способности к инновациям), тем, как правило, лучше оплачивается его деятельность. Эти факты позволяли ученым говорить о сформировавшемся, устойчивом и широко распространенном люмпенизированном типе личности работника, отчужденного от собственного труда. Типичные черты поведения и сознания такого работника были:

  1. невысокая квалификация и отсутствие нацеленности на ее повышение;
  2. низкая ответственность и ярко выраженное стремление уклониться от любого дела, требующего личной ответственности;
  3. отсутствие инициативы и негативное отношение к активности других;
  4. устремленность на минимизацию своих трудовых усилий;
  5. чрезвычайная зависимость от руководителя и признание таковой как должного;
  6. ориентация на уравнительность и согласие па низкий заработок.

Общая численность люмпенизированных слоев среди работников промышленности составляла к концу 1980-х годов 50 - 60%. [3]

Однако начальный период вхождения в рыночные реформы показал, что подчеркиваемый исследователями факт люмпенизации и прогнозируемая па его основе тенденция возможного поведения работников: выбивание зарплаты, ресурсов - оказались необоснованными. Многие рабочие не только не боялись новых реформ, но и верили, что выиграют от рыночных преобразований. Характерно, что наиболее оптимистичными в отношении к будущим реформам были неквалифицированные рабочие.

Для этапа адаптивной гибкости в мотивации труда основными проявлениями стали ориентация на занятость на новых частных предприятиях, на вторичную занятость среди более мобильных, молодых и квалифицированных кадров и ориентация большинства из них на неформальные, патерналистские отношения с руководством во внутрипроизводственных делах предприятия. Началом этого этапа можно считать 1994 г., когда в основном закончились процессы приватизации предприятий, и вместе с этим исчезли надежды па снижение отчуждения труда за счет участия персонала и собственности предприятия. В исследованиях влияния изменений в отношениях собственности на положение рабочих утверждается, что приватизация предприятий привела к обратному: не снижению отчужденности труда, а потере всяких иллюзий на то, чтобы стать собственником. Работники были поставлены перед очевидной необходимостью обрести свой подлинный статус наемных работников.[4]

Завершение этого этапа произошло примерно к 2000 г., когда стало возможным говорить не только об адаптации на уровне выживания, но и о некоторой достигнутой стабильности, достижении относительного материального благополучия. Основными составляющими социальной адаптации рабочих стали занятость на успешных частных предприятиях в качестве «чисто» наемных работников, изменения в отношении к труду, принявшем по существу инструментальный характер. включенность во вторичную занятость, работа на земельных участках.

Анализ изменений в мотивации труда за 1990-е годы приводит к выводу, что значимого усиления трудовой мотивации рабочих не произошло. Устойчивую мотивационную структуру приобрели ориентации рабочих, основанные на патерналистских ожиданиях. Удельный вес работников с такой мотивацией не только не снизился, но даже несколько увеличился. К числу основных тенденций в мотивации труда рабочих относят: гипертрофированный рост мотива заработка, а также появление и устойчивое закрепление на втором месте нового мотива – «гарантии занятости». Однако из-за невозможности реального «насыщения» мотивы заработка и материального благополучия при их постоянной артикуляции посредством различных каналов коммуникации стали в настоящее время для большинства такими же понятиями, как самоценность труда и интересная работа в советский период.

Современный этап в развитии мотивации труда (с 2001 г.) можно условно назвать этапом перехода от адаптационной модели мотивации к моделям интенсификации на основе повышения значимости высококвалифицированного труда, больших возможностей для формирования продуктивных партнерских отношений рабочих с руководством и администрацией предприятий. Мотивация интенсивного высокопроизводительного труда в реальности еще не сложилась, по поиск ее предпосылок, действенных и эффективных как для рабочего, так и для предприятия актуален и в свете современной ситуации в экономике РФ.[5]

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы мотивации. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

Особое место занимают нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования. К нематериальным стимулам можно отнести:

  • вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;
  • вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.
  • свободный или гибкий график работы, дополнительные выходные дни, похвалу руководителя, благоприятную атмосферу в рабочем коллективе, возможность продвижения по службе, лояльное отношение руководства к стилю одежды, возможность открыто говорить с руководителем о своих трудностях и достижениях.

Используя нематериальные методы мотивации, компания стремится продемонстрировать лояльность по отношению к персоналу и обеспечить сотрудникам комфортные условия работы. Нематериальная мотивация призвана обеспечить стабильность в компании, в первую очередь снижение текучести кадров и укрепление корпоративного духа. Гибкий график работы или перспектива продвижения по службе зачастую могут компенсировать невысокую зарплату, а благоприятная атмосфера в коллективе - отсутствие корпоративных мероприятий. Но, даже если компания крупная и имеет возможность щедро поощрять своих сотрудников путем различных премий и бонусов, зачастую и этого бывает недостаточно. В жизни можно встретить очень много примеров, когда люди уходят с высокооплачиваемых постов в связи с потерей интереса к работе или отсутствием перспективы продвижения по службе. И в то же время личная похвала руководителя может быть гораздо более приятным и сильным стимулом для сотрудника, нежели очередная премия. [6]

Таким образом, цели нематериальной мотивации носят, прежде всего, стратегический характер, они направлены на долгосрочную перспективу, а не одномоментное поощрение отдельного достижения отдельно взятого сотрудника. Поэтому, сравнивая материальное и нематериальное стимулирование труда, нельзя сделать однозначный выбор в пользу того или иного подхода.

Современный этап в развитии мотивации труда можно условно назвать этапом перехода от адаптационной модели мотивации к моделям интенсификации на основе повышения значимости высококвалифицированного труда, больших возможностей для формирования продуктивных партнерских отношений рабочих с руководством и администрацией предприятий. Мотивация интенсивного высокопроизводительного труда в реальности еще не сложилась, по поиск ее предпосылок, действенных и эффективных как для рабочего, так и для предприятия актуален и в свете современной ситуации в экономике РФ.

Рассмотрим теперь особенности материального мотивирования персонала. Материальное мотивирование можно разделить на монетарное и немонетарное. По мнению целого ряда авторов, что к монетарным стимулам относятся только выплаты персоналу денежных компенсаций, а все остальные стимулы являются немонетарными. Сторонники другой позиции полагают, что материальными стимулами следует считать все затраты компании на работника, все блага, получаемые им от предприятия и составляющие его общий доход, т. е. компенсационный пакет. Структура материального стимулирования представлена на рисунке 1.1

Рисунок 1.1. - Структура материальных мотиваторов[7]

Как видно из рисунке 1.2. система материального стимулирования состоит из оклада, компенсаций согласно ТК РФ, премиальной системы и других форм (например система бонусов)

Рисунок 1.2. - Соотношение системы премирования рабочих, руководителей и специалистов[8]

Системы премирования включают следующие типы: система индивидуального премирования, система коллективного премирования, система премирования исходя из выручки организации, система премирования исходя из дохода организации, система премирования исходя из прибыли организации Основной задачей специального системы премирования рабочих, руководителей и специалистов является дополнение стимулирование за текущие результаты деятельности помимо зарплаты в качестве оплаты трудового вклада работников.

Таблица 1.1. - Среднемесячная величина премиальной части (руб. в месяц)[9]

Сфера деятельности

Компенсация труда

Заработная плата

Торговля

19 592

17 348

Высокие технологии

29 049

27 917

Производство

25 026

23 382

Услуги

18 613

16 241

Рисунок 1.3. - Динамика доли вознаграждений в общей оплате[10]

Рисунок 1.4. - Структура доли вознаграждений в общей оплате по отраслям[11]

Рисунок 1.5. Основные типы не премиальных вознаграждений[12]

В настоящее время коренным образом изменились условия для использования на предприятиях форм единовременных систем вознаграждения (см. рисунок 1.6).

Рисунок 1.6 - Структура по категориям сотрудников[13]

Применяются в дополнение к стажу другие критерии дифференциации: значимость сферы зоны ответственности для предприятия (работникам ключевых профессий, топ-менеджеров), или при тяжелых условиях деятельности (на работе с более тяжелыми и вредными условиями применяется повышенные размеров годового вознаграждения), выделение некоторых профессий.

Сейчас часто встречается коэффициентная форма расчета параметров вознаграждений по времени работы в фирме, стажу. Параметральная шкала премиальной системы позволяет не устанавливать заранее размер средств на их выполнение, а так же не производить нормирование средств, а сразу показывает такой размер средств, который обеспечивается ситуацией в организации в конце года. Многие менеджеры признают, что производственное (корпоративное соревнование) как форма активного участия работников в процессе производства и в хозяйственной деятельности предприятия является эффективным. Вновь применяются конкурсы на звание «Лучший по ......» и другие виды конкурсной оценки участников («Лучшее ...», «Служба примера качества работы» и т.п.). С возрождением производственного соревнования возникает и единовременное поощрение его победителей. В связи с этим целесообразно иметь в виду некоторые оправдавшие себя на практике принципы проведения такого соревнования и поощрения его победителей.[14]

Следовательно, обобщая материалы данного параграфа можно констатировать, что в развитие систем мотивации в отечественной практике управления прошло три этапа. На современном этапе развития преобладает смешанный подход к мотивации персонала. Примером такого подходы является – когда при оценке работы сотрудников, напротив каждой фамилии имеется три колонки: в первой проставляется бонус в процентах от финансового результата компании, во второй вклад сотрудника оценивает начальник отдела, а в третьей вклад отдела оценивает генеральный директор. Такая система позволяет установить зависимость зарплаты всех сотрудников от финансовых результатов компании, но вместе с тем присутствует и индивидуальный подход.

В современном менеджменте можно выделить такие методы мотивации как: внешние и внутренние; принудительные, ценностные и инструментальные; материальные и нематериальные; организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические.

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы мотивации. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры. Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ ПОДСИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ В ООО «СТОИК»

2.1. Характеристика деятельности ООО «Стоик»

С момента создания в 2001 г., на протяжении всего периода деятельности основным направлением деятельности ООО «Стоик» - деревообработка, а именно производство мягкой и корпусной мебели высокого качества. Производство ООО «Стоик» обеспечивает возможность широкого ассортимента корпусной и мягкой мебели, которая заслужено пользуется успехом на рынке.

Основные ассортиментные позиции продукции мебельной фабрики:

Мягкая мебель:

1. Диваны

2. Кровати

3. Кресла

4. Пуфы

Корпусная мебель:

1. Стенки

2. Шкафы

3. Столы

4. Комоды

Рисунок 2.1. - Структура выпуска мебели ООО «Стоик» по основным ассортиментным группам

Чутко реагируя на изменения в покупательском спросе ООО «Стоик» постоянно оптимизируем существующий ассортимент. Наиболее популярные позиции всегда имеются в наличие на складе. Склад отвечает современным требованиям, логистика поставок хорошо продумана и максимально защищена от форс-мажорных ситуаций.


Рисунок 2.2 - Структура потребительского спроса на рынке мебели для дома

Поставка производимой продукции осуществляется двум основным получателям ОАО «Альбедо» и ООО ТЦ «Барокко».

Рынок деятельности ООО «Стоик» после спада кризисного года находится сейчас на подъеме.

Рисунок 2.3. Структура производителей на рынке мебели

Задача стратегического развития заключается для ООО «Стоик» в становлениилидером средидеревообрабатывающих компаний региона в сфере мебельного производства. Данная задача решается с помощью постоянного освоения новых рынков, оптимизации ассортиментной линейки продукции ООО «Стоик», обеспечения имиджа ООО «Стоик» как надежного контрагента.

Принципы стратегии компании:

  1. повышение оптимальности деятельностиво всех звеньях производственной цепочки ООО «Стоик» начиная от этапа закупки фурнитуры и материалов и заканчивая сбытом мебели;
  2. оптимизация ассортиментной линейкив соответствии с новыми рынками при помощи проектов, реализующих возможность создание мебельной продукции с высокой добавленной стоимостью;
  3. оптимизациикорпоративного управления ООО «Стоик»;
  4. реализации персональной ответственности менеджмента ООО «Стоик»за результаты принятых управленческих решений.

Основные показатели деятельности предприятия приведены в таблице 1.

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности ООО «Стоик»

Показатели

Ед. изм.

Годы

Изменения

2017 г.

2018 г.

Абсолютные

(+) больше,

(–) меньше

Относительные

%

1. Произведено продукции за год

тыс. р.

83450

90410

(+)6960

8,34

2. Остатки готовой продукции на складе:

на начало года

тыс. р.

450

500

(+)50

11,11

на конец года

тыс. р.

310

340

(+)30

9,67

3. Общая сумма отгруженной продукции

тыс. р.

83590

90570

(+)6980

8,35

4. Продукция, отгруженная, оптовым покупателям со скидкой:

а) торговому дому А ( ОАО «Альбедо») скидки за количество закупаемого товара

тыс. р.

%

15107

1720

7

(+)210

0

13,91

0

б) торговому дому Б (ООО ТЦ «Барокко») скидка за уплату наличными

тыс. р.

%

1310

5

1450

5

(+)140

0

10,68

0

5. Скидки и возмещения с товаров, реализованных покупателям

тыс. р.

100

120

(+)20

20

6. Себестоимость реализованной продукции

тыс. р.

48400

52300

(+)3900

8,05

7. Количество клиентов, сделавших заказ на продукцию предприятия

ед.

10

15

(+)5

50

8. Стоимость полученных заказов

тыс. р.

1896

2870

(+)974

51,37

9. Стоимость имеющихся заказов

тыс. р.

540

720

(+)180

33,33

10. Количество торговых точек и посредников, получающих продукцию предприятия

ед.

25

30

(+)5

20

11. Рекламации

тыс. р.

15

20

(+)5

33,33

12. Затраты на рекламу

тыс. р.

180

210

(+)30

16,67

13. Количество сотрудников предприятия, занятых маркетинговой и сбытовой работой

чел.

8

9

(+)1

12,5

14. Расходы по продажам, общие и административные

тыс. р.

4890

5120

(+)230

4,70

15. Прибыль по дивидендам.

тыс. р.

80

90

(+)10

12,5

16. Расходы по процентам

тыс. р.

196

250

(+)54

27,55

17. Количество магазинов сбытовой сети

ед.

15

20

(+)5

33,33

Таким образом, предприятие является эффективным и динамично развивающимся.

ООО «Стоик» видит свою миссию в максимальноэффективном и качественномвыпуске мебели для покупателей в магазинах, частных компаний, государственных учреждений, приобретающих продукцию для повседневной жизни и комфортной работы.

2.2. Описание системы управления ООО «Стоик»

Структура управления и организационные схемы аппаратов управления структурных подразделений ООО «Стоик» построена по линейно-функциональному типу, обеспечивающему четкую вертикальную интеграцию и централизацию принятия ключевых решений(см. рис. 2.4).

Собрание учредителей ООО «СТОИК»

Генеральный директор

Отдел сбыта

Планово-экономический отдел

Юридический

отдел

Общий отдел

- секретарь

- инженер

- инженер-программист

Отдел кадров

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Начальник ПТО

Производственно-технический отдел

Отдел маркетинга

Начальник цеха 3

Начальник цеха 2

Начальник цеха 1

Производственные рабочие

Рисунок 2.4. - Организационная структура управления ООО «Стоик»

Структура имеет вертикальные связи (связи подчинения), а также горизонтальные связи, которые носят согласовательный характер и регламентированы в Правилах внутреннего трудового распорядка.

Структура управления имеет:

Три органа управления:

  1. Общее собрание участников;
  2. Генеральный директор;
  3. Руководители структурных подразделений.

Три уровня организационной структуры:

  1. уровень собрания участников;
  2. уровень Генерального директора;
  3. уровень структурных подразделений.

2.3. Анализ персонала ООО «Стоик»

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, и как следствие – объем реализуемой продукции, прибыль и ряд других экономических показателей. Численность персонала на предприятии ООО «Стоик» в исследуемый период составила 208 человек при плане 232 человека (табл. 2.2). Отметим, что в управлении ООО «Стоик» участвует 28 человек, что составляет 13,5% от общего состава персонала.

Таблица 2.2 - Обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия

Персонал

Фактическая численность (чел.)

Плановая численность (чел.)

Процент обеспеченности

Основной производственный персонал

118

135

87,41

Цеховой персонал

47

47

100

Персонал служб сбыта

15

18

83,33

Управленческий персонал

28

32

87,5

Всего

208

232

89,66

Обеспеченность предприятия персоналом составляет 89,66%, что вполне приемлемо для эффективной работы. В то же время статистика показывает, что на предприятии высок уровень текучести молодых специалистов, в то время как руководящий состав практически не меняется.

В процессе анализа кадрового потенциала ООО «Стоик» изучают изменения в составе работников по возрасту, стажу работы, образованию (табл. 2.3).

Таблица 2.3. - Показатели качественного состава кадров ООО «Стоик»

Показатель

Численность работников 2017 год

Численность работников 2018 год

Удельный вес, %

2017 год

Удельный вес, %

2018 год

По возрасту, лет

до 20

20-30

30-40

40-50

50-60

11

38

44

87

46

16

34

45

83

30

4,87

16,81

19,47

38,5

20,35

7,69

16,35

21,63

39,9

14,42

По образованию

среднее

среднее специальное

незакончен. высшее

высшее

21

101

6

98

15

89

4

100

9,29

44,69

2,65

43,36

7,21

42,79

1,92

48,08

По трудовому стажу, лет

до 1

1 - 5

5 - 10

свыше 10

17

66

117

26

22

57

108

21

7,52

29,2

51,77

11,5

10,57

27,4

51,92

10,1

Итого

226

208

100

100

Проведенный анализ показывает, что большинству работников ООО «Стоик» от 40 до 50 лет (38,5% и 39,,9% соответственно, в 2017 и 2018 гг.). В 2017 году удельный вес работников от 50 до 60 лет составил 20,35%, но в 2018 году их количество снизилось на 5,93%, в связи с выходом некоторых работников на пенсию. Количество сотрудников от 20 до 30 лет уменьшилось на 0,04%, но увеличилось число работников от 30 до 40 лет – на 2,16%.

Основная часть сотрудников предприятия имеет среднее специальное образование, в том числе, и по профилю деятельности ООО «Стоик». В 2018 году на 4,72% увеличилось количество специалистов, имеющих высшее образование. Количество работников ООО «Стоик», имеющих только среднее образование и незаконченное высшее образование, уменьшилось – на 2,08% и 0,73% соответственно.

Весьма незначительно увеличился удельный вес работников, имеющий трудовой стаж от пяти до десяти лет (на 0,15%), что является определенным показателем стабильности кадров среднего и старшего возраста, которые уже достаточно долго работают на ООО «Стоик». Доля сотрудников, проработавших на предприятии свыше 10 лет, снизилась на 1,4% в связи с выходом на пенсию некоторых работников. Также снизилась доля сотрудников, проработавших от одного до пяти лет, но в то же время на 3,05% увеличилось количество работников, проработавших до одного года.

Среди уволившихся, в основном, преобладает категория людей среднего возраста, которая является сформировавшимися специалистами и достаточно мобильна, поэтому ищет работу, в большей степени удовлетворяющей их потребностям.

Таблица 2.4. -Анализ причин увольнения сотрудников ООО «Стоик» в 2018 г.

Причина

Кол-во сотрудников, указавших причину

Удельный вес, %

Выход на пенсию

12

25,53

Размер зарплаты

11

23,4

Семейные обстоятельства

9

19,15

Отсутствие перспектив роста

10

21,28

Другое

4

8,51

Неудовлетворенность результатами труда

0

0

Климат в коллективе

1

2,13

Итого

47

100

Рисунок 2.5. Причины увольнения работников ООО «Стоик» в 2018 г.

Предупреждение реальных увольнений работников ООО «Стоик» должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о причинах потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу из организации, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и, как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение. Основными причинами являются выход на пенсию и отсутствие перспектив роста.

2.4. Описание системы управления персоналом ООО «Стоик»

В настоящее система управления персоналом ООО «Стоик» действует по трем направлениям:

1. Стратегическое направление СУП ООО «Стоик» состоит из:

  1. в анализе внутренней и внешней кадровой ситуации;
  2. в формировании основ кадровой политики и политики в области заработной платы;
  3. в развитии системы управления человеческими ресурсами;
  4. в определении потребности в кадрах (прежде всего в качественном отношении) в связи с реализацией тех или иных стратегий бизнеса;
  5. в подготовке персонала к организационным изменениям;
  6. в разработке методов оценки кадров;
  7. в развитии персонала, его подготовке и переподготовке, определении их рациональных форм, сроков, периодичности.

2. Среднесрочное направление СУП ООО «Стоик» реализуется:

  1. через планирование поведения на рынках труда;
  2. разработку критериев отбора и оценки кадров, продвижения по службе;
  3. подготовку планов в области привлечения персонала, заработной платы и социальных выплат;
  4. внесение корректив в планы подготовки, распределения и использования кадров.

3. Кадровая работа в краткосрочном периоде СУП ООО «Стоик» предполагает:

  1. создание штатных расписаний, текущих планов набора, повышения квалификации персонала и т.п.;
  2. подбор и расстановку кадров;
  3. планирование ближайших кадровых перемещений;
  4. проведение мероприятий по закреплению персонала.

Эффективность СУП ООО «Стоик» обусловлена экономией, возникающей в результате деятельности, которая, в частности, связана с такими моментами, как:

  1. укрепление трудовой дисциплины и устранение потерь времени;
  2. оптимизация расходов на персонал;
  3. поддержание благоприятных условий труда и здоровья работников;
  4. прием на работу лучших специалистов;
  5. разработка прогрессивных систем материального и морального поощрения (она определяется как соотношение темпа роста прибыли до уплаты налогов и темпа роста затрат на одного работника).

Таблица 2.5. -Характеристика степени использования различных методов управления персоналом ООО «Стоик»

Группа

методов

Виды используемых методов

На каком уровне менеджмента используются

% использо-вания

1. Организационно-распорядительные

1.1.подбор, расстановка и работа с кадрами;

1.2.организационное регламентирование (нормирование);

1.3.организационное планирование;

1.4.организационное распорядительство;

1.5.делегирование полномочий и распределение ответственности;

1.6.организационный инструктаж;

1.7. организационное распорядительство;

1.8 контроль исполнения;

1.9.организационный анализ;

1.10 организационное проектирование;

1.11обобщение организационного опыта.

На всех уровнях, преимущественно применяется к низшему звену

100

2. Экономические

2.1. система заработной платы и других форм материального поощрения работников;

2.2. система ответственности с соответствующим применением вознаграждений и санкций за качество и эффективность работы;

2.3.система стимулирования инновационной деятельности, направленной на повышение эффективности деятельности данной организации и повышение качества услуг.

На всех уровнях

90

3. Социально-психологические

3.1. моральное поощрение,

3.2. социальное планирование,

3.4. убеждение,

3.5. внушение,

3.6. регулирование межличностных и межгрупповых отношений,

3.7 создание и поддержание морального климата в коллективе.

На всех уровнях

60

В целях оценки реализации функций управления персоналом в ООО «Стоик» в время практики были проведены опросы сотрудников в форме устной беседы. На основе полученных сведений была проведена оценка по шкале от «0» - не реализуется, до «5» - реализуется в полном объеме. Критерием оценки выступало мнение опрошенных сотрудников. Реализация функций управления персоналом ООО «Стоик» представлено в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Анализ выполнения функций по управлению персоналом ООО «Стоик»

Функция

Возможный

Степень реализации

Комплекс организационных (административных)

Организация рекрутинга сотрудников.

5

4

Организация социально-профессиональной адаптации сотрудников.

5

4

Организация обучения (тренинга) сотрудников.

5

3

Организация контроллинга сотрудников.

5

4

Организация мотивации сотрудников.

5

4

Организация ротации сотрудников.

5

0

Организация кадрового делопроизводства.

5

5

Комплекс информационных

Оформление и ведение трудовых книжек, личных карточек, личных дел, страховых свидетельств государственного пенсионного страхования (ГПС), медицинских полисов обязательного медицинского страхования (ОМС).

5

5

Ведение учетно-справочной работы.

5

Комплекс контрольных задач:

Контроль за соблюдением на законодательства, нормативно-правовых актов, локальных актов, организационно-распорядительных актов в области кадровой работы.

5

4

Контроль достоверности сведений (персональных данных), сообщаемых о себе сотрудниками.

5

4

Организация проведения внутренних проверок и расследований.

5

0

Комплекс регулятивных задач:

Формирование и оптимизация организационной структуры

5

5

Определение и уточнение предельной численности и фонда оплаты труда сотрудников

5

4

Планирование, анализ состояния и подведение итогов кадровой работы

5

4

Комплекс методических задач:

Методическое руководство кадровой работой в структурных подразделениях

5

0

Консультирование должностных лиц по вопросам кадровой работы.

5

5

Работа с обращениями сотрудников, организация их приема по насущным вопросам.

5

3

Реализация функций

90

63

Уровень реализации функций

63/90= 70 %

Данные таблицы 6 показывают недостатки организации деятельности системы управления персоналом, степень реализации функций которой составляет 70 % от возможной.

2..5. Анализ подсистемы мотивации персонала ООО «Стоик»

Подсистема мотивации на ООО «Стоик»включает следующие виды стимулирования:

  1. прямое материальное стимулирование;
  2. косвенное материальное стимулирование;
  3. нематериальное стимулирование.

С 1 июля 2018 года в ООО «Стоик» произошел переход на дифференцированную систему оплаты труда, пришедшей на замену тарифной сетке базовых окладов. Взамен старой системы было введено несколько десять профессионально-квалификационных групп с различным базовым уровнем оплаты труда в зависимости от бизнес- единицы ООО «Стоик», профессии, квалификации. Новая система была ориентирована на уход от уравнительного подхода к оплате труда работников ООО «Стоик», повышение роли стимулирования за конкретные результаты работы. Принципами применяемой системы являются:

- повышение заработной платы работников за счет активного пополнения стимулирующей части фонда оплаты труда, направления на эти цели сэкономленных средств;

- повышение доли выплат, зависящих от результатов труда, в заработной плате работника;

- предоставление большей самостоятельности руководителям бизнес- единиц ООО «Стоик» в определении размеров заработной платы работников, наряду с возложением большей ответственности за результаты работы;

- установление прямой зависимости заработной платы руководителя бизнес- единиц ООО «Стоик» от среднего заработка основного персонала, при этом зарплата руководителя не может превышать размер среднего заработка работников более чем в три раза.

Дирекция ООО «Стоик» принято решение направлять на пополнение стимулирующей части фонда оплаты труда все средства, полученные ООО «Стоик» от экономии по фонду оплаты труда и платежам, часть средств экономии по материальным затратам(70%).

Косвенное материальное стимулирование:

  1. добровольное медицинское страхование;
  2. питание в столовой;
  3. собственные базы отдыха;
  4. парикмахерская;
  5. обеспечение руководящего состава служебными машинами;
  6. бесплатная видеотека;
  7. подарки сотрудникам, приуроченные ко Дню рождения предприятия, подарки юбилярам.

Нематериальное (моральное) стимулирование:

  1. проведение корпоративных праздников;
  2. награждение почетными грамотами;
  3. объявление благодарностей от руководства предприятия;
  4. привлечение опытных сотрудников предприятия к работе в качестве наставников.

В результате анализа можно сделать вывод, что сейчас система стимулирования труда сотрудников ООО «Стоик» направлена на реализацию следующих факторов:

  • побуждающие потребность к качественному труду;
  • способствующие удержанию сотрудника на данной работе;
  • преодоление мешающих достижению нужного результата в работе.

Среди факторов 1-й группы можно выделить:

  • потребность материального обеспечения;
  • желание повысить уровень материального комфорта;
  • интерес к работе;
  • любознательность, потребность заслужить уважение коллег;
  • чувство удовольствия от работы;
  • чувство возможности достижения успеха в работе.

Среди факторов 2-й группы можно выделить:

  • гарантированная зарплата;
  • интересная работа;
  • личность руководителя;
  • признание заслуг работника;
  • стабильность;
  • профессиональный рост.

Среди факторов 3-й группы можно выделить:

  • преодоление отрицательного влияния работы на состояние здоровья,
  • преодоление невозможности проявить себя на работе и большого объема работы,
  • преодоление конфликтов с пациентами.

Таким образом, можно заключить, что роль нематериального мотивирования сотрудников ООО «Стоик» выражается в следующих формах:

    1. интерес к работе;
    2. потребность в самореализации и оценке коллегами как профессионала;
    3. личность руководителя.

При этом следует учитывать, что личность руководителя определяет в значительной степени интерес к работе у творческих сотрудников ООО «Стоик». Ведь именно руководитель ставит перед коллективом основные организационные и специфические цели и задачи, тем самым, формируя круг вопросов, непосредственно влияющих на профессиональную заинтересованность работников.

Особенности стимулирование как способ управления трудовым поведением в ООО «Стоик» заключаются в следующем:

– высокая мобильность квалифицированного персонала, проявляющееся в переходе из одного предприятия на другое, более успешное, с целью поиска лучших условий работы и вознаграждения;

– тенденции нарастания давления на размеры и структуру оплаты труда, социального пакета со стороны ценных управленческих работников, осознавших свою «рыночную стоимость»;

– широкие возможности для применения знаний и опыта, накопленных в период работы по найму, в самостоятельном предпринимательстве и создании собственного дела;

– важность создания условий для реализации возможностей профессионального и должностного роста в стимулировании «ключевых» руководителей и специалистов.

Основным направлением деятельности ООО «Стоик» является деревообработка, а именно производство мягкой и корпусной мебели высокого качества. Стратегия развития компании заключается в повышение оптимальности деятельностиво всех звеньях производственной цепочки ООО «Стоик» начиная от этапа закупки фурнитуры и материалов и заканчивая сбытом мебели; оптимизация ассортиментной линейкив соответствии с новыми рынками при помощи проектов, реализующих возможность создание мебельной продукции с высокой добавленной стоимостью; оптимизациикорпоративного управления ООО «Стоик»; реализации персональной ответственности менеджмента ООО «Стоик»за результаты принятых управленческих решений.

Структура управления и организационные схемы аппаратов управления структурных подразделений ООО «Стоик» построена по линейно-функциональному типу, обеспечивающему четкую вертикальную интеграцию и централизацию принятия ключевых решений.

Численность персонала на предприятии ООО «Стоик» в исследуемый период составила 208 человек при плане 232 человека. В управлении ООО «Стоик» участвует 28 человек, что составляет 13,5% от общего состава персонала. В настоящее система управления персоналом ООО «Стоик» действует по трем направлениям:

1. Стратегическое направление СУП ООО «Стоик».

2. Среднесрочное направление СУП ООО «Стоик».

3. Кадровая работа в краткосрочном периоде СУП ООО «Стоик».

Недостатки организации деятельности системы управления персоналом выражаются в степени реализации управленческих функций которой составляет 70 % от возможной.

Сейчас система стимулирования труда сотрудников ООО «Стоик» направлена на реализацию следующих факторов:

  • побуждающие потребность к качественному труду;
  • способствующие удержанию сотрудника на данной работе;
  • преодоление мешающих достижению нужного результата в работе.

Для оргпроектирования подсистемы мотивации персонала в СУПе ООО «Стоик» проанализируем теоретические аспекты и современные тенденции в практике российского менеджмента персонала.

ГЛАВА 3. ОРГНПРОЕКТ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «СТОИК»

3.1. Разработка оргнпроекта совершенствование методов мотивации персонала

Проведены анализ, позволяет сделать вывод, что в ООО «Стоик» используются материальные и нематериальные методы мотивации персонала. Оплата труда работников ООО «Стоик» состоит из следующих частей:

  1. базовой заработной платы – должностного оклада и выплат компенсационного и стимулирующего характера;
  2. премиальных выплат по результатам деятельности.

В то же время реализованная в ООО «Стоик» система мотивации не учитывает сложившуюся кадровую ситуацию и тактические задачи ООО «Стоик», которые требуют от персонала специальных навыков, творческого потенциала и знаний. Следовательно, основными направлениями совершенствования системы мотивации персонала ООО «Стоик» на среднесрочную перспективу должны стать:

  1. Развитие внутрикорпоративных отношений
  2. Развитие лояльности персонала.

Что касается систем премирования, используемой на ООО «Стоик», они не неэффективны как в части порядка организации премирования (нет четко прописанных принципов и условий премирования), так в части показателей премирования – данные показатели не отвечают основным требованиям, предъявляемым к системам стимулирования на современных предприятиях отрасли таким как: комплексности стимулов, дифференцированность и справедливости. Практически не используется косвенное материальное стимулирование. При этом в структуре мотивации персонала ООО «Стоик» имеется потребность в таком виде стимулирования.

Систему материального мотивирования работников ООО «Стоик» состоящую из базовой заработной платы – должностного оклада и выплат компенсационного и стимулирующего характера; премиальных выплат по результатам производственной деятельности; выплат в рамках добровольных социальных обязательств работодателя в пользу работников и бывших работников; единовременные премии, следует дополнить коэффициентами за выслугу лет и за компетентность.

Таблица 3.1. -Коэффициенты повышения материальной мотивации персонала ООО «Стоик»

К выслуги лет

К компетентности 1 (ежемесячная оценка непосредственного начальника по 10 бальной шкале)

К компетентности 2 (ежегодная оценка по результатам ежегодной аттестации по 10-балльной шкале)

Производственный персонал

до 1 года = 1

до 5 = 0,7

до 5 = 0,5

от 1 до 2 лет = 1,05

6-7 = 0,9

6-7 = 0,7

от 2 до 3 лет = 1,1

8 = 1

8 = 1

свыше 3 лет = 1,2

9 = 1,1

9 = 1,1

10 = 1,2

10 = 1,2

Низшее звено управленческого персонала

до 1 года = 1,1

до 5 = 0,5

до 5 = 0,4

от 1 до 2 лет = 1,2

6-7 = 0,7

6-7 = 0,6

от 2 до 3 лет = 1,3

8 = 0,9

8 = 1

свыше 3 лет = 1,4

9 = 1,2

9 = 1,2

10 = 1,4

10 = 1,4

Среднее звено управленческого персонала

до 1 года = 1

до 5 = 0,4

до 5 = 0,7

от 1 до 2 лет = 1,03

6-7 = 0,6

6-7 = 0,8

от 2 до 3 лет = 1,05

8 = 0,8

8 = 0,9

свыше 3 лет = 1,1

9 = 1

9 = 1

10 = 1,2

10 = 1,1

Таким образом, будет введена дифференцированная система материальной мотивации. Она будет связанная с выслугой лет и уровнем компетентности ООО «Стоик», что повысит как лояльность персонала, так и уровень его компетентности (таблица 8). Как видно, предлагается два коэффициента, при этом коэффициент компетентности «распадается» еще на 2 коэффициента. Дадим характеристику каждому коэффициенту:

1. Коэффициент выслуги лет характеризует стаж работы в ООО «Стоик», при этом, чем выше срок работы, тем выше коэффициент.

2. Коэффициент компетентности 1 будет характеризовать оценку работника непосредственным начальником за месяц по 10-балльной шкале.

3. Коэффициент компетентности 2 будет характеризовать оценку работника по результатам аттестации за год по 10-балльной шкале.

Таким образом, общий коэффициент будет иметь вид:

К = Базовый оклад х Квл х ( 1 + (Кк1 – 1) + (Кк2 -1)),

где Базовый оклад – 15, 12 или 10 тыс. руб. (см. выше); Квл – коэффициент выслуг лет; Кп1-2 – коэффициенты компетентности.

Для оптимизации системы мотивации работников ООО «Стоик» необходимо реализовать следующие мероприятия:

  • Реструктуризация работы - пересмотр задач внутри ООО «Стоик» с целью проанализировать и четко определить требуемые должности и роли
  • Расширение должностных обязанностей - идентификация специфических задач для конкретных сотрудников, чтобы утвердить их позиции и предоставит возможности для самореализации и самооценки посредством делегирования полномочий
  • Обогащение работы непосредственно связано с реструктуризацией работы и расширением должностных обязанностей. Идентификация специальных проектов с целью расширения индивидуальной сферы ответственности и выявления новых ролей
  • Ротация (перемещение) кадров - обмен сотрудниками между бизнес- единицами ООО «Стоик» на регулярной основе. Проводится с целью ликвидации монотонности и информирования сотрудников о связанных задачах и функциях предприятия. Особенно в отношении магазинов сбытовой сети продукции.
  • Решение проблем в рабочих группах - формирование многофункциональных рабочих групп для выявления повседневных проблем на местах и решения процедурных вопросов.
  • Структура должностей и ее оценка - пересмотр структуры оплаты труда в долгосрочной перспективе, ориентация структуры управления на качественные показатели и стимулирование развития с использованием структуры компетенций с целью адресной выплаты премий.
  • Индивидуальное развитие и дополнительная подготовка - предоставить персоналу ООО «Стоик» возможности по совершенствованию собственной квалификации и потенциала карьерного роста, а также усиление возможностей по набору персонала.

3.2. Социально-экономическая эффективность проектных предложений

К числу позитивных изменений, в данном случае, можно отнести следующие ожидаемые изменения:

  • Реализация и развитие индивидуальных способностей работника ООО «Стоик».
  • Обеспечение использования работника ООО «Стоик» в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями.
  • Повышение обоснованности кадровых решений.
  • Обеспечение условий для всесторонней мотивации трудовой деятельности.
  • Повышение содержательности труда.
  • Повышение профессионализма.
  • Совершенствование обратной связи между работником и руководством ООО «Стоик».
  • Обеспечение возможностей личного развития работника.
  • Повышение качества обслуживания и конкурентоспособности ООО «Стоик».

Показателями этих изменений будут являться:

  • Увеличение удельного веса работников, лояльных ООО «Стоик».
  • Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных системой мотивации.
  • Снижение текучести кадров в ООО «Стоик».
  • Повышение привлекательности ООО «Стоик» как работодателя.

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

  1. Ущерб, наносимый интересам работников ООО «Стоик».
  2. Ущерб, наносимый интересам ООО «Стоик»

Основной задачей экономической части является расчет изменения основных финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия, полученного в результате внедрения мероприятий и рекомендаций, предложенных в проектной части курсового проекта.

Экономическая эффективность (абсолютная) определяется, как правило сопоставлением результата (Р) и затрат (З)

Э = Р – З

Результат от внедрения какого- либо мероприятия в конечном итоге может быть выражен либо в виде прироста прибыли, либо в виде снижения издержек производства (обращения).

Прирост выручки от реализации товаров (объема продаж) можно определить по формуле:

∆ V = V ср.дн. *B * Д / 100,

где V ср.дн. – среднедневной объем выручки до периода внедрения, руб.;

В относительный прирост средне дневного объема выручки за период в сравнении с преведущим периодом, %;

Д - количество дней учета объема выручки в периоде.

Прирост прибыли можно рассчитать по формуле:

∆ П = ∆ V* Пр,

где Пр - прибыль на 1 рубль выручки.

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения рекламных мероприятий определяется по формуле:

Эт = ∆ П – Зт,

где Зт – текущие затраты на проведение рекламных мероприятий, руб.

Можно рассчитать рентабельность мерпоприятий по формуле:

Р м. = ∆П/Зр * 100

Для расчета эффективности данного мероприятия сведем необходимые исходные данные в таблицу 3.2.

Таблица 3.2. – Исходные данные для расчета эффективности для ООО «Стоик»

Показатели

Ед. изм.

Значение показателя

количество дней учета объема выручки в рекламном периоде

дни

365

среднедневной объем выручки до внедрения

Тыс. руб.

90410/365=247,7

Планируемый относительный прирост средне дневного объема выручки

%

0,3

Планируемые затраты, в год

Тыс. руб.

65

Прирост выручки составит:

∆V =

V * λ

=247,7*0,2*365/100 ;

100

где λ – прирост выручки после проведения мероприятий, %.

∆ V = 180,8 тыс. руб.

Прирост прибыли составит:

∆ П = 180,8 * 0,49=88,6тыс. руб.

Текущий годовой экономический эффект:

Эт = 88,6-65=23,6тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы. В современном менеджменте можно выделить такие методы мотивации как: внешние и внутренние; принудительные, ценностные и инструментальные; материальные и нематериальные; организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические.

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы мотивации. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры. Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

В результате анализа проведенного во второй главе установлено, что сейчас система стимулирования труда сотрудников ООО «Стоик» направлена на реализацию следующих факторов: побуждающие потребность к качественному труду; способствующие удержанию сотрудника на данной работе; преодоление мешающих достижению нужного результата в работе.

Среди факторов 1-й группы можно выделить: потребность материального обеспечения; желание повысить уровень материального комфорта; интерес к работе; любознательность, потребность заслужить уважение коллег; чувство удовольствия от работы; чувство возможности достижения успеха в работе.

Среди факторов 2-й группы можно выделить: гарантированная зарплата; интересная работа; личность руководителя; признание заслуг работника; стабильность; профессиональный рост.

Среди факторов 3-й группы можно выделить: преодоление отрицательного влияния работы на состояние здоровья, преодоление невозможности проявить себя на работе и большого объема работы, преодоление конфликтов с пациентами.

Роль нематериального мотивирования сотрудников ООО «Стоик» выражается в следующих формах: интерес к работе; потребность в самореализации и оценке коллегами как профессионала; личность руководителя. При этом следует учитывать, что личность руководителя определяет в значительной степени интерес к работе у творческих сотрудников ООО «Стоик». Ведь именно руководитель ставит перед коллективом основные организационные и специфические цели и задачи, тем самым, формируя круг вопросов, непосредственно влияющих на профессиональную заинтересованность работников.

Особенности стимулирование как способ управления трудовым поведением в ООО «Стоик» заключаются в следующем: высокая мобильность квалифицированного персонала, проявляющееся в переходе из одного предприятия на другое, более успешное, с целью поиска лучших условий работы и вознаграждения; тенденции нарастания давления на размеры и структуру оплаты труда, социального пакета со стороны ценных управленческих работников, осознавших свою «рыночную стоимость»; широкие возможности для применения знаний и опыта, накопленных в период работы по найму, в самостоятельном предпринимательстве и создании собственного дела; важность создания условий для реализации возможностей профессионального и должностного роста в стимулировании «ключевых» руководителей и специалистов;

Предлагает введение дифференцированной системы материальной мотивации. Она будет связанная с выслугой лет и уровнем компетентности ООО «Стоик», что повысит как лояльность персонала, так и уровень его компетентности.

Оценка социальной эффективности внедряемых мероприятий заключается в возможности достижения позитивных, а также избежание негативных с социальной точки зрения изменений в ООО «Стоик».

Годовой экономический эффект планируется на уровне 23,6тыс. руб.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Учебники, монографии, брошюры

  1. Авдеев В.В. Управление персоналом: учебное пособие [Текст] / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 105 с.
  2. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 368 с.
  3. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2017. — 366 с.
  4. Варенов А.В., Исаев С.Д. Мотивация персонала: игра или работа –СПб.: Речь, 2016 – 160 с.
  5. Гаудж П. Исследование мотивации персонала - Днепро-Петровск: Баланс Бизнес Букс, 2008 – 272 с.
  6. Дипроуз Д. Мотивация – М.: Эксмо, 2008 – 256 с.
  7. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности – М.: Инфра-М, 2008 – 464 с.

Периодические издания

  1. Деленян А.А. Кризисная экономика и формы использования трудового потенциала России [Текст] / Деленян А.А., Московский А.И. // Вестн. Моск. ун-та. Сер.6. Экономика. - 2017. - N4. - С.3-12.
  2. Жуковский, И. Стиль руководителя [Текст] / И. Жуковский // Управление персоналом. – 2017. – № 4. с. 55-58
  3. Иванов В.В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента [Текст] / В.В. Иванов, О.К. Хан, П.В. Богаченко, А.Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 5. – С. 20-30.
  4. Кузнецова И.В. Человеческий потенциал России: проблемы совершенствования [Текст] // Вестн. Моск. ун-та. Сер.18. Социология и политология. - 2017. - N1. - С.110-125.
  5. Куприн В.В, Обзор заработной платы и компенсаций [Текст] // Заработная плата. Учет. Расчеты. Налоги – 2017 - № 7 – С. 58-63
  6. Никифоров А. Основные направления реформирования заработной платы [Текст] /Никифоров А. // Экономист. 2016. N 4. С. 38 - 45.
  7. Практика регулирования заработной платы через систему отраслевых соглашений. Информация Роструда РФ [Текст] // Бюджетные организации. Экономика и учет. -2008. - №3.
  8. Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами [Текст] / Г.А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 108-113.
  9. Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии [Текст] / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2016. – № 1. – С. 51-52.
  10. Фролова М.В. Управленческий учет для современного бизнеса // Управленческий учет и финансы.-2016.-№2.-с.150
  11. Чаннов С.Е.,Пресняков М.В.Оплата труда. Гарантии и компенсации. Новые правила. [Текст] /Чанов С.Е.Пресняков М.В. //Время бухгалтера.-2008.-№26(80).
  12. Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия [Текст] / К.А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 3. – С. 132-137.

Электронные ресурсы

  1. Сайт: HH. Режим доступа- URL: [http://hh.ru/]
  2. Сайт: «Галерея статистики». Режим доступа- URL: [http://www.expe.ru/]

Приложения

Приложение 1

Основные теории мотивации

Теория потребностей А. Маслоу

Теория МакКлелланда

Теория Ф. Герцберга

Факторы-мотиваторы и гигиенические факторы по Герцбергу

Теория ожидания

Теория модели Портера-Лоулери

Приложение 2

Классификация видов мотивации трудовой деятельности на основе
признака разнообразия мотивационной структуры человека

Виды мотивации

Базовые потребности

Принудительная

Потребности в безопасности, защищенности, стремление к исключению неопределенности, чувство долга и ответственности и др.

Ценностная

Потребности в содержательности труда, его творческой насыщенности, самостоятельности, возможности реализовать свои способности, общественная значимость труда и пр.

Инструментальная

Потребности в достижении необходимого уровня материального благополучия; обеспечении достатка для своей семьи; построении своей деловой карьеры; статусные потребности и др.

Классификация стимулов трудовой деятельности

Классифицируемые
признаки стимулов трудовой деятельности

Форма стимула

По направленности стимулов

положительные (поощряющие),

отрицательные (наказующие)

По источникам стимулирования

экономические,

административные,

общественные

По интересам субъектов

индивидуальные,

коллективные (групповые)

По содержанию стимулов

материальные: денежные, неденежные;

нематериальные: социальные, моральные,
психологические и др.

По способу оказания стимулирующего воздействия

прямые (непосредственные),

косвенные (опосредованные)

По периоду действия стимула

опережающие,

отсроченные

По уровню воздействия

институциональные (государственные,
региональные),

внутриорганизационные

По повторяемости

разовые,

временные,

многоразовые,

постоянные

По интенсивности воздействия

слабые,

средней силы,

сильные

По способу воздействия на мотивационную структуру личности

побуждение

вознаграждение

принуждение

ценностная мотивация

инструментальная
мотивация

принудительная
мотивация

принуждение

вознаграждение

побуждение

Виды мотивации

Формы
стимулирования

Методы управления персоналом

административные

экономические

социально-психологические

принуждение

вознаграждение

побуждение

Формы стимулирования труда

Формы принуждения
на институциональном уровне

Прямое
принуждение

Косвенное
принуждение

Экономическое

Административное

Социально-нормативное

Технологическое

Формы принуждения на
внутриорганизационном уровне

Понуждение

Наказание

Формы принуждения к труду

  1. Кузнецова И.В. Человеческий потенциал России: проблемы совершенствования [Текст] // Вестн. Моск. ун-та. Сер.18. Социология и политология. - 2017. - N 1. - С.110-125.

  2. Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами [Текст] / Г.А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 108-113.

  3. Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами [Текст] / Г.А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 108-113.

  4. Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами [Текст] / Г.А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 108-113.

  5. Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами [Текст] / Г.А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 108-113.

  6. Никифоров А. Основные направления реформирования заработной платы [Текст] /Никифоров А. // Экономист. 2016. N 4. С. 38 - 45.

  7. Куприн В.В, Обзор заработной платы и компенсаций [Текст] //   Заработная плата. Учет. Расчеты. Налоги – 2017 - № 7 – С. 58-63

  8. Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии [Текст] / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2016. – № 1. – С. 51-52.

  9. Сайт: «Галерея статистики». Режим доступа- URL: http://www.expe.ru/

  10. Сайт: «Галерея статистики». Режим доступа- URL: http://www.expe.ru/

  11. Сайт: «Галерея статистики». Режим доступа- URL: http://www.expe.ru/

  12. Сайт: «Галерея статистики». Режим доступа- URL: http://www.expe.ru/

  13. Сайт: «Галерея статистики». Режим доступа- URL: http://www.expe.ru/

  14. Куприн В.В, Обзор заработной платы и компенсаций [Текст] //   Заработная плата. Учет. Расчеты. Налоги – 2017 - № 7 – С. 58-63