Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы стимулирования персонала)

Содержание:

Введение

В настоящее время не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Но далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. Насколько эффективным окажется труд сотрудников, зависит от успеха любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Каким сильным не было решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они успешно воплощены в дела сотрудника компании. Это может произойти только в случае, если работник заинтересован в результатах своего труда. Для этого необходимо любого человека кок-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество различных факторов, заставляющих человека работать. На сегодняшний день возможно большое количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно поднимается . Более того, этот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная задача процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить всю общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовый, так и нефинансовый методы вознаграждения.

Актуальность проблемы мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективных систем мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых формы собственности, производственных и непроизводственных сфер деятельности.

Целью данной работы является анализ основной мотивации модели, раскрытие их достоинств и недостатков, области применения на практике, а также возможностей совершенствования механизма мотивации и применяемых на практике моделей мотивации работника. Как следствие, предметом исследования и анализа является труд и мотивационные модели, способствующие или препятствующие повышению его эффективности. При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работника, руководителя компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе.

Глава 1. Теоретические основы мотивации в системе менеджмента.

    1. Роль и значение мотивации персонала

Главная индивидуальность управления персоналом при переходе на рынок считается растущая роль личности сотрудника. Обстановка которая сформировалась в реальное время в стране несёт гигантские способности, и гигантские опасности для каждого в проекте стойкости её существования. В данный момент есть довольно высочайший уровень неопределенности в жизни каждого человека. В следствии этого нужно создать свежий расклад к управлению персоналом.

Подход;

- сделать философию управления персоналом.

- сделать службу управления персоналом.

-применить свежие технологии  в управления персоналом.

-создать выработку общих ценностей, ввести поведения, которые регламентируются поведением отдельной личности.

Философия управления персоналом – это составление поведения отдельными сотрудниками по отношению к цели становления фирмы. В этом условии мотивация трудовой работы служащих компании покупают более весомый смысл. Для того чтобы человек выполнил порученную ему работу качественно, он обязан быть в данном заинтересован . В управлении персоналом мотивации рассматривается как процесс активизации сотрудников (внутренняя мотивация) и сотворения стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к действенному труду. В данной связи к термину мотивация применяется и термин стимулирование и мотивирование. Задача мотивации считается составление ансамбля критерий, побуждающих человека в осуществлении поступков, нацеленных на достижение цели с неплохим эффектом.

Представления о способности мотивации труда сотрудников перетерпели гигантские конфигурации в управлении. Длительное время являлось, что единым и необходимым катализатором для побуждения сотрудников к эффективному труду считается валютное вознаграждение. Тейлор, основоположник учебного заведения научного менеджмента, придумал собственную систему организации труда сотрудников, внушительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. С периодом были замечены всевозможные психические теории мотивации, пытающиеся с различных позиций разглядеть определяющие моменты и структуру мотивации процесса. В итоге политического деятеля сменилась выработкой больше трудных систем стимулирования мотивации сотрудников к труду, на итоге ее абстрактного исследования.

Общая черта процесса мотивации можно продемонстрировать, если квалифицировать применяемые для её объяснения понятия: необходимости, мотивы, цели. Необходимости - это положение человека, испытывающего дело в объекте, важном для его существования. Необходимости считаются источником энергичности человека, предпосылкой его целенаправленных поступков. Мотив – это побуждения человека к деянию, нацеленные на итог (цель).Цели - это желанный объект или же его положение, к обладанию которым жаждет человек. Мотивация – управленческой функции, использующая мотивы поведения человека для более удачного его функционирования в организации. Мотивация как функция управления реализуется сквозь систему стимулов, т. е. всевозможные воздействия подчинения обязана иметь для положительные или отрицательные результаты с точки зрения ублажения его необходимостей или же заслуги его целей. Исследование коллектива имеет возможность разрешить руководителю сделать мотивационную структуру, с помощью которой он произведёт образование коллектива в нужном направлении.

В реальное время организация действенной системы стимулирования персонала считается одной из более трудных практических задач менеджмента. Обычными задачами в организациях, связанными с невысокой мотивацией персонала считаются:

-Высокая конфликтность

-Низкая степень исполнительской дисциплины

-Слабая ассоциация итогов труда артистов и одобрения

-Халатное отношение к труду

-Отсутствие критерий для самореализации потенциалов служащих

-Низкая эффективность влияния глав на подчиненных

-Низкая степень межличностных коммуникаций

- Трудности при разработке согласованной команды

- Слабенькая возможность служебного подъёма, отражающаяся на рабочем тонусе служащих

- Противоречия в отношениях между бизнесменом и работником

- Неудовлетворенность работой служащих

- Безынициативность сотрудников

-Деятельность управления отрицательно оценивается персоналом

- Неудовлетворительный внутренне психический климат

- Недостающее оборудование трудящихся пространств

- Недостающее внимание к учебе и стажировке резерва

- Нежелание служащих повышать свою квалификацию

- Не налаженность системы стимулирования труда

- Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него боссом

- Невысокий нравственный дух в коллективе

-Низкий профессиональный уровень персонала

1.2.Теоретические основы стимулирования персонала

По моему мнению для эффективного управления мотивацией каждой выделенной нами группы нужно использовать и сочетать различные по собственному раскладу и содержанию существующие теории мотивации. Рассмотрим кое-какие из них. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый расклад базируется на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Эти теории основываются на исследовании потребностей человека, которые и считаются ведущими мотива их проведения, следовательно, и работы. К сторонникам такого подхода можно отнести американских специалистов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Второй подход к мотивации основывается на процессуальных теориях. Тут рассказывается о рассредотачивании усилий сотрудников и выборе конкретного облика поведения для заслуги определенных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория верности и теория или модель. Портера - Лоулера.

Содержательные теории мотивации.

Теория мотивации по А. Маслоу первая из рассматриваемых теорий именуется иерархией, необходимостей Маслоу. Суть ее объединяется к исследованию необходимостей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, считали, что предметом психологии считается поведение, а не понимание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно поделить на пять групп:(рис 1.)

1.  физиологические необходимости, нужные для выживания человека: в еде, в воде, в развлечении и т. д.;

2.  необходимости в защищенности и убежденности в будущем – оборона от телесных и инных угроз со стороны находящегося вокруг мира и уверенность в том, что физиологические потребности станут удовлетворяться и в будущем,

3. общественные необходимости – надобность в общественном окружении. В общении с людьми, ощущение “локтя” и поддержка;

4.  необходимости в почтении, в признании находящихся вокруг и влечение к собственным достижениям,

5.  надобность самовыражения, т. е. надобность в личном подъеме и в реализации собственных потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а надлежащие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти необходимости можно разместить в жесткой иерархической очередности в облике пирамиды. Значение такого иерархического возведения заключается в том, что приоритетны для человека меняются от необходимости более низких значений к более высоким. В поведении человека определяющим считается ублажение нанеобходимостей в начале невысоких значений, а затем, по мере ублажения данных необходимостей, делаются стимулирующим моментом и необходимости более больших значений.

Исключительно высочайшая надобность – надобность самовыражения и подъема человека как личности - ни разу не имеет возможность быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека сквозь необходимости безграничен.

Рис. 1 Иерархия потребностей по А. Маслоу.

Описание: http://pandia.ru/text/77/388/images/image001_136.gif

ПОТРЕБНОСТИ

В самовыражении

В уважении

В общении с людьми

В безопасности и социальной

защищенности

физиологические

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда.

С развитием финансовых отношений и совершенствованием управления важная роль в теории мотивации отводится необходимостям более больших значений. Адептом данной теории считается Дэвид Мак Клелланд. Сообразно его утверждению конструкция необходимостей высочайшего значения объединяется к трем моментам: рвению к удаче, рвению к власти, к признанию. При этом утверждении триумф расценивается не как похвала или признание со стороны сослуживцев, а как личностные заслуги в итоге интенсивной работы, как готовность принимать участие в принятии трудных заключений и нести за них индивидуальную обязанность. Влечение к власти надлежит не только болтать о честолюбии, но и демонстрировать умение человека благополучно трудится на различных уровнях управления в организациях, а влечение к признанию - его дееспособность быть неформальным фаворитом, иметь свое личное соображение и уметь убеждать находящихся вокруг в его корректности.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, обязаны удовлетворить данную собственную надобность и имеют все шансы это устроить при занятии конкретных должностей в организации.

Рулить этими необходимостями возможно, подготавливая сотрудников к переходу по иерархии на свежие должности с поддержкой их аттестации, направления на курсы увеличения квалификации и т. д. Эти люди имеют размашистый круг общения и желают его расширить. Их главы обязаны содействовать данному.

Теория мотивации Фредерика Герцберга. Данная теория была замечена в связи с увеличивающейся потребностью узнать воздействие вещественных и нематериальных моментов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг сделал двухфакторную модель, которая демонстрирует удовлетворенность работой.

Гигиенические моменты

Мотивация

Политика компании и администрации

Триумф

Обстоятельства работы

Продвижение по службе

Доход

Признание и поощрение итога

Межличностные дела

Высочайший уровень ответственности

Уровень конкретного контроля над работой.

Вероятность креативного и делового роста.

Первая группа моментов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними необходимостями, а также с находящейся вокруг средой, в которой исполняется сама работа. Вторая группа моментов мотивации связана с нравом и сутью самой работы. Начальник тут обязан припоминать о надобности обобщения содержательной части работы.

Гигиенические моменты Ф. Герцберга, как видно, отвечают физическим необходимостям, необходимости в защищенности и убежденности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по воззрению А. Маслоу, впоследствии мотивации пролетарий в обязательном порядке начинает лучше трудится, по воззрению Ф. Герцберга, пролетарий начнет лучше трудится только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Этим образом, содержательные теории мотивации основываются на исследовании необходимостей и выявлении моментов, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории мотивации.

Теория ожиданий В. Врума.

Согласно теории ожиданий не только надобность считается важным условием мотивации человека для заслуги цели, но и подобранный образ поведения.

Процессуальные теории ожидания ставят, собственно что поведение служащих определяется поведением:[2]

1. начальника, который при конкретных критериях инициирует работу сотрудника;

2. работника, который не сомневается, что при конкретных критериях ему будет выдано вознаграждение;

3.  работника и начальника предполагающих, что при конкретном усовершенствовании свойства работы ему будет выдано конкретное вознаграждение;

4. работника, который сопоставляет величину гонорара с суммой, которая важна ему для ублажения конкретной необходимости.

Произнесенное значит, что в теории ожидания подчеркивается надобность в доминировании увеличения свойства труда и убежденности в том, что это станет замечено управляющим, что разрешает ему реально ублаготворить собственную надобность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что сотрудник обязан иметь такие необходимости, которые могут быть в значимой степени удовлетворены в итоге предполагаемых гонораров. А начальник обязан давать эти одобрения, которые могут удовлетворить ожидаемую надобность сотрудника. К примеру, в ряде платных структур вознаграждение выделяют в облике конкретных продуктов, заранее принимая во внимание, что сотрудник в них нуждается.

Теория справедливости.

Согласно данной теории эффективность мотивации оценивается работником не по конкретной группе моментов, а системно с учетом оценки гонораров, выданных другим сотрудникам, работающим в аналогичном системном окружение.

Работник рассматривает свой размер поощрения по сопоставлению с одобрениями других служащих. При данном он предусматривает обстоятельства в которых трудятся он и другие работники. К примеру, один трудится на новеньком оборудовании, а другой – на древнем, у одного было одно качества болванок, а другого - другое. Или, к примеру, начальник не обеспечивает работника той работой, которая соответствует его квалификации. Или же отсутствовал доступ к информации, важной для выполнения работы и. т. д.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Данная теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории верности. Сущность ее в том, что введены пропорции между вознаграждением и достигнутыми итогами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые воздействуют на размер гонорара: потраченные старания, личные свойства человека и его возможности и понимание собственной роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь появляются в том, что сотрудник рассматривает вознаграждение в согласовании с потраченными стараниями и верит в то, что это вознаграждение станет правильно потраченным им усилиям. Элементы теории верности появляются в том, что люди имеют личное мнение по сопоставлению корректности или неправильности гонорары по сопоставлению с другими работниками и в соответствии с этим и уровень ублажения. Отсюда значительный вывод о том, что именно итоги труда считаются предпосылкой ублажения работника, а не наоборот. Согласно подобной теории результативность обязана неукоснительно повышаться.

Между российских научных работников больших фуроров в разработке теории мотивации добились и его учащиеся. Они изучали трудности психологии на примере педагогической работы. Производственные трудности они не оценивали. Впрочем все главные положения теории Выгодского подходят и для производственной работы.

Теория Выгодского заявляет, что в психике человека есть два параллельных значения становления - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие необходимости человека и развиваются параллельно. Это значит, что ублажение необходимостей одного значения с поддержкой средств, иного нельзя.

К примеру, если в конкретный момент времени человеку потребуется ублажение в первую очередь низших необходимостей, включается вещественное стимулирование. В этом случае воплотить в жизнь высочайшие необходимости человека возможно лишь только нематериальным методом. Сделал вывод о том, что высшие и низшие необходимости развиваясь параллельно и автономно, совокупно управляют поведением человека и его работой.

По моему воззрению, данная теория более прогрессивна, чем любая другая. Впрочем она не предусматривает высшие проблемные необходимости человека.

Можно признать, что низшие, высшие и самые высшие необходимости развиваются параллельно и совокупно, и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. есть тройственный нрав ублажения необходимостей сквозь вещественное и нематериальное стимулирование.

Этим образом, учитывая сказанное выше, можно устроить следующий вывод: различные теории менеджмента исходили из принятия и обогащения принципу.

Этим образом, различные теории менеджмента исходили из практики и тем самым обогащали ее.

Рассматривая средние учебные заведения управления в развитии менеджмента, можно проследить очередность развитие устройств мотивации:

1.  Ф. Тейлор – норма + премия

2.  А. Файоль – административные методы

3.  Э. Мэйо – психологический фактор

1.3 Материальные потребности как основа мотивации

Итоги своей работы человек, чаще всего, смотрит выраженными так же в вещественной форме. В том числе нематериальные блага ценятся людьми лишь в том случае, если они потенциально готовы конвертироваться в вещественные блага (почет - в льготы на получение вещественных благ, свободное время, итоги умственного труда – в средства, звания, должности - в способности получения благ, и т.д.).

Работнику надо давать максимально возможную степень самоконтроля.

Основная масса людей стремится в процессе работы приобрести новые познания. Поэтому так важно гарантировать подчиненным возможность обучатся, поощрять и развивать их креативные возможности.

Любой человек стремится к удаче. Триумф - это реализованные цели, для заслуги к которым сотрудник приложил максимум усилий. Триумф без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не произойдет, если подчиненным, достигший фурора, делегировать вспомогательные права и возможности, продвигать их по казенной лестнице.

В критериях финансового упадка увеличилась роль буквально всех моментов, мотивирующих к работе. Можно отметить две наиболее важные тенденции, связанные с мотивацией работы в организации:

1. Увеличилась значимость фактора «имидж компании». Данная тенденция абсолютно объяснима: в упадок люди определяются на более размеренного работодателя, что в очередной раз указывает на ценность работы по сопоставлению с брендом и репутацией организации.

2. Исключение составил мотиватор «интересная работа»: его воздействие на сотрудников понизилось на треть по сопоставлению с докризисным. Без сомнения, все больше служащих готовы примирятся с рутиной, только была бы работа.

При исследовании мотивации в теории выделяется несколько обликов мотивации персонала вещественными качествами.

1.Поощрения и вознаграждения.

В терминах Теории мотивации вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя.

Мнения «ценности» для людей специфичны, а значит, и различна оценка гонорара и его условного значения.

Гонорара же разделяются еще на 2 облика:

внутреннее вознаграждение – начальник содержит дело с двумя ключевыми типами гонорара: внутренним и наружным.

Наружное вознаграждение - в конце XIX в. под наружным вознаграждением понималось то, что разрешало вынести все тяготы.

2. Денежные средства.

Средства – это более незатейливый метод, которым организация имеет возможность наградить служащих. Противоречивые оценки числа средств, важных для мотивациидейственных поступков, восходят еще ко времени зарождения теории человеческих отношений.

3. Поощрение – считается ещё больше массивной методикой гонорара, чем средства, которые, естественно всякий раз станут большое количество означать. Практически все люди позитивно отзываются, в случае если испытывают, что их ценят и почитают.

4. Воздействие - служащие, которые покупают промоакции и делаются совладельцами, ведут себя как обладатели. Но для такого, дабы применить данный метод гонорара, предприятию надлежит применить массовое принятие управленческого заключения взамен авторитарного и изготовить конкурентный продукт.

5. Взаимопонимание и проявление внимания к сотруднику. Метод гонорара более означаем для действенных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение содержит большущий вес. Подобный расклад настоятельно просит от менеджеров неплохого неформального контакта со собственными подчиненными, а ещё познания такого, что их беспокоит и интересует.

Главные направленности мотивационной программы для персонала организации в критериях упадка:

1. Сбережение рабочего пространства.

2. Постоянные выплаты заработной платы.

3. Вспомогательные выплаты валютных средств.

4.Служебный подъем.

5.Даровое изучение.

6. Перераспределение рабочего времени.

7. Вспомогательный отпуск.

1.4 Причины пассивности работника

Сообразно “Теории Y”всякий работник, приходя на свежее пространство работы, желал бы выразить себя и полон внимания к собственной свежей работе.

Не считая того, инструкция заинтересованно в том, дабы работники творчески и с упоением относились к собственным обязательствам.

Впрочем в мощь ряда моментов, в том количестве таких как степени собственной ответственности, отношений с боссом, и т.д. у сотрудника может наступить облом в собственной работе.

Это как правило случается вызвано надлежащими основаниями:

* излишнее вмешательство со стороны конкретного руководителя;

* недоступность психической и организационной поддержки;

* дефект важной информации;

* излишняя сухость и дефект интереса начальника к запросам подчиненного;

* недоступность оборотной связи, т.е. неведение работником итогов собственного труда;

* неэффективное заключение управляющим казенных задач сотрудника;

* некорректность оценки сотрудника руководителем;

Эти моменты вызывают у рядового сотрудника ощущение приниженности. Подрываются ощущения гордости, убежденности в себе, в прочности собственного казенного положения и способности последующего продвижения.

Процесс издержки внимания к труду возможно разглядеть как состоящий из шести стадий.

Стадия 1: Растерянность.

Стадия 2: Раздражение.

Стадия 3: Подсознательные надежды.

Стадия 4: Разочарование.

Стадия 5: Потеря готовности к сотрудничеству.

Стадия 6: Заключительная.

Бесповоротно разочаровавшись в собственной работе, работник перейдет на другое пространство, или станет касаться к работе как к каторге.

Один подобный сотрудник имеет возможность поиграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу укрытого ощущения недовольства всего коллектива.

Глава 2. Анализ мотивации как функции менеджмента в конкретной организации.

2.1 Общая характеристика предприятия “Квартира”

Разговор с ограниченной ответственностью  было “Квартира” зарегистрировано в апреле 2004 года. Пространство нахождения общества:

г. Ярцево,Смоленской области Разговор– платная организация,

задача, которой произведено в претворении в жизнь домашней работы и извлечении выгоды. Высочайшим  органом управления Общества считается сплошная коллекция членов. Исполнительным единоличным органом считается Директор. Предметом работы общества считаются:

- оптовая торговля непродовольственными товарами;

- иная розничная торговля в предназначенных магазинах;

-иные картины работы, не разрешенные деятельным законодательством РФ.

В управлении социум есть линейно-функциональная конструкция (Рис. 5).

Описание: http://pandia.ru/text/77/388/images/image002_89.gif Описание: http://pandia.ru/text/77/388/images/image003_69.gif  

Грузчики

Водители

   

Рис. 5 Схема структуры управления “Квартира”

Строительная лавка пользуется популярностью не только в г. Ярцево, но и за его пределами. Это возможно приписать тем, что он находится вблизи с автомагистралью Москва - Минск, где протекают довольно гигантские транспортные струи. Значительную роль в этом также играет реклама в облике маркетинговых щитов по ходу перемещения транспортной струи, а также непосредственно у магазина.

Тест денежных итогов зарекомендовал, собственно что товарооборот торговой фирмы в 2004 году составил 12 млн. руб. Средняя наценка при данном составила 30%. Маржинальный заработок фирмы по результатам года составил 2,8 млн. руб. Этап оборота по магазину составил 43 дня.

Среднесписочная количество- 20 человек.

Неизменные издержки фирмы составили 1.5 млн. руб.:

·  Аренда магазина - 0,3 млн. руб.

·  Заработная оплата – 0,9 млн. руб.

·  Отчисления в бюджет – 0,13 млн. руб.

·  Аренда автотранспорта – 0,05 млн. руб.

·  Коммунальные платежи – 0,05 млн. руб.

· Иные затраты – 0,07 млн. руб.

Выгода фирмы в 2004 году составила 1.3 млн. руб.

“Квартира” считается мелким предприятием, например как его количество оформляет 20 человек.

2.2. Анализ стимулирования персонала на “Квартира”

В управлении персоналом в“Квартира” используются надлежащие способы:

·  Организационно-административные способы управления:

1.  Регулировка отношений служащих при помощи положений о структурных отрядах. 

2.  Внедрение императивных устройств управления (издание приказов, отдача постановлений, указаний) при управлении текущей работой фирмы.

  Экономические методы управления:

1.  Вещественное стимулирование труда сотрудников: премиальные по итогам труда, внедрение для отдельных категорий сотрудников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

Становление у служащих ощущения приспособления к организации, ведения корпоративной рекламы, широкого применения логотипов фирмы, обеспечения служащих фирменной рабочей одеждой и т. п.

Стимулирование труда сотрудников при помощи предоставления общественных гарантий (подарки к годовщинам и праздникам).“Квартира”наиболее приемлемо для Русских компаний вообще. В согласовании с Трудовым Кодексом фирмы автономно ставят картины системы оплаты труда, габариты тарифных ставок и должностных окладов, а ещё формы вещественного одобрения. Главные критерии оплаты труда и премирования зафиксированы Положением об оплате труда сотрудников, утверждаемым приказом директора “Квартира”.

Организационно-административный метод управления.

Управление на предприятии“Квартира” исполняется сквозь приказы, постановления, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно директором “Квартира”контроль над их исполнением возложен на заведующих секциями и старшего торговца сквозь систему административных способов трудящихся дисциплины. Они регламентируются правовыми актами  трудового и домашнего законодательства.

Целью считается правовая регулировка трудовых отношений, оборона прав и легитимных интересов фирмы и его сотрудников в согласовании с трудовым законодательством, Уставом фирмы.

На предприятии исполняется прямой директивный устройство влияния.

Катализатором выполнения управленческих воздействий считается  дисциплинированная обязанность

Финансовый способ управления “Квартира”.

Сообразно «Положению о системе оплаты и стимулирования труда персонала» заработная оплата имеет возможность подключать в себя надлежащие выплаты из фонда оплаты труда:

1)  Лунный оклад, который складывается сообразно среднего оклада образовавшегося в представленной профессии.

2)  Премирование за выполнение производственных характеристик.

А) Сумма премии ориентируется каждый месяц на основании управленческого учета работы фирмы. Базисной величиной для начисления премии считается валовая выгода.

Размер премии ориентируется в надлежащих процентах :

Валовая прибыль

Тыс. руб.

Процент премиального фонда %

До 100

От 100 до 150

От 150 до 200

От 200 до 300

Свыше 300

10

12

13

14

15

Б) Премиальный фонд складывается лишь только при выполнении двух характеристик:

- выполнение намерения по валовой выгоды

- выполнение предприятием намерения реализации, который уточняется на год.

Размер премиального фонда уточняется приказом по предприятию.

В) Премиальный фонд делится в надлежащих объёах:

20% - премия руководителя предприятия

10% - фонд директора

70% - премиальный фонд, который распределяется в зависимости от коэффициента трудового участия работника

Г) Премиальный фонд директора делится на усмотрение начальника фирмы за отдельные производственные характеристики работы служащих, за честное отношение к должностным обязанностям, за выполнение добавочных заданий.

Расчет премии сотрудников Пр=ПФ*К, где

Пр – величина премии

ПФ – премиальный фонд

К – коэффициент трудового участия, который применяется равным:

Ст. продавец – 0,07

Продавец - 0,05

Зав. секцией - 0,08

Бухгалтер-кассир - 0,06

Товаровед - 0,08

Грузчик - 0,05

Води,05

Уборщица - 0,05

Д) Вознаграждение по результатам работы за год – премиальная выплата в системеоплаты труда, базой для начисления которой считается выполнение в целом о предприятию за отчетный год характеристик по размеру реализации продукции (работ, услуг), уровню расходов на один рубль реализованной продукции. Заключение о предназначении премии принимается собранием учредителей фирмы. Величина гонорара уточняется приказом директора на основании заключения учредителей и ориентируется средним месячным заработком сотрудника (см. «Положение о системе оплаты и стимулирования труда персонала п.5)

Доплаты за особенные обстоятельства труда и отличия от обычных критерий труда. (см. «Положение о системе оплаты и стимулирования труда персонала п.6)

Несистемные выплаты из средств выгоды:

1 Разовые премии уточняются за выполнение персональных и коллективных наиболее весомых производственных заданий, достижение значимых итогов в совершенствовании технологии, за победу в трудовом состязании.

2 Премирование сотрудников при представлении их к коллективным наградам – занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой фирмы и т. д.

Анализ фонда оплаты труда ‘’Квартир’’ за г. г.

Показатель

2003 г., млн. руб.

2004 г., млн. руб.

Абсолют. откл.

(+,-)

Темп при-роста,

%

Структура, %

2003 г.

2004 г.

Источник: Составлено автором на основе данных “Квартира”.

Приведенные данные говорят, что в оплате за работу в “Квартира” также доминирует премиальная доля: ее доля в 2003 году в структуре фонда оплаты труда отсутствовала, (на тот момент предприятие было убыточным), то есть буквально отсутствовала простая мотивация стимулирования труда финансовыми и социально-психологическими способами. А в 2004 году, в связи с пересмотром управления об оплате труда, обстановка на торговом предприятии поменялась в наилучшую сторону, была замечена премиальная доля заработной платы, вознаграждение по результатам работы за год, а ещё несистемные выплаты из средств выгоды, доля премиальной части оплаты труда составила уже 33,3%.

Этим образом, проделанный тест критерий оплаты труда и премирования на предприятии “Квартира”показывает, что величина заработной платы служащих компаний поставлен в подневольность от итогов их трудящихся работы компаний. За любое несоблюдение трудящейся дисциплины и технологии изготовления к работнику используется наказание в облике лишения премии или ее части. В реальное время поставленный на предприятиях размеренная величина гонорара персонала пред утверждает наращивание текучести сотрудников и понижает издержки на поиск свежих трудовых ресурсов. Все способности данных способов предприятием всецело не применены.

Социально-психологический метод управления “Квартира”.

Между методов социально-психологического стимулирования, применяемых на предприятии следует также назвать оптимизацию организации рабочего пространства, создание комнат развлечений, организация праздничных дней.

В выборочном опросе служащих умоляли именовать высококачественные харак­теристики совершенной работы. Были названы надлежащие: свобода от других; раз­нообразие; вероятность видеть результат; вероятность давать пользу общест­ву; неплохие дела с коллегами; возвышенный доход: легкость работы; возмож­ность творчества; недоступность стресса; вероятность роста; содержательная доля ра­боты как самоцель. Обнаружилось, что для дам более, чем для мужчин, принципиальна польза работы и общественные нюансы, для «серых воротничков» по сопоставлению с «белыми» - возвышенный доход и легкость работы.

На второй вопрос: «Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься»? получены надлежащие ответы: монотонность; нехорошие, вредные для самочувствия обстоятельства работы; стресс, некомфортные трудящиеся часы; дефект свободы; нехорошие дела в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность ви­деть итог работы; невысокий заработок; невозможность служебного роста; беспо­лезная для общества работа; дефект творчества. В конце концов, наименее 1% заявили, что им бы подошла каждая работа.

Итоги проделанного выборочного опроса зарекомендовали, что средства имеют весомый смысл для большинства служащих, как по причине покупательской возможности, например и по причине статуса, который содержит их обладатель. Однако главы оказывают себе и собственным организациям скверное предложение, когда воспринимают средства как единственное безупречное средство для ублажения всех необходимостей, которые могут появится у служащих.

Руководители, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

2. Они должны сами составлять расписание свей работы.

3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.

4. Они должны нести определенную материальную ответственность.

5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

6. Они должны отчитываться за эффективность на месте, который они контролируют.

Глава 3. Стратегия повышения эффективности методов мотивации.

3.1 Рационализация методов управления

Мотивационная деятельность предприятия “Квартира” редставлена достаточно слабо. Самым главным мотивационным звеном на предприятиях является директор, который отражает и направляет все мотивационные процессы. На предприятии используются административные методы управления  в форме обязательного предписания (приказ, запрет и т. п.).

Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе. Также в коллективе сложилась неформальная межличностная система симпатий и антипатий, которая оказывает непосредственное влияние на мотивацию работников, а руководитель предприятия выступает субъектом этой подсистемы.

Существующая работа премирования является одним из весомых мотивирующих фактором для работников предприятия “Квартира”.

Что касается премирования работников на предприятии, за выполнение производственных показателей в “Квартира” не показывает индивидуального вклада каждого работника, т. к. коэффициент трудового участия для продавцов и грузчиков одинаковы, согласного этого коэффициента и общего премиального фонда у продавцов и грузчиков сумма премии будет одинакова. Этот подход премирования не раскрывает индивидуальных способностей каждого работника и может привести к конфликту.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

1. Мотивационный механизм, хотя и представлен широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения.

2. Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда.

3. В итоге при отличном уровне организации производства мотивирование организациями недостаточно развито.

4. На предприятии отсутствует обратная связь, т. е. незнание работником результатов своего труда; неэффективное решение руководителем служебных проблем работника; некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятий наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса (т. е. сезонности продаваемого товара) на продукцию предприятий. В данные периоды коллектив “Квартира”не справляются с требующимися объемами реализации, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Такая ситуация возникает потому, что никаких дополнительных благ, кроме обычной оплаты они за сверхурочные работы иметь не будут. А в период повышенного спроса заработная плата сотрудников и так достаточно высока, и существующие на предприятии экономические методы уже не действуют. Они не заинтересованы в помощи предприятию. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем внедрения новых форм административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Рассмотрим еще одну проблему, существующую в настоящий момент в “Квартира”. Традиционное формирование заработной платы по принципу «базовая ставка плюс процент от определенного показателя» не подтверждает своей эффективности и нуждается в серьезном пересмотре.

Возможности карьерного роста продавцов весьма ограничены, поэтому к сотрудникам, проработавшим на этих должностях в течение нескольких лет, следует применять другие более новые методы стимулирования.

Чтобы торговое предприятие могло успешно функционировать в условиях конкурентной борьбы, необходима эффективная отдача от каждого сотрудника.

3.2 Совершенствование мотивации труда на “Квартира”

Рекомендации по мотивационному управлению:

- Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут.

- Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение.

- Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т. е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.

- необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда,

- можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке.

- возможно, при более глубоком анализе, можно внедрять систему перераспределения рабочего времени посредством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.

- необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Наиболее мощным инструментом кадровой политики могут являться анонимные и добровольные опросы общественного мнения сотрудников и анкетирования их в организации “Квартира”, по результатам которых руководитель сможет подготовить план действий по устранению выявленных недостатков и согласовать их со своими подчиненными.

Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения. Рекомендуемая периодичность опросов – два раза в год.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на“Квартира” неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

·  Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

·  Развитие системы управления конфликтами,

·  Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т. к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т. п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивная, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т. к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура.

Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы в“Квартира” :

·  Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

·  Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

·  Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки . Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

·  Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

·  Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовая продукция, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов, в современных условиях являются: ориентация в стратегических подходах и внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Исследования проведенные в работе показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка в виде сдельной оплаты, а затем уже следуют различные виды премий.

Анализ системы мотивации труда на предприятиях показал, что управление персоналом предприятий осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Основными слабыми сторонами существующих систем стимулирования труда работников “Квартира” являются следующие аспекты:

·  В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

·  В некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

·  Индивидуальные профессиональные качества количественными характеристиками содержательно (количественно и качественно) не определены. Начисление КТУ проводит руководитель, опираясь лишь на свое субъективное мнение.

·  Квалификация работника определена не для всех категорий персонала.

·  Отсутствие корпоративных методов управления. Руководство принимает решение без обсуждения с коллективом.

·  Социально-психологические методы мотивации (Доска почета, награждение почетной грамотой и т. п.) закреплены в «Положении о системе оплаты и стимулирования труда персонала», но фактически на предприятии не применяются.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия, выражается в том, что не удается собрать кадры.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ‘Квартира’’ в сложившихся условиях могут стать:

·  Совершенствование новых стимулирующих форм оплаты труда выражается:

1)  разработка базового показателя трудового участия ( КТУ);

2)  ввести почасовую оплату труда и зависимость от процентного начисления премии;

3)  выполнить все условия «Положения о системе оплаты и стимулирования труда персонала»;

4)  надбавки и премии выдавать отдельно от должностного оклада.

5)  Предусмотреть льготы

6)  Премию выплачивать в отдельный день по отдельной ведомости. Это повысит роль премии.

·  Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

·  Развитие системы управления деловой карьерой

Для совершенствования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:

1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.В целом по предприятию можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

В качестве обобщающих выводов по своей работе можно отметить следующее, что работники мотивированы инструментально, то есть, финансированы на высокий «голый» заработок. Другие формы поощрения рассматриваются ими как желательные, но не обязательные. В этом и состоит главная проблема мотивации на исследуемом предприятии: мотивация не совершенна, она побуждает работать на данном предприятии только до тех пор, пока здесь хорошо платят и удобно работать. Ситуация изменится если на предприятии возникнет корпоративная культура, если руководство привлечет работников к распределению прибыли (начнет наконец, выплачивать дивиденды, акции, пусть небольшие); если каждому работнику будет обеспечен или не большой карьерный рост на данном предприятии, или хорошие рекомендации при переходе на другую работу в другое место (потенциальный карьерный рост); если руководство исследуемого предприятия недвусмысленно и часто (на собраниях, корпоративных праздниках) будет заявлять, что каждый работник важен для предприятия и может рассчитывать на его помощь в трудную минуту (поручительство в банке, ссуда на ремонт или строительство жилья , оплата дорогих операция). Даже на производственных совещаниях различного уровня необходимо привлекать присутствующих к решению различного рода проблем хотя бы на уровне выслушивания мнений. Все эти мероприятия приведут к тому, что работники почувствуют свою причастность к организации не только на уровне исполнений, но и на уровне полноправных участников хозяйственной деятельности. Существующая на предприятии несовершенная мотивация удовлетворяет только первичные (низкого уровня) потребности, реализация предложенных мероприятий приведет к удовлетворению потребностей более высокого уровня, что естественно усилит мотивацию.

Таким образом, дальнейшее развитие механизмов управления в целом и мотивацией в частности является перспективным направлением развития менеджмента в современных условиях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1.  Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 01.01.01 г. // Собрание законодательство Российской Федерации № 32. - ст. 3301.

2.  Трудовой кодекс Российской Федерации от 01.01.01 г. // Российская газетадекабря.

3.  Алехина развития работников организации. // Управление персоналом. – 2003. - № 1. – С. 50-52.

4.  Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2003. № 4. С. 28-31.

5.  Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001.- № 7. - Прил.: с. 44-47

6.  Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.

7.  Бовыкин менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2001. – 368 с.

8.  , , , Ярыгин персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.

9.  Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2003.- № 7. - С. 48-49.

10.  Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1

11.  Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора№4. - С. 23-34

12.  Веснин менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 19с.

13.  , Наумов : человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1999.

14.  Виханский управление. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.

15.  Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2003.- № 10. - С. 29-31.

16.  Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2003.- № 5. - С. 33-36.

17.  Герчикова : Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1999.

18.  Гутгарц подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом№5.

19.  Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.

20.  Добролюбов материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2003.- № 3. - С. 41-44.

21.  Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2003.- № 2. - С. 83-88.

22.  , Куприянов деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2003.- № 12. - С. 87-92.

23.  Зайцев персоналом (учебное пособие), издательство "Северо-Запад",1998, с.84.

24.  Иванов карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.

25.  Ильин и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 200с.

26.  Кабушкин менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2002.

27.  Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2003.- № 8. - С. 32-37.

28.  Каверин труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 199с.

29.  Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО"Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.- 2003.- № 10. - С. 80-83.

30.  Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2000.- № 2. - С. 66-70.

31.  Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2000.- № 6. - С. 26-31.

32.  Комаров и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2003.- № 1. - С. 38-41.

33.  Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2000.- № 5. - С. 63-66.

34.  Максимцов М. М, , Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 с.106.

35.  “Мотивационный менеджмент”, М, из-во “ЭКМОС”, с.11.

36.  Фалмер современного управления. Т1. - М.: 1999., с. 45.

37.  ред. и Самыгина персоналом (учебное пособие) издательство "Приор", 1999, с. 343.

[1] Максимцов М. М, , Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 с.106

[2] Фалмер современного управления. Т1. - М.: 1992., с. 45