Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы роли мотивации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Основной из важных вопросов в компании считается верный подход к выбору управляющего и его метода управления. Так как метод менеджмента управляющего своими подчиненными во многом устанавливает результат компании, динамику становления компании. От метода управления находятся в зависимости мотивация сотрудников, их подход к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, данная сфера обладает колоссальной ролью в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для исследования.

Успех, процветание и развитие любой современной организации определяются множеством факторов как внешней, так и внутренней среды. Однако наступивший век по праву называют веком качества и управления.

Только правильно сформированная стратегия управления организацией может привлечь потребителя и обеспечить получение прибыли. Каждая организация ищет новые пути, подходы и методы, которые позволили бы ей развиваться, быть лидером в условиях конкуренции.

Большинство современных концепций повышения эффективности деятельности организаций базируются на теории, методологии и практике управления производством и управления персоналом.

Таким образом, необходимо рассмотреть менеджмент как науку, регулирующую процесс производства в организации, предусматривающая различные аспекты экономического состояния, рассмотреть методы, применяющиеся в менеджменте. Необходимо обозначить вклад А. Маслоу в управление персоналом, его концепция иерархии потребностей оказала огромное влияние на развитие менеджмента.

Цель работы – изучение роли мотивации в поведении организации.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы роли мотивации персонала в поведении организации;

- провести анализ мотивационной политики ООО «Бизнес и право»;

- разработать мероприятия по совершенствованию мотивационной политики организации.

Объект исследования – ООО «Бизнес и право».

Объект исследования – практическое применение теорий мотивации в организации.

Структура работы состоит из введения, двух глав основной части, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы роли мотивации персонала в поведении организации

1.1 Сущность и значение системы мотивации стимулирования персонала

Менеджеру необходимо понимать, что хорошо разработанные планы и структура организации должны быть реализованы на практике. Поэтому перед ними возникает вопрос: «Как заставить членов организации работать так, чтобы достичь поставленных целей?» Главная задача менеджера является организация эффективной работы сотрудников предприятия. Данная задача решается путем мотивации труда^[1].

Мотивация – это готовность работника приложить определенные усилия для реализации задач организации, а значит удовлетворить конкретные индивидуальные потребности^[2].

Мотивация работников влияет на их производительность, и задача менеджеров заключается именно в том, чтобы направить усилия людей на достижение целей организации через мотивацию их труда. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать.

Мотивация включает в себя три основных элемента: потребности, побуждения или мотивы, вознаграждение.

Потребность – это психологический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека. Потребности нельзя измерить. Об их существовании можно судить по поведению человека. Именно потребности пробуждают в человеке состояние устремленности к достижению цели для удовлетворения потребности^[3].

Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную поведенческую направленность. Побуждение это поведенческое проявление потребности, задача которой направлена на достижение цели. В зависимости от того, насколько успешным оказывается поведение человека, человек удовлетворяет, частично удовлетворяет или не удовлетворяет потребность. При удовлетворении потребности человек получает некое вознаграждение^[4].

Вознаграждение – это то, что человек считает ценным для себя. Выделяют два вида вознаграждения: внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение – это удовлетворение, получаемое человеком в результате выполнения самой работы (чувство достижения результата, значимости работы, самоуважения и т.д.). Внешнее вознаграждение – это выгоды, которые даются организацией (заработная плата, карьерный рост, статус, престиж, признание, похвала и т.д.)^[5]

Степень удовлетворения потребности влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем. Люди всегда стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать того поведения, которое, по их мнению, приводит к частичному удовлетворению или к отсутствию удовлетворения. Этот факт известен как закон результата.

Модель мотивации через потребности приведена на рисунке 1.^[6]

Потребности

(дефицит чего-либо)

Побуждения или мотивы

Поведение (действия)

Цель (удовлетворение потребности)

Вознаграждение (внутреннее или внешнее)

Восприятие поведения как приемлемого и целесообразного его повторения в будущем

Рис. 1. Модель мотивации через потребности

Мотивация представляет собой некий процесс побуждения работников к эффективной трудовой деятельности. Мотивация состоит из совокупности мотивов, которые определяются личностью, ее ценностями и деятельностью^[7].

Трудовая деятельность представляет собой желание удовлетворить собственные потребности с помощью труда, который направлены на достижение целей организации^[8].

Поскольку стимул является составным звеном мотивации, необходимо рассмотреть его определение. Итак, стимулом является побудительная причина, которая проявляется в заинтересованном поведении совершения чего-либо, - в нашем случае, заинтересованность заключается в выполнении эффективной трудовой деятельности^[9].

Таким образом, было выяснено, что мотив является своеобразным импульсом к действию, а стимул – вожделенный объект. Мотивация – это процесс внутренних побуждений, а стимул – выработка побуждений извне.

Обращаясь конкретно к управлению персоналом, можно отметить, что ценными являются те знания в данной сфере, которые способствуют управлению процессами мотивации и стимулирования работников. Проще говоря, то, каким образом руководство может повлиять на своих работников, чтобы побудить их к оптимальному управлению процессом труда.

1.2 Методы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала

Менеджмент как тип управления приобретает новую актуальность.

При управлении возникают сложности, которые нужно сокращать и необходимо изучение менеджмента в практической жизни предприятия. Насколько правильно будут использованы методы управления, настолько будет зависеть развитие предприятия. Правильное использование менеджмента как типа управления будет определять оценку нынешнего положения предприятия, так оно является важнейшим фактором в ее развитии^[10].

На крупных , где работают более 100 , подобные функции менеджеры, которых, в очередь, вышестоящий руководитель. можно назвать и композиторами, и дирижерами. непосредственно на производства, они оперативно решить любую , но все их действия зависят от и задач, формирует центральная в вертикали власти^[11].

Менеджмент позволяет более эффективно использовать ресурсы предприятий, дает инструменты планирования, методы организации процессов на предприятии, изучает особенности персонала и позволяет контролировать любой процесс с помощью различных методов и методик.

Методы управления подразделяются на^[12]:

• Экономические;
• Административные;
• Социально-психологические;
• Правовые. 

Поскольку первые три метода считаются основными, то детально проанализируем каждый из них, проговорим их преимущества и недостатки (в случае их наличия), функции управления персоналом, результаты, которые может достичь организация при воздействии того или иного метода на работника.

Все современные методы воздействия базируются на индивидуальности работника, его интеллектуальных способностях и продуктивности^[13].

• Абсолютно для каждого работника творческого направления важна внутренняя мотивация. Согласитесь, никто не станет заниматься нелюбимым занятием, даже если оно приносит весомый доход. Работа должна приносить удовольствие и основываться на трех составляющих: профессионализме, целенаправленности и самостоятельности.
• Внедрение гибкого графика может принести положительные результаты. Как показывают исследования, число компаний, практикующих такую политику, увеличивается, а текучесть кадров значительно уменьшается. 
• Возможность работать удаленно. Конечно, такой метод требует профессионализма и ответственного подхода, тем не менее – программисты, системные администраторы, переводчики зачастую обладают возможностью приносить пользу, выполняя свои обязанности дома^[14].

Все методы кадрового менеджмента со временем претерпевают изменения, обновляются и совершенствуются инструменты и рычаги воздействия: какие-то из них становятся менее эффективны, а другие, наоборот, приобретают особую актуальность. Но, вполне возможно, скоро в России их место займут усовершенствованные и более перспективные модели, теории и технологии управления персоналом.

Социально-психологические методы управления сформировались в 1920-х годах и представляют собой два направления воздействия на поведение персонала, представленные на рисунке 2^[15].

Рис. 2. Направления социально-психологического метода управления

Такой метод управления персоналом используется для повышения социальной активности работников и базируется на духовных мотивациях, посредством которых оказывают влияние на сознание работников, на социально-этические и религиозные интересы людей, а также стимулируют к трудовой деятельности^[16].

Социально-психологический метод выполняет следующие задачи, представленные на рисунке 3^[17].

Рис.3. Задачи социально-психологического метода управления

Социально-психологический метод управления персоналом включает в себя постановку конкретных целей и создание критериев деятельности, обоснование существующих на предприятии нормативного, планирование необходимого для достижения конкретных целей психологического климата.

Итогами планирования являются^[18]:

- создание отдельных групп, каждая из которых сформирована с учетом совместимости между сотрудниками;

- формирование комфортной рабочей обстановки;

- определение мотивации;

- устранение конфликтных ситуаций между отдельными сотрудниками;

- развитие профессиональных способностей персонала.

Таким образом, социально-психологические методы управления играют решающую роль в борьбе против текучести кадров и предполагают: воздействие руководителя на межколлективные отношения; изучение зависимости деятельности коллектива от его структуры; изучение условия включения в коллектив новых членов; влияние стиля руководства на взаимоотношения членов коллектива; влияние отдельной личности в коллективе; психологические основы авторитета личности.

Административный метод осуществляется посредством воздействия руководства на подчиненных. Обычно воздействие реализуется через следующие нормативные документы^[19]:

- административные приказы;

- договор;

- распоряжения и требования;

- уставы и регламенты;

- правила, нормативы^[20].

Особенность административных методов основывается на власти руководителя, и представляют собой методы властной мотивации с помощью принуждения работников к трудовой деятельности. Недостаток такого методы управления может негативно отражаться на взаимоотношениях руководителя и подчиненного, поскольку в таком случае не учитываются интересы сотрудника^[21].

Рассмотрим экономический метод управления персоналом, который представляет собой способ, основанный на применении экономических законов. В первую очередь такой метод управления характеризуется материальным стимулированием, которое проявляется в уровне материального вознаграждения, а также посредством соизмерения затрат и результатов. При этом следует учесть, что кроме личных целей каждый участник деятельности преследует и общественные цели^[22].

Таким образом, сравнивая три метода управления персоналом, стоит отметить, что каждый из данных методов имеет собственную необходимость в деятельности предприятия. Невозможно рассматривать управление персоналом только лишь с одной стороны, к примеру, психологической, но ущемляя работника в заработной плате, что в конечном итоге подведет к недовольству и нежеланию работать, или же, с другой стороны, управление, основанное на власти и принуждению, не учитывая интересы работника и его психологическое состояние может привести к негативным последствиям, которые проявятся в низкой производительности и удрученности работника по поводу своего положения на рабочем месте.

Учитывая это, необходимо создать разносторонний методом управления, который будет сочетать в себе каждый из рассмотренных методов, и составлять идеальный метод управления, учитывающий интересы каждого из участников деятельности^[23].

Рабочий процесс предполагает установление социальных, экономических, правовых и психологических отношений между работодателем и персоналом предприятия. Основная цель улучшения таких отношений – создание комфортных условий труда сотрудников компании в целях получения максимального результата от их деятельности^[24].

На сегодняшний день многие предприятия используют свой потенциал далеко не полностью. Раньше этому вопросу уделялось очень мало внимания, поскольку существовали советские административные и командные методы управления. Сегодня в каждой компании руководство практически с нуля создает систему взаимоотношений с персоналом. Одной из причин необходимости правильно подобранных социально-психологических методов управления является жесткая конкуренция в условиях существующей ныне рыночной экономики^[25].

Рассмотренные методы управления персоналом каждый по себе является категоричным. Для эффективного управления деятельностью работников и предотвращения конфликтных ситуаций современный метод управления должен сочетать в себе элементы каждого из существующих методов персонала, только в этом случае в процессе трудовой деятельности будут учитываться интересы всех участников, что повлечет за собой экономический рост предприятия.

1.3 Современные концепции мотивации трудовой деятельности

В современное время существует две основные концепции мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации^[26].

Содержательные теории обусловлены идентификацией внутриличностных и коллективных побуждений человека. Процессуальные теории описывают сам процесс мотивации.

В зависимости от того, что на мотивацию труда оказывают влияние различные факторы, как национальная культура, технологии, которые используются в организации, уровень развития организации и другие, можно отметить несколько применяющихся концепций в данной сфере.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют нас действовать так, а не иначе. К этой группе относятся концепции Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда, Фредерика Герцберга и другие^[27].

Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются: теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера и Лоулера и другие^[28].

Рассмотрим важнейшие концепции мотивации и стимулирования труд. Техническая концепция – ее проповедовали Тейлор и Форд. В основе данной концепции выступает объектом управления не человек, а его труд. Когда труд разделен на отдельные процессы, главной задачей является поиск человека, который будет выполнять операции последовательно^[29].

Таким образом, в классической концепции материальный стимул присутствовал, причем является единственным побудителем к действию. В противном случае характерно применение мер наказания за невыполнение норм. Самым жестким видом наказания является увольнение работника. Однако, такая концепция не применяется на сегодняшний день, поскольку подбираются более гуманные подходы к трудовой деятельности человека, основанные на взаимном уважении и понимании.

В 1943 году Абрахам Маслоу выдвинул идею об иерархии человеческих потребностей и назвал её «пирамидой потребностей», представленной на рисунке 4.

Рис.4. Пирамида потребностей по А. Маслоу

Создавая свою теорию мотивации, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей. Маслоу разделил потребности на пять основных категории^[30]:

1. Физиологические нужды. Вне организации – это пища, вода, возможность реализации инстинктов. В организации – заработная плата.

2. Потребности в безопасности. Вне организации – это отсутствие войн, насилия, чистота природной среды. В организации – это безопасность труда, гарантии занятости.

3. Потребности в отношениях принадлежности. Вне организации – это семья, друзья, общественные группы. В организации – это принадлежность к рабочим группам, отношение клиентов, коллег, менеджеров.

4. Потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства. Вне организации – это одобрение семьи, друзей, общественных групп и общества в целом. В организации – признание высокого профессионального статуса, возложение на себя дополнительных обязанностей, кредит доверия со стороны руководства.

5. Потребность в самоактуализации. Вне организации – это образование, верования, хобби, личностное развитие, проявление творчества. В организации – это возможности для обучения, продвижения по вертикали, проявление творческих способностей^[31].

В своей теории А.Маслоу располагал перечисленные потребности в виде строгой иерархической структуры. Тем самым, он показывал, что на поведение человека влияет не только удовлетворение потребности нижнего уровня, но и мотивация потребностей более высокого уровня. Каждый челок стремится удовлетворить ту потребность, которая для него в определенный момент является наиболее важной и значимой. То есть перед тем, как потребность более высокого уровня станет главным фактором в поведении человека, необходимо реализация потребностей более низкого уровня. Психологи Кэлвин Холл и Гарднер Линдсей в своем обосновании теории Маслоу, говорят, что как только главные потребности человека реализованы, сразу возникает необходимость в реализации потребностей, стоящих далее за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека^[32].

Процесс мотивации человека бесконечен, так как потребность в самовыражении не может быть удовлетворена в полном объеме, это связанно с тем, что развитие человека как личности расширяется его потенциальными возможностями^[33].

Человек, который испытывает потребность в пище, будет сначала стремиться ее найти. Затем человек будет строить жилище. Чувствуя себя в безопасности и живя в удобстве, человек испытывает потребность в социальных контактах. Как только человек удовлетворит потребность в социальных контактах, он сразу же будет активно искать уважение со стороны близких и окружающих. С каждым удовлетворением определенных потребностей у человека начинают появляться все новые и новые возможности, что обеспечивает рост важнейших потребностей. Но как только жизненная ситуация человека радикально изменяется, главные потребности так же меняются. В жизни можно наблюдать, как могут опускаться по иерархической лестнице высшие потребности, в то же время потребности самых низких уровней могут быть сильными. Ярким примером этому может быть авиакатастрофа в Андах в 1975 г. – выжившие люди вынуждены были съесть своих погибших товарищей^[34].

С целью влияния на поведение человека потребностей высших уровней, не всегда необходимо реализовывать в полном объеме потребность более низкого уровня. Отсюда можно сделать вывод, что иерархические уровни не могут быть дискретными ступенями. Это можно видеть на примере того, как у человека не всегда удовлетворены низшие потребности (потребности в безопасности или физиологические), но он начинает искать свое место в обществе, то есть руководствуется более высокими потребностями^[35]. Ярким примером тому могут являться примитивные культуры джунглей Амазонки и отдельных частей Африки, для которых ритуалы и социальное общение играют большую роль, несмотря на то, что там всегда присутствует голод и опасность^[36].

Иначе говоря, в определенный период доминантной может являться одна из потребностей, при этом деятельность человека стимулируется не только ею и другими факторами. Кроме это, Маслоу утверждает, что иерархия потребностей, описанная им не имеет жестких рамок. В процессе исследований у многих людей основные потребности соответствовали иерархическим уровням. Но, были и исключения (встречались люди, у которых потребность более низкого уровня стояла выше потребности высшей ступени иерархии)^[37].

Опираясь на данную концепцию мотивации руководителю следует наблюдать и за работниками и выявлять, какие потребности наименее удовлетворены.

Д. МакКлелланд в свою научных трудах исследовал сущность мотивации и влияние на нее и определил следующие уровни потребностей:

- потребность власти — желание воздействовать на других людей;

- потребность успеха – удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения;

- потребность в причастности – заинтересованность человека в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Эти потребности определяют процесс мотивации, как неотъемлемую составную часть социальной жизни человека^[38].

Ф. Герцберг выделил две группы факторов, оказывающие влияние на человека^[39]:

- гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии;

- факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

Для применение теории Герцберга руководителю нужно составить список факторов, по мнению исследователя, и дать возможность работникам определить, что они предпочитают.

Вторым основным направлением изучения процесса мотивации являются процессуальные теории, которые основываются в первую очередь на изучении поведения людей с учетом их восприятия и познания.

В основу процессуальных теорий заложены теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера^[40].

Перечисленные теории содержат в себе распределение усилий человека для достижения целей. Данные теории устанавливают, что кроме потребностей, на поведение человека влияют и другие факторы.

В соответствии с данной концепцией поведение человека является личным восприятием, которое связано с определенной ситуацией и определяется возможными последствиями.

Теория ожидания основывается на том, что наличие потребности – не единственное условие мотивации. Работник должен быть уверен, что выбранное поведение приведет к достижению цели и удовлетворению определенной потребности^[41].

Рассмотренные теории заключают в себе исследование и анализ аспектов психологии человека, способы и подходы к эффективной мотивации в соответствии с целями и потребностями человека^[42].

Вышеизложенный материал позволяет прийти к выводу, что руководитель в процессе введения и использования каких-либо методов мотивации трудовой деятельности должен изучить социально-психологический климат в коллективе организации. Необходимо отметить, что для совершенствования трудовой деятельности важно применять не только материальную мотивацию, но и обеспечить моральное поощрение, к примеру, оценивание работников посредством благодарностей, повышением в должности и т.д. Данные методы позволят повысить эффективность трудового процесса и управления персоналом, что в конечном итоге поспособствует созданию благоприятной организационной культуры и развитию организации.

Глава 2. Анализ мотивационной политики ООО «Бизнес и право»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Консалтинговое агентство «Бизнес и право» находится в г. Екатеринбурге.

Осуществляет следующие виды деятельности:

- деятельность в области права, бухгалтерского учета и аудита, консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления предприятием;

- консультирование по вопросам финансового посредничества;

- предоставление посреднических услуг, связанных с недвижимым имуществом;

- предоставление услуг по найму рабочей силы;

- предоставление услуг по подбору персонала;

- проведение расследований и обеспечение безопасности;

Для оценки финансовых возможностей компании обратимся к таблице 1 и рисунку 5.

Таблица 1

Значение финансовых показателей за 2016-2017 годы

Наименование показателя	Значение показателя, тыс. руб.
	2017	2016
Выручка	33968	23965
Валовая прибыль (убыток)	10283	7016
Прибыль (убыток) от продаж	6229	4347

Источник: годовая бухгалтерская отчетность ООО «Бизнес и право»

Рис. 5. Чистая прибыль, руб.

На основе этих данных можно сделать вывод, что чистая прибыль в 2017 году больше чем в 2016 году на 36,2% (2 328 тыс. руб.), на это повлияло: выручка в 2017 году больше выручки, чем в 2016 году на 29,4% (10 003 тыс. руб.). Валовая прибыль в 2017 году больше на 31,8% (3 267 тыс. руб.), чем в 2016 году, так же прибыль от продаж в 2017 году больше 2016 года на 30,2% (1 882 тыс. руб.).

Далее, чтобы более точно оценить финансовые возможности предприятия представляется отчёт об изменении капитала по результатам которого было выявлено, что величина капитала на 31 декабря 2015 года составила 1 004 тыс. руб., но уже в 2016 году этот показатель возрос на 75% и стал равен 4 106 тыс. руб., следствием этого стало увеличение капитала и чистой прибыли. Если же сравнивать 2017 год с 2016, то капитал и чистая прибыль увеличились на 36,2% (2328 тыс. рубля).

Отчёт о движении денежных средств не меньше говорит об эффективности работы предприятия, чем представленные выше показатели. Так, в 2017 году денежных средств поступило больше чем в 2016 на 30,2% (10 270 тыс. руб.), в том числе от продажи продукции, товаров, работ и услуг в 2017 году больше чем в 2016 на 28,9% (9 277 тыс. руб.). Платежей всего в 2017 году больше 2016 на 6 0 23 рубля (28 526 – 22 503). Денежных средств от финансовых операций в 2017 году поступило больше чем в 2016 на 74,9% (1 878 тыс. руб.). Остаток денежных средств и денежных эквивалентов на начало отчётного периода в 2017 году больше чем в предыдущем на 94,3% (1 420 тыс. руб.). А вот остаток денежных средств и денежных эквивалентов на конец отчётного периода в 2017 году меньше чем в 2016 на 15,8% (238 тыс. руб.).

Таким образом, изучив приведённые данные, можно сделать вывод, что доходность данного предприятия, его эффективное функционирование зависит во многом от правильной организации производства.

Данные анализа финансово – хозяйственной деятельности показали, что предприятие полностью оснащено основными средствами и нематериальными активами.

2.2 Анализ кадрового состава

Численность персонала консалтингового агентства в 2017 году составила 153 человека. Организационная структура показана в приложении 1. В аппарат управления входят генеральный директор, его заместитель по кадрам, коммерческий директор и главный бухгалтер.

В таблице 2 показана динамика численности персонала.

Таблица 2

Динамика численности персонала в 2015-2017 гг.

Показатель	2015	2016	2017	Изменение 2016 к 2015, %	Изменение 2017 к 2016, %
1	2	3	4	5	6
Численность персонала, чел.	62	105	153	169	146

Источник: данные предприятия

В таблице 3 показан гендерный состав персонала.

Таблица 3

Гендерный состав 2016-2017 гг.

Пол	2015	2016	2017	Изменение 2017 к 2016
				+/-	%
1	2	3	4	5	6
Женщины	51	81	110	29	136
Мужчины	11	24	43	19	179
Всего	62	105	153	48	146

Источник: данные предприятия

Как видно из таблиц 2 и 3 на предприятии в 2017 году численность увеличилась на 48 человек или на 46%. Женщин на предприятии больше 81 человек в 2016 и 110 человек в 2017 г.

Распределение персонала по возрасту показано на рисунке 2.

В основном на предприятии работают люди в возрасте 26-35 лет – более 49%. Также много работников в возрасте 36-45 лет – более 31%.

Нужно отметить, что деятельность предприятия началась в 2009 году. Первоначально численность компании составляла 60 человек, в 2016 году произошел основной рост численность персонала. В настоящее время стаж работы более 2 лет в компании имеют 36 человек. Основная масса работников – 67 человека имеют стаж от полгода до года. Менее полгода работает 21 человек. Данные цифры могут говорить о высокой текучести кадров.

Не менее важной, чем обеспеченность трудовыми ресурсами, для предприятий является характеристика движения трудовых ресурсов, для изучения которой используют следующую систему показателей.

1. Абсолютное число принятых и уволенных работников за период.

2. Оборот кадров - совокупность принятых на работу и выбыв­ших работников, рассматриваемая в соотношении со среднесписочной численностью работников за определенный отчетный период.

Интенсивность оборота кадров характеризуется следующими коэф­фициентами.

Коэффициент оборота, который представляет собой отно­шение суммарного числа принятых и выбывших за отчетный период к среднесписочной численности работников.

К_об=(П+В)/Ч_сп, (1)

где К_об - коэффициент оборота;

П - количество принятых работников за период (чел.);

В - количество выбывших работников за период (чел.);

Ч _сп - среднесписочная численность работников за период (чел.).

Коэффициенты приема и выбытия работников, которые рассчи­тываются по следующим формулам.

К_п=П/Ч_сп, (2)

где К_п - коэффициент приема;

П - количество принятых работников за период (чел.);

Ч _сп - среднесписочная численность работников за период (чел.).

К_в=В/Ч_сп, (3)

где К_в - коэффициент выбытия;

В - количество выбывших работников за период (чел.);

Ч _сп - среднесписочная численность работников за период (чел.).

Коэффициенты приема и выбытия являются показателями, характеризующими оборот рабочей силы в относительных величинах.

3. Коэффициенты стабильности, текучести, восполнения работников и постоянства кад­ров, которые рассчитываются по следующим формулам.

К_ст= Ч_с5/Ч_сп, (4)

где К_ст - коэффициент стабильности кадров

Ч_с5 - среднесписочная численность работников за период со стажем более 5 лет на данном предприятии (чел);

Ч_сп - среднесписочная численность работников за период (чел.).

К_тек=(Ч_сж+Ч_нпр)/Ч_сп, (5)

где К_тек - коэффициент текучести кадров;

Ч_сж - численность работников, выбывших за период по собственному желанию (чел.);

Ч_нпр - численность работников, уволенных за период по неуважительным причинам (чел.);

Ч_сп - среднесписочная численность работников за период (чел).

Рассчитаем коэффициенты приема, выбытия и оборота трудовых ресурсов, используя формулы 2-4.

Результаты сведем в таблицу 4.

Таблица 4

Анализ движения рабочей силы в 2015-2017 гг.

Показатели	Значения
	2015 г.	2016 г.	2017 г.
1	2	3	4
Среднесписочная численность, чел.	62	105	153
Принято, чел.	7	76	86
Уволено, чел.	13	31	38
Коэффициенты:	32	98	81
- общего оборота, %
- приема, %	11	72	56
- увольнения, %	21	30	25
- текучести, %	21	30	25

Так как на предприятии все увольнения произошли по собственному желанию, коэффициент текучести равен коэффициенту увольнения.

Коэффициент общего оборота рабочей силы в 2017 году больше на 49% по сравнению с 2015 годом. Рост общего оборота связан с большей интенсивностью роста предприятия. В 2017 году наблюдалось некоторое уменьшение коэффициента текучести на 5% по сравнению с 2016 годом. Однако текучесть кадров значительно выше запланированной, которая планировалась в пределах нормальной.

В целях снижения коэффициента оборота по увольнению необходимо обратить внимание на то, как организована работа кадровой службы с персоналом на предприятии.

2.3 Анализ деятельности кадровой службы и мотивационной политики предприятия

Итак, проблема текучести кадров является на предприятии острой. В этой связи проанализируем структуру и деятельность службы персонала. Структура службы персонала представлена на рисунке 6.

Заместитель генерального директора по кадрам

Центр обучения персонала

Сектор найма рабочей силы

Рис. 6. Структура кадровой службы

Кадровый состав играет важнейшую роль на предприятии. Особенно растет спрос на высококвалифицированных профессионалов.

Так как анализируемое предприятие предпочитает набирать молодых людей, при этом система управления персоналом включает отбор, обучение и формирование корпоративной культуры. На работу принимаются в основном молодые люди в возрасте 20-25 лет. Причем опыт работы не обязателен, так как персонал специально обучается для конкретной работы, а важны личные качества претендента. Особое внимание уделяется кандидатам активным, энергичным, желающим эффективно работать.

Порядок отбора и найма персонала в Консалтинговое агентство «Бизнес и право» состоит из следующих этапов.

1. Рассмотрение резюме и других документов при подборе персонала.

2. Первичное собеседование.

3. Отборочные испытания (для руководящих должностей).

4. Тестирование.

Собеседование чаще всего применяется при отборе персонала. В ходе собеседования с одной стороны происходит знакомство с кандидатом, оцениваются его способности, с другой кандидат знакомится с компанией и условиями работы. Собеседование требует специально подготовленного помещения, в том числе для ожидающих претендентов, а также значительного времени для беседы. Проводящий собеседование должен быть специально подготовлен, иметь четкий план, иметь представление о должности, на которую проводится набор кандидатов.

В Консалтинговом агентстве «Бизнес и право» для менеджеров проводится одно первичное собеседование. Для руководящих работников могут проводиться и вторичные собеседование, особенно если на должность имеется несколько подходящих кандидатов. Особенно эффективными являются структурированные собеседования, с заготовленными стандартизованными вопросами. При собеседовании особое внимание необходимо уделять вопросам, непосредственно относящимся к будущей работе кандидата.

Отборочное испытание проводится для руководящих работников. В ходе испытания инсценируются реальные ситуации будущей профессиональной деятельности кандидата, проверяются профессиональные знания кандидата, его умения реагировать на различные ситуации. В ходе испытаний кандидат оценивается экспертами, определяются его личностные качества и профессиональные компетенции.

Отборочные испытания представляют собой профессиональный экзамен. Каждый этап испытания должен быть тщательно подготовлен и в целом представлять отлаженную процедуру. Выделяют следующие этапы испытания.

1 этап – выбирается критическая ситуация.

2 этап – определяется форма проведения испытания, готовятся эксперты.

3 этап – непосредственно испытания.

4 этап – оценка испытуемого кандидата.

Эксперты при вынесении оценки могут советоваться и проводить обсуждение. В ходе испытания определяется, соответствует ли кандидат профессиональным требованиям, выдвинутым компанией, а также его способность к дальнейшему обучению и профессиональному росту.

Тестирование персонала в Консалтинговом агентстве «Бизнес и право», как правило, проводится после прохождения новым работником испытательного срока. Во время испытательного срока работник является помощником менеджера, затем после тестирования определяется можно ли его назначить на данную должность.

На первом этапе в ходе тестирования необходимо ответить на письменные вопросы и набрать как минимум 80% правильных ответов. Вопросы связаны с непосредственной работой будущего менеджера, выясняется разбирается ли кандидат в характеристиках предоставляемых услуг, знает ли отличительные особенности.

Вторая часть тестов посвящена знанию законодательства, претендент должен разбираться в особенностях.

На третьем этапе кандидату предоставляется возможность работать непосредственно на рабочем месте. Здесь оценка кандидата осуществляется тайным клиентом, который проверяет умение продавать услуги, улаживать конфликтные ситуации, умение удовлетворить потребности клиента.

Таким образом, в Консалтинговом агентстве «Бизнес и право» набор персонала проводится практически непрерывно. С одной стороны, часть кандидатов не проходят испытательный срок, с другой – уже устроившись на работу, поняв все сложности работы в сети, увольняются. Как отмечалось, в компании высокая текучесть кадров.

Другой причиной постоянного набора сотрудников является постоянный рост компании, а также частая ротация кадров, когда менеджеры перемещаются на вышестоящие должности.

В Консалтинговом агентстве «Бизнес и право» организована система обучения стажеров. Обучение длится 3 недели, в заключении сдается внутренний экзамен, в ходе обучения выплачивается стипендия. Только после такого обучение кандидат становится помощником менеджера и проходит испытательный срок.

Менеджер - является стартовой позицией в компании. Каждый сотрудник, имея желания и прилагая усилия, может стать администратором направления. Специалисты службы персонала при наборе кандидатов отдают предпочтение энергичным целеустремленным кандидатам, желающим продвигаться в карьере.

Дальнейший карьерный рост. Кандидат должен соответствовать следующим требованиям:

• иметь высокие показатели продаж, соблюдать стандарты предприятия;
• подготовить других сотрудников в компании;
• не иметь претензий со стороны клиентов по качеству обслуживания.

Важной частью системы управления персоналом является система стимулирования. Система стимулирования подразделяется на моральное и материальное стимулирование, и предназначена для повышения трудовой активности персонала. Система стимулирования необходима, чтобы повышать эффективность труда и качество обслуживания.

Основной элемент стимулирования труда – заработная плата. В Консалтинговом агентстве «Бизнес и право» используется повременно-премиальная система оплаты труда. За выполнение плана менеджерам установлен должностной оклад и премия. Должностной оклад устанавливается в соответствии со штатным расписанием. Должностной оклад зависит от квалификации работника, премия назначается за выполнение плана и высокое качество обслуживания клиентов.

В компании действует инструкция «О расчете премиальных выплат».

Кроме премиальных выплат существуют доплаты за особые условия:

• за сверхурочную работу;
• за замещение временно отсутствующего сотрудника.

Как известно, являясь важной частью стимулирования, материальная составляющая должна быть на должном уровне и не уступать среднему уровню по отрасли. Материальное стимулирование активно влияет на мотивацию персонала.

Необходимо также рассмотреть нематериальное стимулирование сотрудников в компании.

Наблюдения за персоналом агентства «Бизнес и право» показали, что обстановка в коллективе доброжелательная, развито доверие и взаимопонимание. Руководители стараются создать команду, объединенную единой целью. Часто используется одобрение действий, что положительно мотивирует персонал.

Однако другие виды нематериального стимулирования используются редко. На предприятии отсутствуют мероприятия для повышения мотивации персонала, не предоставляются какие-либо льготы.

Как уже отмечалось, в компании хорошо организован карьерный рост активных, перспективных сотрудников, налажена система обучения. Имеется собственный учебный центр.

Также необходимо отметить хорошие условия труда. Офис тщательно оформляется и содержится в чистоте, для работников созданы благоприятные санитарно-гигиенические условия. Все рабочие места оборудованы офисной оргтехникой, поддерживается оптимальный температурный режим и уровень освещения. Для персонала подобрана удобная мебель.

Для определения уровня удовлетворенности сотрудников был проведен анонимный опрос через сайт компании. В опросе участвовали 15 человек – сотрудников агентство «Бизнес и право».

Работникам были заданы 10 вопросов (таблица 7). Каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:

• совершенно удовлетворен (+1,0);
• удовлетворен (+0,5);
• затрудняюсь ответить (0,0);
• не удовлетворен (-0,5);
• совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

, (8)

где n₁, n₂, n₃, n₄ - соответствующее число респондентов (внутри подразделения или профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.

Ответы респондентов «затрудняюсь ответить» не учитывались. Используя таблицу 5, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (I_уд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда.

Таблица 5

Интерпретация числовых значений (I_уд)

Числовое значение	Интерпретация
1	2
от +1,0 до +0,6	Высокий уровень удовлетворенности
от 0,59 до +0,2	Средний уровень удовлетворенности
менее 0,19	Низкий уровень удовлетворенности

По результатам таблицы 6 можно сказать, что индекс удовлетворенности персонала низкий, основная масса работников не удовлетворена многими сторонами своей деятельности, что говорит о плохой организации мотивации персонала.

Таблица 6

Расчет степени удовлетворенности трудом работников

Содержание вопроса	Индекс удовлетворенности	Степень удовлетворенности
1	2	3
1. Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	0,54	Средняя
2. Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	0,41	Средняя
3. Устраивает ли Вас размер постоянной части вашей заработанной платы	0,30	Низкая
Содержание вопроса	Индекс удовлетворенности	Степень удовлетворенности
1	2	3
4. Устраивает ли Вас размер переменной части вашей заработанной платы	0,46	Средняя
5. Как Вы относитесь к условиям, в которых работает	0,55	Средняя
6. Удовлетворены ли Вы организацией корпоративной культуры в компании	0,41	Средняя
7. Лично Вас устраивает величина Ваших заработков	0,36	Низкая
8. Существующий размер оплаты труда побуждает Вас эффективно работать	0,24	Низкая
9. Устраивает ли вас Ваш график работы	0,26	Низкая
Средний индекс	0,39	Низкая

Таким образом, по результатам исследования сделаем вывод.

В ходе исследования рассмотрена деятельность агентства «Бизнес и право». Численность персонала компании в 2017 году – 153 человека.

Исследование показало, что в агентстве «Бизнес и право» существуют проблемы с текучестью кадров, коэффициент текучести составляет 25%, что говорит о высокой текучести кадров и нестабильности состава. Проведенный опрос для выявления степени удовлетворенности персонала работой показал, что индекс удовлетворенности низкий. Система мотивации персонала требует дальнейшего совершенствования.

Среди основных проблем в системе управления кадрами и деятельности службы персонала можно выделить следующие.

1. На предприятии недостаточно эффективна система премирования.

2. Программа мотивации отсутствует.

3. В целом кадровая политика формальна и не соответствует целям предприятия.

Глава 3. Совершенствование мотивационной политики ООО «Бизнес и право»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию мотивационной политики предприятия

Как известно, для повышения эффективности деятельности кадровая стратегия должна соответствовать целям бизнес-стратегии предприятия. Рассмотрим основные стратегические направления деятельности агентства «Бизнес и право».

Агентство «Бизнес и право» реализует корпоративную стратегию, которая включает следующие ключевые элементы.

1. Рост рыночной доли.

Компания намерена увеличивать свою долю на рынке, открывая новые офисы с приемлемым уровнем рентабельности в соседних областях. Этот план, в частности, предусматривает:

• быструю экспансию в новые населенные пункты;
• увеличение рыночной доли;
• увеличение продаж;
• использование единого формата;
• обеспечение наилучшего местоположения офисов.

2. Усиление основных преимуществ бренда.

Компания стремится увеличивать узнаваемость товарного знака и лояльность своих клиентов, чтобы увеличить общее количество клиентов. Для этого агентство «Бизнес и право» намерено:

• улучшать обслуживание клиентов;
• совершенствовать концепцию деятельности;
• создавать и развивать новые проекты для увеличения числа постоянных клиентов.

3. Фокус на прибыльность.

Компания намерена продолжать работу по повышению операционной эффективности своего бизнеса, уделив первоочередное внимание следующему:

• экономии на масштабе;
• управлению ассортиментом услуг для поддержания рентабельности;
• улучшению управления цепочками оказания услуг;
• персоналу как ключевому бизнес активу.

4. Развитие новых направлений.

Рассмотрим общую стратегию компании. Основные стратегические направления.

1. Увеличение прибыли за счет большего привлечения клиентов. Повышение качества обслуживания и проведения консультаций.

2. Улучшать концепцию. Поддерживать формат бренда.

3. Развивать продажи.

Выявленные проблемы говорят о следующем.

1. На предприятии не эффективна система премирования, особенно это проявляется у администраторов направлений, они не заинтересованы в конечных результатах труда. Одним из направлений стратегии предприятия является увеличение продаж за счет качественных консультаций для клиентов и создания у них интереса к данному виду бизнеса. Необходимо разработать мероприятия по стимулированию персонала в этом направлении.

2. На предприятии не разработана целостная система мотивации персонала. В систему мотивации входят, как материальные, так и моральные стимулы. Необходимо проводить мониторинг социальных проблем на предприятии, изучать возможные стимулы, необходимые персоналу. В стратегии предприятия уделяется большое внимание привлечению новых клиентов, удержанию постоянных клиентов, поддержанию формата бренда. Все это невозможно осуществить при высокой текучести кадров. Необходимо совершенствовать систему мотивации персонала, выявлять социальные проблемы и стабилизировать кадровый состав.

3. На предприятии не реализовывается кадровая политика, она разработана лишь на бумаге. Цель кадровой политики должна соответствовать цели стратегического развития предприятия. Чтобы разработать реальную кадровую политику необходимо исследовать положение дел на предприятии.

Таким образом, главной проблемой предприятия в плане ликвидации текучести и создания стабильного кадрового состава, является отсутствие постоянного мониторинга кадровых проблем, выявления причин увольнений и отсутствие координации действий между секторами службы персонала.

Можно сделать вывод, что для совершенствования системы управления службы персонала, необходимо изменить его структуру.

Предлагается создать сектор мониторинга и анализа кадровых проблем. Усовершенствованная структура службы персонала показана на рисунке 7.

Заместитель генерального директора по кадрам

Центр обучения персонала

Сектор найма рабочей силы

Сектор мониторинга и анализа кадровых проблем

Рис. 7. Усовершенствованная структура кадровой службы

Сектор мониторинга и контроля ежемесячно должен осуществлять исследования кадровых вопросов на предприятии, проводить опросы, анкетирование, выявление слабых мест, анализ ситуации. Он также должен уточнять потребность в кадрах, проверять реализацию кадровой политики. Полученный анализ направляется руководителю для принятия решений. Сектор мониторинга и контроля должен разработать новую кадровую политику.

Цель мониторинга персонала состоит в разработке процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

При проведении в агентстве «Бизнес и право» постоянного мониторинга персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) будут включены в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Важной частью деятельности сектора мониторинга и анализа кадровых проблем должен стать мониторинг удовлетворенности персонала.

Мониторинг удовлетворенности персонала - наиболее эффективный способ взглянуть на организацию глазами сотрудников. В зависимости от того, как сотрудники компании воспринимают происходящее, они могут стать ключевым ресурсом для реализации планов и стратегии руководства, а могут раз и навсегда поставить крест на любых его начинаниях. Результаты мониторинга помогут в корректировке планов и целей компании, выработке стратегии и тактики внедрения изменений. На основе полученного анализа разрабатываются основные программы и положения по управлению персоналом (положение о персонале, программы лояльности персонала и мотивации труда, положение о развитии и обучении сотрудников, коллективный договор и др.), так как ясно видны проблемы в организации труда, мотивы и стимулы эффективной работы, качество персонала и его отношение к руководству компании.

Мониторинг в области персонала – научно-обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации. Основными источниками информации, используемой для проведения мониторинга персонала, являются законы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями, трудовые показатели организации, результаты анкетирования и интервьюирования работников. Сложность и многогранность объекта и целей мониторинга персонала предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов.

1. Организационно-аналитические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала. При этом из общего числа трудовых показателей следует выделить только те, которые в наибольшей степени влияют на эффективность (прибыльность) организации, среди них показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества труда, производительности труда, оплаты труда и др.

Источниками данной информации служат документация и отчетность организации, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификации, должностные инструкции, данные об издержках на наем, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты кандидатов на вакантные должности (рабочие места), уровень профессиональной заболеваемости, производственного травматизма, текучести и т.д.

2. Социально-психологические методы, заключающиеся в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д.

3. Экономические методы, позволяющие путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого мониторинга персонала.

Для повышения эффективности кадровой политики в агентстве «Бизнес и право» рекомендуются следующие мероприятия, представленные в таблице 7.

Таблица 7

План мероприятий по совершенствованию кадровой политики

Мероприятия	Ответственный
1	2
I. Разработка системы материального стимулирования	Отдел по управлению персоналом, бухгалтерия
II. Разработка системы морального стимулирования	Отдел по управлению персоналом
III. Приведение целей кадровой политики с целями стратегического развития компании	Отдел по управлению персоналом, руководители высшего и среднего звена

I. Разработка системы материального стимулирования.

В агентстве «Бизнес и право» материальное стимулирование должно стать важным элементом мотивации персонала. Фактором мотивации выступает оплата труда, выраженная в форме заработной платы и стимулирующих выплат.

Предлагается при построении оплаты труда персонала учитывать следующие критерии:

• роль вклада каждого работника в общий результат деятельности компании;
• уровень сложности осуществляемой сотрудником работы;
• эффективность труда.

Заработная плата должна назначаться с учетом следующих принципов:

• заработная плата должна зависеть от квалификации и опыта работника;
• конечный результат деятельности коллективного труда должен влиять на заработную плату каждого работника;
• работник должен быть социально защищен благодаря уровню оплаты труда.

Система стимулирования в первую очередь должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду. В настоящее время, как уже указывалось, в офисе сделана попытка мотивировать персонал с помощью повременно-премиальной системы. При такой системе сочетаются выплаты по простой окладной системе и дополнительные выплаты в виде премий. Премии выплачиваются в соответствии с положением о премировании.

Проблемным местом в данной системе для администраторов направлений является то, что им не оплачиваются усилия по оказанию дополнительных консультаций клиентов, менеджеры не заинтересованы в их продвижении.

Премия для менеджеров по консультациям клиентов должна включать 10% от прибыли, полученной от оказания услуг. Предполагается, что такая система премирования позволит увеличить общую прибыль на 30%.

II. Разработка системы морального стимулирования.

Предлагается внедрить систему морального стимулирования, содержащую следующие мероприятия.

1. В настоящее время оклад менеджера исчисляется повременно по дням. Необходимо ввести исчисление оклада по отработанным часам.

2. Включить в систему стимулирования оздоровительные мероприятия.

3. Ввести возможность обучаться не только на обязательных курсах, но и по дополнительным программам и тренингам.

4. Разработать положение, по которому любой работник сможет обратиться в сектор мониторинга и анализа кадровых проблем с вопросом на волнующую его тему, связанную с его деятельностью, или заявкой разобраться в том или ином трудовом конфликте.

5. Ввести доски почета с публикациями о лучших работниках, вывешивать фотографии лучших работников.

6. Организовать мотивирующие мероприятия для победителей по итогам деятельности за месяц.

7. Чаще проводить совместные корпоративные праздники.

III. Приведение целей кадровой политики с целями стратегического развития компании.

Деятельность кадровой службы агентства «Бизнес и право» должна соответствовать следующим требованиям.

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика агентства «Бизнес и право» должна быть направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Таким образом, была разработана новая структура отдела по управлению персоналом, а также ряд мероприятий по совершенствованию кадровой политики.

3.2 Расчет экономического эффекта от мероприятий по совершенствованию

Рассчитаем эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию кадровой политики.

Экономический эффект (Эф) позволяет оценить реальную выгоду от внедрения мероприятия. Этот показатель рассчитывается как разница между годовой экономией (Эк) и долей затрат (З), по формуле:

Эф = Эк - З. (9)

Прежде всего, необходимо рассчитать эффективность мероприятия по материальному стимулированию администраторов направлений.

Было предложено ввести премию для администраторов в размере 10% от прибыли, полученной от оказания услуг.

В 4 квартале 2017 года данная система была опробована.

Практика показала, что при четкой организации мероприятия и разъяснении положения о прибыли администраторам было достигнуто увеличение прибыли на 30%.

Возьмем данный показатель для предварительного расчета эффективности от предложенного мероприятия.

Так, в 2017 году была получена прибыль в размере 38560 тыс. руб. Прибыль от оказания услуг по консультированию клиентов составила 8335 тыс. руб. Рассчитаем плановую прибыль, которая будет получена в результате внедрения предложения.

Пр пл = 1,3 * Пр баз (10)

где Пр пл - плановая прибыль,

Пр баз - прибыль базовая.

Пр пл = 1,3*8335000 = 10835000 руб.

Тогда:

Пр пл общая = (38560000-8335000)+1,38335000 = 38560000+0,38335000 = 41060500 руб.

Рассчитаем экономический эффект (Эф₁) от проведенного мероприятия.

Эф₁ = (41060500-38560000)-0,110835000 = 1417000 руб.

Таким образом, прибыль увеличится на 10835000 руб., а экономический эффект от проведенного мероприятия составит 1417000 руб.

Это действие максимально благотворно повлияет на стимулирование труда работников. Администраторы поймут, что их труд ценят и он нужен организации.

Когда размер премии зависит напрямую от вклада каждого работника в отдельности, существует большая вероятность, что эффективность труда увеличится. Персонал будет чувствовать заботу со стороны своего руководства. В дальнейшем это будет располагать работников к непосредственным руководителям, они более охотно будут выполнять свои обязанности.

Предполагается, что результатом всех предложенных мероприятий по совершенствованию кадровой политики станет уменьшение текучести кадров.

Практика показала, что расходы предприятия на каждого уволенного сотрудника с учетом его обучения и испытательного срока составляют в среднем 84000 руб. в год.

Для планирования текучести кадров после проведения комплекса мероприятий было решено провести опрос тех же сотрудников, что и раньше, как они отнесутся к нововведениям в кадровой политике. Были получены следующие результаты (таблица 8) и рассчитан предположительный средний индекс удовлетворенности.

Таблица 8

Предположительная степень удовлетворенности трудом работников после совершенствования кадровой политики

Содержание вопроса	Индекс удовлетворенности	Степень удовлетворенности
1	2	3
1. Улучшится ли в общем и целом Ваша жизнь	0,70	Высокий
2. Будете ли Вы удовлетворены в целом своей будущей работой	0,79	Высокий
3. Устроит ли Вас размер постоянной части Вашей заработанной платы	0,62	Высокий
4. Устроит ли Вас размер переменной части Вашей заработанной платы	0,69	Высокий
5. Как Вы относитесь к условиям, в которых будете работать	0,85	Высокий
6. Будете ли Вы удовлетворены организацией корпоративной культуры в компании	0,82	Высокий
7. Будет ли Вас устраивать величина Ваших заработков	0,62	Высокий
8. Будет ли размер оплаты труда побуждать Вас эффективно работать	0,59	Средний
9. Устроит ли вас новый график работы	0,82	Высокий
Средний индекс	0,72	Высокий

Таким образом, предположительная степень удовлетворенности от предложенных мероприятий составляет 0,72, что почти в 2 раза больше имеющейся. От степени удовлетворенности персонала зависит показатель текучести кадров, это важный критерий эффективности кадровой политики. Можно предположить, что, так как удовлетворенность увеличится в 2 раза, то текучесть кадров уменьшится. В 2017 году уволились 38 человек. После проведения предложенных мероприятий могут уволиться 19 неудовлетворенных сотрудников.

В 2017 г. были уволены 20 человек, расходы составили 3192 тыс. руб. В 2014г. запланировано уволить 19 человек, расходы составят 1596 тыс. руб.

При реорганизации службы персонала и создании сектора мониторинга и анализа кадровых проблем будут использован имеющийся специалист по персоналу, он будет осуществлять плановый мониторинг. Планируется выплачивать доплату за дополнительную работу в сумме 2000 руб. в месяц. В год – 2000*2*12=24000 руб.

Расходные материалы и ведение сайта компании с аналитическим материалом – 50000 руб.

Всего на создание и работу нового сектора – 50000+24000 = 74000 руб.

Организация оздоровительных мероприятий – 130 тыс. руб.

Организация поощрительных мероприятий – 80 тыс. руб.

Дополнительное обучение сотрудников (15 чел. в год) – (15*5000) 75 тыс. руб.

Всего на мероприятия по совершенствованию морального стимулирования запланировано израсходовать 130+80+75 =285 тыс. руб.

Сведем данные в таблицу 11.

Таблица 9

Расчет полученного эффекта от совершенствования кадровой политики, руб.

Показатель	Расходы
1	2
1. Увольнения 2017 г.	3192000
2. Увольнения 2014 г. (план)	1596000
3. Мероприятия по совершенствованию деятельности кадровой службы	359000
4. Полученная экономия (стр.1-стр.2-стр.3)	1237000

Эф₂ = (3192000-1596000) – 359000 = 1237000 руб.

Всего экономический эффект от всех мероприятий составит.

Эф = Эф1+Эф2 = 1417000+1237000 = 2654000 руб.

Таким образом, можно сделать вывод.

В процессе исследования кадровой политики в агентства «Бизнес и право» были выявлены проблемы и разработаны мероприятия по их решению.

Для разработки эффективной кадровой политики предложено изменить структуру службы персонала, введя сектор мониторинга и анализа кадровых проблем. Проводя постоянный мониторинг персонала, сектор сможет осуществлять оперативное и долгосрочное планирование кадровой политики.

Для повышения эффективности системы стимулирования труда предлагается внедрить следующие мероприятия, направленные на материальное стимулирование. Следует внедрить в систему оплаты труда администраторов премирование в размере 10% от общей прибыли от объема оказанный консультаций клиентов.

Экономический эффект от проведенного мероприятия составит 1417000 руб. Это действие максимально благотворно повлияет на стимулирование труда работников. Администраторы поймут, что их труд ценят, и он нужен организации.

Также был разработан ряд мероприятий по совершенствованию нематериального стимулирования.

1. Ввести гибкий график работы, исчисляя оклад по отработанным часам.

2. Проводить на предприятия оздоровительные мероприятия, среди которых организация медосмотров за счет компании, оплата абонементов в тренажерный зал, организация спортивных соревнований.

3. Проводить дополнительные курсы обучения, направленные на личностное развитие персонала.

4. Разработать положение, согласно которому работники могут обратиться в сектор мониторинга и анализа кадровых проблем для получения консультации или помощи на рабочих местах.

5. Развесить доски почета.

6. Устраивать конкурсы и мероприятия для подведения итогов за месяц.

Важным также является общее совершенствование кадровой политики, приведение ее целей с целями компании. Необходимо периодически проводить оценку результатов деятельности кадровой службы и корректировать кадровую политику.

Экономический эффект от совершенствования кадровой политики составит 1237000 руб. Суммарный эффект от предложенных мероприятий составит 2654000 руб.

Кроме того, будет получен значительный социальный эффект, который состоит в уменьшении числа увольнений и стабилизации кадрового состава, что отразится на увеличении прибыли.

Заключение

Управление персоналом охватывает все виды деятельности, связанные с руководством, поиском и наймом работников, использованием, организацией их труда и жизни на предприятии, оптимизацией состава и расходов на персонал.

В работе было рассмотрено консалтинговое агентство «Бизнес и право», находящееся в г. Екатеринбурге.

Осуществляет следующие виды деятельности:

- деятельность в области права, бухгалтерского учета и аудита, консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления предприятием;

- консультирование по вопросам финансового посредничества;

- предоставление посреднических услуг, связанных с недвижимым имуществом;

- предоставление услуг по найму рабочей силы;

- предоставление услуг по подбору персонала;

- проведение расследований и обеспечение безопасности;

Численность персонала в 2017 году составила 153 человека. Исследование показало, что существуют проблемы с текучестью кадров, коэффициент текучести составляет 24,84%, что говорит о высокой текучести кадров и нестабильности состава.

Важной частью системы управления персоналом является система стимулирования. Система стимулирования подразделяется на моральное и материальное стимулирование, и предназначена для повышения трудовой активности персонала. Система стимулирования необходима, чтобы повышать эффективность труда и качество обслуживания. Основной элемент стимулирования труда – заработная плата.

Наблюдения за персоналом Консалтингового агентства «Бизнес и право» показали, что обстановка в коллективе доброжелательная, развито доверие и взаимопонимание. Руководители стараются создать команду, объединенную единой целью. Часто используется одобрение действий, что положительно мотивирует персонал.

Однако другие виды нематериального стимулирования используются редко. На предприятии отсутствуют мероприятия для повышения мотивации персонала, не предоставляются какие-либо льготы.

Как уже отмечалось, в компании хорошо организован карьерный рост активных, перспективных сотрудников, налажена система обучения. Имеется собственный учебный центр.

Также необходимо отметить хорошие условия труда.

Проведенный опрос для выявления степени удовлетворенности персонала работой показал, что индекс удовлетворенности низкий. Система мотивации персонала требует дальнейшего совершенствования.

Среди основных проблем в системе управления кадрами и деятельности службы персонала можно выделить следующие.

1. Не достаточно эффективна система премирования.

2. Программа мотивации отсутствует.

3. В целом кадровая политика формальна и не соответствует целям предприятия.

Главной проблемой предприятия в плане ликвидации текучести и создания стабильного кадрового состава, является отсутствие постоянного мониторинга кадровых проблем, выявления причин увольнений и отсутствие координации действий между секторами службы персонала.

Можно сделать вывод, что для совершенствования системы управления службы персонала, необходимо изменить его структуру.

Для повышения эффективности кадровой политики в Консалтинговом агентстве «Бизнес и право» рекомендуются следующие мероприятия:

I. Разработка системы материального стимулирования.

II. Разработка системы морального стимулирования.

III. Приведение целей кадровой политики с целями стратегического развития компании.

При реализации данных мероприятий прибыль увеличится на 10835000 руб., а экономический эффект составит 1417000 руб.

Предполагается, что результатом всех предложенных мероприятий по совершенствованию кадровой политики станет уменьшение текучести кадров.

Таким образом, предположительная степень удовлетворенности от предложенных мероприятий составляет 0,72, что почти в 2 раза больше имеющейся. От степени удовлетворенности персонала зависит показатель текучести кадров, это важный критерий эффективности кадровой политики. Можно предположить, что, так как удовлетворенность увеличится в 2 раза, то текучесть кадров уменьшится. В 2017 году уволились 38 человек. После проведения предложенных мероприятий могут уволиться 19 неудовлетворенных сотрудников.

Экономический эффект от совершенствования кадровой политики составит 1237000 руб.

Суммарный эффект от предложенных мероприятий составит 2654000 руб.

Кроме того, будет получен значительный социальный эффект, который состоит в уменьшении числа увольнений и стабилизации кадрового состава, что отразится на увеличении прибыли.

Библиография

1. Агарков А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
2. Акимова Т.А. Теория организации: учебник / Т.А. Акимова. - М.: РУДН, 2010. - 435 c.
3. Алиев В.Г. Теория организации: учебник / В.Г. Алиев. - М.: Экономика, 2010. - 429 c.
4. Базык Е.Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуал. проблемы гуманитар. и естественных наук. - 2015. - № 4/1. - С. 167-172 ; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://publikacia.net/archive/2015/4/1/46 (17.01.2019).
5. Балашов А.П. Теория организации: учебное пособие / А.П. Балашов.. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.
6. Веснин В.Р. Теория организации в схемах: учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 128 c.
7. Голов Р.С. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.
8. Горбатова М.М. Методы управления персоналом: учебное пособие/ М.М. Горбатова. - Кемерово:Юнити, 2002. – 155 с.
9. Грибов П.Г. Общая теория организации: учебник / П.Г. Грибов, Л.А. Дедушева. - М.: МГИУ, 2010. - 123 c
10. Данцева Д. С. Современные методы управления персоналом организации // Молодой ученый. — 2017. — №40. — 412 с. — URL https://moluch.ru/archive/174/45845/ (17.01.2019).
11. Дафт, Р.Л. Теория организации: учебник для студентов вузов / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 736 c.
12. Евдокимов Д.Д. Система мотивации и стимулирования как элемент системы управления персоналом // Актуальные вопросы управления персоналом : сб. материалов студ. XVII науч.-практ. конф. каф. организац.-кадровой работы в органах гос. власти / Моск. технол. ун-та (МИРЭА). - 2017. - С. 47-52.
13. Ермилова Ю.П. Трудовая мотивация и ее влияние на систему подбора персонала в коммерческой организации / Ермилова Ю.П., Хабарова А.С. // Форум молодых ученых. - 2018. - № 1. - С. 374-378 ; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://forumnauka.ru/domains_data/files/17/Ermilova%20Yu.P.%202.pdf (17.01.2019).
14. Калинина И.В. К вопросу эффективности и управления персоналом через систему мотивации / Калинина И.В., Обабкова-Тарануха О.А. // Экономика и бизнес. Взгляд молодых. - 2015. - № 1. - С. 132-135.
15. Кардапольцев К.В. Реализация системы мотивации через систему управления персоналом / Кардапольцев К.В., Романова Е.Д. // Науч. журн. - 2016. - № 6. - С. 84-87 ; То же [Электронный ресурс]. – URL: https://scientificmagazine.ru/images/PDF/2016/7/Nauchnyj-zhurnal-6-7.pdf (17.01.2019).
16. Коберник Е.Г. Система мотивации персонала как основополагающий фактор индивидуальной результативности труда // Социально-экономические проблемы развития трудовых отношений в инновационной России : материалы Междунар. науч.-практ. конф. - 2015. - С. 164-166 ; Доступ после регистрации (открыть ссылку).
17. Козьева И.А. Управление системой мотивации персонала / Козьева И.А., Новикова И.Е. // Молодежь и системная модернизация страны : сб. науч. ст. 2 Междунар. науч. конф. студ. и молодых ученых. - 2017. - С. 348-350 ; Доступ после регистрации (открыть ссылку)
18. Кузнецов Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 365 c
19. Лаврова З.И. Система мотивации персонала с использованием ключевых показателей эффективности // Социально-экономические проблемы и перспективы развития трудовых отношений в инновационной экономике : материалы междунар. науч.-практ. конф. - 2016. - С. 176-180 ; Доступ после регистрации (открыть ссылку)
20. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 329 c.
21. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Е.В. Маслов. Москва: Инфра-М, 1999. - 312 с.
22. Маслова В. М. Управление персоналом: учебник и практикум/ В. М. Маслова. — 3-е изд., пер. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 506 с.
23. Маслоу А.Г. Мотивация и личность: учебник/ пер. с англ. – 3-е изд. – СПб. : Питер., 2003.– 392 с.
24. Менеджмент: учебник для вузов / В. П. Галенко, А. И. Рахманов, О. А. Страхова. - 2-е изд. - М. и др. : Питер : Питер Принт, 2003. - 223 с.
25. Мирзаева И.И. Управление системой мотивации персонала / Мирзаева И.И., Ганиева Л.Р., Гуничева Е.Л. // Итоги 2016 года : идеи, достижения : сб. материалов III Регион. науч.-практ. конф. с всерос. участием. - 2016. - С. 179-184 ; То же [Электронный ресурс]. -URL: https://scienceforum.ru/2017/article/2017039776 (17.01.2019).
26. Мотивация персонала в современной организации: учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с.
27. Мусоян В.А. Теоретические аспекты управления системой мотивации персонала // Материалы XVII Всерос. науч.-практ. конф. молодых ученых, аспирантов и студентов в г. Нерюнгри, с междунар. участием, посвящ. 60-летию со дня образования Якут. гос. ун-та (СВФУ). - 2016. - С. 488-491 ; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://reportnir.s-vfu.ru/upload/586553f392919.pdf (21.03.2019).
28. Орлов С.В. Человек и его потребности: учебное пособие/ С.В. Орлов. — СПб.: Питер, 2006. — 160 с.
29. Русакова Д.С. Современная система мотивации персонала / Русакова Д.С., Рукавишникова А.А. // Россия молодая : сб. материалов VII Всерос. науч.-практ. конф. молодых ученых с междунар. участием. - 2015. - С. 431 ; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://science.kuzstu.ru/wp-content/Events/Conference/RM/2015/RM15/pages/Articles/IEU/8/8.pdf (29.10.2018)
30. Система нематериальной мотивации персонала: 5 основных правил создания / Ноздрина Е.Е. и др. // Молодой ученый. - 2015. - № 15. - С. 403-405 ; То же [Электронный ресурс]. – URL: https://moluch.ru/archive/95/21133/ (29.10.2018).

Приложение

Приложение 1

ГЕН. ДИРЕКТОР

Заместитель ген. директора по кадрам

Отдел предоставления услуг

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Отдел кадров

Консультанты

Бухгалтерия

Менеджеры

1. Козьева И.А. Управление системой мотивации персонала / Козьева И.А., Новикова И.Е. // Молодежь и системная модернизация страны : сб. науч. ст. 2 Междунар. науч. конф. студ. и молодых ученых. - 2017. - С. 348-350 ; Доступ после регистрации (открыть ссылку) ↑

2. Мотивация персонала в современной организации: учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – С. 57. ↑

3. Мусоян В.А. Теоретические аспекты управления системой мотивации персонала // Материалы XVII Всерос. науч.-практ. конф. молодых ученых, аспирантов и студентов в г. Нерюнгри, с междунар. участием, посвящ. 60-летию со дня образования Якут. гос. ун-та (СВФУ). - 2016. - С. 488-491 ; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://reportnir.s-vfu.ru/upload/586553f392919.pdf (21.03.2019). ↑

4. Маслова В. М. Управление персоналом: учебник и практикум/ В. М. Маслова. — 3-е изд., пер. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — С. 125. ↑

5. Мотивация персонала в современной организации: учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – С.58. ↑

6. Маслоу А.Г. Мотивация и личность: учебник/ пер. с англ. – 3-е изд. – СПб. : Питер., 2003.– С. 23. ↑

7. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2013. – С.187. ↑

8. Русакова Д.С. Современная система мотивации персонала / Русакова Д.С., Рукавишникова А.А. // Россия молодая : сб. материалов VII Всерос. науч.-практ. конф. молодых ученых с междунар. участием. - 2015. - С. 431 ; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://science.kuzstu.ru/wp-content/Events/Conference/RM/2015/RM15/pages/Articles/IEU/8/8.pdf (21.03.2019) ↑

9. Менеджмент: учебник для вузов / В. П. Галенко, А. И. Рахманов, О. А. Страхова. - 2-е изд. - М. и др. : Питер : Питер Принт, 2003. – С. 132. ↑

10. Маслова В. М. Управление персоналом: учебник и практикум/ В. М. Маслова. — 3-е изд., пер. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — С. 75. ↑

11. Русакова Д.С. Современная система мотивации персонала / Русакова Д.С., Рукавишникова А.А. // Россия молодая : сб. материалов VII Всерос. науч.-практ. конф. молодых ученых с междунар. участием. - 2015. - С. 431 ; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://science.kuzstu.ru/wp-content/Events/Conference/RM/2015/RM15/pages/Articles/IEU/8/8.pdf (31.03.2019) ↑

12. Акимова Т.А. Теория организации: учебник / Т.А. Акимова. - М.: РУДН, 2010. – С.239. ↑

13. Данцева Д. С. Современные методы управления персоналом организации // Молодой ученый. — 2017. — №40. — 412 с. — URL https://moluch.ru/archive/174/45845/ (21.03.2019). ↑

14. Балашов А.П. Теория организации: учебное пособие / А.П. Балашов.. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 15. ↑

15. Горбатова М.М. Методы управления персоналом: учебное пособие/ М.М. Горбатова. - Кемерово:Юнити, 2002. – С.69. ↑

16. Голов Р.С. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2013. – С. 185. ↑

17. Горбатова М.М. Методы управления персоналом: учебное пособие/ М.М. Горбатова. - Кемерово:Юнити, 2002. – С. 89. ↑

18. Веснин В.Р. Теория организации в схемах: учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. – С. 56. ↑

19. Агарков А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов. - М.: Дашков и К, 2015. – С. 73. ↑

20. Данцева Д. С. Современные методы управления персоналом организации // Молодой ученый. — 2017. — №40. — 412 с. — URL https://moluch.ru/archive/174/45845/ (21.03.2019). ↑

21. Дафт, Р.Л. Теория организации: учебник для студентов вузов / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – С. 127. ↑

22. Грибов П.Г. Общая теория организации: учебник / П.Г. Грибов, Л.А. Дедушева. - М.: МГИУ, 2010. – С. 45. ↑

23. Балашов А.П. Теория организации: учебное пособие / А.П. Балашов.. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.164. ↑

24. Маслова В. М. Управление персоналом: учебник и практикум/ В. М. Маслова. — 3-е изд., пер. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — С. 23. ↑

25. Мотивация персонала в современной организации: учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – С. 158. ↑

26. Орлов С.В. Человек и его потребности: учебное пособие/ С.В. Орлов. — СПб.: Питер, 2006. — С. 105. ↑

27. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Е.В. Маслов. Москва: Инфра-М, 1999. – С. 48. ↑

28. Мирзаева И.И. Управление системой мотивации персонала / Мирзаева И.И., Ганиева Л.Р., Гуничева Е.Л. // Итоги 2016 года : идеи, достижения : сб. материалов III Регион. науч.-практ. конф. с всерос. участием. - 2016. - С. 179-184 ; То же [Электронный ресурс]. -URL: https://scienceforum.ru/2017/article/2017039776 (21.03.2019). ↑

29. Кузнецов Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - Люберцы: Юрайт, 2015. – С. 52. ↑

30. Маслоу А.Г. Мотивация и личность: учебник/ пер. с англ. – 3-е изд. – СПб. : Питер., 2003.– С. 124. ↑

31. Менеджмент: учебник для вузов / В. П. Галенко, А. И. Рахманов, О. А. Страхова. - 2-е изд. - М. и др. : Питер : Питер Принт, 2003. – С. 45. ↑

32. Мотивация персонала в современной организации: учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – С. 187. ↑

33. Орлов С.В. Человек и его потребности: учебное пособие/ С.В. Орлов. — СПб.: Питер, 2006. — С. 14. ↑

34. Русакова Д.С. Современная система мотивации персонала / Русакова Д.С., Рукавишникова А.А. // Россия молодая : сб. материалов VII Всерос. науч.-практ. конф. молодых ученых с междунар. участием. - 2015. - С. 431 ; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://science.kuzstu.ru/wp-content/Events/Conference/RM/2015/RM15/pages/Articles/IEU/8/8.pdf (21.03.2019) ↑

35. Маслова В. М. Управление персоналом: учебник и практикум/ В. М. Маслова. — 3-е изд., пер. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — С. 124. ↑

36. Дафт, Р.Л. Теория организации: учебник для студентов вузов / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – С. 458. ↑

37. Калинина И.В. К вопросу эффективности и управления персоналом через систему мотивации / Калинина И.В., Обабкова-Тарануха О.А. // Экономика и бизнес. Взгляд молодых. - 2015. - № 1. - С. 132-135. ↑

38. Коберник Е.Г. Система мотивации персонала как основополагающий фактор индивидуальной результативности труда // Социально-экономические проблемы развития трудовых отношений в инновационной России : материалы Междунар. науч.-практ. конф. - 2015. - С. 164-166 ; Доступ после регистрации (открыть ссылку). ↑

39. Кузнецов Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 365 c ↑

40. Балашов А.П. Теория организации: учебное пособие / А.П. Балашов.. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 45. ↑

41. Горбатова М.М. Методы управления персоналом: учебное пособие/ М.М. Горбатова. - Кемерово:Юнити, 2002. – С. 102. ↑

42. Калинина И.В. К вопросу эффективности и управления персоналом через систему мотивации / Калинина И.В., Обабкова-Тарануха О.А. // Экономика и бизнес. Взгляд молодых. - 2015. - № 1. - С. 132-135. ↑