Роль мотивации в поведении организации (Теоретико-методические основы изучения мотивации труда)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для эффективной работы современного производства, характеризующегося сложными внутрипроизводственными связями, необходима чёткая организация трудовой деятельности. Являясь важной составляющей производственного процесса, процесс мотивации труда имеет особое место в изучении человеческой деятельности.

Мотивация труда является сложной и многогранной экономической категорией, в эффективном использовании которой заинтересовано каждое предприятие. В условиях значительных изменений ситуации на мировом и национальных рынках, внедрения новых стратегий управления человеческими ресурсами возникла необходимость оптимизации политики мотивации персонала. Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии, то есть с персоналом организации. В свою очередь, производственный успех организации зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы. Таким образом, для эффективной деятельности организации необходимо стимулировать персонал к получению успеха, высокого результата. Руководителю необходимо мотивировать людей, побуждать их к эффективной работе. Решая данную проблему, организация должна ориентироваться не только на собственные экономические нужды, но и на мнение своих сотрудников. Ведь успешное функционирование любой компании напрямую зависит от трудового вклада всего коллектива. Это и объясняет актуальность изучения системы мотивации труда на современных предприятиях.

Цель работы заключается в исследовании и анализе системы мотивации персонала в ООО «АкваХит Плюс».

В соответствии с данной целью будут решены следующие задачи:

‒ изучить теоретико-методические основы процесса мотивации труда;

‒ провести экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия ООО «АкваХит Плюс»;

‒ проанализировать систему мотивации труда на предприятии;

‒ разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии.

Объект исследования ‒ производственно-хозяйственная деятельность предприятия ООО «АкваХит Плюс».

Предмет исследования ‒ организация мотивации труда на выбранном предприятии.

Информационной базой для написания работы послужили труды ведущих отечественных и зарубежных учёных, посвящённые проблемам организации оплаты труда, методическая и учебная литература, а также финансовые данные ООО «АкваХит Плюс».

В процессе исследования применялись общенаучные и специальные методы исследования, такие как анализ, синтез, индукция и дедукция, группировка, классификация, моделирование, прогнозирование.

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников.

Глава 1 Теоретико-методические основы изучения мотивации труда

1.1 Мотивация труда: обзор ключевых теорий

Мотивация труда одна из важнейших категорий как экономической теории, так практики ведения хозяйственной деятельности. Проблемы мотивации персонала затрагиваются в работах многих теоретиков и практиков экономической мысли. Все существующие теории мотивации в зависимости от понимания процесса можно условно объединить в две группы.

В первую группу вошли теории, базирующиеся на выявлении потребностей, которые заставляют людей действовать, так или иначе. Они получили название содержательные теории мотивации. Вторая группа теорий, больше известных как процессуальные, основывается на том, как ведут себя люди, что влияет на характер их поведения (таблица 1).

Таблица 1 – Характеристика теорий мотивации

Название теории	Основные идеи
Содержательные теории
Иерархия потребностей А. Маслоу	Потребности имеют иерархическую структуру: физиологические, экзистенциальные, социальные, признание, самовыражение.
Теория двух факторов Ф. Герцберга	Выделяются гигиенические (политика фирмы и администрации; комфортные условия труда; безопасность труда; оплата труда; график работы; отношения с руководством и коллегами) и мотивирующие факторы (общественное признание; степень ответственности; успех; наличие возможностей профессионально расти; интересное содержание деятельности; служебное положение).
Теория приобретённых потребностей Д. МакКлелланда	Связана с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования.
Процессуальные теории
Теория ожиданий В. Врума	Наличие у человека какой-либо потребности не является необходимым и достаточным для его полноценной и эффективной работы по удовлетворению этой потребности или достижению цели. «Усилия» + «Результат» + «Вознаграждение» = «Мотивация»
Теории справедливости Д. Адамса	Люди субъективно оценивают соотношение затраченных усилий и полученных вознаграждений, при этом проводят сравнение этого соотношения с показателями других людей, которые выполняли аналогичную работу.

Продолжение таблицы 1

Название теории	Основные идеи
Синтетическая теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера	Содержание модели Портера-Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определённых результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения.
Концепция «Х и У» Д. МакГрегора	Теория X – это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жёсткому контролю. Согласно этой теории, люди изначально не любят работать, поэтому их следует принуждать, контролировать, чтобы заставлять работать для достижения целей организации. Теория У основана на демократическом стиле: делегирование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, коллегиальное решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий.

Рассмотрим взгляды на мотивацию труда представителей содержательных теорий. К числу наиболее известных теорий мотивации принадлежит иерархия потребностей, разработанная в 40-е годы ХХ века Абрахамом Маслоу. Теория основана на том, что потребности имеют иерархическую структуру и могут быть упорядочены по мере возрастания их важности для человека. Согласно исследованиям учёного, у человека есть пять основных потребностей, представленных на рисунке 1.

Рисунок 1 – Пирамида потребностей А. Маслоу

Для того чтобы более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно полное удовлетворение потребностей более низкого уровня [13].

Таким образом, теория Маслоу помогает понять, что лежит в основе стремления работника к труду, с учётом изменяющихся условий. В частности, раньше в развитых странах с рыночной экономикой отношение к работе мотивировалось почти исключительно экономическими стимулами, ибо поведение людей определялось в основном их первичными потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Для большинства наёмных работников США, Японии, Швейцарии, Германии и других развитых стран физиологические потребности и потребности в безопасности удовлетворены настолько, что играют уже второстепенную роль и потребности высших уровней (вторичные потребности) могут служить здесь более мощными факторами развития производства, чем потребности низших уровней. В то же время следует учитывать, что изменение ситуаций может усиливать или ослаблять те или иные мотивации. Поэтому руководители предприятий, предприниматели должны активно реагировать на эти изменения и вовремя корректировать методы удовлетворения потребностей работников [2].

Во второй половине 50-х годов Ф. Герцберга разработал ещё одну модель мотивации, известную как теория двух факторов. В результате исследований были определены две группы факторов, по-разному влияющих на мотивацию труда работников.

Гигиенические факторы, или факторы «здоровья», связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте (шум, освещённость, комфорт), статус, правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчинёнными. Сами по себе они не вызывают удовлетворённости у работников, но их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворённость трудом и демотивацию [24].

Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. Они непосредственно вызывают удовлетворённость трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стимуляторами эффективного труда. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации.

В соответствии с ней мотивация к содержательному труду доминирует над гигиеническими факторами. По Герцбергу, это наиболее сильный реальный мотив, выражающий естественную потребность человека в развитии и совершенствовании. Именно стремление к удовлетворению этой потребности побуждает работника постоянно повышать производительность труда и профессиональное мастерство. Соответствующие гигиенические факторы необходимы лишь для того, чтобы влиять на неудовлетворённость трудом в целом, но они не вызывают активной потребности к эффективному труду [9].

Широко распространённой концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является теория приобретённых потребностей Д. МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования. В соответствии с теорией, эти потребности оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его прилагать усилия для их удовлетворения. Важное отличие от предыдущих теорий состоит в том, что МакКлелланд рассматривает их как приобретённые под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность в достижении проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей наиболее эффективно. Люди с этой выраженной потребностью самостоятельно ставят перед собой цели. Обычно они выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, что они могут сделать. Они принимают умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от принятых решений и действий [1].

Потребность в соучастии проявляется в виде стремления к дружеским неконфликтным отношениям с окружающими. Такие работники стремятся поддерживать хорошие отношения, получать одобрение и поддержку со стороны окружающих. Для них важен факт, что они кому-то не безразличны как люди, работники. Работники с такой выраженной потребностью стремятся занимать посты, которые позволяли бы им активно взаимодействовать с коллегами, клиентами, внешней средой. Для успешной организации работы таких людей необходимо создавать систему реакции внешней среды на их действия (обратная связь), позволять работникам широко взаимодействовать. Необходимо регулярно оценивать результаты их работы, а также оценивать уровень потребностей в соучастии при приёме работника в организацию.

Потребность во властвовании также является приобретённой человеком в результате его социализации. Человек стремится контролировать ресурсы, людей и информацию в своём окружении, оказывать влияние на других людей, их поведение, брать на себя ответственность за их действия. Потребность во властвовании имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все процессы и в противоположность этому – стремление избегать власти, ответственности [14].

Все три потребности в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как в концепции А. Маслоу. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Если работник находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность во властвовании, то наличие у него потребности в соучастии будет отрицательно влиять на эффективность его работы. К негативному, с точки зрения выполнения менеджером своей работы, влиянию может привести комбинация сильной потребности достижения и властвования, так как первая будет ориентировать властвование на достижение личных результатов.

Рассмотрим взгляды на мотивацию труда представителей процессуальных теорий. Теория ожидания, изложенная в работах В. Врума, основывается на тезисе, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в высокой степени вероятности удовлетворения за этот счёт своих потребностей. При анализе мотивации к труду теория ожидания предусматривает приоритет трёх взаимосвязей:

– ожидание работником того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату;

– ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено;

– ожидание того, что вознаграждение будет ценным (валентным).

По Вруму все эти элементы в совокупности формируют представление человека о мотивации труда (рисунок 2).

Рисунок 2 – Основные составляющие мотивации труда

Наиболее эффективная мотивация достигается в том случае, когда работники уверены, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается работниками невысоко. При реализации положений теории ожиданий на практике в целях повышения эффективности мотиваций, важно до начала работы установить и объяснить работнику жёсткую зависимость между достигнутыми им результатами и вознаграждением, а также формировать высокий, но реальный уровень ожидаемых результатов [12].

Концепция теории справедливости Д. Адамса предполагает, что люди всегда подвергают субъективной оценке отношение своего вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что получили другие за аналогичную работу. Если они считают, что оценка и сравнение несправедливы, то снижается результативность их труда. Джон Адамс выделил шесть возможных реакций работника на несправедливость:

– сокращение прикладываемых усилий;

– попытка добиться увеличения вознаграждения за свой труд;

– снижение самооценки;

– попытка повлиять на зарплату или нагрузку других работников;

– выбор другого объекта для сравнения;

– попытка перейти в другой отдел, цех или организацию.

Представления о справедливости могут различаться у работников, и не всегда воспринимаемое ими соотношение усилий и отдачи соответствует действительности. Поэтому менеджер должен отслеживать возникновения подобных противоречий и вовремя их устранять [25].

Л. Портер и Э. Лоулер разработали синтетическую теорию мотивации, предусматривающую элементы теории ожидания и теории справедливости. Согласно этой теории мотивация есть функция потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от:

– приложенных им усилий;

– его характерных особенностей и потенциальных возможностей;

– самооценки работника;

– оценки ценностей и вознаграждения.

Один из наиболее важных выводов, представленных Портером и Лоулером, заключается в том, что результативный труд всегда приводит к удовлетворению потребностей работника [30].

Одной из наиболее последовательных современных концепций мотивации деятельности человека является концепция «Х и У» Д. МакГрегора.

Теория X – согласно этой теории считается, что работники изначально ленивы и всеми силами стараются избегать работы. Также работники неинициативны, не амбициозны и не хотят брать на себя ответственность. Менеджеры в теории X не доверяют работникам, стараются тщательно контролировать их работу и полагают, что единственное средство мотивировать сотрудников – это деньги. Менеджеры теории X винят во всем трудовой коллектив и никогда саму систему управления. Их отношение подрывает моральный дух работников и это неминуемо сказывается на производительности труда. Стиль руководства в теории X – авторитарный, основанный на угрозе наказания; система управления – иерархическая [22].

Теория Y – полная противоположность предыдущей. Менеджмент в теории Y склонен считать работников амбициозными, стремящимися взять на себя ответственность и имеющими собственные мотивы к работе. То есть преобладает позитивный взгляд на персонал. Считается, что сотрудникам нравится работать, особенно когда дело касается работы творческой. Удовлетворение от хорошо сделанной работы – само по себе мощный стимул. Менеджеры теории Y полагают, что если предоставить работникам большую свободу в реализации их собственного потенциала это может значительно повысить производительность. Стиль руководства – более гибкий и либеральный; работникам предоставляется больше свободы и возможностей [5].

Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет определённое принципиальное отличие.

1.2 Характеристики мотивационного процесса

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих к осуществлению определённых действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Понимая вышесказанное, можно дать более детализированное определение мотивации. Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определённых целей [7].

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь чёткого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логикам составные части, может быть приемлема и полезна нижеприведенная модель.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашёл возможность и предпринял какие-то шаги для её устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы:

– физиологические;

– психологические;

– социальные.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создаёт проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить её: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять [26].

Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырёх моментов:

1) что я должен получить, чтобы устранить потребность;

2) что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

3) в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

4) насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счёте, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей [21].

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определённую работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению его потребности [6] .

Знание логики процесса мотивации не даёт существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развёртывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их вычленить невозможно. Требуются длительные и скрупулёзные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча, друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия [20].

Ещё одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других [11].

Выбирая методы мотивации персонала в организации, нужно исходить из реальных финансовых возможностей. Если материальные трудности не позволяют использовать систему денежного поощрения, важно применить нематериальные методики повышения мотивации. Ведь эмоциональный подъём подчинённых – это основная составляющая их продуктивности, а также залог лояльности к организации.

Опираясь на научное обоснование мотивационного процесса, каждая компания самостоятельно формирует методы и способы мотивации персонала. Все виды мотивации сотрудников можно разделить на две основные группы – материальные (экономические) и нематериальные (рисунок 3).

Рисунок 3 – Виды мотивации сотрудников

Большинство руководителей выделяют заработную плату как наиболее эффективный стимул для сотрудника. Но согласно рассмотренной ранее теории А. Маслоу материальные стимулы труда способны удовлетворить лишь низшие уровни потребностей человека, что приводит к закономерной необходимости применения как материальных, так и нематериальных методов стимулирования персонала [16].

1.3 Методика анализа современных систем мотивации трудовой деятельности

Как уже отмечалось ранее, мотивация – это сложный и комплексный процесс, который должен в полной мере охватывать различные побудительные факторы действий работников. Система мотивации персонала организации может быть представлена в виде трёхкомпонентной системы. При анализе системы мотивации трудовой деятельности на предприятии необходимо рассмотреть эти компоненты.

Первый компонент – совокупность мотивов каждого работника и влияние, которое может оказать на них система. Второй компонент – система стимулирования, включающая такие элементы как материальное стимулирование, нематериальное стимулирование и социальные гарантии. Третий компонент – сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника.

Любая эффективная система мотивации персонала должна включать различные методы и комбинации мотивационного процесса, учитывающие личностные качества и возможные стимулы к трудовой деятельности отдельных индивидов [17].

Рассматривая мотивацию в системе управления персоналом как совокупность стимулов, которые определяют трудовое поведение работника или группы работников, необходимо подчеркнуть, что эффективность системы мотивации измеряется степенью осознанности труда работниками, оценивания ими результатов своего труда как блага для организации.

Удовлетворённость работника предприятия условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководства в отношении персонала, во многом определяет его заинтересованность наиболее эффективно выполнять трудовые функции, что в результате ведёт и к росту производительности труда на предприятии [4].

Наиболее типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

– высокая текучесть кадров;

– высокая конфликтность;

– низкий уровень трудовой дисциплины;

– некачественный труд;

– низкая эффективность воздействия руководителей на подчинённых;

– низкий уровень межличностных коммуникаций;

– сбои в производственном процессе;

– неудовлетворённость сотрудников работой;

– низкий профессиональный уровень персонала;

– безынициативность сотрудников;

– негативная оценка персоналом деятельности руководства;

– неудовлетворительный морально психологический климат;

– нежелание сотрудников повышать свою квалификацию.

Причём анализ перечисленных негативных последствий низкого уровня трудовой мотивации персонала показывает, что большая их часть формируется под влиянием социально-психологических и административных аспектов мотивационного состояния организации.

Данные проблемы, таким образом, становятся следствием недостаточного внимания к социально-психологическим методам управления трудовой мотивацией. В свою очередь, проблемы, свидетельствующие о низкой трудовой мотивации в организации, напрямую влияют на уровень удовлетворённости трудом персонала, что сказывается как на индивидуальной эффективности сотрудников, так и на общей эффективности функционирования организации [8].

В целях контроля ситуации в рамках трудовой деятельности необходимо своевременно и качественно проводить анализ системы мотивации персонала предприятия. Периодический анализ удовлетворённости трудом персонала предприятия помогает выявить «слабые звенья» в структуре управления, ввести дополнительные стимулы, позволяющие устранить или компенсировать не удовлетворяющие персонал факторы труда.

Оценка системы мотивации персонала предприятия является необходимым средством выявления несоответствий между ожиданиями относительно мотивационной политики и сложившейся в конкретном подразделении или организации в целом ситуации, свидетельствующей о реальном уровне мотивационного состояния, общей удовлетворённости трудом и лояльности сотрудников к своей компании.

Считается не корректным в оценке мотивации персонала организации оценивать всех сотрудников при помощи идентичных показателей. Здесь необходим индивидуальный подход и к оценке, и к анализу полученных результатов, и к внедрению или усовершенствованию материальных и нематериальных стимулов. Различия в оценке мотивации зависят от следующих признаков: гендерный признак; возраст сотрудника; профессия; территориальный [23].

Исследователи проблемы оценки системы мотивации персонала в целом и её эффективности в частности рассматривают две группы показателей: количественные и качественные (таблица 2).

Таблица 2 – Показатели эффективности системы мотивации

Группа показателей	Характеристика	Методики оценки системы мотивации
Количественные показатели	Диагностика экономической эффективности стимулирования трудовых ресурсов, показывает, в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы. Данный показатель можно рассчитывать за разные периоды: месяц, квартал, год, а также на среднесрочную и долгосрочную перспективу.	Измерение различных производственных результатов: прирост продукции, себестоимость, объём реализации продукции.
Качественные показатели	Одним из наиболее эффективных способов получения качественных оценок стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворённости сотрудников: – характером и условиями работы, – уровнем заработной платы, – применяемыми формами стимулирования.	Проведение опросов, интервью, психологических тестов, проективных методик, наблюдений.

Проанализируем подробнее каждую группу показателей.

Оценка мотивации персонала может производиться с помощью измерений количественных результатов, связанных с производительностью труда конкретного сотрудника, подразделения или организации в целом. Безусловно, для разных отраслей и категорий персонала показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут отличаться. Так, например, для сотрудников отдела продаж сравниваются объёмы реализации продукции или услуг, в то время как для работников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку данное подразделение на предприятии выполняет обеспечивающую функцию.

Оценка мотивации персонала также производится в качественных показателях. Опросы применяются для оценки степени удовлетворённости персонала, выявления отношения коллектива к их непосредственному руководителю или отношение работников к пропагандируемым в компании корпоративным ценностям. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать и оценить из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, её условия, отношения в коллективе, стиль руководства.

Кроме различных опросов для анализа и оценки системы мотивации используются психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт, свойств личности [19].

Не менее важны для эффективной оценки системы мотивации проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причём скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – ситуаций, конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту. Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.

Интервью при оценке мотивации персонала обычно осуществляются в целях конкретизации полученной информации или в целях формирования более детального представления об объекте исследования, получения дополнительной информации «из первых рук».

Кроме того, к методам исследования системы мотивации персонала можно отнести наблюдение, объектами которого могут быть, например, состояние рабочих мест и мест отдыха, технологическое оборудование, поведение сотрудников, трудовой процесс. Причём результатом применения метода наблюдения могут стать как качественные (условия труда, соответствие трудового поведения требованиям предприятия), так и количественные (время затрачиваемое сотрудниками на выполнение определённых операций) показатели.

Таким образом, система мотивации персонала – упорядоченная совокупность элементов, определяющих, регулирующих и направляющих трудовую жизнь персонала организации – представляет собой открытую подсистему более масштабной системы управления персоналом.

Совершенствованию системы мотивации персонала должна предшествовать её оценка, которая в большинстве случаев осуществляется по количественным и качественным показателям. Соответственно могут быть выделены и две группы методов оценки. Безусловно, для разных отраслей и категорий персонала показатели оценки системы мотивации будут иметь некоторые отличительные особенности [3].

Глава 2 Анализ управления мотивацией труда в организации на примере ООО «АкваХит Плюс»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

ООО «АкваХит Плюс» действует с 30 ноября 2016 года. Основным видом деятельности компании является оптово-розничная торговля инженерным оборудованием для систем отопления и водоснабжения. Также компания осуществляет монтаж квартирных приборов учета тепла.

Полное фирменное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «АкваХит Плюс», сокращённое наименование организации: ООО «АкваХит Плюс».

ООО «АкваХит Плюс» в своей деятельности руководствуется Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», иными законодательствами и действующим Уставом. «АкваХит Плюс» осуществляет свою деятельность на принципах полной хозяйственной самостоятельности, самоуправления и самофинансирования, исходя из конъюнктуры и спроса на рынке.

Предприятие является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом и ответчиком в суде.

Предприятие имеет самостоятельный баланс и вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за её пределами.

Согласно Уставу основным видом деятельности предприятия является оптово-розничная торговля инженерным оборудованием.

В связи с тем, что 10 августа 2018 года вступили изменения в Закон «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности», здания, строения, сооружения и иные объекты, в процессе эксплуатации которых используются энергетические ресурсы, в том числе временные объекты, вводимые в эксплуатацию после дня вступления в силу настоящего Федерального закона, на дату их ввода в эксплуатацию должны быть оснащены приборами учета используемых энергетических ресурсов.

Оперативно реагируя на конъюнктуру рынка, «АкваХит Плюс» предлагает в продажу и монтаж квартирных приборов учета тепла, а также монтажного оборудования.

К основным достижениям «АкваХит Плюс» можно отнести поставку инженерного оборудования для систем отопления и водоснабжения от производителя. Собственный склад, расположенный в Одинцовском районе Московской области, отгружает большие объем продукции ежедневно. Склад оснащен новым техническим обнародованием, которое позволяет своевременно оповещать о наличии того или иного товара на складе главный офис.

Так как рынок инженерного оборудования в России широко развит, АкваХит Плюс имеет достаточное количество конкурентов. Основные конкуренты предприятия представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Конкуренты ООО «АкваХит Плюс»

Наименование организации	Основная деятельность	Место нахождения предприятия
OOO Лунда	Отопление водоснабжение водоотведение	г. Москва, Саввинская набережная, д. 15
ООО САНТЕХ ПРО	разработчик и производитель инженерных систем SANEXT для отопления, водоснабжения и теплых полов	г. Санкт-Петербург, ул. Трефолева д.2
ООО ВОДНАЯ ТЕХНИКА	водная техника	МО, г. Одинцово, ул. Транспортная, д. 2"Б"
ООО «Теплоком-Сервис Москва»	Производство и поставки энергосберегающего оборудования	г. Москва, Варшавское шоссе, д. 125Д, корпус 1, офис 317

2.2 Анализ основных социально-экономических и трудовых показателей

Для дальнейшего анализа мотивации труда на предприятии необходимо изучить основные финансовые показатели компании (таблица 4).

Таблица 4 – Анализ основных экономические показателей предприятия

Наименование показателя	2016, тыс. руб.	2017, тыс. руб.	2018, тыс. руб.	Абсолютное отклонение 2018 от 2016	Темп роста 2018 к 2016, %
Выручка	1 525 384	1 753 324	1 930 225	404 841	126,5403
Себестоимость продаж	1 032 263	1 239 896	1 162 008	129 745	112,569
Валовая прибыль (убыток)	493 121	513 428	768 217	275 096	155,7867
Коммерческие расходы	225 393	192 452	344 093	118 700	152,6636
Управленческие расходы	57 861	80 107	128 054	70 193	221,3131
Прибыль (убыток) от продаж	209 867	240 869	296 07	86 203	141,0751
Проценты к получению	373	29	21 278	20 905	5704,558
Проценты к уплате	27 989	44 773	49 234	21 245	175,9048
Прочие доходы	200 093	233 143	77 265	-122 828	38,61454
Прочие расходы	276 536	256 492	97 778	-178 758	35,35815
Прибыль (убыток) до налогообложения	105 808	172 776	247 601	141 793	234,0097

Исходя из данных приведённых в таблице 4, выручка на предприятии за исследуемый период в абсолютных значениях выросла на 404 841 тыс. руб. или на 26,5%. Себестоимость продаж возросла на 129 745 тыс. руб., что составило 12,6% прироста.

Коммерческие расходы предприятия за исследуемый период выросли более чем в 1,5 раза. В период с 2016 по 2018 год данный показатель увеличился на 118 700 тыс. руб. или на 52,7%. В отличие от коммерческих расходов управленческие расходы АкваХит Плюс увеличились на 121%, что в абсолютном выражении составило 70 193 тыс. руб.

Далее необходимо провести анализ структуры имущества организации, характеризующий состав активов и пассивов предприятия (таблица 5). Данный анализ поможет сделать вывод об уровне успешности финансово-хозяйственной деятельности.

Таблица 5 – Анализ структуры имущества и источников его формирования

Показатель	Значение показателя					Изменение за анализируемый период
	в тыс. руб.			в % к валюте баланса		тыс. руб. (гр.4-гр.2)
	2016	2017	2018	на начало периода (2016)	на конец периода (2018)
1	2	3	4	5	6	7
Актив
1 Внеоборотные активы	428184	498080	460883	29,2	23,9	32699
в том числе: основные средства	428184	498005	460451	29,2	23,9	32267
нематериальные активы	–	75	82	–	<0,1	+82
2 Оборотные, всего	1035789	1152577	1465199	70,8	76,1	429410
в том числе: запасы	485279	684906	718309	33,1	37,3	233030
дебиторская задолженность	335205	276548	255720	22,9	13,3	-79485
денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	7243	23437	459256	0,5	23,8	452013
Пассив
1 Собственный капитал	96807	195143	331440	6,6	17,2	234633
2 Долгосрочные обязательства, всего	–	236250	360000	–	18,7	360000
в том числе:  заемные средства	–	236250	360000	–	18,7	360000
3 Краткосрочные обязательства, всего	1367166	1219264	1234642	93,4	64,1	-132524
в том числе:  заёмные средства	180000	250000	250000	12,3	13	70000
Валюта баланса	1463973	1650657	1926082	100	100	462109

Из представленных в первой части таблицы 5 данных видно, что на 31 декабря 2018 г. в активах организации доля внеоборотных средств составляет 1/4, а текущих активов, соответственно, 3/4. Активы организации за весь рассматриваемый период увеличились на 462 109 тыс. руб. (на 31,6%). Отмечая рост активов, необходимо учесть, что собственный капитал увеличился ещё в большей степени – в 3,4 раза. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как положительный фактор [28] .

На рисунке 4 наглядно представлено соотношение основных групп активов организации за 2018 год:

Рисунок 4 ‒ Группы активов ООО «АкваХит Плюс»

Рост величины активов организации связан, в основном, с ростом следующих позиций актива бухгалтерского баланса (в скобках указана доля изменения статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

– краткосрочные финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) – 455 089 тыс. руб. (60,8%);

– запасы – 233 030 тыс. руб. (31,2%).

Одновременно, в пассиве баланса прирост наблюдается по строкам:

– долгосрочные заёмные средства – 360 000 тыс. руб. (54,2%);

– нераспределённая прибыль (непокрытый убыток) – 195 250 тыс. руб. (29,4%);

– краткосрочные заёмные средства – 70 000 тыс. руб. (10,5%);

– резервный капитал – 39 383 тыс. руб. (5,9%).

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить «прочие оборотные активы» в активе и «кредиторская задолженность» в пассиве (-203 402 тыс. руб. и -202 524 тыс. руб. соответственно).

Собственный капитал организации на последний день анализируемого периода (31.12.2017) равнялся 331 440,0 тыс. руб. За рассматриваемый период имело место очень сильное, в 3,4 раза, повышение собственного капитала [29] .

2.3 Анализ и оценка системы мотивации труда в ООО «АкваХит Плюс»

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Система мотивации персонала на предприятии по большей части ориентирована на материальное стимулирование. Действующая на предприятии система оплаты труда направлена на создание стройного механизма стимулирования рабочих за увеличение объёмов производства по заказам, улучшение качества выпускаемой продукции с наименьшими затратами.

Формирование фонда оплаты труда по подразделениям осуществляется согласно положениям по расценкам, рассчитанным с учётом производственной программы и нормативов по качеству [10].

С целью стимулирования более высокой производительности в определённые периоды применяется прогрессивная оплата (при выполнении заказов, имеющих для предприятия стратегическое значение).

Можно выделить следующие типы денежных вознаграждений в ООО «АкваХит Плюс» (рисунок 5).

Рисунок 5 – Типы денежных вознаграждений в ООО «АкваХит Плюс»

Для дальнейшего изучения мотивации труда в ООО «АкваХит Плюс» проведём анализ фонда материального стимулирования исследуемого предприятия. Основные данные для этого анализа представлены в таблице 6.

Таблица 6 – Анализ фонда материального стимулирования предприятия

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютное отклонение 2018 от 2016	Темп роста 2018 к 2016, %
1 Выручка, тыс. руб.	1 525 384	1 753 324	1 930 225	404 841	126,5403
2 Численность работников, чел	138	147	153	15	110,8696
3 Производительность труда, руб./чел	11 054	11 927	12 616	1 562	114,1293
4 Фонд оплаты труда, тыс. руб.	84 234	96 821	106 583	22 349	126,532
5 Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	38,47	41,52	43,38	4,91	112,7632

Как видно из таблицы 6, среднемесячная заработная плата на исследуемом предприятии имеет тенденцию к росту с 38 470 руб. в 2015 году до 44 380 руб. в 2018 году. Так как темпы роста среднемесячной заработной платы (112%) ниже, чем темп роста производительности труда (114%), можно сделать вывод об эффективности использования труда рабочих.

Рассмотрим подробнее организацию заработной платы на предприятии. При оплате труда рабочих применяется:

– повременная оплата, согласно окладам, утверждённых в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

– сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников организации установлены следующие доплаты:

– доплата за вредные и тяжёлые условия труда – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

– доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объёма выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

– доплата за работу в вечерние и ночные часы – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

– доплата за руководство;

– доплата за сверхурочную работу;

– доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией организации в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объёма работы, её важности для организации, уровня профессионализма работника).

Премирование работников имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Премиальные выплаты производятся согласно Положению о заработной плате. Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и её реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима.

Среди методов социально-психологического стимулирования можно выделить основные направления:

– оптимизацию организации рабочего места;

– создание комнат отдыха;

– организацию внутриорганизационных праздников.

Также внимание уделяется и развитию у работников целей, совпадающих или близких к целям организации, создание благоприятной производственной атмосферы [18].

Таким образом, управление персоналом организации осуществляется по большей части с помощью экономических методов. Но существует множество потребностей, которые невозможно удовлетворить при помощи денег. В таких случаях менеджер должен искать другие стимулы для их удовлетворения.

Глава 3 Совершенствование системы управления мотивацией труда в организации

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Путь к эффективному управлению каждым работником лежит через понимание мотивов, которые им движут, побуждают его к деятельности. На предприятии необходимо создавать такие условия, чтобы работники воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста.

Проанализировав состояние системы мотивации труда персонала в ООО «АкваХит Плюс» можно сделать вывод, что предприятие динамично развивается по всем направлениям деятельности. На исследуемом предприятии уделяется большое внимание мотивации труда персонала. Но в тоже время, изучив ситуацию в области мотивации персонала ООО «АкваХит Плюс», необходимо внести ряд предложений. Как уже отмечалось ранее, на предприятии предусмотрены все формы материальной мотивации персонала, тогда как нематериальные способы применяются гораздо реже.

Основания для применения конкретного вида поощрения работников организации должны определяться в соответствующем локальном нормативном акте. Если таковой в организации не принят, то при выборе того или иного вида трудового поощрения можно исходить из сложившейся практики регламентации процедур поощрения работников, которая описана автором статьи.

В числе законодательно определённых мер морального поощрения работников можно назвать объявление благодарности, награждение почётной грамотой, представление к званию лучшего по профессии. Не названные трудовым законодательством моральные поощрения работников за труд могут быть установлены работодателями самостоятельно, например:

– публичное признание заслуг работника на проводимых собраниях, в том числе при подведении итогов годовой работы организации;

– информирование персонала организации о достижениях работника;

– направление работника на специальные конференции, семинары;

– предоставление возможности обучения, повышения квалификации;

– создание работнику более комфортных условий труда;

– предоставление отгулов и дополнительных дней к отпуску;

– опубликование статей о достижениях работника во внутренней прессе организации;

– поручение работнику выполнения специальных заданий как выражение доверия руководства.

Для совершенствования нематериальной системы мотивации труда на предприятии можно использовать ряд эффективных программ.

Во-первых, существенным элементом системы мотивации станет наглядное информирование коллектива о результатах работы предприятия. Средством такой оценки служит специальная доска объявлений. На Доске объявлений, а также на официальном сайте предприятия вывешивается информация о лидерах рейтинга. Причём эту информацию необходимо давать в форме их позитивной оценки – поздравления с успехом. Это особенно эффективно как средство для мотивирования новых сотрудников. Новички, таким образом, убедятся в перспективности своей работы в плане профессионального и карьерного роста. Кроме того они увидят, каковы возможные ориентиры – «верхние планки» достижений опытных сотрудников по различным значимым показателям.

Во-вторых, достаточно эффективным методом является проведение «Дней качества» с регулярностью 1 раз в месяц. Это является формой соревнования между отделами за повышением качества деятельности. Наградой будет объявление благодарности. По результатам года отдел, показавший наилучшие результаты – премируется.

В-третьих, по итогам месяца необходимо проводить награждение сотрудников, занявших первые места по ключевым критериям эффективной деятельности. В данном контексте психологически грамотно составленная почётная грамота, вручаемая при соблюдении определённого корпоративного ритуала, прекрасно выполняет требуемую функцию. Особенно важно то, что награждаются сотрудники, которые стали лидерами рейтинга не по всем критериям, а только по наиболее значимым позициям. Благодаря этому работники увидят, что более существенно в оценке их работы. Поэтому процедура награждения выполнит ещё и ориентационную функцию, поскольку позволяет расставить приоритеты относительно целей профессионального совершенствования. У сотрудников пробудится дух здоровой конкуренции: просто «вырабатывать» норму – непрестижно.

В-четвертых, делегирование полномочий – один из непосредственных мотивационных факторов, удовлетворяющий такие потребности индивида как самореализация и самовыражение. Передавая сотруднику часть управленческих полномочий, руководитель может без использования экономических методов мотивации повысить эффективность работы персонала.

Таким образом, система мотивации труда в ООО «АкваХит Плюс» будет включать различные способы для удовлетворения высшего уровня потребностей сотрудников, что в свою очередь приведёт к росту производительности труда, повышению лояльности сотрудников к организации и созданию благоприятного климата в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Категории мотивации трудовой деятельности прошли длинный путь своего развития, связанный с изменением и модернизацией различных теорий мотивации и понимания трудовой деятельности человека. Но, несмотря на это, перед компаниями по-прежнему стоит задача поддержания конкурентоспособных программ мотивации труда, что обуславливает актуальность исследований в данной области. Мотивационный процесс неизменно остаётся важной частью любой производственной деятельности. Как свидетельствует хозяйственная практика, без мощных личных стимулов предприятие не способно успешно конкурировать на рынке.

Мотивация труда на предприятии включает широкий спектр методов и способов и не ограничивается чисто материальными выплатами, существуют различные формы и методы морального стимулирования труда. Материальное стимулирование заключается в различных премиях, надбавках, доплатах к заработной плате работников. Применение на практике большинства предлагаемых рекомендаций показало их эффективности в повседневном управлении и необходимость их адаптации на каждом малом и среднем предприятии. Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

ООО «АкваХит Плюс» применяет разнообразные способы мотивации и стимулирования труда сотрудников. На предприятии применяется повременно-премиальная и сдельно-премиальная формы оплаты труда. Компания регулярно производит дополнительные поощрительные выплаты, а также индексирует заработную плату сотрудников с учётом инфляции. На предприятии система мотивации труда организована достаточно эффективно, но в то же время существуют существенные резервы по её совершенствованию в области нематериального стимулирования.

Предложенные для повышения эффективности система мотивации персонала мероприятия будут способствовать повышению личной заинтересованности сотрудников в результатах деятельности предприятия. Грамотное комбинирование материальных и нематериальных методов стимулирования является необходимым условием для эффективного управления персоналом в рамках предприятий и организаций любой специфики.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Белова А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала // Молодой учёный. − 2016. − №9. − С. 491-494.

2 Бергер Д., Бергер Л. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда − М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 761 с.

3 Бондаренко Ю. В. Роль мотивации персонала и её оценка в рамках инновационной деятельности предприятия // Региональная экономика: теория и практика. – 2014. – № 23 (350). – С. 22–29.

4 Буданова М. В., Афонина С. А. Методика анализа системы мотивации труда персонала промышленного предприятия // Российское предпринимательство. – 2012. – № 8 (206). – С. 83–88.

5 Буркецова А. Н. Мотивация труда персонала // Молодой учёный. – 2016. – № 12. – С. 3-6.

6 Бухалков М. И. Управление персоналом. – М, 2005. 368 с.

7 Гаги В. А. Экономика и социология труда: (социально-трудовые отношения): Учебник – Изд-во Томского госуниверситета, 2008. 340с.

8 Генкин Б. М. Экономика и социология труда. Учеб. для вузов. 7-е изд., доп. – М. : Норма, 2007.

9 Долгина Е. С., Васильева Е. В. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории // Молодой учёный. – 2015. – №7. – С. 387-390.

10 Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. 320 с.

11 Еремеев М. А. Методические основы оценки мотивации персонала // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2008. – № 1 (20). – С. 148–150.

12 Жилина Е. В. Формы стимулирования в системе мотивации труда // Вопросы экономики и управления. – 2016. – №2. – С. 37-39.

13 Жуков А. Л. Сущность стимулирования труда и мотивации персонала, цель и задачи их аудита // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2011. – № 4. – С. 38–43.

14 Захарова Л. Н. Психология управления: учебное пособие. — М.: Логос, 2012 с. 187–205.

15 Захарова Т. И., Гаврилова С. В. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. цент ЕАОИ, 2008. – 216 с.

16 Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2006. –512 с.

17 Карпова Е.А. Удовлетворенность трудом как мотив трудовой деятельности // Наука и образование в современном обществе: вектор развития: Сборник научных трудов в 7 частях. Часть VII. М.: «АР-Консалт» – 2014. – С.43-44.

18 Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности − М.: ИНФРА-М, 2010. 524 с.

19 Лукичёва Л. И. Управление персоналом: учеб. пособие. 6-е изд. − М.: Омега-Л, 2011. − 264 с.

20 Маслова В. М. Управление персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. − М.: Юрайт, 2015. 492 с.

21 Минко Н. Е., Морозова О. А.// Роль материального стимулирования в системе мотивации труда // VII Международная студенческая электронная научная конференция «Студенческий научный форум» – 2015 г.

22 Панова Е. А. социальная эффективность мотивации персонала: проблемы оценки // Труд и социальные отношения. – 2010 г. . – № 2. – С. 119–122.

23 Рофе А. И. Экономика труда: учебник – М.: КНОРУС, – 2010, 400с.

24 Труфанова Т. А., Воеводина А. П. Проблема управления мотивацией труда в современных организациях // Социально-экономические явления и процессы – 2013. – №6. – С. 138-144.

25 Филиппова Л. В. Мотивация трудовой деятельности персонала // Молодой учёный. – 2013. – №1. – С. 201-203.

26 Чобану Е. С. Нематериальная сторона мотивации сотрудников в организации // Молодой учёный. – 2016. – №10. – С. 1383-1385.

27 Бухгалтерская отчётность и финансовый анализ [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.audit-it.ru

28 Глобальная справочная система по российским юридическим лицам и предпринимателям [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.rusprofile.ru

29 Теории мотивации [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/8-samyh-izvestnyh-teoriy-motivacii