Роль мотивации в поведении организации (Теоретико-методологические основы изучения методов мотивации)

Содержание:

Введение

Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности работников организации должно исходить из долгосрочных и краткосрочных перспектив сотрудничества работодателя и работника. Отношения между работодателем (руководством организации) и работником необходимо выстраивать исходя из целей организации, целей руководства организации и целей работников. Оптимальными отношениями между работником и работодателем можно считать отношения, в которых применяются стимулы для работников, а работники в свою очередь имеют свои мотивы, обеспечивающих их труд, не противоречащий внутренним установкам.

Мотивация трудовой деятельности работников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку представляет процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации. Классическое определение мотивации подразумевает, что это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации, это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной ориентацией деятельности. Мотивация выступает непосредственной причиной поведения работников. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Трудовая деятельность же работников определяется стремлением работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, одновременно направленного на достижения целей организации. Таким образом, можно сделать промежуточный вывод о том, что «мотивация» - это внутреннее побуждение человека (работника) к активной трудовой деятельности, возникающее в процессе трудовой деятельности для удовлетворения своих потребностей, не противоречащий внутренним установкам человека.

Исходя из того, что каждый человек обладает разным типом характера, то и подход к работе с ними должен быть разный. На основание этого и выстраивается актуальность данной темы.

Цель работы – раскрытие особенностей мотивации в поведении организации.

Объект исследования – персонал.

Предмет исследования – особенности мотивации в поведении организации.

Задачи работы:

1.Расскрыть сущность работы отдела кадров в организации.

2.Рассмотреть теоретические аспекты понятия мотивации.

3.Рассмотреть типы мотивации в зависимости от типов сотрудников.

4.Дать общее описание деятельности предприятия.

5.Рассмотреть особенности управления сотрудниками в организации.

6.Предложить пути улучшения системы управления сотрудниками в организации.

Структура работы: введение, три главы, заключение, список использованных источников.

1. Теоретико-методологические основы изучения методов мотивации

1.1. Кадровые службы в управлении персоналом

Как правило, новые кадровые службы управления персоналом создаются на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и других. Задачей новых кадровых служб является реализация кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Абсолютно точно, что структура кадровой службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, которые объединяют под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций [13, с. 97].

Подсистема линейного руководства, осуществляющая управление организацией в целом, управляет отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, заместитель руководителя, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

1.2. Сущность мотивации

Философия управления персоналом заключается в том, чтобы удовлетворить потребности организации в укомплектовании персоналом, и в удовлетворении потребностей сотрудников. Умение руководить состоит в том, чтобы совместить потребности отдельного дистрибьютора, структуры и цели, стоящей перед организацией, в одно продуктивное целое.

Желание руководителя что-то изменить, повысить трудовую активность персонала  сталкивается, как минимум со следующими моментами со стороны сотрудников:

• нежелание нарушать привычную зону комфорта. Причем как свою личную, так и коллег, руководителей. Каждый подчиненный знает, что хочет слышать руководитель. И каждый коллега понимает, что если он нарушит привычный образ жизни соседа, вскроет недостатки работы — может последовать ответная агрессивная реакция;
• недоверие, ведь всем известно, что инициатива наказуема. А когда ничего не делаешь, то и не ошибаешься и следовательно ты хороший работник. [2, c. 42]

Со стороны руководства наблюдается ситуация, когда одной рукой боссы указывают вперед, другой продолжают делать по-старому. Во-первых те привычки, рутины, которые сформировались в организации сделали ее и руководителя успешным. С другой, когда ты многого достиг, готовность рисковать и создавать себе дополнительные трудности изменяясь, уменьшается.

Элементы стратегии вознаграждения предлагаемые штатным и внештатным сотрудникам в сравнение мирового опыта и России, представлена следующими процентными соотношения:

Рисунок 1.1 – Система мотивации для штатных сотрудников (%)

В России основной акцент делается на обучение и развитие сотрудников и предоставление льгот.

В то время, как в других странах мира преобладают такие системы поддержки штатных сотрудников, как: поддержка при выходе на пенсию; предоставление гибкого графика работы.

Разница заключается в том, что в России акцент делается на поддержку возможности существовать. В МИРе акцент делается на предоставление сотрудникам возможности планировать свой рабочий день в зависимости от того, как им удобнее (преобладает такое направление). Тем самым повышается производительность труда, т.к. сотрудник сам выстраивает свой рабочий день.

Рисунок 1.2 – Система мотивации для внештатных сотрудников (%)^[1]

Для внештатных сотрудников:

В МИРе преобладают: поддержка при выходе на пенсию; сильный бренд (престижность фирмы); предоставление льгот.

В России: предоставление гибкого графика; предоставление бонусов и премий.

В мейнстриме сейчас повышать трудовую активность пероснала через вовлечение персонала и поощрение инновационности. Например, установив ящики для предложений, анонимные емейлы (чтобы не боясь ответственности сотрудники могли поделиться проблемами, хищениями, указать на недостатки), премировать за рацпредложения, приемные часы первых руководителей для сотрудников любого уровня. Или объединяя усилия для решения каких-то задач, например, с помощью проведения стратегических сессий или подобных мероприятий.

Чаще всего случается так, что привычная организационная культура не меняется и в  результате получается два крайних последствия:

• отсутствие проявлений трудовой активности персонала или
• видимость активной деятельности. Надуманная, когда забрасывают предложениями не имеющими ценности и реальной полезности или того лучше — сами создают проблемы и решают их. [2, c. 45]

Каждый руководитель структуры разрабатывает и применяет свои методы стимулирования и повышения активности дистрибьюторов. Что-то он перенимает у вышестоящих спонсоров, до чего-то доходит сам в процессе работы путем проб и ошибок. Результат достигается проще и быстрее, когда под деятельность организации подведена научная основа, проверенная временем и практикой. Если руководитель освоил принципы и методы управления, вооружен теоретическими знаниями, которые затем сможет применить на практике, эффективность его управленческой деятельности будет гораздо выше, а значит - выше достижения, которых сможет достичь его структура.

Рисунок 1.3 – Признаки активности персонала

Повысить активность сотрудников могут следующие моменты:

1. Наличие положительных промежуточных результатов у сотрудников при достижении общей цели.

2. Определение конкретного задания для каждого уровня сотрудников.

3. Совместное планирование.

4. Подробный инструктаж сотрудников.

5. Контроль за выполнением плана и положительная оценка работы.

6. Организация эффективной деятельности и личный пример.

7. Мотивация и привлечение к сотрудничеству опытных менеджеров по управлению персоналом. [3, c. 78]

Создание командного духа и приятных условий труда, а также умеренного соперничества – вот основные принципы современного нематериального поощрения. Приемы для достижения этих целей могут быть разные:

• ежемесячное подведение итогов рабочего процесса, награждение лучших сотрудников;
• перераспределение труда на предприятии в зависимости от умений и предпочтений работников;
• предоставление большого количества самостоятельной ответственности за работу;
• отсутствие многоуровневого контроля, создание возможностей роста и развития. [8, c. 77]

Руководители, которые имеют более богатую фантазию, находят новые методы мотивации и стимулирования труда. Обычно, есть специалисты, которых просто недооценили, не похвалили за хорошо выполненную работу, или которым не поручили интересное задание.

Есть наиболее известные теории мотивации, которые и легли в основу образования разных видов мотивации сотрудников.

Теория Ф. Герцберга. Как считает Герцберг, самыми лучшими методами мотивации на предприятии являются внешние условия труда (например, деньги) и содержание труда (например, удовлетворение работой).

Теория Ф. Тейлора. По его мнению, работниками движут лишь инстинкты, стремление к удовлетворению потребностей физиологического уровня. Для более качественного управления должны присутствовать такие факторы:  почасовая оплата;  принуждение;  определенные нормы выполненной работы;  определенные правила, которые описывают порядок поставленных задач.

Теория А. Маслоу. Работники на предприятии удовлетворяют свои иерархичные потребности. То есть, от низжих к высшим:

1. Физиологические, как еда, питье, тепло, то есть способы выживания;

2. Безопасность. Желания сохранить физиологические начала для поддержания достигнутого уровня жизни;

3. Любовь. Желание быть принятым в обществе, коллективе;

4. Признание. Желание быть уважаемым человеком в обществе;

5. Самореализация. Желание быть лучше. [6, c. 45]

Есть множество других теорий, но у всех есть одно общее понятие: есть определенные методы стимулирования сотрудников на предприятии.
Основные методы мотивации персонала в организации более качественного труда делятся на:  материальные;  нематериальные.

Каждый руководитель сам выбирает подходящие для себя материальные и нематериальные современные методы мотивации персонала организации, которые будут соответствовать его бизнесу, помогут добиться максимальной отдачи у сотрудников.

Рисунок 1.4 – Виды вознаграждений персонала

Благодаря методам достигаются цели. Методы мотивации персонала должны оказывать на сотрудников такое влияние, чтобы их поведение отвечало требованиям бизнеса. Современные методы достаточно разнообразны, но их можно условно поделить на группы:

• индивидуальные направлены на мотивацию узких кругов сотрудников с одинаковыми мотивами и потребностями;
• диагностические используются для оценки определенного сотрудника, и показывают способы для его мотивации;
• организационные используют для создания стимулирующей системы в организации, как, например, разработка и внедрение системы грейдов. [5, c.21]

1.3. Виды мотиваций в зависимости от типа сотрудников

Выделяют три основных типа мотивации работников:

1) работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

2) работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

3) работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Можно привести и другую классификацию типов мотивации работников, предлагаемая С.А. Шапиро в монографии «Мотивация» [4, С. 11-12]:

Таблица 1.1 – Типы мотиваций сотрудников

Тип	Характеристика
«Инструменталист»	Мотивация такого работника ориентирована только на скорый денежный заработок. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, водители такси и т.д.;
«Профессионал»	Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники;
«Патриот»	Основа его мотивации к труду – высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. В советское время таких людей было достаточно много в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно меньше, это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение;
«Хозяин»	Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии;
«Люмпен»	Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Фасилитация — это процесс, направленный на обеспечение эффективности и целостности групповой работы, которая, в зависимости от задачи, может проводиться в форме мастерской, workshop, круглого стола или стратегической сессии. Правильно организованные мероприятия, основанные на использовании методов и технологий фасилитации, способствуют повышению вовлеченности и заинтересованности участников, что, в свою очередь, позволяет прийти к общим решениям, создавать и совершенствовать идеи. Кроме того, с помощью фасилитации сотрудники определяют эффективность своей работы, выявляют слабые стороны с целью их дальнейшего самостоятельного развития и т.д. Фасилитатор выступает в этом процессе как организатор работы группы, помогая ей прийти к единому решению, обеспечивая при этом эффективность обсуждения и предотвращая неоправданную потерю времени. Сам термин пришел к нам из психологии, где вначале использовался для групповой психотерапии, а позднее технологии фасилитации стали применять и бизнес-тренеры, а вслед за ними и руководители, чтобы организовать работу группы. [3, c. 55]

Сферы применения фасилитации: ­

• разработка, согласование документов, процедур и проектов; ­
• фокус-группы; ­
• стратегические сессии; ­
• тренинги; ­
• семинары, конференции; ­
• совещания;
• выступления, презентации; ­
• мероприятия, направленные на сплочение команды

Таблица 1.2 – Сравнение фасилитации с другими методами обучения персонала

	Фасилитатор	Тренер	Инструктор
Основной подход	1.Ориентация на задачу и процесс 2.Принятие текущих условий, действие в рамках корпоративной культуры 3.Помощь в поиске решений	1.Ориентация на подачу содержания 2.Проведение презентации и мероприятия для закрепления знаний и навыков, без учета корпоративной культуры 3.Передача знаний	1.Ориентация на действие 2.Точное соблюдение программы 3.Объяснение своих действий 4.Установление персональной ответственности за прогресс
Главная цель	Помощь группе в поиске решения и обеспечение условий для достижения согласия	Передача навыков / знаний	Обеспечение условий, способствующих пониманию проблемы и поиску путей решения/ предотвращения
Основные качества	• Самосознание • Сопереживание • Уверенность • Интуиция • Широта взглядов • Непредвзятость • Нейтральность	1.Ясность 2.Структура 3.Уверенность 4.Надежность 5.Знание	• Самосознание • Восприимчивость • Внимательность • Уверенность • Надежность
Основные навыки	• Умение слушать • Умение задавать вопросы • Способность устанавливать культуру • Способность бросать вызов • Умение оценивать • Умение наблюдать	1.Умение структурировать 2.Умение представлять 3.Умение проверять 4.Способность понимать	1.Умение слушать 2.Умение наблюдать 3.Способность бросать вызов 4.Способность сопереживать 5.Навыки постановки цели
Применение	• Решение нестандартных задач • Тим-билдинг • Период перемен	• Обучение • Информирование • Достижение согласия	• Поддержка • Решение нестандартных задач • Мотивация

Цель фасилитации — повышение групповой эффективности, которая необходима для нахождения решений конкретных бизнес-вопросов. Результатом фасилитации являются организационные решения и предложения, которые зафиксированы на бумаге и предусматривают обязательные организационные изменения.

В заключение первой главы отметим:

1.Философия управления персоналом заключается в том, чтобы удовлетворить потребности организации в укомплектовании персоналом, и в удовлетворении потребностей сотрудников.

2.Повысить активность сотрудников могут следующие моменты: наличие положительных промежуточных результатов у сотрудников при достижении общей цели; определение конкретного задания для каждого уровня сотрудников; совместное планирование; подробный инструктаж сотрудников; контроль за выполнением плана и положительная оценка работы; Организация эффективной деятельности и личный пример; мотивация и привлечение к сотрудничеству опытных менеджеров по управлению персоналом.

3. Выделяют три основных типа мотивации работников: работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда; работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности; работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

2. Анализ системы мотивации персонала в ООО «Абсолют»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «Абсолют» - это клиентоориентированная компания. Строится по принципу – все ради клиента.

Адрес: г. Челябинск ул. Чичерина д. 2 Тел. (351) 247-84-47

Сайт: http://Uborka-Chel.ru

Сегодня ООО «Абсолют» - многопрофильная компания с полным спектром клининговых услуг:

1. Комплексная ежедневная уборка помещений любой сложности
2. Специальные виды работ

• «General clean» (генеральная послестроительная уборка)
• Генеральная уборка помещений
• Мойка окон, фасадов, рекламных конструкций
• Химчистка твердых полов, мебели, ковролина
• Уборка труднодоступных мест
• Очистка крыш от снега и наледи

1. Уборка прилегающей территории

• Механизированная уборка территории в зимнее и летнее время
• Подметание, сбор мусора
• Очистка дорог, тротуаров, парковок от снега
• Применение антигололедных средств
• Вывоз снега

В 2007г. компания расширила спектр предоставляемых услуг, запустив новые направления деятельности:

- Химчистка грязезащитных ворсовых ковров, которая избавляет ковры от накопленной влаги и грязи, и при этом сохраняет структуру ворса и основы ковра.

- Аренда ворсовых влаговпитывающих ковров. Услуга позволяет снизить единовременные вложения на приобретение комплекта ворсовой грязезащиты, а так же сократить время и текущие расходы на уход за коврами. Услуга включает в себя: прокат ковров, химчистку, доставку, погрузочно-разгрузочные работы.

Для постоянного контроля качества предоставляемых услуг в компании внедрена «Программа менеджмента качества», основанная на Государственных стандартах Российской Федерации, собственных наработках и многолетнем опыте ООО «Абсолют».

За время работы компанией выработаны основные принципы: ответственность перед клиентами и партнерами за качество выполняемых работ и взятых на себя обязательств; профессионализм – хорошее знание своего дела, постоянное самосовершенствование, вдумчивое использование ресурсов, взаимопонимание и взаимовыручка внутри компании, стремление быть лучшими в своем деле. Менеджеры компании регулярно повышают квалификацию на международных и межрегиональных конференциях и семинарах, что позволяет постоянно улучшать работу компании и внедрять передовые технологии клининговой индустрии.

Структуру управления ООО «Абсолют» можно охарактеризовать, как линейно-функциональную.

Организационная структура управления ООО «Абсолют» представлена на рисунке 1, характеризуется как линейно-функциональная.

Во главе организации стоит директор. Директор организует всю работу организации и несет полную ответственность за его состояния и деятельность прерии государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, принимает меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета банка.

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «Абсолют»

Линейными полномочиями обладает менеджер контроля качества по отношению ко всем остальным сотрудникам. Менеджер контроля качества возглавляет работу трех бригад:

– бригады по уборке;

– бригады по благоустройству территории;

– бригады по вывозу мусора.

Так же возглавляет работу транспортной службы, в состав транспортной службы входят 3 водителя газелей, которые числятся на балансе организации.

Организационной работой бригад занимается бригадир.

Главный бухгалтер – организует работу по постановке и ведению бухгалтерского учета организации в целях получения заинтересованными внутренними и внешними пользователями полной и достоверной информации о ее финансово-хозяйственной деятельности и финансовом положении. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из специфики условий хозяйствования, структуры, размеров, отраслевой принадлежности и других особенностей деятельности организации.

Специалист по кадрам – выполняет работу по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации. Принимает участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров. Проводить изучение и анализ должностной и профессионально -квалификационной структуры персонала предприятия и его подразделений, установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников, результатов аттестации работников и оценки их деловых качеств с целью определения текущей и перспективной потребности в кадрах, подготовки предложений по замещению вакантных должностей и созданию резерва на выдвижение.

В компании ООО «Абсолют» вопросами рекламы и маркетинга занимается Заместитель директора по развитию, который подчиняется Генеральному директору.

Рекламную деятельность компании можно разделить на отдельные составляющие процессы. К таким процессам можно отнести:

• медиапланирование,
• бюджетирование,
• разработку рекламных мероприятий,
• оценку эффективности.

Медиапланирование (от англ. media - средства распространения рекламы) - процесс формирования системы каналов доставки рекламных посланий адресатам рекламной коммуникации. Основной задачей является оптимизация схемы размещения рекламных материалов, основанная на объективных показателях.

Медиапланирование входит в обязанности Заместителя директора по развитию. Как правило, составляется полугодовой медиа-план, который может претерпевать некоторые изменения по ходу исполнения. Также составляется ежемесячный медиа-план, который заверяется Генеральным директором. В медиа-плане представлены все рекламоносители, в которых заместитель директора по развитию планирует размещать рекламу компании.

Бюджетирование. Существуют установленные границы бюджета, за которые не рекомендуется переступать. На практике случается превышение рамок бюджета, выделенного на ту или иную рекламную компанию.

Разработка рекламных мероприятий также является функцией заместителя директора по развитию. Также для этого могут привлекаться рекламные агентства.

2.2. Система управления персоналом

Рассмотрим основные показатели движения рабочей силы по таблице 2.1:

Таблица 2.1 - Среднесписочная численность персонала

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Среднесписочная численность персонала, чел.	55	61	77
Принято на работу, чел.	11	9	4
Уволено, чел.	5	5	3
В т.ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.	1	1
Коэффициент оборота персонала	0,29	0,22	0,09
Коэффициент оборота по приему персонала	0,2	0,14	0,05
Коэффициент оборота по выбытию	0,09	0,08	0,038
Коэффициент текучести кадров	0,018	0,016	0

На предприятии показатель текучести кадров находится на приемлемом уровне. Однако отрицательным является его динамика в сторону увеличения.

Ответственность за организацию обучения персонала, методическое обеспечение, а также контроль за содержанием и качеством учебного процесса возлагается на отдел по работе с персоналом.

Обучение персонала организации осуществляется на основе положения от 05.04.2007 № 9-235 «Об обучении персонала предприятия (подготовка, переподготовка и повышение квалификации)».

Руководители подразделений предприятия несут ответственность за своевременное, производственно-экономическое и общеобразовательное обучение своих работников, за повышение квалификации рабочих и специалистов, за создание соответствующих условий для обучения кадров.

Контроль за выполнением планов подготовки персонала осуществляет начальник отдела по работе с персоналом.

Подготовка и повышение квалификации всех уровней персонала осуществляется отделом по работе с персоналом в соответствии с поступившими заявками от подразделений, согласно видам и формам обучения.

Обучение персонала предприятия осуществляется по следующим направлениям:

• обучение персонала по системе менеджмента качества;
• подготовка новых рабочих;
• переподготовка;
• обучение вторым (смежным) профессиям;
• повышение квалификации работающих рабочих;
• повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.

Всю систему внутрикорпоративного обучения на предприятии можно разделить условно на несколько направлений, среди которых: работа с молодыми кадрами, общее обучение для всех категорий персонала, работа с людьми предпенсионного возраста (рис. 2.2).

Система обучения и развития

Внешнее

Внутрикорпоративное

Общее

Работа с молодыми кадрами

Работа с людьми предпенсионного возраста

Стажировка на рабочем месте

Получение статуса молодого кадра

Адаптация новых работников

Обязательное обучение

Рисунок 2.2 - Система обучения персонала в ООО «Абсолют»

Текущее обучение и развитие персонала. 2 раза в год сотрудников ООО «Абсолют» направляют на курсы, длительностью 1 неделя, проводимые «Русской Школой Управления», с которой у ООО «Абсолют» заключен договор.

Кроме того, организацией приобретен комплект «Успешные продажи в транспортной логистике», состоящий из учебника и 2 CD с презентациями, тренингами и описанием специфики услуг транспортной компании. Однако данное учебное пособие используется мало, в основном для демонстрации новичкам.

3. Пути улучшения процесса мотивации сотрудников

3.1. Рекомендации по обучению персонала на рабочем месте

Принципы построения корпоративного обучения на рабочем месте: наличие ясной цели по каждому конкретному работнику; ориентация на практическое применение в деятельности работника; отсутствие обучения «впрок»; разработка поэтапного метода обучения.

Дерево работ по обучению сотрудников ООО «Абсолют» представлено на рис.3.1.

Определение потребности в обучении персонала

Определение направления и программ обучения персонала

Знание бизнеса компании

Программы развития компетенций по специальности

Программы «Знание услуг»

Программы развития личностных компетенций

Планирование мероприятий по проведению обучения

Формируются группы

Определяются методы проведения оценки эффективности обучения

Планируется распределение сотрудников на практику в обучающиеся группы

Составляются программы теоретических занятий и полевых тренингов

Определяются

тренер - преподаватель

Рисунок 3.1 - Дерево работ по обучению сотрудников

ООО «Абсолют»

Эффективность обучения проводится на основе тестирования и определяется следующими факторами: степень удовлетворенности участников обучения, анализ результата обучения, практическая применимость, эффект воздействия результатов обучения на реализацию стратегических целей и задач организации.

Ответственные лица при управление процессом:

Таблица 3.1 – Распределение ответственности

Выполняемые функции или работы	Перечень менеджеров
	Дирекция	Специалист по развитию	Начальник отдела кадров
Ввод проекта в работу. Внедрение программного обеспечения	ПО	ОС	УИ
Ввод проекта в работу	УС	ПО	УИ
Анализ проведенной работы	М	Я	У

Данные обозначения имеют расшифровку в виде:

И – получение и обработка информации;

К – контроль;

М – в работе не участвует и т.д.

О – организация;

П – подготовка вопроса, планирование;

С – согласование, визирование;

Т – исполнение;

У – участие в работе;

Я – единоличное решение;

3.2. Оценка ожидаемого экономического эффекта от предлагаемых рекомендаций

В основу оценки эффективности системы могут быть положены как количественные, так и качественные показатели. К первым отнесем:

- группу показателей оттока персонала (динамика оттока, относительный отток в сравнении с конкурентами, динамика структуры оттока по уровню профессионализма, опыта сотрудников и инвестированных в их развитие средств компании и т.п.);

- группу показателей ротации персонала (соотношение внутренних назначений и приема новых сотрудников в разрезе компетенций, среднее время пребывания сотрудника на одной позиции и т.п.).

Ко вторым можно отнести все показатели, которые рассчитываются по результатам обратной связи с субъектами обучения - сотрудниками, в том числе:

- качество информированности персонала обо всех уровнях системы корпоративного обучения;

- степень заинтересованности персонала в участии в обучении;

- оценку удовлетворенности профессионализмом педагогической команды (профессионализмом как практиков, так и педагогов);

- степень использования в работе корпоративных образовательных стандартов и др.

Очевидно, что система корпоративного обучения играет важную роль в реализации стратегических инициатив в компании. Обеспечение ее эффективности является нетривиальной и многомерной управленческой задачей, основы решения которой рассмотрены в настоящей статье. Для обеспечения эффективности процесса обучения требуется более глубокое рассмотрение таких аспектов, как:

- взаимосвязь корпоративного обучения с системой сбалансированных показателей компании;

- выявление потребности в развитии тех или иных элементов корпоративного обучения;

- формирование корпоративных образовательных стандартов;

- основы управления эффективностью педагогической команды и методология оценивания эффективности всей системы.

На основании анализа существующих подходов к оценке эффективности работы организации в целом предлагается оценивать влияние полученных знаний следующим образом: в первую очередь по выбранной программе необходимо определить сферы возможного позитивного влияния применений полученных навыков на бизнес-результаты. Это может быть сокращение издержек, повышение производительности, получение дополнительной прибыли и пр.

Предлагается выявить по каждому виду обучения ряд показателей, на которых в той или иной степени может отразиться результат обучения. При сравнении по периодам данной информации будет несложно определить экономический эффект от проведенного мероприятия.

В ходе предложений необходимо выявить оценку экономической эффективности корпоративного обучения.

Таблица 3.2 ˗ Типовая форма определения критерия эффективности

Критерий:	Увеличение количества клиентов на 10% за квартал
Цель:	Увеличение объема продаж, увеличение прибыли организации
Относится к:	Клиентоориентированость, техника продаж, ориентированность на результат, мотивация на успех, количество перешедших от конкурентов клиентов
Плановый уровень/задача:	10%, квартал, помесячные, прирост по компаний, средние по отделам в соотношение с основными конкурентами
Частота измерений:	1 раз в квартал
Источник данных:	Количество заключенных договоров (юротдел, бухгалтерия), количество заявок (отдел продаж), информационная база данных клиентов, сумма денег полученных от продаж
Кто измеряет:	Начальник отдела продаж, коммерческий директор
Кто действует на основании данных (владелец):	Тренер-менеджер
Что делает владелец:	Анализирует, принимает меры, оценивает эффективность работы менеджера

Плата тренинговых услуг зависит от типа тренинга (в самом распространенном варианте - открытый, закрытый), от сложности, от числа участников и ряда других факторов. Средняя стоимость открытого бизнес-тренинга составляет 4500 - 15 000 руб. за одного человека в группе 15 - 20 человек. В ряде случаев базовая цена за один академический час работы с группой до 15 человек составляет 6500 - 10 000 руб., продолжительность стандартного тренинга - 16 академических часов.

У свободно практикующих бизнес-тренеров (работающих, например, на субподряде) один восьмичасовой тренинговый день (в зависимости от квалификации) может оцениваться в 45 000 - 60 000 руб. Стоимость двухдневного закрытого (корпоративного) тренинга для группы из 10 - 15 человек составляет примерно 60 000 - 150 000 руб.

Бизнес-тренинг, содержащий элементы интерактивного обучения, направленный на формирование конкретных деловых навыков может длиться почти всю рабочую неделю - 4 - 5 дней. Средняя же продолжительность качественного бизнес-тренинга - 2 - 3 дня по 8 часов с одним ежедневным перерывом на обед и двумя кофе-брейками в день.

Таблица 3.3 - Затраты, связанные с приемом тренинг-менеджер

Затраты	1-й год	2-й год
- закрытие вакансии	420 руб.
- стажировка	9100 руб.
- заработная плата	240000 руб.	300000 руб.
- обучение	15000 руб.	25000 руб.
-потери от затрат времени работников	226900 руб.	325000 руб.
Итого:	491420 руб.	586800 руб.

Возможные темы тренингов, актуальные для предприятии:

• Руководитель как наставник.
• Руководство и мотивация персонала.
• Стратегическое планирование и создание организации ориентированной стратегию.
• Стратегическое управление.
• Управление организацией в условиях кризиса.
• Управление по целям.
• Управление эффективностью работы.
• Управленческий контроль.
• Управленческое взаимодействие.
• Функции управления.
• Эффективное использование времени руководителя.
• Внешние и внутренние коммуникации.
• Конфликтная компетентность.
• Коммуникация и влияние.
• Управление конфликтами.

Определять потребность в том или ином семинаре целесообразно в конце года при составлении плана на следующий период. Возможная форма для определения недостатков представлена в приложении.

Она может быть использована как для руководителей, так и для рядовых работников, которые, по мнению руководства, нуждаются в получении определенных знаний и навыков. Рекомендуется также, чтобы форма заполнялась руководителем высшего звена, если речь идет о руководителе среднего, или начальником работника, если речь идет о рядовом сотруднике. Это поможет избежать субъективности в оценке, а используя данную форму по окончании отчетного периода, можно будет проследить изменение в показателях.

Если в течение года будет возможность провести 3 семинара из 15 заявленных, но на обучении часть по тем или иным причинам не сможет присутствовать на обучении.

Положительные денежные потоки предполагается получить за счет увеличения количества оптимизации затрат на заработную плату сотрудников организации. В настоящее время заработная плата работников, осуществляющих контроль составляет 40 000 рублей в месяц. За счет автоматизации процесса расходы будет возможно сократить до 15 000 рублей в месяц. Налог на прибыль равен 30%. Сокращение затрат на заработную плату персонала с учетом налога составит:

(40 000 – 15 000) * 1,3 = 20 500 (рублей в месяц).

Общая сумма экономии на затратах по выплате заработной платы персоналу в месяц равна 20 500 (рублей в месяц). В год экономия составит:

20 500 * 12 = 246 000 (рублей в год).

Таким образом, положительные потоки от внедрения проекта составят 246 000 рублей в год.

Использование системы рассчитано на 3 года.

Таким образом, предлагаемые мероприятия, направленные на обучение и развитие работников, позволят увеличить объемы продаж и прибыль предприятия. Высокая квалификация персонала и его непрерывное развитие будут способствовать повышению конкурентоспособности предприятия на основе использования передовых достижений науки в практической деятельности работников.

Заключение

Философия управления персоналом заключается в том, чтобы удовлетворить потребности организации в укомплектовании персоналом, и в удовлетворении потребностей сотрудников.

Повысить активность сотрудников могут следующие моменты: наличие положительных промежуточных результатов у сотрудников при достижении общей цели; определение конкретного задания для каждого уровня сотрудников; совместное планирование; подробный инструктаж сотрудников; контроль за выполнением плана и положительная оценка работы; Организация эффективной деятельности и личный пример; мотивация и привлечение к сотрудничеству опытных менеджеров по управлению персоналом.

Выделяют три основных типа мотивации работников: работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда; работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности; работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Стимулирование - это средство, с помощью которого осуществляется мотивация. Стимул выполняет роль рычага влияния или носителя «раздражение», что вызывает действие определенных мотивов. Стимулом могут быть отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей и многое другое, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за ее действия или за то, что она хотела бы получить в результате определенных стадий.

В части управления рисками персонала вопрос решается отчасти через формирование такой организационной культуры, при которой весь управленческий персонал компании будет заинтересован не только в получении большей прибыли, но и в адекватном управлении рисками. Размер вознаграждения каждого сотрудника должен зависеть не только от финансовых итогов его деятельности, но и от того, насколько эффективно он управляет рисками.

На предприятии показатель текучести кадров находится на приемлемом уровне. Однако отрицательным является его динамика в сторону увеличения.

Ответственность за организацию обучения персонала, методическое обеспечение, а также контроль за содержанием и качеством учебного процесса возлагается на отдел по работе с персоналом.

Обучение персонала организации осуществляется на основе положения от 05.04.2007 № 9-235 «Об обучении персонала предприятия (подготовка, переподготовка и повышение квалификации)».

Принципы построения корпоративного обучения на рабочем месте: наличие ясной цели по каждому конкретному работнику; ориентация на практическое применение в деятельности работника; отсутствие обучения «впрок»; разработка поэтапного метода обучения.

Возможные темы тренингов, актуальные для предприятии: руководитель как наставник; руководство и мотивация персонала; стратегическое планирование и создание организации ориентированной стратегию; стратегическое управление; управление организацией в условиях кризиса; управление по целям; управление эффективностью работы; управленческий контроль; управленческое взаимодействие; функции управления; эффективное использование времени руководителя; внешние и внутренние коммуникации; конфликтная компетентность; коммуникация и влияние; управление конфликтами.

Список использованной литературы

• • • 1. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: Юнити, 2017. - 223 c.
      2. Бычков, В.П. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. - М.: Инфра-М, 2018. - 352 c.
      3. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. - 352 c.
      4. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. - М.: Инфра-М, 2019. - 384 c.
      5. Евтихов, О.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / О.В. Евтихов. - М.: Инфра-М, 2017. - 128 c.
      6. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2018. - 352 c.
      7. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова. - М.: Инфра-М, 2018. - 219 c.
      8. Кибанов, А.Я. Управление персоналом (для ссузов) / А.Я. Кибанов и др. - М.: КноРус, 2018. - 176 c.
      9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: программы учебных дисциплин, практик, государственного экзамена: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, В.И. Вагин, И.А. Баткаева, О. Белова. - М.: Инфра-М, 2018. - 63 c.
      10. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория.: Кн.2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.
      11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 240 c.
      12. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: Книга 2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.
      13. Минева, О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: Учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова . - М.: Инфра-М, 2017. - 539 c.
      14. Минченкова, О.Ю. Управление персоналом: система бюджетирования / О.Ю. Минченкова, Н.В. Фёдорова. - М.: КноРус, 2016. - 128 c.
      15. Руденко, А.М. Управление персоналом: Учебное пособие / А.М. Руденко. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 480 c.
      16. Суслов, Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. - М.: Риор, 2018. - 240 c.
      17. Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие / Под ред. Кибанова А.Я.. - М.: Инфра-М, 2017. - 36 c.
      18. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я.. - М.: Инфра-М, 2017. - 36 c.
      19. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е. и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.
      20. Управление персоналом: вариативные учебные дисциплины, курсовые проекты. Бакалаврская программа "Экономика труда": Учебное пособие / Под ред. Кибанова А.Я.. - М.: Инфра-М, 2017. - 36 c.
      21. Фёдорова, Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2018. - 190 c.
      22. Фёдорова, Н.В. Управление персоналом (для спо) / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2017. - 64 c.
      23. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2018. - 384 c.
      24. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. - М.: Инфра-М, 2018. - 1142 c.
      25. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. - М.: Инфра-М, 2018. - 400 c.

1. https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/human-capital/russian/HC-Trends-2019-Russia-General-Report.pdf ↑