Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Теоретические подходы к изучению мотивов трудовой деятельности)

Содержание:

Введение

Актуальность темы обоснована тем, что в современной российской экономике в условиях обострения конкурентной борьбы и негативного влияния мирового финансового кризиса, санкционного давления на российскую экономику, наблюдаются негативные тенденции, связанные с падением доходов отечественных компаний. В этих кризисных условиях важно оптимизировать систему и методы управления персоналом. Важнейшим элементом оптимизации системы кадрового менеджмента выступает необходимость раскрытия трудового потенциала персонала в процессе трудовой деятельности, в создании условий, поддерживающих у работника желание совершенствоваться, стимулирующих его не только к продуктивной работе, но и к саморазвитию как личности. В связи с этим, на современном этапе развития бизнеса крайне важно осознать, что эффективная система стимулирования труда должна предусматривать создание такого механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая заранее заданные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работников. Недостаточно изменять условия труда и отношения в процессе производства, необходимо, чтобы эти условия адекватно воспринимались людьми, пробуждали у них интерес к трудовой деятельности, способствовали развитию эффективных схем мотивации персонала предприятия, что обосновывают актуальность исследования поставленной в работе проблемы.

Степень разработанности проблемы. Проблема изучения роли мотивации в поведении организации относится к числу тех, которым уделяется традиционно большое внимание, как в отечественных и зарубежных исследованиях. Начиная с основателя теории управления Ф. Тейлора, проблемы мотивации труда разрабатывали все ведущие теоретики и практики менеджмента. В отечественной науке исследование проблем мотивации труда проводилось в трудах: Т.Ю. Базарова, П.В. Журавлева, А.Я. Кибанова, В.А. Спивака, В.А. Слесарева и др.

В целом, в настоящее время поставленная проблема характеризуется высоким уровнем теоретической разработанности.

Объектом исследования является мотивация персонала.

Предметом исследования выступает роль мотивации в поведении организации.

Целью работы является исследование теоретических и методологических подходов к роли мотивации в поведении организации и применение полученных данных на практике.

В соответствии с указанной целью был поставлен ряд задач:

исследовать понятие мотивов и мотивации;
охарактеризовать структуру и этапы формирования системы мотивации персонала;
изучить современные методики мотивации персонала;
применить полученные знания на практике.

При работе над поставленной проблемой были использованы общенаучные методы анализа, синтеза, сравнения и др.

Курсовая работа на тему: «Роль мотивации в поведении организации» состоит из введения, четырех глав, девяти параграфов, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Понятие мотивов и мотивации

1.1. Теоретические подходы к изучению мотивов трудовой деятельности

Исходным моментом в поиске методов и способов развития трудовой активности человека является изучение его потребностей.

В теории, как пишет В.А. Спивак, потребность обычно трактуется как нужда в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма человеческой личности, социальной группы, общества в целом, внутренний побудитель активности. Отсюда следует, что потребность - компонент внутреннего душевного мира человека, и как таковая существует до деятельности.^{^[1]}

Потребность не отделена от деятельности. По мнению ряда отечественных исследователей^{^[2]}, связь потребностей и деятельности носит двусторонний характер. Потребность стимулирует деятельность, выступает в качестве ее первопричины и общего основания. Но и сама деятельность становится предметом потребности. Кроме того, деятельность вызывает формирование новых потребностей благодаря тому, что она сама нуждается в средствах, необходимых для ее осуществления.

То есть именно потребности являются важнейшей предпосылкой трудовой деятельности. Потребность, встречаясь с объектом, способным ее удовлетворить, инициирует деятельность. Однако специфика деятельности как формы человеческой активности состоит в том, что не любой объект, способный удовлетворить потребность, порождает деятельность. Избирательность человека при выборе одного из ряда объектов, способных удовлетворить потребность, а также способов удовлетворения потребности обусловливается интересами личности и ее ценностными ориентациями.

Интересы тесно связаны с распределительными отношениями в обществе. Они направлены либо на изменение, либо на закрепление существующих распределительных отношений. В силу этого интересы оказываются в определенном смысле более значимыми, важными с точки зрения обеспечения действительных условий жизни. Они ориентированы, в первую очередь, на социальные средства существования.^{^[3]}

В современных условиях, по мнению Э.А. Уткина,^{^[4]} очень значимо выявление интересов и ценностных ориентаций работников. Сочетание потребностей, интересов и ценностных ориентаций личности при оценке конкретной ситуации, сложившихся социальных отношений определяет сущность и направленность деятельности личности, мотивы любой деятельности.

Мотив - одно из центральных фундаментальных понятий, используемых для описания и анализа сферы побуждений субъекта к деятельности. Мотив - предметное содержание потребности, для удовлетворения которой субъект осуществляет активную, направленную деятельность.^{^[5]}

Вне сомнения многие конкретные виды деятельности могут соответствовать не одному мотиву, а сразу нескольким. Совокупность мотивов, которыми руководствуется человек, принято называть мотивацией.

В целом, как видно на рис. 1^{^[6]}, в основе мотивации находятся потребности человека, преобразующиеся в мотивы. Мотивы определяют поведение, рассматриваемое как целевые установки. Однако сложность в реализации мотивации через потребности связана с различиями в оценке индивидуальных потребностей.

Таким образом, исходным моментом в поиске методов и способов развития трудовой активности человека является изучение его потребностей. Связь потребностей и деятельности носит двусторонний характер. Сочетание потребностей, интересов и ценностных ориентаций личности при оценке конкретной ситуации, сложившихся социальных отношений определяет сущность и направленность деятельности личности, мотивы любой деятельности. Мотив - предметное содержание потребности, для удовлетворения которой субъект осуществляет активную, направленную деятельность.

1.2. Понятие, роль и методы трудовой мотивации

Мотивация труда (или трудовая мотивация) это стремление человека удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности.^{^[7]}

Наряду с этим и в теории, и на практике существует иное трактование мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.^{^[8]}

Обобщая определения понятия «мотивация», можно отметить, что она рассматривается с двух точек зрения: с одной стороны, выступает как процесс внешнего воздействия с целью побуждения к совершению определенных действий, с другой стороны, мотивацией также является внутреннее состояние личности, определяющее его выбор и поведение.

Мотивация — это одна из функций менеджмента, состоящая в деятельности, имеющей целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах.^{^[9]}

Мотивация изменяет интересы и ценностные ориентиры, формирует желание к работе и развивает трудовой потенциал. Таким образом, цель функции мотивации, как пишет С.Г. Исмагулова, - обеспечить добросовестное выполнение работниками своих обязанностей.^{^[10]}

Функция мотивации состоит в том, чтобы мотивировать работников к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей. Задача функции мотивации состоит как раз в том, чтобы работники выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями в соответствии с утвержденным планом.

Процесс мотивации включает:

установление или оценку неудовлетворенных потребностей;
формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей;
определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Основные задачи мотивации:

формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации;
обучение персонала организации психологическим основам внутренне организационного общения;
формирования у руководителей демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ процесса формирования мотивации в организациях, изменений, которые проходят в их деятельности.

С помощью мотивации, как пишет С.Г. Исмагулова, начальство способно:^{^[11]}

координировать деятельность сотрудников;
повысить их трудовую активность;
улучшить моральное и материальное состояние работников, применяя разные формы вознаграждения.

Хорошая мотивация гарантирует успех компании: если сотрудники заинтересованы в выполнении своей работы, стремятся достигнуть цели, поставленные организацией, и им небезразлично ее будущее, компания успешна в реализации данной функции.

Роль мотивации велика в построении корпоративной культуры, формировании системы ценностей внутри компании.

В этом же контексте различают различные виды мотивации, которые отражены на рис. 2.^{^[12]}

Особое внимание в литературе уделяется, как правило, понятиям внешней и внутренней мотивации. Деятельность человека находится как под влиянием мотивов, возникших в процессе взаимодействия человека со стоящей перед ним задачей, так и стимулов, возникших из внешней среды и побуждающих к действиям, направленным к решению задачи. В первом случае речь идет о внутренней мотивации, примером которой может быть стремление к достижению, к завершению работы, к приобретению опыта, к познанию и т.п. В другом случае стимулы к деятельности вызваны внешним воздействием, это внешняя мотивация. В управлении важно учитывать наличие этих двух типов мотивации, на взгляд Т.Н. Патрахиной и К.П. Романчук^{^[13]}, так как реально менеджер может опираться только на внешний тип мотивации, но при этом учитывая возможность параллельного возникновения у работника внутренней мотивации.

В свою очередь, методы управления мотивацией определяют характер взаимоотношений руководства и персонала, вероятность возникновения конфликтов, степень доверия между работниками.

В теории выделяют четыре основных метода мотивации:^{^[14]}

принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа;
вознаграждение - в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях) и нематериального (награда, благодарность) стимулирования хорошего труда;
солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата;
приспособление - оказание влияния на цели и задачи организации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней.

Таким образом, мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил - соответственно, мотивов и стимулов, побуждающих человека к деятельности, задающих ее формы, степень интенсивности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей. Мотивация — это одна из функций менеджмента. Она выполняет в организации широкий ряд задач. Различают понятия внешней и внутренней мотивации. Трудовое мотивирование — это совокупность условий и факторов, соответствующих технологий и методов, побуждающих работника осуществлять трудовую деятельность с соответствующей затратой усилий, на определенном уровне добросовестности и настойчивости в направлении повышения эффективности производства.

1.3. Теории мотивации персонала

Проблема трудовой мотивации являлась актуальной всегда: поднимался вопрос о том, каким образом следует повлиять на подчиненного, чтобы его деятельность была благоприятной для компании.

Многие ученые разрабатывали модели мотивации персонала, которые легли в основу управления большинства компаний. Это исследования таких известных учёных как А. Маслоу, Ф. Герцберга (двухфакторная модель), В. Врум (теория ожидания), С. Адамс (теория справедливости) и другие.^{^[15]}

В настоящее время, существуют различные теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Среди них выделяют три наиболее известные теории мотивации по потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. МакКлеландом и Ф. Герцбергом.

А. Маслоу известен как автор теории мотивации через иерархию потребностей.

Согласно иерархии потребностей А. Маслоу в основе мотивации деятельности людей - пять категорий потребностей, отраженных в строгой иерархии, как показано на рис. 3^{^[16]}, где потребности высшего уровня могут быть удовлетворены после удовлетворения низшего уровня. Ценность теории А. Маслоу состоит в том, что руководители стали осознавать значимость потребностей в мотивации подчиненных.^{^[17]}

Другая теория мотивации, автором которой является Д. МакКлеланд, известна как теория трех потребностей: власти, успеха и причастности.

В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцберга, все факторы, влияющие на работу, делятся на две большие группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы.

В теории существования, связи и роста К. Альдерфер выделяет три группы потребностей. В отличие от теории Маслоу, «движение» от потребности к потребности может происходить в обе стороны - от низшим к высшим и наоборот. Это дает особое преимущество модели: если организация не может удовлетворить, к примеру, потребности роста, то чтобы не разочаровывать работника, она может удовлетворить его потребности связи. Модель открывает перспективы для поиска рациональных форм мотивирования.

Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребностях, учеными разработаны и другие подходы, которые получили название процессуальных теорий мотивации.

Теория «Z», разработанная американским ученым У. Оучи, отражает коллективистские основы мотивации. Организация воспринимается как «производственный клан». Основные критерии теории: предпочтение работы и принятие решений в группах, индивидуальная ответственность работника, постоянная забота о сотрудниках, долгосрочный наем, медленный карьерный рост, ротация кадров в рамках организационного самообразования. Теория описывает хорошего работника, ставящего стабильные цели. Стимулами к труду служат материальное и моральное поощрение.^{^[18]}

Концепция партисипативного управления основана на привлечении работника к управлению делами в организации. Работник выполняет свои обязанности более качественно, если он заинтересован в деятельности компании и получает от нее удовлетворение. Партисипативное управление мотивирует к лучшему выполнению работы, повышая производительность труда, способствует большей отдачи работника и предполагает достижение более высоких результатов. Данные направления на практике взаимосвязаны и комбинируются для лучшего результата.

Теория ожиданий, например, рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за произведенные усилия.

Теория справедливости исходит из того, что работники взвешивают их усилия с вознаграждением и сравнивают полученный результат с оценкой других работников той же или других категорий. Комплексная процессуальная теория, известная как модель Л. Портера - Э. Лоулера, рассматривает мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.^{^[19]}

Таким образом, существуют различные теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Среди них выделяют три наиболее известные теории мотивации по потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. МакКлеландом и Ф. Герцбергом. Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребностях, учеными разработаны и другие подходы, которые получили название процессуальных теорий мотивации.

2. Структура и этапы формирования системы мотивации персонала

2.1. Этапы формирования системы мотивации

При анализе и проектировании сложных управленческих систем, таких как система мотивации, весьма действенным является системный подход.

Каждая система содержит элементы, связи, цели, подсистемы, сама является подсистемой для системы более высокого порядка, имеет свою структуру. Любая система также подвержена влиянию факторов надсистемы и системы актуальной среды.^{^[20]}

Система мотивации, как любая система человеческой деятельности, подлежит описанию принципами, методологией, при этом является гибкой, должна подлежать постоянному анализу и корректировкам.

Существуют различные подходы к процессу создания системы мотивации.^{^[21]} Он сводится к этапам, которые в целом соответствуют логике создания систем и подходят к построению системы мотивации с учетом последовательности разработки подсистем и элементов.

Для формирования системы мотивации персонала предприятий необходимо:

разработать стандарты качества обслуживания клиентов, которые должны служить одним из критериев оценки качества работы персонала. Этап оценки качества работы персонала, обеспечивает внедрение части подсистемы оценки. Применение методов поощрения и наказания должно основываться на объективных данных о качестве работы;
разработать систему оценки качества работы персонала, на основании которой будут применяться мотивационные механизмы;
определить внутреннюю мотивацию труда на конкретном предприятии. Она направлена на выявление степени удовлетворенности основными факторами рабочей среды и недостатков, на которые следует обратить внимание. При этом она также способствует формированию динамичного представления о внутренней мотивации, влияния на нее внешнего мотивационного воздействия, что позволяет эффективно управлять мотивацией. Эта информация совместно с результатами оценки качества работы служит основой для разработки и внедрения системы взаимосвязанных мотивационных инструментов, т.е. подсистемы внешней мотивации. Для этого следует изучать и отслеживать изменение потребностей, целей, устремлений и т.д. работников фирмы путем проведения опросов или анкетирования;
определить и проанализировать факторы внешней и внутренней среды, оказывающие воздействие на процесс управления персоналом предприятия и на мотивацию работников, прогнозируя их возможное влияние в положительную и отрицательную сторону, и мероприятия по устранению возможных негативных последствий;
на основании результатов исследования внутренней мотивации персонала, а также оценки качества работы разработать систему взаимосвязанных мотивационных инструментов;
разработать регламентирующие внутренние документы, например, положение о стимулировании персонала данной организации. Этот этап выполняет как организационную функцию, поскольку закрепляет процедуру проведения мотивационных мероприятий, так и информационную, т.к. доводит до сведения персонала требуемые параметры качества их работы, уровень, формы и размер поощрений и наказаний за достижение определенного уровня;
последним этапом должна стать оценка результативности и внесение необходимых корректировок в каждый этап. Вносить корректировки в систему в случае определения низкой результативности, влияния среды, на основании результатов оценки.

Таким образом, существуют различные подходы к процессу создания системы мотивации. Он сводится к этапам, которые в целом соответствуют логике создания систем и подходят к построению системы мотивации с учетом последовательности разработки подсистем и элементов. Для формирования системы мотивации персонала предприятий необходимо: разработать стандарты качества обслуживания клиентов, разработать систему оценки качества работы персонала, определить внутреннюю мотивацию труда на конкретном предприятии, определить и проанализировать факторы внешней и внутренней среды, разработать систему взаимосвязанных мотивационных инструментов, разработать регламентирующие внутренние документы, провести оценку результативности функционирования созданной системы мотивации, внести корректировки в систему в случае определения низкой результативности.

2.2. Структура системы мотивации персонала

Система мотивации включает определенные подсистемы и элементы, их взаимосвязи друг с другом, управляющей системой и внешней средой.^{^[22]}

Существуют разные подходы к определению системы мотивации и ее подсистем и элементов. Так вычленяют три ключевые подсистемы: подсистему внутренней мотивации, подсистему внешней мотивации и подсистему оценки.^{^[23]}

Выделение подсистемы внутренней мотивации и подсистемы внешней мотивации связано с двояким пониманием мотивации, с одной стороны, как внутреннего свойства работника, определяющего цели и мотивы его трудовой деятельности, и с другой стороны, как функции управления, стимулирующей работника к определенному поведению, отвечающему целям организации.

Внутренняя мотивация, как уже отмечалось ранее, не может подвергаться прямому воздействию, однако она должна исследоваться, оцениваться, учитываться при отборе элементов внешней мотивации, их характере и интенсивности.

Подсистема внешней мотивации определяет перечень элементов воздействия на мотивацию, которые могут и должны использоваться на предприятии.

Е.П. Ильин аргументирует выделение системы оценки в отдельную подсистему несколькими причинами:^{^[24]}

во-первых, оценка является мотивирующим фактором, поэтому она является составной частью мотивационной системы и также воздействует на системообразующий фактор - поведение работника;
во-вторых, оценка внутренней мотивации дает возможность получить представление о приоритетности и степени удовлетворенности основными факторами рабочей среды, позволяет построить мотивационный профиль, выявить ценности и приоритеты работников, что должно учитываться в управлении и, в частности, при построении подсистемы внешней мотивации;
в-третьих, оценка качества и результативности работы является одним из важнейших оснований для распределения стимулов, воздействия элементов подсистемы внешней мотивации;
кроме того, подсистема оценки обеспечивает встроенный механизм оценки результативности функционирования системы мотивации по части очень важных показателей и критериев, таких как качество работы (обслуживания), результатов труда, текучести, т.е. обеспечивается постоянная самооценка системы.

В свою очередь, для системы мотивации управляющей является система управления предприятием и, как правило, подсистема управления персоналом. Если отдел персонала на предприятии не образован, то можно выделить подсистему целей мотивации персонала.

Системообразующим фактором является поведение работника, предопределяемое внутренними мотивами и внешними стимулами. Поведение проявляется в определенном уровне качества выполнения работы, соответствия целям организации и другим критериям эффективности.

Деятельность работника, характеризуемая определенными результатами, информация о мотивации дает управляющей системе основание для внесения определенных корректировок в различные элементы системы.

Каждая подсистема системы мотивации также имеет сложную структуру, большой набор подсистем и элементов, которые необходимо рассмотреть.

Подсистема оценки для целей создания и управления системой мотивации распадается на две большие подсистемы: систему оценки внутренней мотивации и систему оценки качества работы и результативности персонала.

Непосредственное влияние на поведение оказывает сам факт проведения оценки, оказания внимания, реализация функции контроля.^{^[25]} Кроме того, большая роль отводится получению информации о внутренней мотивации и результатах работы для последующего отбора и правильного использования элементов внешней мотивации.

Подсистема внешней мотивации подлежит большому рассмотрению в литературе, поскольку с практической точки зрения именно применение элементов внешней мотивации для работников соответствует одной из главных функций управления - функции мотивации.

Элементы этой подсистемы детализируются, изучаются на практике с точки зрения степени влияния на результаты работы.

Таким образом, структурно система мотивации включает определенные подсистемы и элементы, их взаимосвязи друг с другом, управляющей системой и внешней средой. Существуют разные подходы к определению системы мотивации и ее подсистем и элементов. В частности, вычленяют три ключевые подсистемы: подсистему внутренней мотивации, подсистему внешней мотивации и подсистему оценки.

3. Современные методики мотивации персонала

3.1. Методики материального стимулирования персонала

Для мотивации труда персонала существует достаточно широкий арсенал, как уже зарекомендовавших себя, так и новых методик, которые можно отнести к двум основным направлениям: материальная мотивация и нематериальная мотивация. В свою очередь материальная мотивация представляет собой монетарную и немонетарную.^{^[26]}

Рассмотрим современные методики материального и нематериального стимулирования более подробно.

Собственно, монетарная мотивация представлена системой оплаты труда и денежными вознаграждениями, принятыми в организации. Это наиболее разработанный в большинстве организаций вид мотивации, который приближен к среднерыночным показателям и чутко реагирует на изменения рынка.

Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы.

Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи.^{^[27]}

Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ - премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией.^{^[28]} Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж).

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.^{^[29]}

В целом, говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты.

Таким образом, изучение современных методик мотивации персонала показало, что для мотивации труда персонала существует достаточно широкий арсенал методик, которые можно отнести к двум основным направлениям: материальной мотивации и нематериальной мотивации. В свою очередь материальная мотивация представляет собой монетарную и немонетарную. Собственно, монетарная мотивация представлена системой оплаты труда, премиями, процентом от выручки, различными бонусами.

3.2. Методики нематериальной мотивации

В условиях мирового финансового кризиса и ограниченности свободных ликвидных активов методы нематериального стимулирования могут значительно повысить эффективность системы мотивации сотрудников и их лояльность.^{^[30]}

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств.^{^[31]}

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

Как отмечает С.Г. Исмагулова, методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно.^{^[32]} К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Однако методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот - социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.^{^[33]}

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы).

Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников.

Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) - сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться не только в отечественной, но и в зарубежной практике.^{^[34]} В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.

Таким образом, нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. В свою очередь, методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. В целом, большинство отечественных и зарубежных авторов указывают на необходимость использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. В каждом конкретном случае следует исходить из специфики деятельности и масштаба предприятия, поскольку материальные и нематериальные методы мотивации персонала имеют характерные достоинства и недостатки.

Применение теоретических знаний на практике

1. Схема премирования АО «РТК»

Весной 2000 года в результате слияния ЗАО «МТС» и ЗАО «РТК» было образовано открытое акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы», акции которой уже к середине года стали в виде американских депозитарных расписок (ADR) котироваться на Нью-Йоркской фондовой бирже. В 2001 году компания оказывала услуги сотовой связи в 21 регионе России.

На сегодняшний день компания насчитывает

Более 4000 салонов. Идет активное увеличение салонов, даже в условиях кризисной̆ экономической̆ ситуации, что обеспечивает новым сотрудникам трудоустройство и быстрый карьерный рост;
Около 20000 сотрудников Офисов продаж;
Салоны представлены более чем в 890 населенных пунктах РФ. Это обеспечивает всем сотрудникам уверенность в работе и трудоустройстве, в том числе при переезде в другой город России.
Салоны занимаются сервисным обслуживанием наших абонентов, как физических лиц, так и юридических, розничной торговлей, продажей продуктов от всей группы компаний МТС и предоставлением услуг от наших партнеров (страхование жизни, здоровья, техники, недвижимости, денежные переводы, билеты).

Заработная плата специалиста ОП состоит из 3-х частей̆:

1. Фиксированная часть

2. Рабочие выходные

3. Премия

Фиксированная часть заработной платы рассчитывается на основании: - нормы часов;

- ЧТС (часовая тарифная ставка)

Норма часов может меняться от месяца к месяцу.

Часовая тарифная ставка устанавливается в зависимости от региона (города).

Ежемесячно руководитель (начальник офиса продаж) в системе планирования и учета рабочего времени составляет график в пределах установленной нормы часов на отчётный месяц для своих сотрудников. По итогам месяца производится расчет фиксированной части по фактическим выходам, зафиксированным в программе 1С и совпавшим с согласованным в Системе планирования рабочего времени Графиком

Фиксированная часть рассчитывается по формуле:

ЧТС (часовая тарифная ставка) * факт рабочих часов в пределах нормы.

Рабочие выходные:

При обоснованной необходимости выхода сотрудника на работу сверх установленной̆ нормы, от лица НСО в адрес ТМ подается Служебная Записка о согласовании выходов в выходной̆ день.

Премия:

С июля 2018 г. В офисах продаж начинает действовать новая схема премирования. Если раньше за каждый проданный товар сотрудник получал индивидуальное вознаграждение, то в новой схеме премирования сотрудник будет получать премию за выполнение плана по направлениям.

В начале каждого месяца по каждому из направлений выставляется план по продажам индивидуально на каждого сотрудника и общий план на ОП:

Планы продаж включают до 11 направлений
Индивидуальный план устанавливается каждому работнику ОП в зависимости от занимаемой должности.
Если план ОП по направлению нельзя разбить до сотрудника, то индивидуальный план сотрудникам по данному направлению не устанавливается, но при этом устанавливается план на офис.
Если сотрудник выполнил план офиса по направлению, по которому не было индивидуального плана, то он получит групповую премию за выполнение плана ОП по данному направлению.
Если сотрудника перевели в другой ОП в расчетном месяце или он отсутствовал по уважительной причине, то его индивидуальный план и размер вознаграждения по направлениям по итогам месяца будет скорректирован на «отсутствия». План ОП при этом не корректируется.

Таким образом помимо оплаты часовой ставки сотрудник может получить бонус за выполнение как своего индивидуального плана, так и за выполнение группового плана офиса. Сумма данного бонуса зависит от конкретного региона, но в любом случае данный бонус значительно превышает сумму оклада. Таким образом компания предоставляет возможность своим сотрудникам получить повышенную премию за свою работу мотивируя тем самым на большую производительность учитывая как интересы компании, так и потребности своих подчиненных.

Помимо материальной мотивации компания предлагает и дополнительную статусную мотивацию. Данная программа называется «Трамплин».

Карьерная модель «Трамплин» для работников подразделений продаж и абонентского обслуживания позволяет расти и развиваться, получать квалификационные уровни и денежные надбавки.

На данный момент аналогов на телекоммуникационном рынке нет. В проекте семь уровней квалификаций, переходить на новый уровень можно раз в три месяца. Каждому следующему уровню соответствует своя надбавка, например, при получении седьмой квалификации устанавливается надбавка +35% к часовой тарифной ставке. Достаточно стать лучшим в своем регионе попасть в ТОП 15%

Для участия дополнительная регистрация не требуется, отработав в компании 3 месяца, сотрудник автоматически становится участником проекта. Достижения заносятся в трудовую книжку, запись содержит: дату, номер приказа и присвоенный уровень квалификации.

1. Оценка схемы премирования АО «РТК»

Предприятие АО «РТК» начало свою деятельность в 2001 году.

Основной вид деятельности является розничная торговля аудио- и видеотехники.

Вопрос стимулирования сотрудников никогда не стоит на месте. Компания принимает во внимание интересы сотрудников и создает максимально благоприятные условия для повышения у работников качественных показателей, что в свою очередь положительно влияет на прибыль компании.

В основном применятся внешний метод стимулирования. Ежегодно увеличивается заработная плата и премия. Производится доплаты за работы в выходные и праздничные дни. Основная цель доплаты – это стимулирование работников, чей уровень профессионализма и квалификационный уровень соответствует требованиям компании.

С целью стимулирования заинтересованности работников в своих результатах компании широко применяет различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премии. Например, за выполнение своего личного по всем показателям на 100 % компания удваивает сумму личной премии, а если бригада в целом выполнит план офиса, то каждый сотрудник получает групповую премию и повышенную в размере прямо пропорциональную проценту перевыполнения своего личного плана.

Наиболее распространённым способом стимулирования является именно материальный способ поощрения. Помимо материального поощрении применяется и метод не материального стимулирования – лояльное и человеческое отношение к сотрудникам. Комфорт и удовлетворенность персонала достигается путем построения в коллективе здоровой рабочей атмосферы, оснащением рабочим пространством, предоставление возможности участия в управлении изменениями в деятельности.

С целью принятие во внимания каждого вопроса и мнения сотрудника была создана корпоративная социальная сеть где может зарегистрироваться каждый сотрудник и быть в курсе любых событий происходящий в компании, задать свой вопрос, высказать свое мнение, сделать предложение и даже сделать заявку на перевод в другой регион, если это необходимо по тем или иным обстоятельствам.

Таким образом, эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда на предприятии АО «РТК» позволило повысить производительность труда, увеличить уровень сплоченности коллектива.

Заключение

Сделаем краткие выводы по результатам проведенного исследования:

исходным моментом в поиске методов и способов развития трудовой активности человека является изучение его потребностей. Связь потребностей и деятельности носит двусторонний характер. Сочетание потребностей, интересов и ценностных ориентаций личности при оценке конкретной ситуации, сложившихся социальных отношений определяет сущность и направленность деятельности личности, мотивы любой деятельности. Мотив - предметное содержание потребности, для удовлетворения которой субъект осуществляет активную, направленную деятельность;
мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил - соответственно, мотивов и стимулов, побуждающих человека к деятельности, задающих ее формы, степень интенсивности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей. Мотивация - это одна из функций менеджмента. Она выполняет в организации широкий ряд задач. Различают понятия внешней и внутренней мотивации. Трудовое мотивирование - это совокупность условий и факторов, соответствующих технологий и методов, побуждающих работника осуществлять трудовую деятельность с соответствующей затратой усилий, на определенном уровне добросовестности и настойчивости в направлении повышения эффективности производства. Существуют различные теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Среди них выделяют три наиболее известные теории мотивации по потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. МакКлеландом и Ф. Герцбергом. Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребностях, учеными разработаны и другие подходы, которые получили название процессуальных теорий мотивации;
существуют различные подходы к процессу создания системы мотивации. Он сводится к этапам, которые в целом соответствуют логике создания систем и подходят к построению системы мотивации с учетом последовательности разработки подсистем и элементов. Для формирования системы мотивации персонала предприятий необходимо: разработать стандарты качества обслуживания клиентов, разработать систему оценки качества работы персонала, определить внутреннюю мотивацию труда на конкретном предприятии, определить и проанализировать факторы внешней и внутренней среды, разработать систему взаимосвязанных мотивационных инструментов, разработать регламентирующие внутренние документы, провести оценку результативности функционирования созданной системы мотивации, внести корректировки в систему в случае определения низкой результативности;
структурно система мотивации включает определенные подсистемы и элементы, их взаимосвязи друг с другом, управляющей системой и внешней средой. Существуют разные подходы к определению системы мотивации и ее подсистем и элементов. В частности, вычленяют три ключевые подсистемы: подсистему внутренней мотивации, подсистему внешней мотивации и подсистему оценки;
изучение современных методик мотивации персонала показало, что для мотивации труда персонала существует достаточно широкий арсенал методик, которые можно отнести к двум основным направлениям: материальной мотивации и нематериальной мотивации. В свою очередь материальная мотивация представляет собой монетарную и немонетарную. Собственно, монетарная мотивация представлена системой оплаты труда, премиями, процентом от выручки, различными бонусами. Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. В свою очередь, методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. В целом, большинство отечественных и зарубежных авторов указывают на необходимость использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. В каждом конкретном случае следует исходить из специфики деятельности и масштаба предприятия, поскольку материальные и нематериальные методы мотивации персонала имеют характерные достоинства и недостатки.

Список используемой литературы

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2015. - 832 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Академия, 2014. - 524 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом. - М.: Инфра-М, 2014. - 458 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. - М.: НИМБ, 2015. - 284 с.
Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. - Екатеринбург: Деловая книга, 2015. - 232 с.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2016. - 512 с.
Исмагулова С.Г. Значение мотивации в деятельности организации. Реализация функции мотивации на примере компании Facebook // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - Ч. 2 [Электронный ресурс].
Маренков Н.Л. Управление трудовыми ресурсами. Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. - 368 с.
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке. - М.: Эксмо, 2014. - 216 с.
Моргунов Е.М. Модели и методы управления персоналом. М.: ЗАО Бизнес-кола «Интел-Синтез», 2014. - 452 с.
Патрахина Т.Н., Романчук К.П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. - 2015. - №7. - С. 461-464.
Петрова Н.И. Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно-методическое пособие. - Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2016. - 64 с.
Свергун О. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. - СПб: Питер, 2014. - 418 с.
Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. - М.: Книжный мир, 2016. - 247 с.
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2015. - 128 с.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Питер, 2015. - 247 с.
Стаут Ларри. Управление персоналом. - СПб., Питер, 2014. - 227 с.
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 324 с.
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент: учебник. - М.: ЭКМОС, 2014. - 235 с.
Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2015. - 256 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО Бизнес-кола «Интел-Синтез», 2015. - 512 с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА, 2015. - 312 с.

Приложение 1

Рис. 1. Модель мотивационного процесса

Приложение 2

Рис. 2. Классификация видов мотивации

Приложение 3

Рис. 3. Иерархия потребностей А. Маслоу

Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Питер, 2015. - 247 с. ↑
Петрова Н.И. Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно-методическое пособие. - Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2016. - 64 с. ↑
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент: учебник. - М.: ЭКМОС, 2014. - 235 с. ↑
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент: учебник. - М.: ЭКМОС, 2014. - 235 с. ↑
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2016. - 512 с. ↑
Приложение 1 ↑
Патрахина Т.Н., Романчук К.П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. - 2015. - №7. - С. 461-464. ↑
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент: учебник. - М.: ЭКМОС, 2014. - 235 с. ↑
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2016. - 512 с. ↑
Исмагулова С.Г. Значение мотивации в деятельности организации. Реализация функции мотивации на примере компании Facebook // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - Ч. 2 [Электронный ресурс]. ↑
Исмагулова С.Г. Значение мотивации в деятельности организации. Реализация функции мотивации на примере компании Facebook // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - Ч. 2 [Электронный ресурс]. ↑
Приложение 2 ↑
Патрахина Т.Н., Романчук К.П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. - 2015. - №7. - С. 461-464. ↑
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент: учебник. - М.: ЭКМОС, 2014. - 235 с. ↑
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент: учебник. - М.: ЭКМОС, 2014. - 235 с. ↑
Приложение 3 ↑
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2015. - 128 с. ↑
Петрова Н.И. Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно-методическое пособие. - Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2016. - 64 с. ↑
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 324 с. ↑
Петрова Н.И. Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно-методическое пособие. - Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2016. - 64 с. ↑
Патрахина Т.Н., Романчук К.П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. - 2015. - №7. - С. 461-464. ↑
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент: учебник. - М.: ЭКМОС, 2014. - 235 с. ↑
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2015. - 128 с. ↑
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2016. - 512 с. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., ЗАО Бизнес-кола «Интел-Синтез», 2013. 512 с. ↑
Петрова Н.И. Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно-методическое пособие. - Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2016. - 64 с. ↑
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент: учебник. - М.: ЭКМОС, 2014. - 235 с. ↑
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 324 с. ↑
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2015. - 128 с. ↑
Петрова Н.И. Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно-методическое пособие. - Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2016. - 64 с. ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом. - М.: НИМБ, 2015. - 284 с. ↑
Исмагулова С.Г. Значение мотивации в деятельности организации. Реализация функции мотивации на примере компании Facebook // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - Ч. 2 [Электронный ресурс]. ↑
Патрахина Т.Н., Романчук К.П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. - 2015. - №7. - С. 461-464. ↑
Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. - Екатеринбург: Деловая книга, 2015. - 232 с. ↑