Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Виды мотивации персонала в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. На сегодняшний день в условиях кризиса перед отечественными компаниями встает вопрос о необходимости повышения производительности труда и его качества. Эти параметры зависят от многих факторов, и не только от изменений условий труда, но и от адекватного восприятия этих условий персоналом фирмы, высокого интереса к трудовой деятельности и трудовой активности. Поняв, каким образом происходит формирование мотивационной сферы сотрудников, менеджмент компании сможет осуществлять эффективное управление персоналом, мотивируя своих сотрудников на трудовую деятельность с высокой отдачей и тем самым повышая производительность труда на предприятии и улучшая поведение в организации. Исходя из этого, тема данной курсовой работы представляется особенно актуальной.

Цель работы заключается в теоретическом обосновании и разработке практических мероприятий, направленных на совершенствование мотивации персонала в организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • раскрыть сущность и значение мотивации труда;
  • рассмотреть виды мотивации персонала в организации;
  • рассмотреть современные технологии мотивации труда персонала в организации;
  • дать характеристику исследуемой лизинговой компании ООО «ЛИКОНС»;
  • провести анализ кадровых ресурсов исследуемой организации;
  • оценить систему мотивации персонала и ее роль в поведении организации ООО «ЛИКОНС»;
  • разработать направления совершенствования мотивации персонала в ООО «ЛИКОНС».

Объектом исследования является мотивация персонала в организации. Предметом исследования является роль мотивации в поведении организации.

Теоретической и методологической базой исследования послужили концепции и гипотезы, изложенные в трудах отечественных ученых в области менеджмента и управления персоналом, изучающих социально-трудовые отношения, политику мотивации персонала и ее влияние на трудовое поведение человека: О.П. Чекмарева, В.В. Травина, Н.И. Корзенко, Т.В. Тимаковой, и др. Труды указанных авторов заслуживают внимания и представляются надежными источниками информации, поскольку являются результатом многолетней работы экспертов и преподавателей ведущих вузов в России, имеющих ученую степень и успешно издающих собственные учебные пособия, одобренные Министерством образования и науки РФ.

Эмпирической основой исследования явились данные исследуемой организации: плановая и отчетная документация отдела кадров, локальные нормативные акты, такие как Положение о премировании, и др.

Методы исследования. В ходе исследования применялся диалектический метод познания, использовались методы индукции и дедукции, методы классификации, обобщения, сравнения, метод наблюдения, опроса, методы анализа и синтеза.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические основы мотивации в организации

1.1. Сущность и значение мотивации труда

Впервые слово «мотивация» было упомянуто в статье А. Шопенгауэра «Четыре принципа достаточной причины» (1900-1910 гг.). Затем это понятие прочно вошло в психологию для объяснения причин поведения человека.

При рассмотрении мотивации как инструмента повышения производительности труда мы должны, прежде всего, учитывать психологию субъекта мотивации. При использовании комплекса мер по мотивированию сотрудников важно, чтобы желание повысить качество и производительность труда стало результатом внутреннего добровольного согласия на достижение поставленных целей, а не результатом только внешних стимулов, применяемых менеджментом.

В настоящее время мотивация как явление наиболее распространено в менеджменте и трактуется следующим образом: «мотивация – побуждение человека к деятельности под воздействием внутриличностных и внешних факторов» [19].

Под мотивацией труда ряд отечественных ученых понимают «стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности» [16].

Таким образом, мотивацию труда можно рассматривать как мотивацию работающего человека или группы лиц, направленной на повышение эффективности работы организации путем соотнесения внешних и внутренних мотивообразующих факторов, как процесс удовлетворения каждым из работников его личных потребностей в выбранной работе, осуществляемой при реализации целей, которые согласуются с целями и задачами организации.

В современном мире существует ряд теорий мотивации, которые являются результатом изучения реальной деятельности людей. Рассмотрим содержательные и процессуальные теории мотивации.

Основой содержательных теорий мотивации является идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. Все они стремятся классифицировать потребности и найти взаимосвязь с движущими ими мотивами. Широкое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей:

  • теория иерархии потребностей А. Маслоу,
  • теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда [13],
  • двухфакторная модель Ф. Герцберга,
  • теория СВР (существования – взаимосвязи – роста) К. Алдерфера.

Немалый вклад в теорию мотивации внес А. Маслоу, разработавший теорию иерархии потребностей человека (в виде пирамиды), благодаря чему стало известно о сложной структуре человеческих потребностей и их непосредственном влиянии на мотивацию.

Во второй главе своей работы «Мотивация и личность» А. Маслоу раскрывает иерархию потребностей. Согласно иерархии А. Маслоу потребности человека можно расположить в порядке их значимости для человека. Последовательное удовлетворение потребностей более низкого уровня позволяет переходить к удовлетворению потребностей более высокого уровня В ее основании стоят физиологические потребности, без которых человек не может выжить. Это потребность в пище, воде, отдыхе и другие. Выше располагается потребность в безопасности. На третьем месте – социальные потребности. Они включают чувство принадлежности к кому-либо (чему-либо). Потребности в уважении находятся на четвертом месте. К ним можно отнести потребности в самоуважении, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании и так далее. В верхушке пирамиды расположена потребность в самовыражении, как реализации своих потенциальных возможностей [9].

Пирамида потребностей А. Маслоу показана на рисунке 1.

Картинки по запросу Пирамида Маслоу

Рисунок 1 – Пирамида потребностей А. Маслоу

Другой ученый – Ф. Герцберг – разработал похожую теорию, но потребности разделил на 2 группы [2]:

  • гигиенические факторы, связанные со средой (оплата труда, обустройство рабочего места, график работы – все, что связано с физиологией человека);
  • факторы, связанные с характером и сущностью самой работы (продвижение по службе, увеличение степени ответственности, уважение, творческий и деловой рост) [2].

Д. Макклелланду [13] принадлежит теория приобретенных потребностей, в которой основой исследования стали потребности высших уровней. В отличие от А. Маслоу он не выстраивает их в виде иерархии. Он выделяет три вида потребности, характерных для человека: в успехе, во власти и в причастности.

Д. Макклелланд в ходе своих исследований пришел к выводу, что данные потребности приобретаются человеком в результате его жизнедеятельности. Человек находится в постоянном соприкосновении с миром, накапливая свой багаж знаний и опыта, что не может не оказать влияния на его поведение и мотивацию [13].

Получается, что человек удовлетворяет свои потребности поэтапно. Если не удовлетворены физиологические потребности, то человека невозможно будет заинтересовать социальными потребностями или потребностями в самореализации. Таким образом, работодатель должен также поэтапно стимулировать сотрудников в зависимости от их потребностей.

Мотивация к труду формируется только тогда, когда у работника имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Следовательно, чтобы получить данные ресурсы и блага, нужны усилия самого работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности, и приносит ему большее удовлетворение.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник [5].

Содержательные теории мотивации были основаны на изучении человеческих потребностей [7]. Все они стремятся классифицировать потребности и найти взаимосвязь с движущими ими мотивами. Их недостаток состоял в том, что они не учитывали особенности характера каждого человека и факторы внешней среды. Однако применение содержательных теорий мотивации позволяет повысить производительность труда государственных и муниципальных служащих. Бюджет позволяет проводить материальное или косвенно-материальное стимулирование, а при помощи содержательных теорий видно, что сотруднику необходимо влиться в коллектив, приобрести в нем друзей по интересам, далее завоевать уважение, получить большую долю ответственности и продвигаться по карьерной лестнице, при этом занимаясь саморазвитием в профессиональной области.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания, основываясь на их ожиданиях, восприятиях, внутренних установках. К ним относятся [12]:

  • теории ожидания К. Левина,
  • предпочтения и ожидания В. Врума,
  • теория справедливости С. Адамса,
  • комплексная модель Портера-Лоулера,
  • теория «X» и «Y» Д. МакГрегора,
  • теория постановки целей Э. Локка,
  • теория подкрепления Б.Ф. Скиннера,
  • модель выбора риска Д. Аткинсона.

Д. МакГрегором были предложены теория «X» и теория «Y», рассматривающие мотивацию человека с двух противоположных сторон [13].

Основная идея МакГрегора состояла в том, что успешность менеджера в мотивировании персонала зависела от того, какую философскую позицию примет менеджер в процессе своей деятельности. В зависимости от прошлого опыта менеджера, его взглядов на такие извечные вопросы, как власть, демократия, авторитаризм, менеджер интуитивно принимает за основу авторитарный или демократический стиль управления.

Теория «X» была основана на авторитарном стиле управления. В ней говорится, что средний человек ленив, стремиться избегать работы, его приходиться постоянно контролировать и принуждать к труду [5].

Теория «Y» основана на демократическом стиле управления. В этой теории заложены представления о том, что наемные работники в процессе труда стремятся, прежде всего, к удовлетворению своих духовных потребностей, а затем материальных. Согласно теории МакГрегора, человек ответственен, может осуществлять самоконтроль, и склонен к самообразованию. В каких-то ситуациях, например, таких, как массовое производство, нужно использовать теорию «X», в других – только теорию «Y».

Теорию Д. МакГрегора, построенную на противоположных мнениях о наемном работнике, сложно в чистом виде применить к персоналу, так как психологические характеристики сотрудников разные [19]. В любом управлении мотивацией персонала необходимо совмещать демократический и авторитарный стиль управления, чтобы руководитель мог сохранить свой авторитет и при этом дал возможность своим подчиненным решать вопросы, входящие в их компетенцию.

Другим исследователем, В. Врумом, была разработана теория ожиданий, которая работает на взаимосвязи следующих элементов: «затраты труда – результаты – вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением» [5]. При выполнении поставленных задач человек затрачивает определенные усилия, понимая при этом, что за его добросовестный и качественный труд он обязательно получит вознаграждение. Чем сильнее вера в справедливое вознаграждение, тем сильнее мотивация человека к труду. Если же человек разочарован в вознаграждении, почувствовал себя обманутым, то мотивация резко падает. То есть человек будет удовлетворен работой только в том случае, если вознаграждение будет соответствовать его ожиданиям. Именно поэтому важен индивидуальный подход при построении системы мотивации в любом учреждении.

Необходимо также упомянуть о теории партисипативного управления или теории равенства, основанной С. Адамсом [5]. Основной ее идеей является то, что эффективность работы сотрудника в организации зависит от удовлетворения его желания в области участия во внутриорганизационной жизни – это может быть как повышение уровня ответственности, возможность самостоятельно принимать решения, вносить инновационные предложения, которые рассматриваются руководством организации [18].

Роль мотивации в системе управления человеческими ресурсами значительна, однако стоит отметить, что цели мотивации для работодателя и работника различны. Для работодателя целью мотивации является достижение экономического эффекта, достижения успехов организацией. Для сотрудника же целью мотивации является получение определенных социальных и значимых для него благ [12].

Говоря о значении мотивации труда, можно сказать, что с точки зрения управления человеческими ресурсами на предприятии она ставит перед собой следующие задачи:

  • удовлетворение базовых потребностей работников;
  • создание позитивного настроя на работу;
  • формирование слаженного коллектива, снижение текучести кадров;
  • создание условий для эффективного труда;
  • раскрытие потенциала сотрудников;
  • повышение лояльности персонала;
  • снижение издержек;
  • сведение к минимуму рисков текучести кадров.

Таким образом, значение мотивации труда на предприятии велико, и от успешного мотивировании персонала зависят результаты деятельности всего предприятия.

1.2. Виды мотивации персонала в организации

Существуют различные виды мотивации, используемые в отношении персонала корпорации, а также их классификации по разным признакам:

I. Виды мотивации в зависимости от потребностей:

1. Материальная мотивация – это мотивация, связанная с материальными затратами на сотрудников. Основной целью материальной мотивации сотрудников является поощрение персонала денежными выплатами по результатам трудовой деятельности [14].

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Среди форм материального стимулирования, кроме заработной платы, можно выделить систему бонусов – разовых вознаграждений, премий или добавочных вознаграждений. Бонусам предшествует оценка, или аттестация, персонала. В рыночной экономике заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда, при условии отработки необходимого количества рабочего времени [18].

Дополнительная заработная плата включает различные виды доплат, надбавок и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника. К ней относятся [19]:

  • доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда;
  • доплаты за работу по технически обоснованным нормам;
  • надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей;
  • доплата за работу в вечернюю и ночную смены;
  • надбавки за ученые степени и звания, почетные звания, установленные государством;
  • доплаты за ненормируемый рабочий день, и т.д.

Вознаграждение за конечный результат выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов деятельности предприятия (организации), а также отдельных структурных подразделений.

2. Нематериальная мотивация (моральное стимулирование) – та мотивация, которая не требует материальных затрат со стороны компании, но при этом приносит сотруднику комфорт и удовлетворенность своей работой. Нематериальная мотивация базируется на духовных потребностях человека и больше приближена к эмоциональной сфере. Примерами нематериальной мотивации являются [19]:

  • признание значимости работника;
  • удобный и гибкий график работы;
  • возможность при необходимости уйти с работы в более раннее время;
  • обустроенное, комфортное рабочее место;
  • наличие комнаты отдыха, условий для питания;
  • возможность карьерного роста;
  • возможность вносить свои предложения в совершенствование работы компании с их обязательным рассмотрением;
  • создание атмосферы здоровой конкуренции с периодическим подведением итогов соревнования (с этим пунктом необходимо быть аккуратнее, чтобы отношения между сотрудниками оставались доброжелательными);
  • привлечение некоторых работников к выработке решения проблем, требующих нестандартного подхода [4];
  • включение сотрудника в различные программы повышения квалификации;
  • внимание к работнику со стороны руководящих сотрудников
    [6, c. 104-108].

II. Виды мотивации по используемым способам:

1. Нормативная – сотрудник мотивируется при помощи психологического воздействия: убеждения, наличия ссылок на нормативные документы организации, информирования и т.д.).

2. Принудительная – воздействие на сотрудника при помощи авторитета руководителя и угрозами неудовлетворения потребностей (например, понижения в должности, увольнения, лишения премии) в случае не выполнения должностных обязанностей.

3. Стимулирование – создание для сотрудников определенных условий при помощи стимулов, которые будут побуждать к определенным действиям [3].

III. Виды мотивации по источникам возникновения мотивов:

1. Внутренняя (интринсивная) мотивация – когда причины, обуславливающие деятельность сотрудника на работе, находятся внутри личности. К таким причинам можно отнести, например, интерес к работе. Людям необходимо чувствовать себя компетентными и гордится своими достижениями в работе, тогда у них появляется внутренняя мотивация. Она обусловлена диспозициями, ценностными ориентациями самой личности. Необходимо отметить, что внутренняя мотивация сопровождается ощущением собственного выбора модели поведения.

Существует три вида внутренней мотивации [19]:

  • знание – сотрудник, замотивированный знаниями, получает удовольствие от обучения, выполнения каких-то новых обязанностей.
  • достижение – сотрудники с внутренней мотивацией подобного рода любят участвовать в различных проектах, овладевая различными навыками.
  • стимулирование – это получение внутренней мотивации с помощью внешнего стимула, например, они получают положительные эмоции при волнении за успешное внедрение нового проекта [14].

2. Внешняя (экстринсивная) мотивация – это мотивация, при которой человеку важен не сам процесс работы, а какие либо внешние факторы, связанные с работой. Например, признание, обратная положительная связь, награды и т.д. Внешняя мотивация сотрудников в организации представляет собой административное воздействие, которое оказывается руководителем для побуждения работника качественно выполнять работу. Она обусловлена внешними для сотрудника факторами как прямое принуждение, система моральных и экономических стимулов и т.п. [12].

Внешняя мотивация бывает двух видов: положительная (карьерный рост, материальное стимулирование, престиж – то есть все то, ради человек сознательно работает качественно) и отрицательная (штрафы, критика, выговоры) [7].

IV. Виды мотивации по методам стимулирования персонала:

Положительная мотивация – способствует получению у людей положительных эмоций и ожиданий. Например, хорошие условия труда, перспективы, возможность карьерного и профессионального роста, доброжелательный коллектив, возможность самореализации, стабильность и надежность, высокий уровень заработной платы, оказание организацией помощи.

Отрицательная мотивация – это применение штрафных санкций и воздействие на психологическом уровне. В качестве примера отрицательной мотивации можно привести [19]:

  • замечания, предупреждения, выговоры;
  • штрафы, пени, возмещение убытков;
  • понижение оклада, разряда, понижение в должности, снижение уровня заработной платы;
  • снижение премии, годового вознаграждения;
  • перенос отпуска на неудобное время;
  • общественное порицание;
  • угроза увольнения.

Число отрицательных мотивов должно быть значительно меньше числа положительных мотивов [12]. Негативное стимулирование оказывает на работника определенное влияние и подстегивает его на какой-то период, но без позитивного мотивирования у него накапливается много отрицательных эмоций, а это грозит уходом по собственному желанию.

Таким образом, были рассмотрены виды мотивации персонала. Их существует огромное количество, и они могут воздействовать на любые потребности человека. Однако эффективность мотивации персонала достигается только при совмещении нескольких возможных видов мотивации.

1.3. Современные технологии управления мотивацией персонала в организации

Мотивирование работников отличаются в разных странах и регионах мира в зависимости от их культур, взглядов, вероисповеданий, идей и т.д. Для каждого отдельного работника нужно подбирать и применять конкретную технологию или инструмент мотивации, исходя из особенностей его характера, условий жизни, социального статуса, ценности работы и карьеры [6]. Процесс реализации мотивационной функции в системе управления персоналом организации предусматривает сочетание двух аспектов: принудительного, чтобы побудить сотрудника к действию, а также социально-психологического, обеспечивающего снижение уровней напряженности и конфликтности в процессе осуществления трудовой деятельности.

В современном мире известны следующие технологии управления мотивацией персонала крупных корпораций [17]:

1. Мотивация через организацию работ или делегирование полномочий – основана на предоставлении сотрудникам самостоятельности. Требует от персонала наличия широкого профессионального кругозора, владения большим количеством навыков, которые помогут достичь ему поставленных целей. При этом сотрудник должен представлять важность выполняемой работы, груз своей ответственности и иметь своевременную обратную связь о соответствии работы принятым требованиям.

2. Материальное стимулирование – заключается в возможности регулировать заработную плату работника согласно результатам его труда. Заработная плата должна быть конкурентоспособной, иметь весомую стимулирующую часть (переменная часть заработной) [19]. Данная технология должна подразумевать прозрачность и привязывать определенные достижения сотрудника к определенному проценту прибавки к зарплате.

3. Технология морального стимулирования – подразумевает любое неденежное стимулирование сотрудника – от похвалы линейного руководителя до комфортных отношений в коллективе корпорации.

4. Технология индивидуального подхода к работнику – данная технология изучает каждого сотрудника и подбирает к нему индивидуальную систему мотивации, которая соответствует его потребностям и желаниям [6]. Однако такой подход в корпорациях затруднен тем, что число сотрудников в ней крайне велико.

5. Технология влияния через информирование работников – работнику своевременно и в полном объеме дается значимая для них информация.

6. Технология оказания внимания через корпоративную культуру – одна из самых влиятельных технологий на мотивацию персонала корпорации [17]. Она направлена на создание общих целей, приоритетов, манеры поведения и направлений не только в деятельности корпорации в целом, но и каждого сотрудника. Создаются традиции корпорации и правила, корпоративные ценности, которые определяют рабочее поведение и взаимодействие сотрудников в коллективе.

7. Технология использования мероприятий дисциплинарного влияния – реализуется через: своевременность дисциплинарного влияния, адекватность наказания, разъяснение причин дисциплинарного воздействия, имеет неличный характер наказаний [19].

8. Коучинг – современная технология, позволяющая осуществить партнерство в области развития и коррекции профессиональных и поведенческих компетенций сотрудников корпорации с целью формирования трудовой мотивации. Коучинг – это тренировка человека для достижения значимых для него целей, мобилизации внутреннего потенциала и освоения стратегий получения результата. Коучинг набирает все большую популярность в корпорациях развитых стран [20, c. 132].

9. Мотивация персонала через применение технологий цели – необходимо выстроить мотивационную систему, максимально соответствующую реализации всего комплекса корпоративных целей. Многие исследования показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех сотрудников, у которых в силу тех или иных причин цели остаются неартикулированными. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата.

10. Технология мотивации через командообразование – результаты работы корпорации напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных достижений. Поэтому главам компаний необходимо проводить работу по осуществлению программ, направленных на формирование команд, ориентированных на доверие, открытый обмен информацией внутри команды и повышение их мотивации [18, c. 99].

Таким образом, были рассмотрены основные современные технологии мотивации персонала корпорации, которые бывают направлены на удовлетворение как материальных, так и моральных потребностей сотрудников. В российских корпорациях по-прежнему превалирует материальная технология управления мотивацией, хотя многие крупные компании уже пришли к выводу о том, что материальные потребности сотрудника – не единственные потребности, которые необходимо удовлетворять. В Европе и США к пониманию многогранности потребностей персонала корпорации пришли гораздо раньше, поэтому в настоящее время там уже существуют сформированные более грамотные корпоративные системы мотивации.

2. Анализ мотивации персонала в ООО «ЛИКОНС»

2.1. Общая характеристика организации

Данное исследование проводится на предприятии ООО «ЛИКОНС». Лизинговая компания «ЛИКОНС» основана в 2001 году. Она оказывает клиентам комплексные услуги по лизингу легковых и грузовых автотранспортных средств, железнодорожного транспорта, специальной техники, промышленного оборудования различного назначения, комплексов инженерного оборудования для ЖКХ, объектов недвижимости.

Организационно-правовая форма предприятия «ЛИКОНС» – общество с ограниченной ответственностью, оно учреждено в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» на основании решения учредителей.

Как общество с ограниченной ответственностью, предприятие «ЛИКОНС» обладает обособленным имуществом на праве собственности, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке. Общество самостоятельно осуществляет свою хозяйственную деятельность на основании договоров или других форм обязательств и свободно в выборе их предмета. Участники ООО «ЛИКОНС» несут риск убытков только в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Единственным учредительным документом ООО «ЛИКОНС» является его устав, в котором указан размер уставного капитала, фирменное наименование общества и место его нахождения, порядок перехода долей и другие обязательные условия.

Высшим органом управления ООО «ЛИКОНС» является общее собрание участников. Только оно может принимать решения по ряду вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания участников ООО. Текущее руководство ООО «ЛИКОНС» осуществляет единоличный исполнительный орган – Генеральный директор.

Основной целью общества является предпринимательская деятельность с целью извлечения прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданскую ответственность, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Реквизиты ООО «ЛИКОНС» приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Реквизиты ООО «ЛИКОНС»

N:\UNIVERSITY\2017-2019\HomeWork\Курсовая, доклад, диплом - МОТИВАЦИЯ\Курсовая - Роль мотивации в поведении организации ООО ДСК (Университет)\Курсовая - Роль мотивации в поведении организации (банк)\Снимок экрана (1722).png

Миссия лизинговой компании «ЛИКОНС»: Всемерная поддержка и обслуживание инвестиций в экономику России, предоставления каждому клиенту и партнеру полного комплекса самых современных и качественных лизинговых продуктов и услуг.

Цель развития компании: Предоставление возможности клиентам для модернизации основных фондов, содействие динамичному развитию сотрудничающих с компанией предприятий и организаций.

На сегодняшний день структура портфеля лизинговой компании «ЛИКОНС» следующая (см. рисунок 2).

N:\UNIVERSITY\2017-2019\HomeWork\Курсовая, доклад, диплом - МОТИВАЦИЯ\Курсовая - Роль мотивации в поведении организации ООО ДСК (Университет)\Курсовая - Роль мотивации в поведении организации (банк)\Снимок экрана (1721).png

Рисунок 2 – Структура портфеля ООО «ЛИКОНС»

Таким образом, грамотно сформированный портфель, заслуженная деловая репутация, развитая сеть устойчивых связей с источниками финансовых ресурсов и поставщиками позволяют ООО «ЛИКОНС» сохранять и постоянно увеличивать объем оказываемых клиентам услуг.

2.2. Анализ кадровых ресурсов организации

Общая численность работников лизинговой компании «ЛИКОНС» составляет 162 человека, включая в себя основной, вспомогательный и управленческий персонал, специалистов и служащих. Структура персонала и удельный вес каждой категории сотрудников отражен на рисунке 3.

Рисунок 3 – Структура персонала ООО «ЛИКОНС»
по категориям работников

Можно заключить, что обеспеченность предприятия работниками различных категорий находится на высоком уровне.

Структура персонала ООО «ЛИКОНС» по уровню образования отражена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Структура персонала ООО «ЛИКОНС» по уровню образования

Структура персонала ООО «ЛИКОНС» по стажу работы показана на рисунке 5.

Рисунок 4 – Структура персонала по величине трудового стажа

Таким образом, можно заключить, что профессионально-квалификационная структура лизинговой компании ООО «ЛИКОНС» отличается наличием опытных работников различных категорий, преимущественно с высшим образованием. Опыт эффективной работы сформировал в коллективе ООО «ЛИКОНС» развитые межличностные коммуникации и грамотный обмен опытом.

Кадровая безопасность лизинговой компании достигается путем найма высококвалифицированного и надежного персонала. Выделяются три составляющих надежности: психофизическая надежность, профессиональная надежность и личностная надежность.

В ООО «ЛИКОНС» разработаны направления кадровой стратегии. Среди них можно выделить:

  • Политика регулирования численности персонала (тщательный отбор кандидатов на трудоустройство с собеседованиями и испытательным сроком);
  • Политика развития персонала (программы повышения квалификации, перспективы карьерного роста);
  • Политика мотивации персонала (использование премий как инструмента мотивации, социальная поддержка, методы моральной мотивации);
  • Политика психофизической поддержки персонала (поощрение развития межличностных отношений сотрудников, прикрепление наставников и помощников, проведение массовых мероприятий, нацеленных на повышение командного духа и общей благоприятной атмосферы в коллективе).

При приеме на работу кандидатов тщательно проверяют и обязывают подписывать соглашения о соблюдении правил внутреннего распорядка, соблюдении правил пожарной безопасности, безопасности труда и окружающей среды и т.д. После приема работник обязан соблюдать все требования и правила организации для обеспечения непрерывной, эффективной и безопасной работы. В противном случае к работнику применяются различной степени санкции вплоть до увольнения.

Существует специальный ресурс, на котором сотрудники могут проходить различные программы обучения для углубления знаний и развития профессиональных навыков. На предприятии действует политика поддержки молодых специалистов, так как они представляют перспективы развития, внедрения инноваций и повышения эффективности работы.

Руководство ООО «ЛИКОНС» уделяет много внимания персоналу. Отлично развита система обучения, контроля и поддержки сотрудников. Человеческий капитал − один из наиболее ценных активов ООО «ЛИКОНС».

2.3. Оценка системы мотивации персонала и ее роли в поведении организации

Значение мотивации и стимулирования труда на предприятии ООО «ЛИКОНС» велико, и от успешного стимулирования персонала зависят результаты деятельности всей компании. Рассмотрим политику мотивации сотрудников ООО «ЛИКОНС».

Так, систему премиальных выплат сотрудников ООО «ЛИКОНС» составляют следующие элементы:

  • регулярные, периодические премии, размеры которых находятся в зависимости от категории сотрудников компании;
  • единовременные поощрительные (дополнительные) премиальные выплаты.

Для того чтобы определить размер регулярных премиальных выплат, в лизинговой компании используют несколько видов расчетных схем:

  • плановая, при которой величину премии рассчитывают в зависимости от исполнения утвержденного плана или достижения плановой (целевой) величины показателей;
  • сдельная, при которой величину премии рассчитывают как совокупную величину вознаграждений в установленном заранее размере за исполнение каждой из единицы работ, по которой производят премирование, при соблюдении определенных условий;
  • комиссионная, при которой размер премии рассчитывают в виде процента от выручки или дохода другого вида, принесенной работником компании, при соблюдении определенных условий.

Периодичность и целевые размеры премий зависят от категории работников и устанавливаются соответствующими Положениями об оплате труда работников.

На выплату премий влияет оценка личной эффективности. При определении итогового значения личной эффективности руководитель оценивает подчиненного работника в оцениваемом периоде на основании критериев оценки личной эффективности, приведенных в таблице 2.

Таблица 2 – Критерии Оценки личной эффективности

Критерии оценки

Описание

1

Достижение результатов

Работник показывает результативность в рамках поставленных планов и задач.

2

Качество и сроки выполнения поручений руководителя

Работник выполняет все поставленные перед ним задачи и поручения в установленные сроки с надлежащим качеством.

3

Трудолюбие

Работник берет на себя увеличенный объем работ.

4

Вклад в результаты деятельности компании

Работник вносит существенный вклад в результаты деятельности организации в отчетном периоде.

5

Соблюдение ценностей компании

Работник знает, понимает и действует в рамках ценностей компании.

В особых случаях возможна выплата регулярной премии работника по итогам работы за оцениваемый период в меньшем размере. При этом выплата может составлять от 5% до 100% от целевого размера премии. К таким случаям относятся:

  • совершение прогула;
  • появление на работе в нетрезвом состоянии, в состоянии наркотического опьянения, под воздействием токсических веществ;
  • дорожно-транспортное происшествие во время эксплуатации корпоративного транспорта, произошедшее по вине работника, повлекшее за собой материальный ущерб для компании или несчастный случай;
  • несоблюдение требований по охране труда и технике безопасности, повлекшее за собой тяжкие последствия или создавшее реальную угрозу жизни и здоровью работников;
  • наложение дисциплинарного взыскания.

Работники ООО «ЛИКОНС» могут быть дополнительно премированы посредством выплаты единовременной дополнительной (поощрительной) премии за достижение высоких производственных результатов и успешную реализацию проектов. Условиями единовременного дополнительного премирования работников являются:

  • успешное завершение долгосрочного кросс-функционального проекта, имеющего стратегическое значение для компании;
  • выполнение работ и особо важных производственных заданий, направленных на повышение операционной эффективности компании (рост маржинальности) путем:
  • получения дополнительного дохода сверх запланированных значений;
  • сокращения расходов и затрат сверх запланированных значений за исключением сокращения затрат по фонду оплаты труда, которое может привести к снижению текущего уровня оплаты труда работников компании.

Таким образом, политика мотивации персонала в ООО «ЛИКОНС» выстроена достаточно грамотно и приносит положительные результаты.

Для полноты исследования системы мотивации персонала в ООО «ЛИКОНС» был проведен опрос сотрудников на предмет удовлетворенности существующей системой мотивации. Для этого было случайно отобрано 50 человек разного возраста и из разных отделов, которым был предложен список факторов, влияющий на эффективность системы мотивации. Опрашиваемым было предложено расставить оценки от 1 до 15 баллов по степени возрастания недовольства каждым мотивационным фактором для них лично. Был предложен следующий список факторов, показанный в таблице 2 вместе с полученными баллами.

Таблица 2 – Результат опроса сотрудников ООО «ЛИКОНС»

Факторы

Количество баллов

Межличностные отношения

654

Карьерный рост

539

Возможность внести рационализаторские предложения

454

Увлекательность работы

437

График работы

308

Возможность принимать участие в управлении

385

Обустройство рабочего места

365

Профессиональный рост

345

Возможность принимать самостоятельные решения

289

Надежность организации

279

Корпоративные мероприятия

211

Условия труда (оборудование рабочего места)

152

Отношения с начальством

90

Итак, наибольшее количество баллов (больше половины от возможного) набрали следующие факторы, которыми персонала организации недоволен:

  • межличностные отношения;
  • профессиональный рост;
  • возможность внести рационализаторские предложения;
  • увлекательность работы.

Наиболее удовлетворительными факторами были признаны:

  • отношения с начальством;
  • условия труда;
  • корпоративные мероприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что политика мотивации персонала в ООО «ЛИКОНС» выстроена достаточно грамотно и приносит положительные результаты, но ее можно усовершенствовать в части тех факторов, которыми недовольны большинство сотрудников.

3. Направления совершенствования мотивации персонала в ООО «ЛИКОНС»

Для совершенствования мотивации персонала в ООО «ЛИКОНС» с учетом нематериальных аспектов мотивации предлагается разработать мотивационные карты сотрудников на основе их желаний для управления мотивацией. Приведем основные мероприятия по разработке мотивационных карт с назначением ответственных (см. таблицу 3).

Таблица 3 – Программа мероприятий по разработке мотивационных карт

Ответственный

Задачи

Генеральный директор

  • составление плана работы над проектом, контроль сроков;
  • назначение ответственных лиц.

Менеджер по персоналу

  • разработка опросного листа для выявления желаний сотрудников, их удовлетворенности мотивационными факторами;
  • проведение анкетирования;
  • обработка результатов для создания мотивационных карт;
  • выявление факторов, удовлетворяющих и неудовлетворяющих желания сотрудников;
  • создание мотивационной карты на основе полученных результатов опроса.

Начальники структурных подразделений

  • ознакомление с результатами анкетирования, при необходимости корректировка раздела с личными чертами сотрудника, его мотивацией согласно наблюдениям.

Так как мотивация труда разная у каждого сотрудника, то в мотивационной карте необходимо учитывать мнения различных сотрудников и их особенности. Учитывая большой штат компании ООО «ЛИКОНС», можно сделать это с помощью выборочного опроса. Выбранный сотрудник должен проставить оценку важности по каждому пункту мотивационной карты (от 1 до 15 баллов). Чем больше важен для сотрудника данный фактор, тем больше оценка. В пункте 2.3 данной курсовой работы такое анкетирования уже проводилось, поэтому корпоративную мотивационную карту можно сделать по нему (см. таблицу 4).

Таблица 4 – Корпоративная мотивационная карта для ООО «ЛИКОНС»

Факторы

Рекомендации

Увлекательность работы

Необходимо давать новые обязанности, проводить перемещения из отдела в отдел.

Профессиональный рост

Необходимо составлять индивидуальный план развития сотрудника, включая в него посещение курсов повышения квалификации, ротацию внутри компании, ознакомление с новыми обязанности.

Межличностные отношения

Проводить совместные мероприятия, как корпоративные вечеринки, так и спортивные соревнования. Предоставление сотрудникам возможности питаться в одном помещении для общения на нерабочие темы.

Возможность принимать самостоятельные решения

Предоставлять сотруднику работу, требующую самостоятельности, меньше контролировать процесс работы, большее внимание обратить на ее результат.

Отношения с начальством

Личность руководителя будет оказывать большое влияние на мотивированность сотрудника при наличии взаимопонимания.

Условия труда (оборудование рабочего места)

Современное оборудование, правильное, соответствующее санитарным нормам освещение, удобные стулья и столы.

График работы

Выяснить, какое время работы удобно для сотрудников, сделать график работы по возможности более гибким.

Возможность принимать участие в управлении

Подключение сотрудников к разработке мотивационных карт, условий премирования, места проведений корпоративов и т.д. путем голосования.

Надежность организации

Повышение бренда компании за счет создания привлекательности компании как работодателя.

Обустройство рабочего места

Отслеживание технических новинок на рынке, контроль соблюдения санитарных норм по освещению, температуре воздуха и т.д.

Корпоративные мероприятия

Проведение корпоративных мероприятий минимум 3 раза в год (Новый год, День рождения организации, общий праздник на 23 февраля и 8 марта).

Возможность внести рационализаторские предложения

Поставить ящик для писем с рационализаторскими предложениями; проводить их рассмотрение с начальниками отделами 1 раз в месяц. За внедренные предложения сотрудник должен получить единовременную выплату в размере 5% от предполагаемой выгоды внедрения новшества на 1 год.

Таким образом, корпоративная мотивационная карта позволяет создать систему управления мотивацией, удовлетворяющую разнообразным запросам сотрудников лизинговой компании ООО «ЛИКОНС», учитывая массу нематериальных аспектов.

Также предусмотрено усиление заботы о социальных аспектах жизни персонала:

  • на свой День рождения сотрудник получает сертификат на 3 000 рублей;
  • в случае смерти близкого родственника выделяется 10 000 на погребение;
  • на свадьбу сотрудника предусмотрен подарок – сертификат на 10 000 рублей, который он может потратить на проживание в отеле или поход в спа-салон;
  • при рождении ребёнка подарок – покупка детских принадлежностей и средств по уходу за детьми на сумму 10 000 рублей.

Для привлечения новых сотрудников рекомендуется выдавать премию 2 000 рублей работнику, который привел своего друга на работу в компанию.

Описанные мероприятия помогут организации совершенствовать управление персоналом на предприятии, повысить его мотивацию и улучшить микроклимат в трудовом коллективе.

Экономический и социальный эффект предложенных мероприятий выразится в том, что предложенные мероприятия будут воздействовать на мотивационную сферу сотрудников лизинговой компании, повышая эффективность управления персоналом, а улучшенная система мотивации будет побуждать сотрудников ООО «ЛИКОНС» к трудовой деятельности с более высокой отдачей, тем самым увеличивая производительность труда.

Также произойдет улучшение морально-психологического климата в коллективе, будет меньше причин для возникновения конфликтных ситуаций и нервозности при выполнении своих обязанностей. Будут сформированы условия для развития личности и реализации ее творческого потенциала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

Мотивацию труда можно определить как мотивацию работающего человека или группы лиц, направленную на повышение эффективности работы организации путем соотнесения внешних и внутренних мотивообразующих факторов, как процесс удовлетворения каждым из работников его личных потребностей в выбранной работе, осуществляемой при реализации целей, которые согласуются с целями и задачами организации.

Были рассмотрены виды мотивации персонала организации и современные технологии управления мотивацией, которые направлены на удовлетворение как материальных, так и моральных потребностей персонала. Однако наилучшего эффекта можно добиться только в случае ориентирования системы мотивации на индивидуальные и групповые потребности персонала, а также при совмещении нескольких технологий управления мотивацией.

В работе была дана характеристика объекта исследования – лизинговой компании ООО «ЛИКОНС». Численность персонала в ней достигает 162 человека. Больше всего на предприятии сотрудников с высшим образованием и трудовым стажем от 3 до 10 лет. Кадровая безопасность лизинговой компании достигается путем найма высококвалифицированного и надежного персонала.

Систему премиальных выплат сотрудников ООО «ЛИКОНС» составляют следующие элементы: регулярные, периодические премии, размеры которых находятся в зависимости от категории сотрудников компании; единовременные поощрительные (дополнительные) премиальные выплаты. На выплату премий влияет оценка личной эффективности.

Политика мотивации персонала в ООО «ЛИКОНС» выстроена достаточно грамотно и приносит положительные результаты, но ее можно усовершенствовать в части тех факторов, которыми недовольны большинство сотрудников.

Для совершенствования системы мотивации была разработана корпоративная мотивационная карты, учитывающей разнообразные запросы сотрудников организации. Также предусмотрено усиление заботы о социальных аспектах жизни персонала.

Предложенные мероприятия будут воздействовать на мотивационную сферу сотрудников организации, повышая эффективность управления персоналом на предприятии, а улучшенная система мотивации будет побуждать сотрудников к трудовой деятельности с более высокой отдачей, тем самым увеличивая эффективность труда в лизинговой компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Аубекирова, А.И. Стимулирование и мотивация персонала организации / А.И. Аубекирова // Достижения науки и образования. – 2018. – №8(30).
  2. Бацокин, А.О. Актуальность двухфакторной теории мотивации Фридриха Герцберга / А.О. Бацокин // Всероссийский журнал научных публикаций. – 2015. – №5(20). – С. 49.
  3. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. – М.: Дело, 2015. – 216 с.
  4. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / А.П. Егоршин. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 695 с.
  5. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанов [и др.]; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 524 с.
  6. Кокоулина Д.М., Леонов Д.О. Мотивация сотрудников / Д.М. Кокоулина, Д.О. Леонов // Международный журнал прикладных наук и технологий «Integral». – 2018. – №3.
  7. Корзенко, Н.И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / Н.И. Корзенко, Т.В. Тимакова // Вестник Челябинского государственного университета. – 2015. – №1(356). – С. 124.
  8. Кузнецов В.В., Синюков В.А. Анализ мотивации персонала / В.В. Кузнецов, В.А. Синюков // Международный журнал прикладных наук и технологий «Integral». – 2019. – №3.
  9. Куликов, Ю.А. Модели управления персоналом организации / Ю.А. Куликов // Проблемы Науки. – 2015. – №7(37).
  10. Кучеров, Д.Г. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Д.Г. Кучеров // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. – 2015. – №2.
  11. Лехнович, С.В. Мотивация сотрудников на предприятии / С.В. Лехнович, А.В. Шабурова // Интерэкспо Гео-Сибирь. – 2019. – №2.
  12. Лукьяненко А.С. Коммуникации в мотивации персонала корпорации / А.С. Лукьяненко // Economics. – 2018. – №1(33).
  13. Макклелланд, К. Мотивация человека / К. Макклелланд. – СПб.: Питер, 2017. – 672 с.
  14. Никитина, И.В. Принципы повышения мотивации сотрудников / И.В. Никитина, // Вопросы науки и образования. – 2019. – №3(47).
  15. Николаева, И.И. Оценка системы мотивации труда / И.И. Николаева // Human Progress. – 2018. – №12.
  16. Снесарева, И.П. Мотивация в развитии современного персонала / И.П. Снесарева // Инновационная наука. – 2019. – №2.
  17. Усманов, Р.Н. Технологии управления мотивацией / Р.Н. Усманов // Студенческий форум: электрон. научн. журн. – 2017. – № 4(4).
  18. Федоров, М.В. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М.В. Федоров // УЭкС. – 2016. – №11(59).
  19. Шакирова Д.М., Дмитриева С.А. Инновационные подходы к мотивации персонала / Д.М. Шакирова, С.А. Дмитриева // Скиф. – 2019. – №5-1(33).
  20. Щербина, Т.А. Факторы мотивации в управлении организацией / Т.А. Щербина, М.В. Салменкова // Инновационная наука. – 2018. – №12.