Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации. (Теоретический анализ и роль системы мотивации персонала на предприятии)

Содержание:

Введение

Персонал - один из основных ресурсов предприятия, знания о потребностях (мотивах) работников можно успешно применять для достижения целей организации. С этой целью и создается система мотивации персонала на предприятии.

Мотивация персонала - это, в первую очередь, осознанное личное побуждение к активным действиям, направленным на достижение поставленных целей. Основой мотивации являются потребности (физиологические, ценностные, духовно-нравственные и другие).

Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что ООО «Газпром трансгаз Самара» динамично развивающееся предприятие, а в современных условиях удержание и закрепление молодых работников на предприятии особенно необходимо. Решить эту проблему помогает успешно организованная система мотивации на предприятии, так как в деятельности менеджера мотивация служит основным фактором воздействия на персонал организации. Исследование и дальнейшее повышение уровня мотивации персонала - важное направление развития организации. Чем выше уровень мотивации сотрудников организации, тем эффективнее они трудятся, а значит, и компания способна получать более высокие доходы.

Целью курсовой работы является совершенствование системы мотивации персонала на предприятии. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

      1. Провести анализ и определить роль системы мотивации персонала на предприятии.
      2. Оценить систему мотивации ООО «Газпром трансгаз Самара».
      3. Разработать предложения по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии.

Объектом исследования в курсовой работе является ООО «Газпром трансгаз Самара».

Предмет исследования - система мотивации персонала.

Методы исследования - факторный анализ, синтез, прогнозирование, статистическая обработка результатов, индукция, дедукция.

Практическая значимость работы заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством ООО «Газпром трансгаз Самара» для совершенствования существующей системы мотивации персонала, в результате чего можно ожидать повышения уровня эффективности работы коллектива, снижения показателей текучести кадров и увеличения прибыли предприятия.

Исходя из цели и задач курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1. Теоретический анализ и роль системы мотивации персонала на предприятии

1.1 Общая характеристика мотивации персонала

Система мотивации персонала - это комплекс мер, направленных на повышение эффективности работы персонала. Эта система включает в себя такие элементы как мотивация и стимулирование [11, С. 82].

В классическом понимании мотивация в менеджменте - это процесс побуждения себя, а также других работников к эффективной деятельности для достижения личных целей и целей, стоящих перед организацией.

Мотивация и стимулирование персонала могут рассматриваться как процесс удовлетворения потребностей сотрудников и их, связанных с работой ожиданий. При этом цели персонала согласуются с целями и задачами организации. Одновременно с этим, мотивация и стимулирование понимаются и как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности трудовой деятельности персонала.

В определении сочетаются два основных вектора, которые руководство предприятия обычно принимает в качестве тождественных: мотивация и стимулирование. Но по сути своей, мотивация и стимулирование - это разные вещи, хотя и направлены на достижение единой цели - повышения эффективности работы персонала. [21, С. 364]

В истории становления понятия мотивации персонала существовало несколько концепций. Одни из самых известных: концепция А.Маслоу и Ф.Герцберг (рисунок 1).

Следует разобраться, в чем состоит отличие мотивации от стимулирования. Мотивация персонала - это, в первую очередь, осознанное личное побуждение к активным действиям, направленным на достижение поставленных целей. Основой мотивации являются потребности (физиологические, ценностные, духовно-нравственные и другие). Необходимо знать и учитывать, что побуждающий к активным действиям импульс после первичного удовлетворения любой потребности на некоторое время заметно затухает.

C:\Users\Геннадий\Desktop\media\image1.jpeg

Рисунок 1. Концепции мотивации

Процесс удовлетворения потребностей - мотивационная политика, которую выстраивают управленцы организации, руководствуясь известными им интересами и потребностями персонала компании. Стимулирование персонала всегда дополняет мотивационную политику организации; это средство удовлетворения конкретных потребностей работников, в основном материальных. [4, С. 22]

В деятельности любого менеджера мотивация служит основным фактором воздействия на персонал организации. И ее сущность заключается в том, чтобы персонал компании исполнял свои рабочие обязанностями в соответствии с принятыми управленческими решениями. Руководству важно знать факторы мотивации персонала. Корпоративная культура как мотивирующий фактор тоже должна учитываться. Именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации способствует успешному согласованию интересов работников и организации, помогает разработать систему мотивации для сотрудников.

Руководители любой компании для обеспечения ее успешного функционирования должны целенаправленно и системно создавать условия способствующие повышению трудовой активности персонала. Принимая в расчет то, что персонал современных организаций и предприятий гораздо более образован и обеспечен, нежели работники прошлых десятилетий, его трудовую активность сложнее мотивировать. [7, С. 63]

Стимулирование мотивации персонала организации может выражаться в виде системных мер внешней поддержки со стороны руководства, в результате которых активность и качество трудовых усилий сотрудников повышается. Стимул может быть как позитивным (вознаграждения и поощрения), так и негативным (карающие санкции и угрозы их применения).

Руководители компании должны создавать условия повышения трудовой активности персонала. Принимая в расчет то, что персонал современных организаций и предприятий гораздо более образован и обеспечен, нежели работники прошлых десятилетий, его трудовую активность сложнее мотивировать. [16, С. 135]

Стимулирование работников - внешняя материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем, стимулирование одновременно выполняет и нематериальную функцию, с помощью которой работающий человек реализует себя как личность.

Стимулирование как вознаграждение побуждает человека повышать эффективность работы. А вознаграждение в совокупности с мотивацией несет в себе более широкое понимание, чем просто деньги или подарки.

Стимулирование ориентирует персонал на фактическую структуру его ценностных устремлений и интересов, что способствует более полной реализации трудового потенциала коллектива организации . [24, С. 137]

Мотивация персонала - стратегическая линия организации, направленная на достижение целей, стоящих и перед работниками, и перед организацией. К примеру, желает сотрудник построить деловую карьеру или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет фирмы, в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

В тоже время мотивация и стимулирование как методы управления персоналом разнятся по своей направленности. И если метод мотивации имеет четкую направленность на изменение сложившейся ситуации, то стимулирование закрепляет существующее положение. При этом мотивация и стимулирование персонала взаимно дополняют друг друга. [1, С. 15]

Роль мотивации персонала в процессе управления формируется в основном из двух типов целей: корпоративные (общие) цели и личные цели.

Сущность мотивационного процесса реализуется через функции (рисунок 2).

C:\Users\Геннадий\Desktop\media\image2.jpeg

Рисунок 2. Функции мотивационного процесса

Первостепенность той или иной функции зависит от типа мотивационной системы, принятой в организации. Непосредственно из функций формируется перечень задач, которые должна решать система мотивации персонала (рисунок 3).

C:\Users\Геннадий\Desktop\media\image3.jpeg

Рисунок 3. Задачи системы мотивации

Потеря мотивации может произойти из-за:

  • отсутствия прояснений, комментариев к заданиям работников;
  • отсутствия коллективной поддержки;
  • рутинной и скучной работы;
  • отсутствия возможности роста заработной платы;
  • отсутствия перспектив карьерного роста.

Если рассматривать систему мотивации работников со стороны организационной структуры, то необходимо выделить как минимум три группы работников, для которых должны быть разработаны различные схемы мотивации:

  • основной персонал;
  • обслуживающий персонал;
  • управленческий персонал. [17, С. 87]

Стоит отметить, что мотивация групп работников должна состоять из двух частей:

  • общая мотивация для всех групп;
  • мотивация по группам (типам деятельности).

К перечню общих механизмов мотивации можно отнести следующие поощрения (рисунок 4).

C:\Users\Геннадий\Desktop\media\image4.jpeg

Рисунок 4. Поощрения в системе мотивации.

В условиях внедрения новых технологий, развивающейся автоматизации и телемеханизации производства, совершенствования процессов по организации труда персонала, мотивации работников предприятия к эффективной трудовой деятельности, подготовке и развитию персонала важную роль играет выработка и утверждение кадровой политики организации.

Кадровая политика и система мотивации персонала на предприятии взаимосвязаны. Для построения эффективной системы мотивации необходимо учитывать политику руководства в отношении персонала. Здесь можно выделить несколько параметров.

Если задачей руководства является с помощью системы мотивации удержать сотрудников, акцент нужно делать на следующем:

  • уровень заработной платы выше средней по рынку;
  • проведение индексации заработной платы;
  • в системе мотивации заложены стимулы «за отработанное время». Это, как правило, доплаты за «выслугу лет», годовые премии, ценные подарки самым преданным сотрудникам, различные льготы (ДМС, служебная машина, возможность отдыхать на курортах, в санаториях) для сотрудников с определенным стажем работы в организации;
  • поддержка «семейной» атмосферы - организация мероприятий (спортивных праздничных и др.);
  • возможность карьерного роста. [14, С. 81]

По мере развития компании знания, умения и навыки людей, работающих в ней, теряют свою актуальность. Например, в самом начале, когда предприятие только развивалось, имелась потребность в «пробивных», «с блеском в глазах» сотрудниках - энтузиастах своего дела, готовых работать «просто так», а когда организация набрала обороты, появилась потребность в квалифицированных менеджерах, умеющих выстраивать процессы, выполнять иногда рутинную, но необходимую работу. Для последней категории важна квалификация. Компания со временем начинает предъявлять повышенные требования к компетентности сотрудников, и тут есть два пути решения: либо обучать имеющийся персонал, либо набирать новый. [3, С. 147]

Если компания ориентируется на то, чтобы обучать людей, то система мотивации должна включать в себя:

  • материальные стимулы повышения профессионализма, аттестации персонала, после которых у сотрудника появляется возможность повысить свой доход;
  • поощрение сотрудников, самостоятельно получающих те или иные навыки;
  • поощрение ротации внутри компании, когда сотрудники переходят из подразделения в подразделение, приобретая новые навыки;
  • своевременная актуализация заработной платы для сотрудников, работающих долго. [12, С. 241]

Если компании необходимо привлечь «новые» кадры, то действовать нужно следующим образом:

  • устанавливать заработную плату новым, более квалифицированным сотрудникам выше, чем «старичкам»;
  • не повышать заработную плату долго работающим сотрудникам;

- для новых, более квалифицированных сотрудников создавать лучшие условия труда, предлагать интересные задания, способствовать их карьерному росту. [20, С. 109]

Система мотивации, конечно, должна быть разной в зависимости от того, кто нужен компании больше - люди, хорошо выполняющие свою работу, не проявляющие инициативу, или творческие сотрудники, способные сделать что-то новое. Иногда руководители заблуждаются, считая, что творческих людей можно заинтересовать лишь премией, которая зависит от результативности их труда. Это не так. Люди, думающие только о денежном вознаграждении, не способны завершить достаточно сложный проект. Более того, человек, ориентированный только на приобретение материальной выгоды, теряет творческий запал, постепенно «подсаживаясь» на премию. Таким образом, для творческих людей большое значение имеет нематериальная мотивация, творческий характер задачи, вызов и ценность того или иного проекта.

Речь, разумеется, не идет о том, чтобы совсем не платить денег сотруднику творческой профессии. В этом случае руководство должно стимулировать активность, используя нематериальную мотивацию.

В целом, чем более сложным видом деятельности занимается сотрудник, тем более сложной является его мотивация, требующая от руководителя и работника кадровой службы личных усилий и управленческой смекалки.

На сегодняшний день существует множество технических, технологических средств решения данной задачи, и если проанализировать системы мотивации на российских предприятиях, можно предложить следующие мероприятия по улучшению качества управления персоналом, представленные на рисунке 5.

C:\Users\Геннадий\Desktop\media\image5.png

Рисунок 5. Мероприятия по улучшению качества

управления персоналом

Итак, поведение человека всегда мотивированно. Готовность и желание сотрудника выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Зная и понимая, к чему человек стремится при выполнении конкретной работы, можно построить процесс управления таким образом, что работник сам будет исполнять свои функции наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

1.2 Роль системы мотивации персонала в управлении предприятием

В управлении предприятием система мотивации персонала играет важную роль, потому что именно от ее функционирования зависит результат работы каждого сотрудника и предприятия в целом.

С позиции управления предприятием, система мотивации персонала - это комплекс мер, способный побудить сотрудников к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Эффективное управление предприятием невозможно без организованной и налаженной системы мотивации персонала.

В каждом конкретном случае формирование системы мотивации персонала должно происходить с учетом специфики производственной деятельности компании, ее стратегических целей, этапа развития, особенностей кадрового состава. Под такими особенностями нужно понимать, например, специфику профессиональной деятельности, возраст, стаж работы в компании, уровень должностной иерархии сотрудников и личные потребности каждого из них. [18, С. 331]

Прежде всего, система мотивации персонала должна формироваться с учетом стратегических целей, актуальных для данного этапа развития компании. В соответствии с ними должна быть разработана и система целей для каждого подразделения. После того, как формирование системы мотивации персонала будет завершено, необходим перманентный контроль и анализ ее эффективности, позволяющий своевременно вносить необходимые корректировки.

Стратегические цели компании представляют собой совокупность задач, которые должны быть решены в различных направлениях деятельности предприятия: финансовом, производственном, организационном, маркетинговом, сбытовом. Эти цели, взятые за основу, используются для разработки системы целей более низкого уровня в каждом подразделении компании. Они, также как и ключевые показатели результативности системы мотивации персонала, будут разными для каждого подразделения.

Формирование системы мотивации имеет своей целью определение ключевых показатели результативности или эффективности трудовой деятельности сотрудников. [23, С. 243]

После того, как они определены, останется только решить, какие стимулы будут использоваться для материальной и нематериальной мотивации и каково должно быть их соотношение, чтобы их стимулирующее воздействие на персонал было оптимально.

Эти стимулы с теченбием времени могут меняться как и может меняться их соотношение, одни усиливаться, другим предается меньшее значение, это зависит от изменений коллектива, прихода новых сотрудников и изменений целей организаций.

Вопросам изучения системы мотивации персонала в управлении предприятием, отдельных аспектов управления мотивацией персонала посвящены многие теоретические исследования отечественных и зарубежных ученых-экономистов, философов, психологов, социологов.

Однако, несмотря на значительные достижения отечественной и зарубежной науки, в настоящий период постоянно возникают новые проблемы, связанные с возможностями стимулирования трудового поведения персонала, поиском новых способов формирования мотивационной стратегии и механизма мотивационного управления персоналом. Решение этих проблем требует дальнейшего исследования трудовой мотивации и трудового поведения персонала, адекватного условиям функционирования современной производственной организации. [4, С. 23]

Очевидно следующее, что динамично развивающаяся компания вносит изменения и в систему мотивации персонала, так как система мотивации является неотъемлемой частью комплексной системы управления предприятием (рисунок 6). От организации системы мотивации персонала зависит результат управления предприятием и, как следствие его производственные показатели и финансовые результаты. От организации системы мотивации зависит успех или провал кадровой политики предприятия в целом, так как трудовые ресурсы (персонал), является одним из основных ресурсов предприятия. Правильно выстроенная система управления, в состав которой входит система мотивации, поможет достичь поставленных целей.

Динамично развивающееся предприятие со временем вносит изменения изменение и в систему мотивации персонала.

C:\Users\Геннадий\Desktop\media\image6.jpeg

Рисунок 6. Система мотивации в комплексной системе управления

предприятием

Из рисунка 6 видно, что система мотивации влияет непосредственно на качество персонала.

Во многих российских компаниях уже поняли, что система мотивации персонала не должна формироваться на тех представлениях о стимулировании труда, которые имеются у руководства. Эффективное управление системой мотивации персонала подразумевает необходимость использования более сложных управленческих решений, учитывающих как цели и потребности компании, так и потребности ее сотрудников. Главное, чтобы потребности персонала не разлились и не противоречили целям компании, тогда правильно организованная система мотивации персонала обречена на успех как компании в целом, так и на эмоциональное состояние и благосостояние ее сотрудников.

Управление системой мотивации персонала осуществляется посредством общих методов и методик менеджмента - административных, экономических, психологических, социальных, позволяющих воздействовать как на мотивы, так и на стимулы, использовать те из них, которые будут эффективны в максимальной степени. [5, С. 37]

Управляющему воздействию может подвергаться структура системы мотивации персонала, состав мотивов и стимулов, организационные ценности компании и основные ценности сотрудников, порядок функционирования системы. Важный инструмент управления - информация. Так, опросы показывают, что почти треть работающих россиян предпочитают такой способ поощрения, как гибкий график работы, предоставление дополнительного выходного дня или возможность, при необходимости, покидать рабочее место раньше, чем это установлено трудовым распорядком.

Большое мотивирующее значение имеют комфортабельные условия работы, публичное признание трудовых заслуг, поддержка и помощь руководства в решении личных проблем, возможность удаленной работы. Большинство из этих мотивирующих факторов являются нематериальными и не требуют от компании каких-то финансовых вложений и затрат. Поэтому целесообразно использовать их в системе мотивации персонала, чтобы повысить ее эффективность, особенно в условиях непростой экономической ситуации.

То, насколько эффективна система мотивации персонала в компании, можно судить по количественным показателям, таким как, низкая текучесть кадров, высокая производительность труда и результативность.

Глава 2. Оценка системы мотивации  ООО «Газпром трансгаз Самара»

2.1 Организационная характеристика предприятия

ООО «Газпром трансгаз Самара» - предприятие с 70-летней историей и традициями. Оно осуществляет транспортировку 15% природного газа, добываемого на территории Российской Федерации, эксплуатируя 4418 км магистральных газопроводов. Эти показатели достигаются благодаря деятельности 18 филиалов, входящих в структуру ООО «Газпром трансгаз Самара». Наряду с этим Общество занимается реализацией газа метана в качестве автомобильного моторного топлива.

Основными задачами деятельности Общества являются:

  • обеспечение надёжной и бесперебойной работы газотранспортной системы и стабильное газоснабжение потребителей;
  • выполнение товаротранспортной работы;
  • выполнение программы капитального ремонта объектов.

Финансовое положение Общества стабильное и устойчивое. Чистая

прибыль в 2016 году составила 472 млн. рублей.

ООО «Газпром трансгаз Самара» обладает 57 патентами на изобретения. В 2016 году подано 271 рационализаторское предложение с экономическим эффектом более 11 млн. руб. Использовано 5 результатов НИОКР, внедренных в предыдущие годы. Подано 9 заявок на получение патентов. Подтверждена новизна и получено 4 патента на изобретения. Согласно Программе инновационного развития Газпром до 2020 года и в рамках выполнения НИОКР при поддержке Департамента перспективного развития и Департамента по управлению корпоративными затратами ОАО «Газпром» в Обществе реализуется пилотный проект внедрения технологии бережливого производства, результатом которого должно стать постоянное увеличение эффективности использования ресурсов при активном вовлечении работников предприятия.

Данная технология была апробирована на базе предприятия и, по предварительным оценкам, показала свою эффективность.

Рассмотрим технико-экономические показатели ООО «Газпром трансгаз Самара».

Таблица 1

Технико-экономические показатели

ООО «Газпром трансгаз Самара»

Наименование показателя

На конец 2016г.

На конец 2017г.

На конец 2018г.

Отклоне

-ние 2017/201 3

Отклоне

-ние 2018/201 4

Выручка, млн.руб.

2 560

3 359

4 853

131,21

144,48

Себестоимость, млн.руб.

2 354

2 493

3 082

105,90

123,63

Валовая прибыль, млн.руб.

205

865

1 770

421,95

204,62

Коммерческие расходы, млн.руб.

14

20

46

142,86

230,00

Прибыль, млн.руб.

190

546

607

287,37

111,17

Доходы от участия в других организациях, млн.руб.

60

132

98

220,00

74,24

Прочие доходы, млн.руб.

388

298

1 116

76,80

374,50

Прочие расходы, млн.руб.

595

917

0,00

154,12

Прибыль до налогообложения, млн.руб.

398

591

688

148,49

116,41

Налог на прибыль, млн.руб.

79,2

114,6

137,2

144,70

119,72

Чистая прибыль, млн.руб.

318,8

476,4

550,8

149,44

115,62

По данным таблицы можно судить о том, что выручка от реализации услуг в 2018 году возросла на 44,5%, при темпы роста выручки от реализации услуг опережают темпы роста себестоимость работ, что обеспечило темп роста прибыли от услуг более чем в двое.

Прирост прибыли от реализации услуг ООО «Газпром трансгаз Самара» составил 905 млн.рублей, прирост чистой прибыли составил 818 млн.рублей, то есть темпы её роста опережают темпы роста прибыли от услуг, что обусловлено ростом внереализационных доходов.

Проблемными областями в управлении персоналом могут стать:

  • общее «старение» возрастного состава работников предприятия;
  • текучесть кадров в среде молодых работников, для которых существующая на предприятии система оплаты труда с имеющимися надбавками и доплатами по стажевому принципу становится слабо мотивирующей для продолжения дальнейшей работы на предприятии;
  • необходимость увеличения доли обязательного обучения (в связи с изменениями в законодательстве) определенного количества персонала в рамках ограниченных финансовых возможностей.

В Обществе трудится более 5000 человек. Состав персонала на 31.12.2016 представлен на рисунке 7

C:\Users\Геннадий\Desktop\media\image7.jpeg

■ Руководители ■ Специалисты ■ Служащие ■ Рабочие

Рисунок 7. Структура персонала ООО «Газпром трансгаз Самара»

Доля инженерно-технических работников от общей численности сотрудников составляет 42%. Данные показатели свидетельствуют, прежде всего, о высокой технологичности производственных процессов, уровне их автоматизации, а также о сложности эксплуатируемого оборудования. Рассматривая показатели движения персонала ООО «Газпром трансгаз Самара», можно с уверенностью сказать, что стабильность трудового коллектива Общества за последние 5 лет улучшилась, текучесть кадров снизилась на 0,8%.

Таких показателей удалось добиться, благодаря постоянному совершенствованию кадровой политики предприятия и постоянной работе в области мотивации персонала. Но вопрос о рабочих специальностях в все стоит остро. Молодые сотрудники поступают на работу, как правило с высшим образованием, а работодатель может предложить им трудоустроиться только на рабочие специальности, возрастает необходимость обучение молодежи рабочим специальностям.

Данные показатели характеризуют Общество как предпочтительного работодателя с низким уровнем оттока персонала. В то же время существуют некоторые области, в которых проявляются тенденции к возникновению кадровых проблем, и поэтому необходимо уже сегодня предпринимать меры по выявлению и снижению возможных рисков в этой области.

Ежегодный анализ возрастной структуры персонала указывает на возможное появление в будущем серьезной проблемы по укомплектованию рабочих мест кадрами. Происходит старение персонала, которое усугубляется отсутствием на рынке труда достаточного количества кандидатов с требуемым уровнем квалификации.

Работа по поддержанию и омоложению возрастного состава персонала последние несколько лет в ООО «Газпром трансгаз Самара» ведется особенно активно. Для оптимизации возрастного состава работников перед структурными подразделениями Общества ежегодно ставится задача по приему выпускников вузов , скорейшей их адаптации и закреплению на предприятии.

Для удержания молодых работников используется механизм стажировки молодых специалистов, закрепленный «Положением о стажировке молодых специалистов».

Возвращаясь к характеристике кадровой политики Общества, можно сказать, что проводимые в ООО «Газпром трансгаз Самара» мероприятия позволили оптимизировать возрастной состав ИТР, однако проблема возрастного состава рабочих остается острой (34,8 % рабочих старше 50 лет), и в будущем проблема старения персонала может помешать эффективной деятельности предприятия.

Согласно проведенному анализу динамики достижения пенсионного возраста работниками Общества в период с 2018 по 2029 гг. пик старения персонала приходится на 2021 год, что подтверждается демографическими тенденциями на российском кадровом рынке. Корни данной проблемы лежат в 90-х годах прошлого столетия, когда приоритет при трудоустройстве отдавался опытным специалистам, и не уделялось должного внимания доучиванию и адаптации к реальному производству выпускников учебных заведений. В итоге сегодня списочный состав Общества представлен опытными специалистами предпенсионного возраста.

Мерой по изменению данной ситуации является организация обучения принятых на работу кандидатов и выпускников учебных заведений по нужным профессиям в учебно-производственном центре Общества и других учебных центрах. Но данные мероприятия не всегда оказываются эффективными по отношению к молодёжи: молодые специалисты не готовы долго «засиживаться» на рабочих местах. Если в течение одного - двух лет они не переводятся на инженерно-технические должности, то существует большая вероятность их увольнения по собственному желанию.

Таким образом, проблемными областями в управлении кадрами могут стать: возрастной состав персонала, надвигающийся дефицит кадров на рынке труда.

Эти причины, в будущем могут оказать значительное влияние на управляемость и эффективность работы Общества. Решение этих вопросов, несомненно, лежит в области системы мотивации персонала - материального и нематериального стимулирования.

Удовлетворенность трудом является результатом восприятия работниками того, насколько их трудовая деятельности удовлетворяет условию обеспечения важных, с точки зрения самого работника, потребностей. Очень важно что бы работник чувствовал себя на работе «как в своей тарелке», и был удовлетворен организацией руда.

При высокой удовлетворенности трудом падает текучесть кадров, растет эффективность трудовой деятельности компании. Высокая удовлетворенность персонала трудом позволяет достигать организации своих целей. Удовлетворенность трудом является одним из ключевых показателей эффективного существования компании.

В исследовании показатель удовлетворенности трудом представлен ответом на вопрос насколько работник удовлетворен своей работой в целом. Ответы на этот вопрос фиксировались с помощью 4-х-балльной шкалы.

C:\Users\Геннадий\Desktop\media\image10.jpeg

Рисунок 8. Уровень удовлетворенности персонала трудом, %

Как видим на рисунке 8, общая удовлетворенность работой в ООО «Газпром трансгаз Самара» находится на высоком уровне и достигает 87%. Недовольные своей работой составляют 9% респондентов, затруднились ответить на поставленный вопрос об удовлетворенности - 4%.

На уровень удовлетворенности трудом влияют следующие социально- демографические показатели: категория сотрудников, их благосостояние и уровень жилищных условий. Все эти показатели неразрывно связаны друг с другом, и работодателю необходимо их контролировать, чтобы предотвратить существенные изменения в уровне удовлетворенности.

Исследование показало наличие взаимосвязи удовлетворенности работой с субъективными оценками персонала положения дел на предприятии и доступности информации о льготах (социальном пакете): уровень удовлетворенности работой выше, если информация о социальном пакете воспринимается как доступная и положительно оценивается положение дел на предприятии. Причем, оценка положения дел на предприятии влияет на общую удовлетворенность сильнее, чем все остальные факторы.

2.2 Оценка системы мотивации ООО «Газпром трансгаз Самара»

В ООО «Газпром трансгаз Самара» система мотивации персонала находится в постоянном совершенствовании, при этом она подразделяется на направления материального и нематериального стимулирования.

Материальное стимулирование.

Для вовлечения работников, повышения мотивации и эффективности их труда на предприятии используются различные рычаги материального воздействия: система КР1, надбавки, доплаты, премирование, поощрение наиболее профессиональных и успешных работников, выявленных посредством проводимых смотров-конкурсов. Все виды материальных и нематериальных выплат используемых в Обществе можно разделить на четыре группы. Первая группа выплат - «Привлечение». Сюда можно отнести: тарифные ставки и должностные оклады, которые устанавливаются для всех работников согласно базовой единой тарифной сетке оплаты труда; повышенные тарифные ставки, установленные в исключительных случаях для отдельных высококвалифицированных рабочих 5-го и 6-го разрядов; персональные оклады установленные в пределах максимальных значений, определенных ОАО «Газпром», и зависящие от коэффициента брака, определенного таблицей соответствий, в Положении об оплате труда работников Общества.

Такие меры продиктованы необходимостью привлечения и удержания высококвалифицированных рабочих, повышения их мотивации качественного выполнения производственных заданий. В связи с тем, что предприятие работает стабильно, персоналу ежемесячно выплачивается премия за достигнутые результаты производственно-экономической деятельности.

Из льгот социального характера можно выделить льготы направленные на стимулирование многолетнего, добросовестного труда, поддержание здоровья работников и заботу о семье. Сюда относятся:

  • дополнительные оплачиваемые отпуска за ненормированный рабочий день и за работу во вредных условиях труда (сверх установленного законодательством);
  • доставка работников транспортом предприятия;
  • компенсация стоимости транспортных услуг, предоставляемых Обществом работнику;
  • доплаты сверх пособия по временной нетрудоспособности до 85% среднего заработка;
  • пособие женщинам на ранних сроках беременности при освобождении от работы, при нахождении в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста 3-х лет; подарки детям;
  • вакцинации от гриппа и клещевого энцефалита; материальная помощь: малообеспеченным семьям, работникам, имеющих на иждивении ребенка- инвалида, родителям, воспитывающим ребенка одними, многодетным семьям, в случае вступления впервые в брак, рождения ребенка и смерти членов семьи.

Вторая группа выплат - «Удержание». Любого сотрудника не только нужно привлечь, но и суметь в дальнейшем его удержать, предложив гарантии социальной защищенности.

Такими гарантированными инструментами на предприятии является добровольное, со стороны работодателя, медицинское страхование, страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, обязательная организация предварительных, периодических и внеочередных медицинских осмотров, компенсация стоимости санаторно- курортных и туристических путевок работникам и членам их семей в размерах, предусмотренных Коллективным договорам, выплата пособия при возникновении профзаболевания, предоставление оплачиваемых отпусков при регистрации брака, рождении детей, смерти родственников, компенсация стоимости детского отдыха на базе оздоровительного комплекса предприятия, компенсация родительской платы за содержание детей в дошкольном учреждении, различные виды единовременного премирования: вознаграждение по итогам работы за год, в связи с профессиональным праздником, с юбилейной датой работника и т.д. Особое место в группе удержания занимают - выплата единовременного пособия при выходе на пенсию, размер которой достигает до 16 средних заработков (количество заработков зависит от стажа работы в отрасли), негосударственное пенсионное обеспечение работников и компенсация процентов по ипотечному кредитованию в рамках жилищной политики Общества.

Третья группа выплат - «Стимулирование». К стимулирующим видам выплат относятся: надбавки за высокое профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде, за выполнение особо важных работ, за личный вклад в результаты производственной деятельности, доплаты за руководство бригадой, за руководство производственной практикой и проведение стажировок работников и студентов, за работу по нормированным заданиям, «13-я зарплата», материальная помощь к отпуску, материальная помощь по заявлению работника. Все эти выплаты способствуют формированию доверительных отношений между работниками и работодателем. Работники отмечают значимость такого рода доверия и стараются оправдать его в решении производственных задач.

Из имеющегося на предприятии перечня единовременных выплат сюда следует отнести премии: за выполнение отдельных работ, имеющих важное значение, за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, за поставку газа на экспорт, за внедрение новой техники, за рационализаторство и изобретательство, за экономию ресурсов, за активную работу по предупреждению пожаров и борьбу с ними, по итогам смотров- конкурсов, производственных соревнований, в связи с награждением корпоративными наградами и единовременные стимулирующие выплаты раз в год к ежегодному отпуску в размере среднего заработка.

Четвертая группа выплат - «Компенсирование». К компенсирующим видам выплат относятся выплаты, связанные с оплатой труда, предусмотренной трудовым законодательством, а именно надбавки за разъездной характер работы, за работу со сведениями, содержащими государственную тайну, за классность водителям, доплаты за совмещение профессий, за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за работу во вредных и тяжелых условиях труда, за увеличение объема работ и расширение зоны обслуживания, за разделение рабочего дня на части, за ненормированный рабочий день водителям.

Существующие подходы к системе распределения выплат социального характера вместе с оплатой труда создают надёжную основу мотивации для работников от 30 лет и старше и имеющих более 10 лет стажа работы на предприятии. Однако остаётся очень актуальной задача привлечения и удержания молодых специалистов первые несколько лет их работы на предприятии.

Анализ стажевой структуры «пользователей» Коллективного договора демонстрирует, что интенсивность освоения возможностей социального пакета наблюдается в одинаковой пропорции к оплате труда у работников со стажем работы от 5 и более лет. Молодежь предприятия в меньшей степени пользуется выплатами Коллективного договора, это связано с неопытностью и недостаточной информированностью работников до 30 лет.

У начинающих молодых работников со стажем до 5 лет использование предоставляемых Обществом социальных льгот и компенсаций происходит гораздо в меньшей степени, чем у всех остальных сотрудников (рисунок 9).

C:\Users\Геннадий\Desktop\media\image11.jpeg

Рисунок 9. Распределение стимулирующих факторов в разрезе стажевой структуры персонала, 2018г.

Таким образом, существующий в Обществе социальный пакет не является эффективным инструментом удержания для молодых работников первые три - четыре года их работы на предприятии. Следовательно, чтобы удержать эту категорию персонала, необходимо создать дополнительные механизмы привлечения и удержания. Анализ всех предоставленных выплат персоналу Общества по группам в 2016 году представлен на рисунке 10.

C:\Users\Геннадий\Desktop\media\image12.jpeg

Рисунок 10. Распределение затрат на выплаты по группам в 2018 г.,%

Для удержания молодежи, как показывает анализ, не всегда эффективна материальная мотивация, для молодых работников актуальна нематериальная мотивация и обучение в том числе, возможность саморазвития и самореализации.

Вопрос удержание молодежи стоит остро в ООО «Газпром трансгаз Самара».

Выплаты различных надбавок, доплат и премий воспринимаются работниками как оплата за труд вне зависимости от размера их оклада. Факт же предоставления социальных благ персоналу сотрудники расценивают как проявление заботы, заинтересованности в них со стороны предприятия, которое обладает финансовой устойчивостью и высоким уровнем корпоративной культуры. Именно социальный пакет, предлагаемый Обществом, создает условия для привлечения и удержания персонала.

Таким образом, через использование механизмов материального стимулирования сотрудников Общество стремится создать условия для формирования у работников лояльного отношения к предприятию, мотивации к результативному труду и успешному выполнению поставленных задач.

Нематериальное стимулирование.

Как показывает обобщенный опыт практической деятельности отечественных предприятий, в формировании лояльности персонала большое влияние также оказывает и нематериальное стимулирование.

Далеко не у всех работников в жизни главной целью является материальное обогащение, у некоторых большое значение имеет социальная поддержка, забота о семьях работников и медицинская помощь.

Работникам ООО «Газпром трангаз Самара» предоставляются различные виды социальной поддержки, медицинского, жилищного и дополнительного пенсионного обеспечения, возможности реализации своего потенциала на предприятии, обучения и карьерного роста.

Возможность обучения для многих работников Общества является мотивирующим фактором. Профессиональное обучение высоко ценится как кандидатами при приёме на работу, так и опытными работниками предприятия, поскольку оно способствует интеллектуальному развитию человека, позволяет ему расширить круг общения и укрепить уверенность в себе.

В Обществе функционирует и постоянно развивается корпоративная система непрерывного фирменного профессионального образования персонала (СНФПО). Своевременное обучение персонала позволяет не допустить, либо своевременно предпринять меры по предотвращению возникновения аварии, порче оборудования по причине низкого уровня квалификации рабочих. ООО «Газпром трансгаз Самара» более пяти лет сохраняет безаварийный режим работы - последняя авария произошла в январе 2009 года.

Приобретение и использование нового оборудования на производстве, внедрение в ООО «Газпром трансгаз Самара» современных технологий, которые ведут к изменению качества и количества выполняемых работ, изменение требований к профессии, карьерный рост работников - всё это обязывает руководство Общества отправлять сотрудников на обучение и переобучение, чтобы они, ознакомившись с новыми производственными функциями, могли занимать соответствующие должности, решать производственные задачи иными, более эффективными способами, принимать нестандартные решения и т.д.

А это значит, что успешная деятельность работников означает увеличение эффективности производительности труда в целом.

На сегодняшний день в обучении наблюдаются следующие тенденции: - возрастает доля обязательного обучения (в связи с изменениями в законодательстве), которая влечет за собой снижение доли обучения по целевому и периодическому обучению, т.к. объемы финансирования по статье повышения квалификации работников остаются прежними;

Несмотря на имеющиеся финансовые ограничения, Общество постоянно расширяет спектр возможностей обучения и развития персонала за счет современных средств обучения. Для рабочих проводится техническая учеба на местах, курсы целевого назначения с выездом преподавателей в филиалы, обучение смежным профессиям и т.д. Инструментом оценки качества обучения персонала и их мотивации являются:

  • видеоконференцсвязь, используемая как Учебно-производственным центром, так и производственными отделами для осуществления контроля качества технической учебы;
  • плановые проверки выполнения работниками требований нормативных актов по производственной безопасности ООО «Газпром трансгаз Самара», осуществляемые внутренним аудитом системы управления ОТиПБ;
  • ежегодные фестивали профессионального мастерства на звание «Лучший по профессии», которые охватывают 19 основных профессий Общества;
  • отраслевые конкурсы профессионального мастерства «Лучший машинист технологических компрессоров ОАО «Газпром», «Лучший машинист трубоукладчика ОАО «Газпром», «Лучший сварщик ОАО «Газпром», «Лучший специалист противокоррозионной защиты ОАО «Газпром»;
  • конкурсы профессионального мастерства, проводимые Министерством труда, занятости и миграционной политики Самарской области;
  • всероссийский конкурс специалистов неразрушающего контроля сварных соединений.

Таким образом, по итогам второй главы можно сделать следующие выводы: ООО «Газпром трансгаз Самара» - предприятие с 70-летней историей и традициями. Оно осуществляет транспортировку 15% природного газа, добываемого на территории Российской Федерации, эксплуатируя 4418 км магистральных газопроводов.

Выявлены проблемные области в управлении персоналом:

  • общее «старение» возрастного состава работников предприятия;
  • текучесть кадров в среде молодых работников, для которых существующая на предприятии система оплаты труда с имеющимися надбавками и доплатами по стажевому принципу становится слабо мотивирующей для продолжения дальнейшей работы на предприятии;
  • необходимость увеличения доли обязательного обучения (в связи с изменениями в законодательстве) определенного количества персонала в рамках ограниченных финансовых возможностей.

Дана оценка системы мотивации персонала, которая находится в постоянном совершенствовании, при этом она подразделяется на направления материального и нематериального стимулирования. Выплаты различных надбавок, доплат и премий воспринимаются работниками как оплата за труд вне зависимости от размера их оклада. Факт же предоставления социальных благ персоналу сотрудники расценивают как проявление заботы, заинтересованности в них со стороны предприятия, которое обладает финансовой устойчивостью и высоким уровнем корпоративной культуры. Именно социальный пакет, предлагаемый Обществом, создает условия для привлечения и удержания персонала. Через использование механизмов материального стимулирования сотрудников Общество стремится создать условия для формирования у работников лояльного отношения к предприятию, мотивации к результативному труду и успешному выполнению поставленных задач.

Таким образом для повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии необходимо усилить мотивационную составляющую молодых работников, что будет способствовать закреплению их на предприятии.

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Газпром трансгаз Самара»

Существует множество способов мотивации молодых сотрудников, в работе предлагается включить в систему мотивации молодых работников такие мероприятия как: дистанционное обучение, обучение на рабочем месте с использованием информационных стендов, реорганизацию Совета молодежи предприятия в общественную организацию.

Возможность обучения для многих работников Общества является мотивирующим фактором. Профессиональное обучение высоко ценится как кандидатами при приёме на работу, так и вновь принятыми молодыми работниками предприятия, поскольку оно способствует интеллектуальному развитию человека, позволяет ему расширить круг общения и укрепить уверенность в себе.

В Обществе функционирует и постоянно развивается корпоративная система непрерывного фирменного профессионального образования персонала (СНФПО). Своевременное обучение персонала позволяет не допустить, либо своевременно предпринять меры по предотвращению возникновения аварии, порче оборудования по причине низкого уровня квалификации рабочих. ООО «Газпром трансгаз Самара» более пяти лет сохраняет безаварийный режим работы - последняя авария произошла в январе 2009 года.

Приобретение и использование нового оборудования на производстве, внедрение в ООО «Газпром трансгаз Самара» современных технологий, которые ведут к изменению качества и количества выполняемых работ, изменение требований к профессии, карьерный рост работников - всё это обязывает руководство Общества отправлять сотрудников на обучение и переобучение, чтобы они, ознакомившись с новыми производственными функциями, могли занимать соответствующие должности, решать производственные задачи иными, более эффективными способами, принимать нестандартные решения и т.д. А это значит, что успешная деятельность работников означает увеличение эффективности производительности труда в целом.

Предложением по совершенствованию системы мотивации работников в данной работе является доработка программы обучения молодых сотрудников ООО «Газпром трансгаз Самара». Предлагаемая доработка содержит следующие направления:

    1. Дистанционное обучение. В ОАО "Газпром" существуют программы дистанционного обучения, поэтому в ООО «Газпром трансгаз Самара», как дочерней организации, необходимо также внедрять их использование. Сотрудники могут обучаться не только с рабочего места, но и с личных компьютеров в удобное время по всем интересующим их тематикам.
    2. Обучение на местах. При приеме молодого сотрудника с высшим образованием его не сразу ставят на инженерную должность, а для начала он принимается на место рабочего для более полного ознакомления с производственным процессом, с которым он будет работать далее. Но данная методика рождает такую проблему, как отсутствие опыта молодого сотрудника в качестве рабочего. Поэтому в ООО «Газпром трансгаз Самара» практикуется система наставничества. В качестве доработки по данному направлению можно предложить создание обучающих стендов, на котором изображен тот или иной технологический процесс, либо безопасность его производства. Таким образом, молодой сотрудник, в любое свободное время может ознакомится с требуемой ему информацией.

Нематериальная стимуляция. Данное направление представлено реорганизацией Совета Молодежи в молодежную общественную организацию «Молодежная инициатива», которая объединяет молодых сотрудников в возрасте до 35 лет включительно и создан для привлечения молодых ученых и специалистов к активному участию в производственной, научной и общественной деятельности. Данное направление дает возможность самореализации молодежи и обучения в рамках организации. Молодежная организация способствует самоутверждению и развитию молодых работников, в рамках работы в организации молодые сотрудники решают задачи региональной политики предприятия, что формирует положительный инидж предприятия на территории региона присутствия, доказывая тот факт, что ООО «Газпром трансгаз Самара» социально - ориентированное предприятие.

Для обучения инженерно-технических работников необходимо использовать семинары, тренинги, программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки как в учебных заведениях ООО «Газпром трансгаз Самара», так и в местных учебных заведениях.

Данные меры позволят увеличить долю обученных работников с 1732 человек в 2018 году (36 % работников) и до 3816 человек в 2019 году (76% работников) и снизить стоимость обучения в пересчете на одного обученного работника (рисунки 3.1 и 3.2).

Таким образом, намечающаяся в будущем проблема постоянного увеличения доли обязательного обучения персонала в рамках ограниченных финансовых возможностей позволит предприятию пересмотреть подходы к способам обучения и развития персонала за счет современных средств обучения. Использование современных средств обучения - видеоконференцсвязь, доступность интересующих программ дистанционного обучения в любое время создают привлекательность для персонала Общества, а особенно для современной молодёжи, которая очень активно пользуется имеющимися в мире интернет-технологиями.

Наряду с повышением квалификации на предприятии необходимо также осуществлять мероприятия по планированию деловой карьеры сотрудников, т.е. управлению их развитием. В связи с изменением экономических условий, производственных процессов любой организации, в том числе и ООО «Газпром трансгаз Самара», постоянно нужны специалисты, понимающие современные тенденции и способные своевременно применять новшества в своей работе.

В современных условиях технического прогресса и конкурентного рынка развитие персонала - это уже не просто средство мотивации и инструмент управления персоналом, это механизм роста эффективности производства. В решении проблем профессионального развития персонала руководство Общества понимает важность создания целой системы профессионального развития и карьерного роста работников для получения особых результатов.

Проведем анализ затрат на совершенствование системы мотивации персонала ООО «Газпром трансгаз Самара» (таблица 2)

Таблица 2

Затраты совершенствование системы мотивации персонала ООО «Газпром Трансгаз Самара»

Статья затрат

Сумма, млн. руб.

Информационное обеспечение программа

25

Привлечение временных специалистов для реализации мероприятия (эксперт в области информационных технологий и

менеджер по управлению персоналом)

37

Итого

62

По результатам анализа введения подобных мероприятий на предприятии можно сделать прогноз, что реализация данного мероприятия приведет к росту объема прибыли на 0,3%. В 2018 г. в ООО «Газпром Трансгаз Самара» прибыль составила 39 935 млн. руб., следовательно, в результате мероприятия можно ожидать его роста на 119,8 млн. руб.

Таким образом, экономический эффект составит:

Э = 119,8 - 62 = 57 800 тыс. руб.

Срок окупаемости мероприятия составит:

62 / 57,8 = 1,07 года.

То есть, срок окупаемости мероприятия составит примерно 13 месяцев.

Таким образом, по итогам написания третьей главы можно сделать вывод: конечный успех деятельности предприятия зависит от способности ее кадрового потенциала выполнять свои текущие обязанности и адекватно приспосабливаться к новым условиям, поэтому обучение работников является неотъемлемой частью стратегии предприятия.

Предложены мероприятия по дополнительной мотивации молодых сотрудников предприятия. Возможность обучения для многих работников Общества является мотивирующим фактором. Профессиональное обучение высоко ценится как кандидатами при приёме на работу, так и опытными работниками предприятия, поскольку оно способствует интеллектуальному развитию человека, позволяет ему расширить круг общения и укрепить уверенность в себе.

Для обучения инженерно-технических работников необходимо использовать семинары, тренинги, программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки как в учебных заведениях ООО «Газпром трансгаз Самара», так и в местных учебных заведениях. Поскольку в ОАО "Газпром" существуют программы дистанционного обучения, необходимо внедрять их использование. Сотрудники могут обучаться не только с рабочего места, но и с личных компьютеров в удобное время по всем интересующим их тематикам.

Данные меры позволят увеличить долю обученных работников с 1732 человек в 2018 году (36 % работников) и до 3816 человек в 2019 году (76% работников) и снизить стоимость обучения в пересчете на одного обученного работника.

По результатам анализа введения подобных мероприятий на предприятии можно сделать прогноз, что реализация данного мероприятия приведет к росту объема прибыли на 0,3%. В 2018 г. в ООО «Газпром.

Трансгаз Самара» прибыль составила 39 935 млн. руб., следовательно, в результате мероприятия можно ожидать его роста на 119,8 млн. руб. При этом, экономический эффект составит 57,8 млн.руб. при сроке окупаемости мероприятия примерно 13 месяцев.

Таким образом третья задача курсовой работы, поставленная в начале - предложить способы совершенствования системы мотивации персонала предприятия - выполнена.

Заключение

Мотивация персонала - эффективная функция управления, которая при умелом ее использовании ведет к повышению производительности труда. Мотивация занимает одно из главных мест в системе управления персоналом. Управление мотивацией определяют как движущую силу человеческого поведения. Мотивация как функция системы управления персоналом реализуется при помощи определенной системы стимулов. Управление персоналом (мотивация и стимулирование) работников только лишь при помощи денег - не самый действенный и тем более далеко не единственный способ повысить их эффективность.

Мотивация персонала исключительно деньгами может привести к тому, что в организации останутся только те сотрудники, для кого деньги превыше всего. Но на практике такие работники непродуктивны и нелояльны. В связи с этим исследование системы мотивации персонала, оперативное и эффективное управление ею являются залогом благополучия организации в будущем. Исследование и дальнейшее повышение уровня мотивации персонала - важное направление развития организации. Чем выше уровень мотивации сотрудников организации, тем эффективнее они трудятся, а значит, и компания способна получать более высокие доходы.

ООО «Газпром трансгаз Самара» - предприятие с 70-летней историей и традициями. Оно осуществляет транспортировку 15% природного газа, добываемого на территории Российской Федерации, эксплуатируя 4418 км магистральных газопроводов.

Проблемными областями в управлении персоналом могут стать:

  • общее «старение» возрастного состава работников предприятия;
  • текучесть кадров в среде молодых работников, для которых существующая на предприятии система оплаты труда с имеющимися надбавками и доплатами по стажевому принципу становится слабо мотивирующей для продолжения дальнейшей работы на предприятии;

- необходимость увеличения доли обязательного обучения (в связи с изменениями в законодательстве) определенного количества персонала в рамках ограниченных финансовых возможностей.

В ООО «Газпром трансгаз Самара» система мотивации персонала находится в постоянном совершенствовании, при этом она подразделяется на направления материального и нематериального стимулирования. Выплаты различных надбавок, доплат и премий воспринимаются работниками как оплата за труд вне зависимости от размера их оклада. Факт же предоставления социальных благ персоналу сотрудники расценивают как проявление заботы, заинтересованности в них со стороны предприятия, которое обладает финансовой устойчивостью и высоким уровнем корпоративной культуры. Именно социальный пакет, предлагаемый Обществом, создает условия для привлечения и удержания персонала.

Таким образом, через использование механизмов материального стимулирования сотрудников Общество стремится создать условия для формирования у работников лояльного отношения к предприятию, мотивации к результативному труду и успешному выполнению поставленных задач. Конечный успех деятельности предприятия зависит от способности ее кадрового потенциала выполнять свои текущие обязанности и адекватно приспосабливаться к новым условиям, поэтому обучение работников является неотъемлемой частью стратегии предприятия.

Возможность обучения для многих работников Общества является мотивирующим фактором. Профессиональное обучение высоко ценится как кандидатами при приёме на работу, так и опытными работниками предприятия, поскольку оно способствует интеллектуальному развитию человека, позволяет ему расширить круг общения и укрепить уверенность в себе.

Для обучения инженерно-технических работников необходимо использовать семинары, тренинги, программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки как в учебных заведениях ООО «Газпром трансгаз Самара», так и в местных учебных заведениях. Поскольку в ОАО "Газпром" существуют программы дистанционного обучения, необходимо внедрять их использование. Сотрудники могут обучаться не только с рабочего места, но и с личных компьютеров в удобное время по всем интересующим их тематикам.

Данные меры позволят увеличить долю обученных работников с 1732 человек в 2018 году (36 % работников) и до 3816 человек в 2019 году (76% работников) и снизить стоимость обучения в пересчете на одного обученного работника.

По результатам анализа введения подобных мероприятий на аналогичных предприятиях можно сделать прогноз, что реализация данного мероприятия приведет к росту объема прибыли на 0,3%. В 2018 г. в ООО «Газпром Трансгаз Самара» прибыль составила 39 935 млн. руб., следовательно, в результате мероприятия можно ожидать его роста на 119,8 млн. руб. При этом, экономический эффект составит 57,8 млн.руб. при сроке окупаемости мероприятия примерно 13 месяцев.

Список использованных источников

  1. Баженов Сергей Викторович. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Науковведение.- №7.-2015.- С 10-17.
  2. Баташева М. А., Баташева Э. А. Необходимость эффективного стимулирования и мотивации рабочего персонала //Молодой ученый. — 2015. — №23. — С. 479-481.
  3. Березняк, Е. Е. Вопросы оплаты труда: теория и практика: Е.Е. Березняк // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития.-2015. - № 21. - С.144 - 148.
  4. Бутенкова А.С., Бакеев Б.В. Мотивация и стимулирование персонала//Colloquium-journal. 2019. № 8-7 (32). С. 22-23.
  5. Габриелян Б.В. Проблема эффективности управления мотивацией//В сборнике: Актуальные вопросы экономики и управления сборник материалов III Международной научно-практической конференции. 2018. С. 36-41.
  6. Касымбекова С.И., Сирока Л.А., Бекбергенова Р.Ш., Рахимова Б.А. Управление командной мотивацией при формировании команды//Актуальные научные исследования в современном мире. 2018. № 4-6 (36). С. 6-11.
  7. Клепицкая С.О., Лымарева О.А., Лымарев М.А. Мотивация как экономическая категория в системе управления персоналом//В сборнике: творчество молодых ученых и студентов в области экономических наук Материалы регионального конкурса научных публикаций молодежи. Текстовое электронное издание . 2018. С. 61-66.
  8. Коркина Т.А., Захаров С.И. Оценка и развитие системы мотивации персонала/В книге: Конкурентоспособность и развитие социально-экономических систем Сборник аннотаций докладов Третьей Всероссийской научной конференции памяти академика А. И. Татаркина. Под общей редакцией В.И. Бархатова, Д.С. Бенц. Челябинск, 2019. С. 68-69.
  9. Костенко Т.Ю. Материальные и нематериальные средства и методы мотивации трудового персонала//В сборнике: наука и общество: проблемы современных исследований ХII. Международная научно-практическая конференция. Сборник статей: в 2 частях. Под ред. А Э. Еремеева. 2018. С. 49-53.
  10. Магзумова Н.В., Колесник А.Е., Аванесов А.С. Нематериальная мотивация персонала в целях повышения эффективности деятельности организации//Научный вестник Южного института менеджмента. 2019. № 1 (25). С. 71-75.
  11. Мамедова Ю.А. Мотивация персонала, как функция управления современной организации//Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2018. Т. 2. № 6. С. 81-83.
  12. Мамычев В.А., Мамычева Д.А. Оплата труда как основной элемент мотивации персонала//Вестник современных исследований. 2018. № 5.2 (20). С. 240-241.
  13. Милащенко О.Ю. Методы мотивации и раскрытие потенциала персонала//В сборнике: наука в современном обществе: закономерности и тенденции развития сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2019. С. 237-239.
  14. Минченко К.Е. Стимулирование труда персонала в современном мире//В сборнике: современные проблемы экономического развития. Материалы Всероссийской научной студенческой конференции. 2017. С. 79-81.
  15. Никаева Р.М., Бачаев А.А. Задачи системы мотивации персонала. Содержание процессуальных теорий мотивации//ФГУ Science. 2019. № 1 (13). С. 92-97.
  16. Оганезова Я.А., Любимцева А.С., Хренова Н.М. Мотивация и эффективное использование кадрового потенциала//В книге: Гагаринские чтения - 2018 Сборник тезисов докладов XLIV Международной молодёжной научной конференции. 2018. С. 135-136.
  17. Пономарева И.К., Акифьев И.В. Отечественный взгляд на мотивацию управленческого персонала//Вопросы управления. 2018. № 1 (50). С. 85-90.
  18. Руцкова Е.А. Мотивация как метод управления персоналом: теория и практическое применение//Университет Наук. 2018. № 27. С. 325-331.
  19. Рыбкина М.В., Суркова М.А. Стимулирование и мотивация как элемент эффективного управления персоналом//В сборнике: институциональные и финансовые механизмы развития различных экономических систем сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2018. С. 208-211.
  20. Скиба Е.В., Жиронкина А.В. Мотивация персонала как элемент культуры компании//В сборнике: Качество управленческих кадров и экономическая безопасность организации сборник материалов национальной студенческой научно-практической конференции. Курск, 2019. С. 108-110.
  21. Токарева А.В., Токарева О.В. Особенности мотивации труда персонала на российских предприятиях//В сборнике: Ресурсам области - эффективное использование Сборник материалов XVIII Ежегодной научной конференции студентов Технологического университета. 2018. С. 363-370.
  22. Томилина Е.П., Эреджепова А.И. Мотивация труда персонала российских предприятий//В сборнике: Фундаментальные и прикладные научные исследования: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей XIV Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 64-66.
  23. Царёва А.Н. Мотивация труда в управлении персоналом современной организации//В сборнике: В мире научных открытий Материалы международной студенческой научной конференции . 2017. С. 241-243.
  24. Чупайлов А.М., Мамаева А.М. Мотивация трудовой деятельности персонала//В сборнике: молодежь и наука: шаг к успеху сборник научных статей 3-й Всероссийской научной конференции перспективных разработок молодых ученых: в 5 томах. Юго-Западный государственный университет, Московский политехнический университет. 2019. С. 136-139.