Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Теории мотивации и возможности их использования в разработке эффективной системы управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Значение мотивационных аспектов приобретает все более важное значение в менеджменте 21 века. Ведь мотивированный персонал является гарантом не только оптимального использования ресурсов компании, но и движущей силой для роста и процветания компании. Грамотное стимулирование персонала, как правило, является одной из основных проблем современного менеджмента.

Роль мотивации в поведении организации нельзя недооценивать, особенно в условиях современного мира и конкуренции. Прибыльность деятельности предприятия, повышение общей результативности, а также получение максимальной отдачи – является основной целью процесса мотивации.

В начале двадцатого века, американским инженером Фредериком Тейлором был поставлен вопрос о значении мотивации труда. Тейлор считал, что абсолютно любой руководитель должен искать пути решения для повышения отдачи от своих подчиненных, особенно тех, кто склонен скрывать реальный уровень своей производительности, и ищет любую возможность выполнять свою работу вполсилы, или вовсе отлынивать от нее. Тейлор был уверен, что основной задачей администрации должно быть нахождение таких мотивационных способов, которые смогут заставить персонал работать с полной отдачей, в полную силу.

Руководитель должен уметь использовать разнообразные мотивационные воздействия на своих подчиненных, чтобы работники хотели работать максимально эффективно.

Цель исследования – изучить роль мотивации в поведении организации.

Объект исследования – персонал.

Предмет исследования – мотивация персонала.

Исходя из поставленной цели исследования, были сформулированы следующие задачи:

1. Изучить теоретический подход к мотивационной деятельности, рассмотреть задачи и цели мотивации в предприятии.

2. Изучить традиционные и нетрадиционные методы мотивации, их содержание и специфику.

3. Дать организации рекомендации по совершенствованию выявленных в организации проблем.

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, который включает в себя 16 источников.

Общий объем курсовой работы составил 37 страниц.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ МОТИВАЦИИ, ЕЕ РОЛЬ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Задачи, содержание и значение мотивации в трудовой деятельности организации

Человеческое поведение, как правило, не может определяться лишь только одним мотивом. Его определяет совокупность разнообразных мотивов, которые, в своем сочетании и формируют основное поведение человека. Причем воздействие этих разнообразных мотивов, проявляется по разному, и не всегда одновременно, но свое влияние они тем не менее, оказывают в полной мере.

Основой осуществления определенных поступков, действий как раз таки и является мотивационная структура.

Довольно многие обстоятельства влияют на нее. Это и врожденные и приобретенные обстоятельства, такие как характер человека, ценности и моральные устои самой личности, а также квалификация как специалиста, статус и даже должность. Надо сказать, что мотивационная структура, не смотря на ее различные составляющие, обладает определённой стабильностью^{^[1]}.

Мотивация – это важный, особый процесс, он оказывает воздействие на поведение человека в целом и может направить его потенциал на нужную для процветания организации сторону. Задача руководителя – заинтересовать своих подчиненных в добросовестной, активной работе, дать понять и почувствовать что все их старания будут оценены и выделены в соответствии с их определяющими мотивами.

Мотив – это некий повод к определенному действию, побудительная причина делать что-либо. Сколько людей, столько и мотивов, они имеют персональный, индивидуальный характер, зависящий от множества внешних и внутренних факторов, Мотив имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, в том числе и от действия возникающих параллельно мотивов.

Как будут осуществляться те или иные действия, как именно их сделать и какое решение принять в той или иной ситуации – именно мотивы человека определяют это.

Однако следует отметить, что мотив также и побуждает человека к действию. В одной ситуации, там, где мотивы конкретного человека не будут затронуты, он предпочтет не проявлять никаких действий, потому как это не может быть интересным и важным для него. В другой ситуации, где мотивы этого человека затрагиваются, если ситуация мотивирует его, то человек приложит все усилия, для достижения той цели, которая соответствует его мотивам, мотивации.

Человек не слепо следует своим мотивам. Он может воздействовать на них, оказывая определенное влияние. В зависимости от ситуации в данный момент, человек может, например, приглушить их значимость и действие, или даже полностью устранить их из своей мотивационной совокупности^{^[2]}.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что мотив поведения – это четкое, конкретное объяснение тех или иных действий, обоснование интересов личности, и субъективное понимание человеком целей и способов, которыми можно подкрепить эти мотивы, удовлетворить их.

Мотив человека – это внутреннее желание действовать в определенном направлении, стремиться к определенной цели и прилагать для этого необходимые усилия.

Проще говоря, мотив – это объяснение этого внутреннего желания.

Интерес не будет играть здесь решающей роли, ведь интерес часто может быть единым (к примеру – материальный), но мотивы у каждого из людей, которые этот интерес стремятся удовлетворить – различаются.

Приведем некоторые примеры.

Мария и Дарья устроились на работу, чтобы зарабатывать деньги. Мария – добрая семейная женщина, любящая своего мужа и детей. Она бы с радостью проводила свои дни с семьей, но случилась беда – ребенок в семье Марии оказался тяжело болен. Для его лечения необходимы большие денежные средства, поэтому Мария устраивается не неинтересную для нее, но хорошо оплачиваемую работу.

Дарья же одинокая молодая женщина без семьи. Она давно мечтает открыть свое собственное дело, но денежных средств у нее не хватает даже для стартового капитала. Поэтому Дарья откладывает большую часть денег на свою мечту, отказывая себе практически во всем.

Обе эти женщины стремятся заработать как можно больше денег, хватаются за любую возможность заработать, обе работают на износ.

Обе не заинтересованы в самой работе, им интересна лишь оплата за свой труд, они проявляют чисто материальный интерес.

Однако их мотивы существенно различаются.

Мария хочет вылечить своего ребенка, Дарья хочет открыть свое собственное дело. Интерес один, а мотивы абсолютно разные.

Формирование процесса мотивации, мотива поведения, это сложный, многогранный психологический процесс, который длится годами.

Существенную роль в этом процессе играет борьба в сознании человека между самыми разнообразными потенциальными мотивами, способности оценивать свои действия, поступки, их последствия и оценка значимости потребностей^{^[3]}.

Исследования в этой области продемонстрировали следующие результаты:

- 20% людей в случае если они достаточно состоятельны, не будут работать не при каких условиях.

- 36% будут работать ради самой работы, если она способна их заинтересовать.

- 36% людей будут работать, чтобы избежать одиночества или скуки.

- 14% – боятся «потерять себя».

- 9% – работают потому, что работа радует их.

И лишь около 12% в качестве своего первостепенного мотива выделяет деньги, большая часть их них - до 45%, предпочитают им признание; 35% – удовлетворённость содержанием работы^{^[4]}.

Мотивы бывают двух видов: внутренние и внешние.

Внутренние мотивы, как правило, является продуктом порождения определенного отношения человека к тем, чем он занимается, т.е. непосредственно, к своей деятельности.

Внешние же мотивы, зачастую связанны с воздействием на сознание человека определенных факторов, которые существуют независимо от самого человека. Они приводятся в действие внешними жизненными обстоятельствами или другими людьми, так или иначе играющих роль в жизни и воспитании человека.

Внешние мотивы называют стимулами.

Стимулы вполне могут иметь материальную почву, ценность денег в нашем мире очень высока, и многие хотят и мечтают жить хорошо и обеспечивать не только себя, но и свою семью.

Стимулы также могут быть нематериальными, это может отражаться к стремлении к почету, славе, признанию и элементарной похвале.

Внутренние мотивы часто отражают в себе творческое начало человека – это стремление творить, самосовершенствоваться, любить свое дело и всячески развивать его, прилагать усилия в независимости от оплаты – часто творческие люди понимали что их дело не принесет им особого богатства или материального благополучия, но стремление творить, их внутренний высокий мотив побуждал их к действию.

Если человек уже имеет определенный объект, и желает сохранить его – то это стремление выраженно внутренним мотивом. Либо наоборот, человек стремиться всеми силами избавиться от объекта приносящим ему неудовлетворение.

Если объект вовсе отсутствует, то внешний мотив человека будет направлен на то, чтобы приобрести этот объест, или наоборот, избежать его всеми возможными способами.

Из этого следует, что мотивы отличаются еще и по характеру.

Позитивные мотивы направлены на то, чтобы сохранить или приобрести объект.

Негативные мотивы направлены на то, чтобы избежать появление объекта или избавиться от него.

Например, премия – денежное вознаграждение, вполне может стать внешним позитивным мотивом, который человек получит за свою отличную работу. Премия – хорошая мотивация практически для любого сотрудника.

Также наоборот, внешний негативный мотив – лишение премии, если сотрудник сделал свою работу плохо.

Позитивным внутренним мотивом для человека является, например, увлекательная работа, а негативный внутренний мотив – рутина, однообразие^{^[5]}.

Между результатом человеческой деятельности и мотивации как таковой, не будет какой-либо однозначной зависимости, потому что на него влияет множество разнообразных факторов.

Стремление сотрудника предприятия к удовлетворению своих потребностей посредством своей трудовой деятельности и есть трудовая мотивация^{^[6]}.

Вот основные задачи мотивации:^{^[7]}

Во первых, формирование у каждого работника понимания значения, а также сущности трудовой мотивации;

Во вторых, обучение не только персонала, но и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

В третьих, формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

1.2 Теории мотивации и возможности их использования в разработке эффективной системы управления

Довольно много разнообразных теорий, которые пытаются объяснить такое разностороннее явление, как человеческая мотивация.

Одной из таких теорий, является теория иерархических потребностей Маслоу.

В соответствии с его теорией, все потребности можно разделить на пять групп, которые будут расположены в виде определенной иерархии: в начале иду физиологические потребности, т.е. те, которые необходимы человеку для его выживания: пища, вода, сон и т.д.

Затем идут потребности в безопасности, если человек не будет чувствовать себя защищенным, он не сможет продвинуться по иерархической пирамиде Маслоу дальше.

Следующими выступают социальные потребности: общение, дружба, социальные контакты и т.п.

Завершают пирамиду Маслоу потребность человека в уважении к нему и наконец, потребность в самовыражении^{^[8]}.

Если первые две группы являются первичными потребностями, так как без их удовлетворения человек попросту не сможет жить, то последующие три группы – вторичные.

Маслоу считал, механизм мотивации действует таким образом, что пока человек не удовлетворит первые две ступени потребностей, остальные либо полностью бездействуют, либо серьезно ослаблены.

Следующей теорией, является двухфакторная модель Ф. Герцберга.

Он считал, что мотивирующим фактором может быть не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность каких-либо потребностей. Их нарастание или убывание – два самостоятельных процесса.

Сам процесс мотивации, по его мнению, будет осуществляться из-за воздействия двух групп факторов.

Мотивационные факторы – это те факторы, которые непосредственно связаны с работой сотрудника. Это может быть успех, признание достижений окружающими и руководством, творческий рост.

Гигиенические факторы – связанны с условиями осуществления.

Это состояние внутренней среды, заработок и вознаграждение и т.д.

Герцберг считал, что «гигиенические» факторы не способны мотивировать, они лишь предотвратят возникновение чувства неудовлетворённости условиями в которых человек находится и его деятельностью.

Чтобы грамотно и эффективно стимулировать потенциал и усилия сотрудников, необходимо включить и мотивирующие факторы^{^[9]}.

Теория ожидания В. Врума, подчеркивает то, что необходим такой мотивирующий фактор, как то, чтобы достижения и труд работника был оценен и замечен руководством, это будет иметь непосредственное влияние на качество труда. Необходимо также, чтобы качественная работа персонала, была по достоинству отмечена и вознаграждена^{^[10]}.

В теории справедливости, мотивация оценивается сотрудником не с помощью какой-либо группы факторов. Она оценивается системно, с учетом оценки вознаграждений другим сотрудникам, которые трудятся в той же сфере, что и он.

Такие оценки субъективны, именно поэтому в любом предприятии должны быть четкие критерии для вознаграждения работников.

Все рассмотренные теории мотивации, позволяют сделать нам вывод о том, что единое принятого всего теоретического учения о верной мотивации не существует, каждый руководитель подбирает его по разному.

Роль мотивации в предприятии нельзя недооценивать, это может стать фатальной ошибкой для любого дела, в любой организации.

Каждая из теорий особенна, сильно отличается от другой, именно это запустило разработку различных исследований мотивации, особенно в 21 веке.

Рис. 1. Взаимосвязь основных содержательных

теорий мотивации^{^[11]}

1.3 Традиционные и нетрадиционные методы мотивации персонала

Еще в начале развития теории мотивации, сложились традиционные принципы управления мотивацией.

Даже в современном мире, фактически все организации, используют эти принципы практически в том же виде, в каком они исторически сложились годы назад.

Это доказывает то, что они до сих пор не потеряли свою актуальность.

К ним относятся:^{^[12]}

1) система оплаты труда на предприятии и ее значение;

2) советы для грамотного построения системы оплаты труда на предприятии;

3) непосредственное влияние системы оплаты труда на эффективную работу предприятия.

Следует грамотно обдумать систему заработной платы на предприятии. При этом следует ориентироваться на следующие положения:

Плата должна быть такой, чтобы стимулировать работника на качественное исполнение своих обязанностей.

Но при этом она должна быть равно той пользе, которую сотрудник приносит предприятию, должна варьироваться в зависимости от его проделанной работы и расти вместе с профессионализмом работника.

Форма оплаты, как правило, носит денежный характер, но не возбраняется и премирование в натуральной форме, например – товарами из магазина, где человек работает, бонусными картами и т.п.

Система оплаты труда есть и остается самой эффективной формой стимулирования сотрудников.

Если рассматривать оплату труда в зависимости от эталона, то существует один минус – определить его весьма трудно^{^[13]}.

Также большое значение играет мотивация работника к обучению, стремление его получать новые знания и расширять свой кругозор.

Образованность, как правило, влияет на производительность и эффективность любой работы в целом. Важно, чтобы свою работу человек делал с отдачей, с душой, тогда он будет стараться выполнить работу особо качественно, если она ему интересна и дорога.

Важно также учитывать три фактора:^{^[14]}

То, что хотелось бы самому человеку.

То, какие конкретно действия требуются от него.

То, как связать их воедино.

Причины отсутствия мотивации могут быть следующие. Если в организации есть потребность, чтобы люди заботились о процветании фирмы, в которой они работают, проявляли инициативу, надо давать им такую возможность.

Если же на подчиненных постоянно давить, у них атрофируется желание работать и быть эффективным в этой работе. Только понимание того, что именно хочет каждый отдельно взятый человек, поможет грамотно его мотивировать. Поэтому-то так важно понимать интересы отдельно взятого человека^{^[15]}.

Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия.

У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям.

Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала, могут различаться (что за работники, что за организация, специфика трудового процесса, что за регион).

Для того чтобы руководители могли расширить «ассортимент» используемых неденежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.), но это лишь небольшой перечень неденежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями. Для того чтобы руководители использовали в полном объеме приведенные в таблице средства воздействия на мотивацию подчиненных, нужно:

готовность высшего руководства компании в рамках действующей в компании практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования;
наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примера для подражания для остальных;
одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель;
наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников в частности^{^[16]}.

Таким образом, можно сделать вывод, что мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может быть совершено неважно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый человек, поможет грамотно его мотивировать.

Использование нетрадиционных методов мотивации позволяет ответить на такие вопросы как: удержание самых эффективных и продуктивных сотрудников в своей организации, как замотивировать и привлечь работников, если платить слишком много предприятие не имеет возможности, как повысить производительность, не увеличивая фонд оплаты труда.

К нетрадиционным методам мотивации мы относим:^{^[17]}

Моральные стимулы – передача информации о заслугах работника в социальной среде. Полезно выделять моральные стимулы общего действия и целевые (среди последних – эталонные и соревновательные).
Патернализм (забота о работнике). Это особый способ организации атмосферы компании(подразделения), при котором делается акцент на неформальные отношения, широкий перечень возможностей для личного общения между сотрудниками.
Организационные стимулы – стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование свободным временем, гибким графиком).
Участие в управлении :полное и своевременное информирование; участие в выработке решений; участие в принятии решений. Участие в совладении: участие в прибыли; участие в капитале. Карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.). Негативные стимулы (неудовольствие, наказания, угрозы потери работы и т.д.). Особняком от всех предыдущих стоит метод формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Обычно для этого решаются две задачи: формирование условий и подбор соискателей с желаемой мотивационной структурой. При разработке систем нетрадиционной мотивации мы используем типологическую модель В.И.Герчикова, согласно которой выделяется 5 базовых типов мотивации.

Таким образом системы оценки труда и вознаграждение являются основой работы по мотивации поведения сотрудников в любой организации. Для оценки используются различные формы и методы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, применяются традиционные методы: бальный (рейтинговый) и сравнительный (ранжирование). Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, больше подходят нетрадиционные методы: ситуативная оценка, психологические тесты, свободная характеристика, управление по целям, круговая аттестация.

Выводы по первой главе

Основой осуществления определенных поступков, действий как раз таки и является мотивационная структура.

Еще в начале развития теории мотивации, сложились традиционные принципы управления мотивацией.

Это доказывает то, что они до сих пор не потеряли свою актуальность.

ГЛАВА 2. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО ДЕТСКОЕ ВРЕМЯ «БУБЛЬ-ГУМ»

2.1. О гипермаркете детских товаров «БУБЛЬ-ГУМ»

Гипермаркет детских товаров «Бубль-Гум» открылся в городе Иркутске в 2015 году, практически сразу после открытия ТЦ «Юбилейный».

Гипермаркет располагается в цокольном этаже здания, занимая его значительную площадь.

ООО «БУБЛЬ-ГУМ» представляет собой целую сеть магазинов, которые располагаются в разных городах России.

Именно в 2015 году произошло стремительное разрастание компании, ее филиалы стали активно открываться во многих городах, преимущественно в ТЦ.

Магазины работают в формате детского гипермаркета.

Сама компания позиционирует свою сеть как современные и необычные магазины, с запоминающимся дизайном и ярким, красивым оформлением.

Магазин оформлен очень креативно, имеет множество зон для отдыха и занятия детей, выполненных в интересном для них стиле (машинки, паровозы и зоны со столиками и игрушками), что облегчает выбор товаров для их родителей.

Между стеллажами в магазине достаточно широкое расстояние, удобное для посетителей и работников магазина.

Магазин производит продажу игрушек, книг, детской мебели, детского питания, различных средств гигиены и сладостей.

На полках магазина можно увидеть товары различного производства: Россия, Белоруссия, Китай, Америка и многие другие. Все товары соответствуют сертификатам качества.

В гипермаркете «Бубль-Гум» более 20 тысяч наименований товара от детского питания и средств по уходу за новорожденными до сложных электронных игрушек, одежды и обуви.

Предприятие имеет прямые контракты с крупнейшими мировыми производителями игрушек и товаров для детей: Mattel, Hasbro, Lego, Nestle и т.д.

Гипермаркеты «Бубль-Гум» сочетают в себе доступные цены с удобной планировкой торгового зала, праздничным оформлением и уникальным декоративным торговым оборудованием.

Несомненным плюсом магазина, о котором мы уже упоминали ранее, является профессиональная технологическая планировка, разработанная ведущими зарубежными специалистами, интуитивно понятное зонирование магазина, профессиональная выкладка товара, которое облегчает поиск для потенциальных покупателей.

В сети гипермаркетов в 2014 году было продано свыше 45 миллионов игрушек.

Руководством магазина заявлено, что ими используются лучшие практики крупнейших розничных сетей мира для управления товарными запасами, логистикой и финансами.

Интегрированный процесс проектирования позволяет компании четко связать планирование расстановки торгового оборудования, мерчандайзинг и логистику между собой.

Компания использует современные логистические решения, которые гарантируют бесперебойные поставки товара в магазины при минимальных складских запасах.

Передовые технологии обработки информации позволяют в реальном времени контролировать все аспекты деятельности компании.

Концепция магазина совершенствуется и постоянно дополняется.

Заявленная заработная плата при собеседовании колеблется от 22 до 23 тысяч рублей, трудоустройство официальное, трудовые смены по выбору конкретного сотрудника: смены 2 на 2 или 3 на 3.

2.2 Система мотивации в ООО Детское время «Бубль-Гум»

В данном предприятии, применяются следующие системы мотивации:

1) Материальная мотивация.

Это самый распространённый вид мотивации, который, однако, часто ограничен возможностями предприятия.

Основным стимулом для такого способа мотивации являются материальные блага.

Данные блага в основном, имеют форму денежных средств, используя этот тип мотивации, можно не только повысить качество исполняемого труда сотрудников, но и получить большую производительность труда.

Это универсальный способ для стимулирования сотрудников, т.к. он положительно действует почти на всех работников организации.

При мотивации не относящейся к материальным аспектам, руководителю придется искать другие пути мотивирования своих подчиненных, находить подход к каждому, определить, что является важным для того или иного сотрудника.

Если же руководство использует материальные поощрения, то подстраиваться к своим подчиненным практически не нужно, ведь материальное благо имеет положительное влияние на всех сотрудников.

Объяснить это достаточно просто – ведь большинство людей идет на работу в первую очередь за тем, чтобы за свой труд получить заработную плату.

Намного меньше людей трудятся ради других целей.

Однако тех, кто хочет трудиться из-за интереса и любви к своей работе, ради хорошего коллектива и творческой работе, требующей креатива, тоже не так уж и мало, как раньше считалось.

Следует понимать, что для того, чтобы система мотивации в любом предприятии давала положительные результаты, она должна соответствовать определенным принципам.

Для объективной оценки системы мотивации на предприятии ООО Детское время «Бубль-Гум», мы соотнесем каждый принцип системы мотивации и оценим их соответствие в данной организации.

Открытость. Данный принцип основывается на том, что система мотивации, действующая в организации, должна быть понятна каждому работнику.

Также он должен ясно понимать принцип начисления денежных вознаграждений в предприятии, знать, как эта система работает.

При собеседовании в данном предприятии система начисления денежных средств объясняется каждому новому сотруднику.

Объективность. Принцип справедливости, вот на чем должна быть основана система назначений наказаний или поощрений.

Если работник показал хороший результат, выполнил поставленную перед ним задачу, то должен получить за это вознаграждение, исключение в этом случае не допускаются.

Поощрения должны быть равными за одинаково хорошо выполненную работу, нельзя поощрить кого-то больше, а кого-то меньше, и тем более, исходить из личных симпатий или антипатий в сторону определенного сотрудника.

В предприятии ООО «Бубль-Гум», существует система поощрений, однако следует заметить, что система наказаний применяется в данной организации намного чаще, и разработана более подробно и четко, чем система поощрений сотрудников, что плохо влияет на производительность труда и положительное эмоциональное состояние сотрудников.

В связи с этим, мы выделили еще одну систему мотивации, мотивацию путем наказаний, которую подробно разберем в нашей работе немного позже.

Поощрение за результат. Связь между результатом труда, которого нужно достичь и уровнем оплаты труда должна быть понятна каждому человеку, работающему в организации. За должный результат, должно быть соответствующее поощрение.

Соблюдение баланса между поощрениями и наказаниями. Согласно этому принципу, который является одним из важнейших в любом предприятии, величина денежных санкций и штрафов, ни в коем случае не должна преобладать над величиной различных доплат и премий.

К сожалению, данный принцип нарушается довольно часто, и данная организация не стала исключением. Данный принцип гласит, что применения наказаний должны быть только на серьезные проступки.

Реальность достижения. Также один из самых важных принципов, заключающийся в том, что для того, чтобы система мотивации была эффективна, поставленный для получения премии или иного вознаграждения результат должен быть реальным для достижения.

Если заявленный результат, которого требует руководство, будет нереально достичь, то соответственно, сотрудник и не будет стремиться выполнить его, ведь это невозможно, какие бы силы и старания он не приложил.

В данном предприятии есть план, который сотрудники, работая вместе должны выполнить. За его выполнение сотрудникам выплачиваются дополнительные денежные средства, так что продавцы-консультанты стараются его выполнить.

Персональный подход. Опыт сотрудников, их профессиональные качества, должны учитываться пре постановки задач и целей, которые будут даны им начальством.

Руководитель должен четко осознавать, что человек с многолетним опытом работы и недавно окончивший учебное заведение студент не могут одинаково выполнять поставленные задачи.

В идеале, начинающим сотрудникам должны назначать куратора, того, кто мог бы объяснить принципы работы в данном предприятии, к кому начинающий работник мог бы обратиться по интересующим его профессиональным вопросам, что позволило бы и новичку лучше влиться в рабочую атмосферу и сэкономило бы время непосредственно руководству, а также поможет лучше влиться в коллектив новичку.

Таким образом, нами было выявлено еще одно несоответствие принципу мотивации.

Персональный подход (по крайней мере, в данном филиале), в организации практически отсутствует, как правило, требования ко всем работникам, в независимости от их профессионального опыта – одинаковые.

Единство целей. Если система мотивации работает правильно, то она должна побуждать сотрудников предприятия работать не только для себя, для достижения каких-либо личных целей, а работать для производительности всего коллектива, всей рабочей профессиональной команды.

При построении материальной мотивации руководитель должен помнить, что она также включает в себя разнообразные методы и виды.

Виды материальной мотивации в ООО Детское время «Бубль-Гум»:

Мотивация путем поощрений:

В случае если работник справляется со своими обязанностями хорошо, выполняет свою работу исправно, то ему полагаются различные денежные поощрения.

Величина этих поощрений может значительно варьироваться, и зависит, в первую очередь, от поставленной перед сотрудников задачи и конечным результатом, которого он добился.

В ООО Детское время «Бубль-Гум» к этим выплатам относятся:

1. Заработная плата.

Полагается всем сотрудникам без исключения.

2. Премия.

Может назначаться руководством в зависимости от достижений сотрудника или коллектива.

Также компанией назначаются бонусы в виде доплат и надбавок, за выполненный рабочий план.

Система мотивирования с помощью поощрений всегда наиболее эффективно воздействует на сотрудников любого предприятия.

2) Мотивация путем наказаний.

Такая мотивация является видом материальной мотивации, однако, изучив ведущую мотивацию данного предприятия, мы выделили его в отдельный вид мотивации, т.к. именно его руководство данного филиала часто используют в отношении своих сотрудников.

Такая мотивация является противоположной системе поощрений за работу сотрудников.

За плохую работу, за нарушение регламента и трудовой дисциплины следуют наказания, как правило, денежные.

Сотрудника могут лишить части денежного вознаграждения, в данной компании – довольно значительной части заработной платы. Это происходит путем введения в политику компании обширной системы штрафов.

Это является одной из самых значительных проблем в данной компании, т.к. не соответствует принципу – система наказаний не должна превышать систему поощрений.

Система штрафов провоцирует большую текучку кадров. Значительное влияние на заработную плату и нехватка системы поощрений не удерживает сотрудников на рабочем месте.

В компании также практикуется депремирование, т.е. сотрудникам премию выплачивают или не выплачивают в зависимости от разнообразных факторов.

Это могут быть выработки, дисциплинарные взыскания и т.п.

Несмотря на то, что система наказаний должна быть в каждом предприятии, злоупотреблять ей нельзя ни в коем случае.

К сожалению, система наказаний в данной организации развита намного подробнее и применяется намного чаще, чем система поощрений, что значительно снижает мотивацию сотрудников и провоцируют большую текучку кадров.

Выводы по второй главе

ООО «БУБЛЬ-ГУМ» представляет собой целую сеть магазинов, которые располагаются в разных городах России.

Магазины работают в формате детского гипермаркета.

В данном предприятии, применяются следующие системы мотивации:

1) Материальная мотивация.

2) Мотивация путем наказаний.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ООО ДЕТСКОЕ ВРЕМЯ «БУБЛЬ-ГУМ»

В ходе нашего исследования, нами были выявлены следующие проблемы, для решения которых, мы постараемся дать рекомендации, по устранению этих проблем и для повышения мотивации сотрудников ООО Детское время «Бубль-Гум».

1. Отсутствие персонального подхода.

Ранее было выяснено, что опыт сотрудников, их профессиональные качества, должны учитываться при постановке задач и целей, которые руководство ставит перед своими работниками.

В данном филиале сети ООО Детское время «Бубль-Гум» персональный подход к сотрудникам практически отсутствует.

Поскольку обучения в компании нет, то в начале своего профессионального пути, сотрудники без опыта работы совершают ряд профессиональных ошибок.

К сотрудникам, совершившим ошибки, применяется система наказаний.

Это подводит ко второй проблеме в системе мотивации организации, а именно:

2. Соблюдение баланса между поощрениями и наказаниями.

Важнейший принцип материальной мотивации, для любого предприятия, независимо от штата сотрудников.

Величина денежных санкций и штрафов, ни в коем случае не должна преобладать над величиной различных доплат и премий.

Соблюдение баланса между поощрениями и наказаниями не соблюдается, система наказаний значительно превалирует над системой поощрений.

Без системы поощрений и профилирующей системе наказаний мотивированность сотрудников значительно снижается, страх перед наказанием снижает положительный эмоциональный фон и производительность труда.

В данном случае необходимо способствовать повышению мотивации сотрудников предприятия, сделать так, чтобы система мотивация организации соответствовала принципам мотивации.

Руководитель должен осознавать, что чем выше мотивация у сотрудников предприятия, тем большую прибыль получает фирма, поскольку при высокой мотивации люди работают лучше, продуктивнее, старательнее.

Предлагаем следующие методики для повышения мотивации работников:

1. Нужно увеличить количество систем мотивации в предприятии.

Многие люди не увлечены только работой, у них есть множество других интересов, который могут быть не связаны на прямую с их профессиональной деятельностью.

Они могут уметь различные хобби, увлекаться определенными видами спорта, петь, рисовать и т.д.

Если раскрыть таланты своих сотрудниках и их увлечения, можно не только наладить связь с самим коллективом, но также повысить их мотивацию, тем более, что магазин игрушек представляет собой просто неограниченное поле для фантазии.

Интересы сотрудников могут быть направлены на благо предприятия, привлечение новых клиентов, увеличение продаж.

Руководству необходимо выяснить, что движет их подчиненными, а именно то, чем интересуются работники кроме карьеры.

Ведь чем больший успех сотрудника в собственной жизни, тем продуктивнее он работает, тем больше отдает себя делу и получает от этого не только материальную выгоду.

К достижениям сотрудников необходимо проявлять интерес, делать это искренне и хвалить за достижения.

Ведь кроме материальной выгоды, моральная поддержка, одобрение начальства за заслуженный успех мотивирует сотрудника вновь и вновь делать свою работу хорошо.

2. Необходимо создать такую систему, чтобы сотрудники смогли самостоятельно заметить свой профессиональный рост.

Так они смогут определить эффективность своей работы.

Добиться этого не сложно, можно, к примеру, использовать простую систему оценок, или шкалы.

3. Нужно узнать цели своих работников.

У каждого человека есть свои стремления и желания в профессиональном плане в том числе.

Нужен индивидуальный подход к подчиненным, даже для крупной сети магазинов.

Замотивировать всех общими программами просто нереально, каждому сотруднику необходимо предоставить возможности для его профессионально роста.

Делегирование задач и полномочий может способствовать этому, например, при разработке проекта.

Либо, как вариант, можно дать сотрудникам возможность для того, чтобы самостоятельно разработать свои стратегические задачи и планы.

4. Отслеживайте уровень мотивации через специальные тесты.

Чтобы решить проблему, нужно понимать ее серьезность. Помочь этому могут специальные тесты, они находятся в открытом доступе, можно подобрать простые и валидные тесты. С помощью тестов можно не только определить уровень мотивации сотрудников, но и выяснить ведущий мотив конкретного сотрудника.

5. Расширьте принятую вами систему вознаграждений и донесите ее до сотрудников.

Важно донести до сотрудников, почему поощрили того или иного работника.

При отсутствии информации, появляются сплетни в организации, цинизм.

Нужно дать своим сотрудникам ясную схему, при которой эти поощрения можно получить, что для этого нужно делать.

Если донести информацию до сотрудников, это также повысить отношения в самом коллективе.

Расширение системы вознаграждений, поощрений в свою очередь, должно не просто уравнять систему наказаний в организации, оно должно ее превзойти, чтобы соответствовать принципу системы мотивации.

6. Банк идей.

Простой метод, для повышения мотивации у сотрудников, с преобладанием творческого мотива.

Проблема в том, что большинство людей уверены в том, что руководству нет дела до их идей, хотя это может не являться правдой.

Эти идеи, от людей, которые составляют костяк организации, могут улучшить качество работы, выявить слабые стороны управления, подчеркнуть сильные и доработать их.

Некоторые менеджеры хотят, чтобы работники делились своими мыслями, но далеко не все могут правильно их донести. Другие же, начинают отвергать любые предложения сходу, выискивать недостатки, вместо того, чтобы доработать план сотрудника поддержать его.

Такого не должно быть в прогрессивной организации ни в коем случае.

Важно, чтобы с людьми работал профессиональный менеджер, умеющий общаться.

Довольно простой и недорогой для любой организации метод решения этой проблемы – завести блокнот, куда сотрудники могли бы заносить свои идеи.

7. Если сотрудник стремится стать лучшим в своей сфере – он непременно добьется успеха.

Есть множество способов, чтобы достичь этой цели.

Психологические тренинги, конференции, дополнительное обучение – это может повысить профессионализм сотрудников, также на такие тренинги можно направлять тех, кто уже добился или добивается успехов в своей профессиональной деятельности.

Можно предложить сотрудникам выбрать курс обучения, при этом они могли бы пройти его за счет организации.

8. Чаще награждайте подчиненных.

Как ни странно, но на мотивацию персонала более положительно влияют пусть некрупные, но более частые премии за успешно выполненную работу.

Они лучше действуют на мотивацию, чем более крупные и редкие премии, выдаваемые раз в полгода или год.

Конечно, это не значит, что нужно полностью отказываться от крупных поощрений, но пусть перед ними будет череда более маленьких, но приятных работнику поощрений.

Выводы по третьей главе

В ходе нашего исследования, нами были выявлены следующие проблемы, для решения которых, мы дали рекомендации, по устранению этих проблем и для повышения мотивации сотрудников ООО Детское время «Бубль-Гум».

Нами были выявлены следующие основные проблемы:

1. Отсутствие персонального подхода.

2. Несоблюдение баланса между поощрениями и наказаниями.

Руководству необходимо расширить принятую систему вознаграждений и донести ее до сотрудников. Сделать так, чтобы система поощрений превалировала над системой наказаний, а не наоборот.

Необходимо чаще хвалить сотрудников, в том числе не только материально поощрять их успехи.

Стоит награждать своих работников пусть небольшими, но более частыми премиями, при этом не стоит забывать и о более крупных вознаграждениях.

К каждому сотруднику нужен индивидуальный, персональный подход.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основой осуществления определенных поступков, действий как раз таки и является мотивационная структура.

ООО «БУБЛЬ-ГУМ» представляет собой целую сеть магазинов, которые располагаются в разных городах России.

Магазины работают в формате детского гипермаркета.

В данном предприятии, применяются следующие системы мотивации:

1) Материальная мотивация.

2) Мотивация путем наказаний.

Нами были выявлены следующие основные проблемы:

1. Отсутствие персонального подхода.

2. Несоблюдение баланса между поощрениями и наказаниями.

Необходимо чаще хвалить сотрудников, в том числе не только материально поощрять их успехи.

К каждому сотруднику нужен индивидуальный, персональный подход.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом. – 2004. – №19. – С. 47
Герчиков В.И.Управление персоналом:работник-самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М,2008.-С.282
Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина , 2008. –С.14
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.-С.337
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/ ,2006.-№10.- С. 29-34.
Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом. – 2003. – С. 52
Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2006.-С.478-480
Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие.-М.:ЮНИТИДАНА,2009.-С.258
Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.- М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2006.-С.43
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С. 35-37.
Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003.-С.32
Магура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. – 2004.– С. 52
Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы // Управление Персоналом,2004. – С. 36
Спивак В.А.Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000.-С.101
Сурков С.А. Мотивация персонала/Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С.32.
Федорова Н.В, О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации: Учебное пособие.- 2-е изд. - М.: КноРус, 2005.-С.30

Сурков С.А. Мотивация персонала.Управление персоналом.-2007.- №7.- С.32. ↑
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/, 2006.- №10.-С. 29-34. ↑
Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина , 2008.-С.14 ↑
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С.36 ↑
Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003.-С.32 ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.-С.337 ↑
Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.- М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2006.-С.43 ↑
Федорова Н.В., О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации: Учебное пособие.- 2-е изд. - М.: КноРус,2005.-С.305 ↑
Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М,2006.-С.478 ↑
Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М,2006.-С.480 ↑
Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М 2006.-С.486 ↑
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000.-С.101 ↑
Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы //Управление персоналом ,2004. –№14.- С. 36 ↑
Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом, 2004. – С. 47 ↑
Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом.,2003. – С. 52 ↑
Магура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление персоналом, 2004. – С. 52 ↑
Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. – М.:ЮНИТИДАНА,2009.-С.258 ↑